Estagio II Sergio Costa FMP 20

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FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOÇA
SÉRGIO COSTA
PROCESSO DE GESTÃO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
PALHOÇA
2015
SÉRGIO COSTA
PROCESSO DE GESTÃO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas da Faculdade Municipal de Palhoça de Santa Catarina.
Professor Orientador de Conteúdo: Alexandre Lisbôa da Silva, M.Eng.
PALHOÇA
2015
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
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SÉRGIO COSTA
PROCESSO DE GESTÃO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação de Estágios da Faculdade Municipal de Palhoça, em Julho de 2015.
Aprovado em: ____ de _______ de _____.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Nome do professor - instituição 
__________________________________________
Nome do professor - instituição 
__________________________________________
Nome do professor - instituição (orientador)
LISTA DE SIGLAS
BSC		Balanced Scorecard
CCTA	Central Computer and Telecommunications Agency
COBIT	Control Objectives for Information and related Technology
EAP		EstruturaAnalítica de Projeto
ISACA	Information System Audit and Control Association
ITGI		IT Governance Institute
ITIL		Information Technology Infrastructure Library
OGC		Office of Government Commerce
PMBOK	Project Management Body of Knowledge
PMI 		Project Management Institute
RUP		Rational Unified Process
SI		Sistema de Informação
SAD		Sistemas de Apoio à Decisão
SIE		Sistemas de Informação Executiva
SIG		Sistemas de Informação Gerencial
SIT		Sistemas de Informação Transacional
SPT		Sistemas de Processamento de Transações
TAP		Termo de Abertura do Projeto
TGA		Teoria Geral da Administração
TGS		Teoria Geral de Sistemas
TI		Tecnologia da Informação
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Cadeia de evolução dos dados	15
Figura 2: SI dependem dos recursos para disseminar as informações	20
Figura 3: Princípios básicos do CobiT	27
Figura 4: Grupos de processos de gerenciamento de projetos	33
Figura 5: Grupos de processos de gerenciamento de processos	41
Figura 6: Organograma Diferencial Sistemas Ltda.	46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Processos de gerenciamento da integração do projeto	34
Tabela 2: Processos de gerenciamento do escopo do projeto	34
Tabela 3: Processos de gerenciamento do tempo do projeto.	35
Tabela 4: Processos de gerenciamento dos custos do projeto.	35
Tabela 5: Processos de gerenciamento da qualidade de projeto.	36
Tabela 6: Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto.	36
Tabela 7: Processos de gerenciamento das comunicações do projeto.	37
Tabela 8: Processos de gerenciamento dos riscos do projeto.	37
Tabela 9: Processos de gerenciamento das aquisições do projeto.	38
Tabela 10: Produtos em comercialização	50
INTRODUÇÃO
A partir da década de 90 o cenário econômico mundial ficou em evidência diante do processo e do conceito da Globalização. Esse é um processo econômico e social que estabelece uma integração entre os países e as pessoas do mundo todo. Por meio desse processo as pessoas, os governos e as empresas trocam informações, realizam transações financeiras e comerciais e espalham aspectos culturais pelos quatro cantos do planeta. Economicamente houve um impulso diante do fato que o transporte e a telecomunicação evoluíram, ficando mais fácil a comunicação e o acesso a outros países. A globalização da comunicação é mais visível diante da internet. Uma pessoa só tinha acesso à informação local, ou melhor, da sua cidade e por meios impressos. Hoje ela tem acesso a vários sites de notícias, blog´s e redes sociais onde o acesso à informação do mundo inteiro está acessível. Outro fator importante é a inovação tecnológica, como celulares, smartphones, tablet´s, notebooks, computadores de mesa (desktop), Smart TV (televisão com acesso à internet), na última década houve um avanço maior da tecnologia e os preços ficaram muito mais acessíveis à população.
A partir de tais observações, pode-se dizer que a inovação tecnológica e a globalização mudaram de forma significativa a economia global. Pois, diante da concorrência externa, privatizações, aplicações de novas tecnologias e novas práticas de gestão, as inovaçõesmontam (quem montam)um cenário altamente competitivo e as empresas devem estar cada vez mais preparadas para sobreviver nesse mercado.
Essa realidade está afetando também o setor empresarial e influenciando de forma direta o processo de evolução dos negócios. Toda empresa deve inovar e investir na infraestrutura de seu negócio, empregar esforços na mão de obra especializada, se adaptar de maneira rápida às novas tecnologias para se adequar e atender à necessidade dos seus clientes de maneira eficiente e se antecipar aos seus concorrentes. Segundo O´brien (2004), sistemas e tecnologias da informação se tornaram componentes vitais para empresas e organizações que pretendem alcançar o sucesso. Por isso constitui um campo de estudo essencial na área da administração e gerenciamento de empresas.
De acordo como guia PMBOK – Project Management Bodyof Knowledge (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), foi definido como padrão pela Gerência de Projetos do órgão PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, que formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. (PMBOK, 2008)
Diante de tanto desenvolvimento, a função do administrador está em evidência, pois é a partir do momento em que o administrador estiver focado no ambiente interno e externo que o mesmo vai conseguir realizar um planejamento eficiente. Além da função do controle, direção e organização o planejamento é muito importante, pois por meio dele que o administrador fará o diagnóstico situacional da empresa e do mercado, para definir as suas estratégias, direcionar as atividades e controlar esse ambiente que é muito dinâmico.
Com o aumento da complexidade no desenvolvimento de sistemas e a existência de maior competitividade de mercado na área de TI, tornou-se crescente a necessidade de criação de produtos mais confiáveis e de boa qualidade. A fim de atender tais demandas, diversas metodologias/processos de desenvolvimento controlado de software foram elaborados. A demanda de mercado continua crescente porém, muitas vezes, os produtos entregues não conseguem sequer atingir os objetivos primários para os quais foram projetados.
Fica evidente que a falta de documentação e controle sobre os diversos componentes envolvidos no processo de desenvolvimento de software podem gerar alguns problemas tais como: a perda de código-fonte, a indisponibilidade e/ou dificuldade na determinação de versões de software a serem mantidas, a impossibilidade de se gerenciar as bibliotecas de software necessárias ao funcionamento de um sistema e a falta de sincronismo entre atividades realizadas. Problemas adicionais como a inadequação no ambiente de produção para a implantação do produto, a ausência decontrole sobre alterações efetuadas em documentos de apoio e no próprio código-fonte e de informações sobre a composição de uma determinada versão de sistema também são frequentes (SERPRO, 2015).
A presente pesquisa pretende alcançar os alvos fixados na próxima seção para apresentar como a empresa pode aprimorar seus projetos com o auxílio de uma gestão do conhecimento interno eficaz.
TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Frente a um mundo altamente competitivo onde as organizações têm um papel obrigatório de influenciar pessoas a alcançarem um objetivo único, ter um bom processo de gestão é de suma importância. Por meio deste a empresa saberá como enfrentar os problemas e as dificuldades do dia-a-dia, orientar, controlar e realizar suas atividades, visando sempre na qualidade do desenvolvimento do software.
O grande problema enfrentado pela Diferencial Sistemas Ltda. é a gestão de processos de desenvolvimento de software, pois não há uma metodologia de trabalho específica sendo aplicada. Assim, diante deste cenário e visando atender a necessidade exposta anteriormente, a pergunta que orientou a execução deste estudo foi: Que metodologias contribuirão para o desenvolvimento de software e possibilitarão o acompanhamento do processo criação?
OBJETIVOS
Para o cumprimento do estudo proposto, e consequentemente respondendo ao questionamento que o orienta, o trabalho foi desenvolvido com os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo geral
Identificar metodologias que contribuirão para o desenvolvimento de software e possibilitarão o acompanhamento do processo criação, visando à melhoria dos procedimentos internos do departamento de desenvolvimento da Dinâmica Software na criação de software. 
1.2.2 Objetivos específicos
Para o alcance do objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
Encontrar, na revisão literária, os saberes que contribuam para fundamentação do problema de pesquisa;
Diagnosticar os problemas do processo do setor de desenvolvimento;
Apresentar melhorias que contribuam para o desenvolvimento do processo de criação de sistemas;
JUSTIFICATIVA
Atualmente, com a instabilidade dos mercados, vem crescendo a exigência de experiências para lidar com as mudanças do ambiente empresarial por meio de análise e eliminação dos pontos fracos da organização e aproveitando as oportunidades de ampliar os resultados (MAXIMIANO, 2000).
Graham e Lebaron (1994) indicam que todo trabalho importante realizado dentro de uma organização faz parte de algum processo. Gonçalves (2000) complementa, afirmando que não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo empresarial e, da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço.
Em Conti (1993) um processo geralmente é definido como alguma atividade organizada para gerar uma saída (output) pré-estabelecida por um cliente, tendo como ponto de partida uma entrada (input), necessária. Podem-se ver os processos como um fluxo de trabalho com inputs, como materiais, equipamentos e até mesmo informações e conhecimento gerando outputs, que podem ser tanto produto como serviços claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma sequência e apresentam uma interdependência (GONÇALVES, 2000).
Assim, toda empresa que desenvolve um software precisa de processos que possam ser seguidos, acompanhados, monitorados e controlados, como já preconiza algumas técnicas do gerenciamento de projetos e a própria gestão de processos. Os processos devem ser utilizados pelas nossas equipes de projetos, sendo essencial para alcançar aquilo que se espera de todo o produto de software, que é atender as necessidades dos usuários de acordo com o determinado no início de um projeto(DEVMEDIA, 2015).
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para compreender melhor o assunto apresentado, o estudo de alguns aspectos teóricos como a administração, gestão e sistemas de informação faz-se necessário.
A informação, é tratada por Kaplan (1997) como o principal fator na administração atual das empresas, traçando inclusive um confronto entre a era atual, “era da informação”, com a que revolucionou o mundo empresarial, ou seja, a “era industrial”. Kaplan defende a necessidade da utilização da informação como um ativo intangível para que as corporações consigam vantagens competitivas sustentáveis.
Para compreender a “era da informação” devemos buscar alguns conceitos, que construirão alicerces para um melhor entendimento sobre a importância das metodologias para o desenvolvimento de software e que possibilitam o acompanhamento do processo criação, como “dado”, “informação” e “conhecimento”.
DADOS
Quando pensamos ou falamos sobre “dados”, na verdade estamos nos referindo à matéria prima de uma cadeia (dado – informação – conhecimento – sabedoria). Para que as empresas consigam transformar dados em informações confiáveis e utilizá-las como fonte de conhecimento para tomar decisões com sabedoria, a evolução desta cadeia é fundamental, representada na Figura 1 (DEVMEDIA, 2015A).
Figura 1: Cadeia de evolução dos dados
Fonte: Devmedia (2015A)
Para Jamil (2006, p. 17), “considera-se como um dado a representação convencionada de uma grandeza qualquer, um sinal ou código, expresso em unidades padronizadas, podendo ser obtido por observação, medição ou processo automático”.
Segundo O’Brien (2009, p. 133), “os dados podem ser organizados logicamente em caracteres, campos, registros e bancos de dados, tal como a escrita pode ser organizada em letras, palavras, parágrafos e documentos”.
Os dados são as bases de um produto a ser obtido, que é a informação. Estes podem aparecer de diversas fontes, sendo também ampla a maneira de integrá-los, não esquecendo que eles formam a matéria-prima para a produção de novas informações.
De modo geral, dados tem uma relação com informação na contextualização direta, sendo que os mesmos serão agrupados e processados sucedendo em informação (JAMIL, 2006). Assim, os dados servirão de base para a construção da informação.
INFORMAÇÃO
O resultado alcançado por meio da conclusão de dados obtidos chama-se informação. Sendo assim, a partir do momento em que os dados são coletados, manipulados, organizados, ligados para um fim específico têm-se a geração de novas informações. Como já dito anteriormente, os dados por si só, na maioria dos casos, não constituem elementos úteis para dar suporte à tomada de decisão. Já a informação é o elemento fundamental aos processos.
Para Lustosa (2002, p.129), “a informação, quando adequadamente assimilada, produz conhecimento, modifica o estoque mental de informações no indivíduo e traz benefícios ao seu desenvolvimento e ao desenvolvimento da sociedade em que vive.” Oliveira (2010) reforça que a informação é o dado trabalhado que viabiliza ao administrador tomar decisões. As informações pode ser a decorrência dos dados devidamente tratados, comparados, classificados, e de que maneira podem se relacionar com outras informações para ajudar na tomada de decisão.
Atualmente se acredita que a maioria das empresas veem as informações como um dos principais patrimônios e sua correta utilização como indispensável para o alcance de bons resultados. Estes influenciam os processos de desenvolvimento e o alcance de seus objetivos, pois, por meio dos dados coletados, tratados, comparados e classificados, podem ser utilizados para tomada de decisões e para um melhor conhecimento do elemento em estudo.
A informação não se resume apenas em compreender e analisar o ambiente interno, pois a empresa que pretende se desenvolver no ramo em que atua deverá buscar informações sobre tudo que acontece a sua volta, seja sobre política, cultura, economia, e assim por diante, uma vez que todos esses pontos poderão influenciar os processos da empresa posteriormente gerando conhecimento para futuras decisões.
CONHECIMENTO
Tendo como base o conceito anterior, por meio dos dados obtêm-se as informações. Verificaremos deque forma a informação levam ao conhecimento e até que ponto pode contribuir para as metodologias no processo de desenvolvimento de software. Estas informações podem ser utilizadas pelos administradores para obterem conhecimento nas tomadas de decisões.
Por se tratar de uma combinação resultante de experiências resumidas, valores e informações analisadas, o conhecimento oferece uma estrutura que serve como base para avaliação e incorporação de novas experiências e informações relevantes para o desenvolvimento das atividades da organização. Ele surge e é utilizado na mente dos conhecedores e por se tratar de algo intangível originado na cabeça das pessoas “conhecimento implícito”, ou mencionado em documentos ou repositórios de dados, nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais “conhecimento explícito”. (DAVENPORT; PRUSAK,1998). 
O conhecimento é gerado por meio de um conjunto de fatos diferentes e específicos relacionados a acontecimentos, os dados, que por sua vez são trabalhados e definidos como diferenciais que a construção de informações irá gerar conhecimento assim que forem utilizadas de maneira a trazer alguma coisa útil no andamento das ações organizacionais. Portanto, conhecer é um processo de compreender as informações recebidas, confrontando-as com outras informações para criar mais conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2002).
Este processo de geração de conhecimento é importante para o desenvolvimento de estratégia das organizações e especialmente para as empresas que atuam no ramo da Tecnologia da Informação (TI). Estas contribuirão na metodologia para o desenvolvimento de software e possibilitarão o acompanhamento do processo criação, uma vez que permitem respostas rápidas e eficazes aos gestores às mudanças e situações de instabilidade que a organização possa sofrer (por estar no meio desta situação mercadológica), gerando conhecimento e informações confiáveis na hora da tomada de decisão.
Segundo Cruz (2008) há dois tipos de conhecimento: 
Tácito ou Implícito – é aquele que nós possuímos “dentro” de nós mesmos, fruto do aprendizado e da experiência que desenvolvemos ao longo da nossa vida;
Explícito – aquele que externamos formalmente ou não. 
Esses dois tipos de conhecimento devem interagir constantemente em todas as áreas da organização e não apenas no setor de criação e desenvolvimento, podendo ter um dos seguintes usos (CRUZ, 2008):
Estratégico – é aquele que serve para desenvolver planos a longo prazo, geralmente de três a cinco anos;
Operacional – é o que nos leva a desenvolver planos de ação para alcançarmos metas, ou seja, planos a curto prazo (no máximo um ano);
Emocional – é o que mantém as estruturas informais, funcionando em qualquer organização.
Atualmente o conhecimento está sendo levado para as empresas, por meio das tecnologias e sistemas de informação, tornando um grande diferencial competitivo (REZENDE e ABREU, 2006).
SISTEMA
Ao se tratar de sistemas, as pessoas imaginam que os sistemas de computação que automatizam os trabalhos diários, mas este conceito é muito mais amplo. “Sistema pode ser definido como um grupo de elementos inter-relacionados que trabalham rumo a uma meta comum, recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação” (O’BRIEN, 2009, pg. 7).
Oliveira (2009, p. 6), também alega que “sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam função específica”.
Sendo assim, podemos concluir que a importância de um sistema de informação está pautada na relação entre os processos e procedimentos, em prol de um objetivo comum. Na criação e desenvolvimento de sistemas estas relações deverão estar bem definidas e estruturadas, a fim de garantir o sucesso do projeto.
Deste modo, Chiavenato (2004, p. 417) define “sistema como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e fornecendo saídas processadas”.
As relações entre os elementos e os objetivos definidos na entrada e saída constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema. “Os elementos constituem as partes ou órgãos que compõem o sistema e estão dinamicamente relacionados entre si, mantendo uma constante interação,” afirma Chiavenato (2004, p. 417).
Com isso, entende-se como peça fundamental para uma boa saída de informação de um sistema, uma entrada estruturada. Esta deverá ser definida principalmente por metodologias que garantam a confecção e criação de um software no início do seu desenvolvimento.
Convém lembrar que existe uma infinidade de sistemas em funcionamento nas empresas atualmente, contudo somente alguns podem ser utilizados na tomada de decisão. Atualmente os sistemas ligados a este nicho de mercado são os sistemas de informação.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Alguns autores como Batista (2004), Oliveira (2010) e Stair (1998), compartilham que os sistemas de informação, além de dar apoio à tomada de decisão, também têm a capacidade de auxiliar os gerentes e todos os funcionários de uma empresa a analisar, entender e poder resolver problemas e até mesmo ainda criar novas situações em que darão a empresa novos resultados.
Para Rezende e Abreu (2006, p. 64), um Sistema de Informação (SI), “pode ser definido como processos de transformação de dados em informação que são utilizadas na estrutura decisória da empresa e que proporciona a sustentação administrativa, visando à otimização dos resultados esperados”.
Dessa maneira, o uso de metodologias e processos de criação, no desenvolvimento de software é de extrema importância, para que favoreça a produção de sistemas de alta qualidade atingindo as necessidades dos usuários finais, e com uma estruturação bem definida. Assim fornecerá informações confiáveis e concisas.
Guerreiro (2006, apud SILVA et al., 2007) destaca ainda, que principalmente devido a globalização, atualmente os administradores dependem muito do recurso da informação. Essa informação deve ter um sentido lógico para o administrador, e os SI devem ser ajustados de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus usuários, bem como introduzir conceitos, políticas e procedimentos que estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa.
Assim, a preocupação se volta para todo o processo de análise, criação e desenvolvimento de software, a fim de atender com eficiência às deficiências informativas de seus administradores, disponibilizando informações consistentes para tomadas de decisões hábeis e rápidas.
Corroborando com esses autores, O’Brien (2009, p. 6) assegura que um SI “é um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”. Com isso, desde o início da civilização, os gestores vêm utilizando o sistema de informação para se comunicarem, por meio de uma variedade de dispositivos físicos (hardware), instruções e procedimentos de processamento de informação (software), canais de comunicações (redes) e dados armazenados (recursos de dados). A Figura 2 ilustra esse referencial teórico.
Figura 2: SI dependem dos recursos para disseminar as informações
Fonte: O’Brien (2009, p. 6)
Dessa forma, pode-se entender que um SI deve oferecer o devido apoio às fases do processo de gestão, planejamento, execução e controle, bem como assegurar a integração entre essas fases que são bastante dependentes entre si, uma vez que a vinculação entre o planejamento, a execução e o controle é realizada por meio da informação.
Consequentemente, analisando a percepção de cada autor, pode-se dizer que os SI recebem dados, os processam e fornecem informação/resultados ao usuário. Mas compete ao usuário alimentá-lo com os dados necessários para o processo se desenvolver de modo completo. O usuário também tem a função de saber entender os resultados gerados pelo aplicativo e decidir de que maneira aquelas informaçõespoderão melhor ajudar. Percebe-se que entre os benefícios, as empresas procuram obter por meio dos SI’s, melhor serviço e vantagem competitiva, suporte à tomada de decisão, valor e melhor qualidade dos produtos (bens e serviços), oportunidade de negócios, aumento da rentabilidade, informações mais precisas com menos erros e mais seguras, aperfeiçoamento nos sistemas com eficiência, eficácia, efetividade, produtividade, redução da carga de trabalho e dos custos, controle das operações, entre outros (OLIVEIRA, 2010).
TEORIA DE SISTEMAS
A teoria de sistemas surgiu em meados do século XX com os estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. Ele constatou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos. Isto fez com que ciências tidas como totalmente estranhas entre si, passassem a ser vistas com uma tendência de integração. Por outro lado, alguns cientistas passaram a desenvolver uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS) que evidenciasse as semelhanças entre as ciências. Essa preocupação se iniciou no âmbito da Física e da Biologia, passando para as Ciências Sociais, especialmente para a Administração (GIL, 1994).
Para Kawasnicka (1989), a TGS criada por Ludwig Von Bertalanffy, tem como objetivo detalhar o sistema total, ou seja, detalhar seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponíveis para as ações do sistema. Sendo assim, não busca solucionar problemas ou propor soluções práticas, mas criar teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.
Segundo Silva (2005), a teoria de sistemas é uma aplicação da Teoria Geral de Sistemas (TGS) às organizações que visa, principalmente, entender a empresa como um todo e indissociável, cujo cada área tem importância no processo produtivo. Portanto, precisa conhecer as funções, processos e metodologias desenvolvidas em todas as áreas da organização, com a finalidade de desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisões.
A organização, então, deve ser entendida como um sistema, por possuir distintos componentes como, por exemplo, dados, informações, tecnologia, pessoas, máquinas, equipamentos, clientes, dentre outros, que interagem entre si, procurando atingir objetivos comuns. Existe ainda uma interação entre as partes, de acordo com as diretrizes da empresa, para alcançar os objetivos propostos (ROSINI, 2003).
A organização como sistema, pode ser dividida em partes menores, chamado de subsistemas, onde cada um possui objetivos diferentes e bem definidos, e, casualmente particulares que contribuem para o objetivo maior.
Com isso a Teoria Geral de Sistemas na TI tem como objetivo suportar da melhor forma possível às atividades da empresa, em que toda e qualquer combinação organizada de recursos de dados e procedimentos que armazenam, restaura e transforma e disseminam informações em uma organização.
Percebe-se, portanto, que a teoria de sistemas consiste em analisar todos os fatores que estão envolvidos na execução de um trabalho simples ou complexo de se apoiar no aperfeiçoamento, na análise e execução do mesmo.
2.7 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A teoria da contingência é outro campo que ganha destaque nos estudos organizacionais e marca uma nova fase no estudo da Teoria Geral da Administração (TGA), pois se apresenta como uma abordagem variada e fornece um modelo coerente para a análise da estrutura organizacional.
Silva (2008) afirma que a teoria da contingência coloca que situações diferentes exigem práticas diferenciadas, divulgando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações. Silva (2008, p.332) ainda destaca que a teoria da contingência “pode ser vista como um desenvolvimento da teoria de sistemas e vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de organização”, em que a estrutura contingencial da situação é individual para cada organização.
Esta visão deverá ser levada em consideração na análise e desenvolvimento de sistemas, considerando não só as informações explicitas, por meio de planilhas eletrônicas e base de dados, mas a relação das informações implícitas existente no ambiente, bem como, as pessoas que as cercam, e suas interações futuras.	Comment by Alexandre Lisbôa da Silva: Tentar fazer relação sobre o conceito de tácito e explicito que você utilizou anteriormente.
Percebe-se que a teoria da contingência busca se adaptar às organizações no qual estão inseridas, bem como ao ambiente externo que acaba definindo exigências da empresa, ou seja, o meio “desenha” a sua estrutura organizacional, influenciando a criação, manutenção e o aumentando do ciclo de vida dos sistemas presentes na empresa.
Muniz e Faria (2001), consideram e classificam os princípios básicos da administração, como as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. As organizações necessitam ser sistematicamente ajustadas e os sistemas a elas, a fim de apresentar as informações mais fidedignas possíveis.
Chiavenato (2000) também afirma que há uma grande influência da tecnologia sobre a organização e seus membros, pois a tecnologia influência as características pessoais e os conhecimentos que os membros organizacionais deverão oferecer do ponto de vista profissional. A tecnologia pode influenciar tanto os aspectos físicos e concretos (como máquinas, equipamentos, instalações, circuitos), os aspectos conceituais e abstratos (como políticas, diretrizes, processos, procedimentos, regulamentos, rotinas, planos, programas e métodos de trabalhos), representando conjuntamente uma importante variável ambiental e uma variável organizacional. 	Comment by Alexandre Lisbôa da Silva: Pesquisar autor de renome que trate da influência da tecnologia sobre as organizações e pessoas.
Percebe-se que o equilíbrio e avaliação dentro das organizações, bem como seus processos, os fatores “ambientes” e “tecnologia” são fundamentais na teoria da contingência, permitindo uma visão abrangente com maior maleabilidade e adaptação para cada organização e para a Administração como um todo.
MODELOS DE GESTÃO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os Modelos de Gestão são peças fundamentais para a criação de um de Sistema de Informação, bem como a aplicação das mesmas no desenvolvimento de um modelo. Sendo assim, é de suma importância explorar suas definições e diferenças, a fim de Identificar metodologias que contribuirão para o desenvolvimento processo de criação.
Weill e Ross (2006) e Graeml (2003) elucidam que a TI deve ser entendida de forma ampla, entendendo todas as ações e recursos tecnológicos aplicados para a melhoria dos processos de negócio, obtendo com isso a redução de custos, para atender as regras exigidas pelo mercado, para o uso da informação de forma estratégica nas vendas, prestação de serviços e entregas aos clientes.
Atualmente identificamos a importância e as vantagens do uso das tecnologias nas empresas do século 21. No entanto, para se conseguir o objetivo de forma sustentável, a empresa deve optar por um modelo de gestão que possibilite eficiência e eficácia no uso da tecnologia, frente às áreas de negócio que exigem cada vez mais qualidade, flexibilidade e disponibilidade, a um custo cada vez menor, de acordo com Weill e Ross (2006).[1: Eficiência e eficácia]
Quando falamos em modelos de gestão, alguns modelos ou práticas são lembradas, entre elas podemos citar COBIT, ITIL, PMBOK e BSC. Outros modelos de referência também podem nos auxiliar, como por exemplo, o COSO e a ISSO, entretanto não se adequam ao tema proposto.
3.1 ITIL – INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL), mais conhecida como Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação, não é uma metodologia, mas sim um conjunto de regras de melhores práticas,podendo ser aplicada de diferentes maneiras de acordo com a necessidade de cada organização e/ou processo. ITIL não é uma regra obrigatória a ser seguida, mas um conjunto de recomendações baseadas em boas práticas de Gerenciamento de Serviços de TI (FREITAS, 2010).
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o ITIL foi formado no final da década de 1980 pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), agora chamada de Office of Government Commerce (OGC), como esforço para disciplinar e permitir a comparação entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de serviços de TI para o governo britânico.
Os mesmos autores ilustram que pesquisas feitas por várias consultorias apontam que de duas em cada três empresas de grande porte que utilizam sistemas de informação adotam o ITIL para apoiar os seus serviços. 
Dentre os principais responsáveis para a crescente preocupação das empresas em adotar ao ITIL pode-se apontar, segundo Magalhães e Pinheiro (2007):
Os altos custos para entrega e manutenção dos serviços de TI;
Requerimentos da organização em relação a qualidade e ao custo/benefício dos serviços de TI;
Demanda em obter a medição do retorno dos investimentos em TI;
A complexidade da infraestrutura de TI;
Ritmo de mudanças nos serviços de TI;
Necessidade de disponibilidade dos serviços de TI;
Aspectos relacionados com a segurança.
Perceber-se que o modelo ITIL quando aplicado é muito eficiente, agregando um grande valor à organização. Ele facilita a comunicação em todas as áreas da empresa e demonstra que o desenvolvimento organizacional gera um aumento na satisfação do cliente, uma maior percepção do mercado e ao seu negócio, proporcionando redução de custo e um maior controle. Ou seja: a aplicação dessa metodologia pode proporcionar a empresa um diferencial estratégico competitivo ou pode proporcionar uma recolocação da empresa no mercado.
Como o ITIL desempenha um importante papel no gerenciamento de serviços, ele descreve os processos necessários para suporte e gerenciamento da infraestrutura de TI, assim como o fornecimento de serviço de qualidade com custos aceitáveis, agregando valor no negócio da empresa. Entretanto, este modelo é comumente aplicado no final do processo de implantação do software e no ciclo de vida de manutenção do mesmo, não se aplicando às fases iniciais de criação e desenvolvimento.
3.2 COBIT – CONTROL OBJECTIVESFOR INFORMATIONAND RELATED TECHNOLOGY
Segundo o IT Governance Institute (2007, p.7), o Control Objectives for Information and related Technology (CobiT®)
fornece boas práticas através de um modelo de domínios e processos e apresenta atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas do CobiT representam o consenso de especialistas. Elas são fortemente focadas mais nos controles e menos na execução. Essas práticas irão ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar a entrega dos serviços e prover métricas para julgar quando as coisas saem erradas.
O Control Objectives for Informationand Related Technology (CobiT) foi desenvolvido na década de 90 pela Information System Auditand Control Association (ISACA) e pode ser descrito como objetivos de controle para a informação e tecnologia. Como sua estrutura se apoia em indicadores de desempenho, pode-se acompanhar o quanto a TI está contribuindo com os negócios da empresa, permitindo que as organizações tenham uma visão geral da importância da TI. (CACIATO, 2015).
Segundo ainda a IT Governance Institute (2007), a metodologia COBIT consiste em objetivos de negócio ligados aos objetivos de TI, provendo métricas e modelos de maturidade para medir sua eficácia e identificando as responsabilidades relacionadas aos donos dos processos de negócios e de TI.
Nessa metodologia, o modelo de processos adotado é dividido em quatro princípios básicos: requisitos de negócio, recursos de TI, processos de TI e informação organizacional, como podemos ver na figura que segue:
Figura 3: Princípios básicos do CobiT
Fonte: IT Governance Institute (2007, p. 12)
http://www.profissionaisti.com.br/2010/01/guia-de-boas-praticas-cobit-4-1-ganha-versao-em-portugues/
O Cobit é um guia de princípios para orientar gestores de tecnologia da informação e que foi criado pela Isaca, associação internacional que reúne profissionais que atuam nas áreas de auditoria de sistemas, segurança da informação e, principalmente, de governança de TI. O objetivo do Cobit é auxiliar na adoção das boas práticas de mercado como ITIL e normas ISO para que a TI possa responder às necessidades dos negócios com transparência.
O CobiT pode atuar nas áreas de segurança da informação, em auditoria de sistemas e na área de governança de TI, com o objetivo de ajudar na adoção das boas práticas, como modelo de referência, sistema de controle, ferramentas para implementação, mapas de auditorias e um passo-a-passo de técnicas de gerenciamento, onde a TI possa responder as necessidades dos negócios com transparência.
Para que a gestão de TI possa ser eficiente é importante avaliar as atividades e ameaças que precisam ser gerenciados. Normalmente são classificados por domínios de responsabilidade de planejamento, construção, processamento e monitoramento. No modelo CobiT essas propriedades são classificadas como:
Planejar e Organizar (PO): Provê direção para entrega de soluções (AI) e entrega de serviços (DS);
Adquirir e Implementar (AI): Provê as soluções e as transfere para tornarem-se serviços;
Entregar e Suportar (DS): Recebe as soluções e as tornam passíveis de uso pelos usuários finais;
Monitorar e Avaliar (ME): Monitora todos os processos para garantir que a direção definida seja seguida.
O CobiT destaca o que é necessário para atingir um adequado gerenciamento e controle de TI e por isso está posicionado em um alto nível. Enquanto isso em um nível mais baixo estão os padrões detalhados e as boas práticas de TI, explicando como gerenciar e controlar detalhes de TI específicos. O CobiTatua como integrador desses diferentes materiais de orientação, resumindo objetivos chaves em uma metodologia que também se relaciona com os requisitos de governança e de negócios (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007).
O CobiTé uma metodologia atual, na qual organizações buscam profissionais certificados para auxiliar na gestão estratégica da empresa. Porémé mais focado no negócio, orientado a processos, baseado em controles e direcionamento a métricas. Ou seja, o CobiT fornece subsídios para se controlar o negócio, com a ajuda de processos bem definidos e com a definição de medidas para avaliação dos resultados esperados, comparados com os resultados obtidos. Sendo utilizado nos indicadores de desempenho da organização.
3.3 BSC – BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC)é definido como um modelo de gestão que auxilia as empresas a compreender a estratégia em objetivos operacionais que apontam comportamentos e desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
O BSC surgiu pela motivação e convicção de que os indicadores contábeis e financeiros não eram suficientes para avaliar o desempenho organizacional e gerar valor futuro para a organização. Assim, em 1992 foi desenvolvida a ferramenta BSC pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton da Harvard Business School, como um modelo de avaliação e desempenho empresarial (KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo ainda Kaplan e Norton (2000), devido ao seu resultado, o BSC se tornou uma metodologia de gestão estratégica e desde então vem sendo aplicada com sucesso no mundo inteiro e em centenas de empresas do setor público, privado e não governamental. Traduzindo a expressão Balanced Scorecard em sua forma literal significa “Indicadores Balanceados de Desempenho”, que agrupa importantes elementos para facilitar e acompanhar a realização da estratégia. Ele leva a criação de uma rede de desempenho que atinja todos os níveis organizacionais, tornando-se com isso, um instrumento para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação (KAPLAN e NORTON, 2000).A ideia principal do Balanced Scorecard (BSC) é fornecer uma visão integrada, englobando quatro indicadores ou concepções metodológicas segundo Rezende (2003):
Perspectiva Financeira: abrange o crescimento e o perfil da receita, a melhoria da produtividade e a redução de custos, além da utilização de ativos em relação à estratégia de investimento;
Perspectiva do Cliente: as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Assim, as empresas alinham suas medidas básicas de resultados relacionados aos clientes, como satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de clientes e mercado;
Perspectiva Processos Internos: os executivos procuram conhecer os processos críticos que devem ser melhorados na empresa assim, buscando a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos clientes;
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: pilares da estratégia organizacional contextualizada à sociedade do conhecimento. Competências essenciais, capacidades e comportamento organizacional. As habilidades e conhecimentos organizacionais são indispensáveis para se manter competitivo.
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura do desempenho do negócio ou do processo, produzindo um equilíbrio entre:
Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;
Indicadores financeiros x indicadores não financeiros;
Medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado);
Medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.
Como o BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho seu objetivo é reunir elementos-chave como as perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento para poder alinhar as soluções da TI ao planejamento estratégico da organização. Este modelo ajuda a compreender a estratégia em objetivos operacionais da organização, sendo somente aplicada nas bases de dados existentes nas empresas, muitas vezes associada ao Business Inteligente, não se aplicando aos processos iniciais de desenvolvimento de software.[2: BI – Business Intelligence, ou Inteligência de Negócios, é um conceito utilizado em soluções que têm o objetivo de apoiar o processo de decisão em seu negócio.]
PMBOK – PROJECT MANAGEMENT BODYOF KNOWLEDGE
O gerenciamento de projeto constitui também um modelo de Gestão em sistemas de informação, entretanto este modelo constitui o objeto principal do estudo da atual pesquisa. 
De acordo com Abreu e Fernandes (2008) sua importância se dá em virtude dos fatores como a globalização e aquisições de novas tecnologias em desenvolvimento, tornando assim a gerência de projetos um assunto da mais alta importância para as empesas e para sua capacidade de sobrevivência. 
Existem metodologias e práticas de gerenciamento de projetos que são disponibilizadas e sugerem uma série de processos, para padronização e organização, com um maior controle dos recursos e do tempo destinado as atividades da empresa.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI) fundado em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia – EUA é atualmente considerado a maior instituição do mundo na área de gerenciamento de projetos, criando e desenvolvendo o PMBOK, realizou sua primeira publicação em 1987 (e em 1996 traduzida para o português) intitulada de “Um Guia para o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” (MARTINEZ, 2015).
O guia PMBOK 4ª Edição (2008) descreve o seu principal objetivo da seguinte forma:
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. [PMBOK®, 2008, p. 10].
Para Abreu e Fernandes (2008) seu objetivo é ter uma visão do todo, conhecer o projeto e suas inter-relações sempre tendo como linha determinante o guia de boas práticas. Significa que existe um acordo de que as aplicações corretas das habilidades, ferramentas e técnicas buscam aumentar as chances de sucesso do projeto ou de um processo. Outro objetivo é fornecer e promover um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando a interação e o intercâmbio de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
De acordo com o PMBOK 4ª Edição (2008), o conhecimento de gerenciamento de projetos baseia-se em:
Definição do ciclo de vida do projeto;
Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos;
Nove áreas de conhecimento.
É importante salientar os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, o PMBOK (2008) os define da seguinte maneira:
Iniciação: São os processos realizados para definir um novo projeto ou nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
Planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
Monitoramento e Controle: Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
O gerenciamento de projetos precisa que o grupo de processos de monitoramento e controle atua mutuamente com os outros grupos de processos, conforme mostra a Figura 4. Além disso, como o gerenciamento deum projeto é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação começa o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina.
Figura 4: Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 40)
Quanto à área de conhecimento em gerenciamento de projetos os grupos de processos, de acordo com Guia PMBOK (2008), são divididos em nove áreas de conhecimento, que reúnem características comuns de cada processo. Essas áreas se relacionam com os grupos de processos de modo que permita especificar as tarefas que serão desenvolvidas em cada um deles.
O Guia PMBOK (2008) descreve o objetivo de cada área de conhecimento em gerenciamento de projetos, a saber:
Gerenciamento da Integração do Projeto: Engloba os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. A Tabela 1 apresenta um resumo dos processos de gerenciamento da integração, que são:
	Gerenciamento da Integração do Projeto
	Processo
	Descrição
	Desenvolver o termo de abertura do projeto
	Autorizar um projeto ou fase e documentar requisitos iniciais.
	Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
	Ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar planos auxiliares.
	Orientar e gerenciar a execução do projeto
	Realizar trabalhodefinido no plano de projeto para atingir os objetivos do projeto.
	Monitorar e controlar o trabalho do projeto
	Acompanhar e revisar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.
	Realizar o controle integrado de mudanças
	Revisar as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças.
	Encerrar o projeto ou fase
	Finalizar todas as atividades de gerenciamento do projeto para terminar o projeto ou a fase.
Tabela 1: Processos de gerenciamento da integração do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento do Escopo do Projeto: Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
	Gerenciamento do Escopo do Projeto
	Processo
	Descrição
	Coletar os requisitos
	Define e documenta as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos do projeto.
	Definir o escopo
	Desenvolve descrição detalhada do projeto e do produto.
	Ciar a estrutura analítica do projeto (EAP)
	Subdivide os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
	Verificar o escopo
	Formaliza a aceitação dos produtos do projeto.
	Controlar o escopo
	Monitora o status do escopo do projeto e do produto e gerencia as alterações na linha de base de escopo.
Tabela 2: Processos de gerenciamento do escopo do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento do Tempo do Projeto: Engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído no prazo previsto. A Tabela3 apresenta os processos de gerenciamento do tempo do projeto:
	Gerenciamento do Tempo do Projeto
	Processo
	Descrição
	Definir as atividades
	Identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas do projeto.
	Sequenciar as atividades
	Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
	Estimar os recursos da atividade
	Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para executar cada atividade
	Estimar as durações da atividade
	Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para completar cada atividade.
	Desenvolver o cronograma
	Analisar a sequência das atividades, sua duração, seus recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto.
	Controlar o cronograma
	Controlar as mudanças no cronograma.
Tabela 3: Processos de gerenciamento do tempo do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento dos Custos do Projeto: Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. A Tabela 4 fornece os processos de gerenciamento dos custos do projeto, que inclui os seguintes itens:
	Gerenciamento dos Custos do Projeto
	Processo
	Descrição
	Estimar os custos
	Estimar os custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
	Determinar o orçamento
	Agregar os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.
	Controlar os custos
	Monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.
Tabela 4: Processos de gerenciamento dos custos do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: Abrange os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. A Tabela 5 apresenta uma visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto, incluindo os seguintes itens:
	Gerenciamento da Qualidade do Projeto
	Processo
	Descrição
	Planejar a qualidade
	Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.
	Realizar a garantia
da qualidade
	 Processo de auditoria dos requisitos da qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade para certificar que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados.
	Realizar o controle 
da qualidade
	Processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias.
Tabela 5: Processos de gerenciamento da qualidade de projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.A Tabela 6 apresenta os processos de gerenciamento da qualidade do projeto:
	Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
	Processo
	Descrição
	Desenvolver o plano de recursos humanos
	Identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. Cria o plano de gerenciamento de RH.
	Mobilizar a equipe do projeto
	Obter os recursos humanos necessários para o projeto.
	Desenvolver a equipe do projeto
	Melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
	Gerenciar a equipe do projeto
	Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Tabela 6: Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. A Tabela 7 nos traz um resumo dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto, que inclui os seguintes itens:
	Gerenciamento das Comunicações do Projeto
	Processo
	Descrição
	Identificar as partes interessadas
	O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
	Planejar as comunicações
	O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
	Distribuir informações
	O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
	Gerenciar as expectativas das partes interessadas
	O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
	Reportar o desempenho
	O processo de coleta e distribuição de informações sobreo desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Tabela 7: Processos de gerenciamento das comunicações do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. A Tabela 8 lista os processos de gerenciamento dos riscos do projeto, que são:
	Gerenciamento dos Riscos do Projeto
	Processo
	Descrição
	Planejar o gerenciamento dos riscos
	Definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.
	Identificar os riscos
	Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.
	Realizar a análise qualitativa dos riscos
	Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional.
	Realizar a análise quantitativa dos riscos
	Efetuar a análise numéricado efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
	Planejar as respostas aos riscos
	Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
	Monitorar e controlar os riscos
	Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Tabela 8: Processos de gerenciamento dos riscos do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
Gerenciamento das Aquisições do Projeto: São os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A Tabela 9 fornece um resumo dos processos de gerenciamento das aquisições do projeto, onde os seguintes itens fazem parte:
	Gerenciamento das Aquisições do Projeto
	Processo
	Descrição
	Planejar as aquisições
	Documentar as decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
	Realizar as aquisições
	Obter as respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e redigir o contrato.
	Administrar as requisições
	Gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.
	Encerrar as aquisições
	Finalizar todas as aquisições do projeto.
Tabela 9: Processos de gerenciamento das aquisições do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações do PMBOK (2008).
	Como o PMBOK se baseia em processos e subprocessos para descrever de forma organizada as atividades a serem realizadas durante um projeto, pode ser aplicado no objetivo deste estudo, para melhorar e prevenir falhas nos processos de criação e desenvolvimento de software, proporcionando ao gestor ter uma visão geral do projeto como um todo, para posteriormente focar na padronização da iniciação do projeto, foco do atual estudo. 
4.1 VISÃO SISTÊMICA DOS PROCESSOS 
O PMBOK possui como prerrogativa em sua metodologia a visão geral do gerenciamento de projetos, o que vem ao encontro com a visão sistêmica geral dos processos da organização. É inegável para um administrador que este tenha o conhecimento geral da organização, dos seus processos, do ambiente em que a empresa está inserida. Além disso, a visão da economia global tornou-se mais fundamental para os administradores alcançarem o sucesso dos objetivos organizacionais.
Atualmente com a globalização e com o ambiente cada vez mais incerto, as empresas necessitam de constantes mudanças de suas estratégias organizacionais, tendo que se adequar rapidamente às transformações das situações. Para acompanhar a velocidade dessas oscilações, as empresas devem ser cada vez mais flexíveis, revisando constantemente os seus processos, entretanto para que isto ocorra, o administrador deverá ter o conhecimento partindo do todo para o foco do problema. (CAMPELLO, 2015).
Segundo Takeshi e Scaico (1997), um dos grandes problemas com que as organizações se deparam é com a visão que elas têm delas mesmas, extremamente dividida, causando divergências e conflitos que fazem cair à qualidade do desenvolvimento de suas atividades e de seus processos.
Observa-se hoje que existe uma necessidade muito evidente da mudança de gestão por parte das organizações, devido à globalização e com os avanços tecnológicos, fazendo surgir novos desafios para os negócios.
Para Lopes (2015) a visão sistêmica pode ser definida como
sendo a capacidade que um profissional tem de "ver" a empresa como um todo e entender como funcionam e se integram seus processos de obtenção, transformação e entrega (delivery) de seus serviços, produtos e informações, ao mercado e, particularmente, aos seus clientes. Entender como se integram os processos internos e como eles se relacionam com o ambiente externo, como circulam as informações veiculadas através destes processos internos, desde seus pontos de origem, nos quais são geradas, até seus destinos, nos quais são utilizadas é uma característica de quem possui a competência visão sistêmica. (LOPES, 2015)
Segundo ainda Lopes (2015), todos os membros de uma empresa devem possuir a visão sistêmica, pois permite que eles possam se posicionar na estrutura organizacional e entenderem seu papel dentro de uma equipe na execução de suas tarefas aos seus cargos que desempenham dentro das áreas organizacionais.
Nesse contexto, observa-se que para um melhor desenvolvimento e aproveitamento dos processos é necessário se fazer um mapeamento, enfatizando a análise e interação das partes, possibilitando uma visão ampla da empresa como ponto de partida para criação de uma gestão empresarial que responda eficientemente a nova realidade da concorrência acirrada, com isso podendo compreender e gerenciar o todo com maior propriedade.
Para que haja melhorias no desenvolvimento do processo de criação de sistemas, deverá haver uma conscientização dos gestores tanto em relação há visão sistêmica dos processos, quanto à aplicação boas práticas sugeridas pelo PMBOK. Somente assim poderemos garantir o sucesso e a manutenção dos processos identificados nas nove áreas de conhecimento, é interessante estudarmos o ciclo de vida dos processos.
4.2 CICLO DE VIDA DOS PROCESSOS
A partir do momento que os membros da organização tenham a visão sistêmica dos processos, torna-se mais fácil gerenciar e obter bons resultados com o ciclo de vida dos processos.
Para que as organizações se mantenham competitivas no mercado, elas precisam estar em contínuo progresso procurando maximizar o potencial das ações e os recursos nos seus processos. Hoje com a disposição dos mais variados modelos, métodos e processos de gestão, algumas têm conseguido alcançar os principais objetivos como por exemplo, manter o crescimento, a qualidade, reduzir custos e consequentemente aumentar seus lucros. Para isso, definir um processo não é o suficiente para que uma organização obtenha os benefícios da gestão do mesmo, necessitando que todo ciclo de vida dos processos seja gerenciado para se obter a maximização desses resultados de maneira constante e contínua. (GONÇALVES, 2000).
Para Harrington (1997), processos são atividades dispostas e sequenciadas, apresentam visivelmente um início com suas entradas e um final com seus resultados. As atividades dos processos podem ser manuais ou automatizadas e podem ainda ser paralelas desde que devidamente estruturadas.
Geralmente os processos de uma organização são repetitivos e envolvem uma diversidade de setores e funções que precisam interagir de maneira otimizada para conseguirem obter seus resultados com eficiência e eficácia. Como o desenvolvimento de software é feito por meio de um projeto, e esses são compostos de processos, os processos são divididos em fases que são caracterizadas por metas que devem ser alcançadas ao final da sua execução.
O ciclo de vida dos processos segundo o PMBOK (2008), determina as fases de desenvolvimento do projeto, determinando o que precisa ser feito para a realização do projeto. Com isso pode-se determinar a sequência das fases com o intuito de realizar um projeto e garantir um bom gerenciamento, ou seja, obter a determinação do início e fim.
Essas fases são classificadas em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento que vão desde a iniciação do projeto, passando pelo planejamento, pela execução, pelo monitoramento e controle e por último o encerramento, ou seja elas se ligam do início ao fim do projeto. Estas fases geralmente são sequenciais e às vezes podem se sobrepor.
Pode-se identificar o ciclo de vida do projeto e os grupos de gerenciamento conforme a figura abaixo:
Figura 5: Grupos de processos de gerenciamento de processos
Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 40)
Em respostas a mudanças, o PMBOK é ágil, com ele pode-se obter maior produtividade, aumento da rentabilidade do projeto, redução de recursos aplicados e com sua metodologia orientada a processo define o conhecimento necessário para gerenciar o ciclo de vida de qualquer projeto, programa e portfólio.
Para Baldam(2008), a descrição das fases do ciclo de gerenciamento de negócios, pode ser aplicada em um processo específico da organização ou em processos de negócios onde existe uma gestão da integração destes já presentes, podendo ser utilizada também em um estado de gestão que se pretende chegar futuramente.
Dentre os processos existentes no ciclo de vida dos projetos, a ênfase esta no ciclo de inicialização do projeto, pois ele será o determinante se o projeto terá êxito no futuro ou não, uma vez que ao iniciar com erros a propagação será inevitável para as outras etapas do processo de desenvolvimento.
4.3 FASE DE INICIAÇÃO
Uma das etapas do clico de vida dos processos é a fase de inicialização, aqui é onde o processo formalmente recebe a autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para uma nova fase.
Atualmente objetivando o sucesso das organizações, todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do gerenciamento de projetos.
Tendo em vista o ciclo de vida dos processos, sua inicialização se dá segundo PMBOK nos processos realizados para definir um novo projeto ou nova fase de um projeto existente, por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
Segundo PMBOK (2008, p. 11):
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
Com isso podemos observar que cada projeto cria um produto, serviço ou um resultado único.
Nesta fase do gerenciamento de projetos se dá início aos trabalhos propostos, onde serão definidas as questões que irão determinar dados básicos do projeto.
Na fase de iniciação, os processos são aqueles escolhidos para considerar os requisitos do projeto, composição de pessoas e recursos, e cuida da integração e realização das atividades. Um novo planejamento poderá ser exigido, caso ocorram variações das tarefas durante a sua execução como por exemplo: disponibilidade de recursos, produtividade, riscos não previstos e até mesmo a duração das atividades.
As principais atividades desta fase são as seguintes:
Selecionar projetos;
Determinar objetivos;
Determinar em alto nível tempo, custo e sub-produtos;
Determinar a necessidade de negócio;
Descrição do produto e/ou serviço;
Identificar e formalizar o gerente para o projeto;
Definir a responsabilidade do gerente de projetos;
Determinar requisitos de alto nível;
Segundo o PMBOK (2008), o primeiro processo para se iniciar um projeto é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), conforme o Anexo 1. A função deste documento é de definir de forma clara e objetiva os limites do projeto, gerando o comprometimento e a formalização de sua aceitação pelos gestores da empresa. O Termo de Abertura é o documento que indica o gerente do projeto e ainda lhe dá autonomia para planejar e executar o projeto.
Apesar de sua importância, na maioria das vezes o Temo de Abertura é considerado como um documento formal, sem muita importância, e que pode acabar gerando uma série de dificuldades e até mesmo comprometer o sucesso do projeto.
Para preparar um TAP, primeiramente é necessário verificar as informações disponíveis sobre o projeto. Segundo o PMBOK (2008) deve-se especificar o responsável pela elaboração, aprovação, a data de aprovação, o investidor, o gerente, a justificativa do projeto, os objetivos do projeto, os stakeholders, a definição do escopo, a responsabilidade e autoridade do gerente, os integrantes da equipe juntamente com suas atribuições e responsabilidades, o planejamento inicial, premissas, restrições, a estimativa de custos e a aprovação do TAP.
Atualmente não existe nenhum processo de documentação para o início do projeto de desenvolvimento de software, existe um grau de dificuldade a mais quando se assume projetos em andamento, onde os integrantes da equipem têm que absolver todo o projeto e ainda buscar a melhor maneira de entender o que está acontecendo e o que deve ser executado, ou seja, ao assumir um projeto sem TAP equipe de desenvolvimento necessitará buscar e mapear informações que não foram repassadas pelo cliente ao responsável pelo projeto anterior, comprometendo o projeto e impedindo sua conclusão como êxito. 
Em função dessa situação o Guia PMBOK nos mostra uma boa prática de como iniciar o processo de desenvolvimento de software, que se faz necessário o uso de um documento padrão – Termo de Abertura de Projeto – onde as informações serão evidenciadas, coletadas, e que com esses dados possam ser montados o cronograma e ainda estabelecer fluxos eficientes de informações e de ações, dando aos profissionais envolvidos no processo uma maior satisfação, obtendo uma redução de custos, e automaticamente aumentando a produtividade.
A solução proposta é fazer uma entrevista com o cliente para se fazer o levantamento, com isso permitir elaborar um Termo de Abertura de Projeto[3: A entrevista é uma das técnicas mais simples e tradicionais, e que produz bons resultados na obtenção de dados na fase inicial do projeto.]
Colar aqui a parte de inicialização.
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
5.1 IDENTIFICAÇÃO GERAL
Razão Social: Diferencial Sistemas Ltda
Nome Fantasia: Dinâmica Software
Endereço: Rodovia SC-401, 600 – 1º andar – sala 105 – Centro Empresarial de Tecnologia Alfama – João Paulo – Florianópolis – SC
Site:
Telefone:(48) 3337-2221
Ramo de Atividade: Desenvolvimento de Softwares.
5.1.1 Principais desenvolvimentos tecnológicos
O negócio da Diferencial Sistemas Ltda é desenvolver e fornecer soluções em Tecnologia da Informação voltada a sistemas contábeis para registros dos atos, criada com a função exclusiva de dar suporte técnico para integração e gestão de processos e negócios, especializados para segmentos específicos de mercado.
Fundada em 1992 com a função exclusiva de fornecer suporte técnico aos usuários os sistemas contábeis desenvolvidos por empresa parceira e, em 1996 a Diferencial Sistemas Ltda assumiu definitivamente o trabalho de desenvolvimento de todos os seus sistemas, tornando-se proprietária dos softwares por ela anteriormente representados. Para assumir definitivamente o desenvolvimento destes produtos foi viabilizado por meio de parcerias com importantes escritórios contábeis e consultores na área. No prazo de doze meses a primeira versão dos softwares Fiscal, Contábil e Folha de Pagamento foram implantadas nestes clientes. Atualmente os sistemas estão em suas versões 1.9, 1.8 e 1.91 respectivamente, alcançando uma posição de destaque no mercado de atuação com uma base instalada de mais de 80 clientes espalhados por todas as regiões do estado de Santa Catarina.
Para ampliar seu mercado de atuação e agregar valor aos sistemas, a Diferencial Sistemas iniciou estudos e está em fase de pré-projeto para desenvolvimento e comercialização de um sistema de Livro Caixa Eletrônico para Clientes dos escritórios contábeis. 
As ferramentas de desenvolvimento utilizadas pela Diferencial são consideradas de última geração como CLARION e JAVA, utilizando tecnologia de bancos de dados da própria ferramenta de desenvolvimento.
A Diferencial Sistemas Ltda. ainda possui parcerias com entidades para divulgação de seus produtos, como por exemplo, a UNIVALLI e Colégio Geração.
5.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma
Figura 6: Organograma Diferencial Sistemas Ltda.
Fonte: Sumário Executivo da Diferencial Sistemas Ltda.
5.3 EQUIPE DIFERENCIAL
A Diferencial Sistemas é formada por profissionais altamente qualificados e investe constantemente em capacitação técnica, profissional e de relacionamento humano. 
A equipe é composta por 12 pessoas que atuam em cargos de Analistas de Sistemas, Programadores, Engenheiros, Administradores, Executivosde Venda, Consultores de Suporte e Estudantes Estagiários.
Toda a equipe trabalha em harmonia e comprometida com os valores, missão e visão de futuro da Diferencial, que serão apresentadas na página 5.
5.4 HISTÓRICO RESUMIDO
A Diferencial Sistemas foi fundada em janeiro de 1992, com o objetivo de fornecer suporte técnico aos usuários dos sistemas contábeis desenvolvidos por empresa parceira e em 1996 passou a desenvolver seus próprios produtos.
Nestes vinte e dois anos de atuação no mercado, a Diferencial Sistemas vem aplicando toda sua capacidade tecnológica, produtiva e conhecimentos, no desenvolvimento de sistemas especialistas e fornecendo soluções para a áreas contábil.
Por meio de uma estratégia voltada para o cliente, com produtos altamente diferenciados e com equipe técnica experiente e gabaritada, conquistou uma participação significativa no seu mercado de atuação.
A capacidade produtiva e tecnológica da Diferencial Sistemas está avalizada pela sua associação a ACATE – Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia, instituição esta com reconhecimento de alto desempenho no país.
Por meio dessa parceria com a ACATE, a empresa garante uma posição de vanguarda tecnológica, pois através desta instituição tem acesso as últimas tecnologias em informática e áreas de atuação.
Nos últimos anos, a Diferencial Sistemas vem buscando se consolidar como uma das principais empresas fornecedores de sistemas contábeis no mercado do Estado de Santa Catarina, com o objetivo de, em médio prazo, alcançar o mercado nacional.
Outros parceiros importantes são a UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina e o Colégio Energia.
5.5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 A seguir estão às estratégias da Diferencial Sistemas Ltda para atuar no mercado alvo.
5.5.1 Definição do negócio da Diferencial Sistemas
Desenvolver e fornecer soluções em Tecnologia da Informação para integração e gestão de processos e negócios, especializados para segmentos específicos de mercado.
5.5.2 Missão da Diferencial Sistemas
Oferecer soluções em tecnologia da informação, agregando diferencial competitivo aos nossos clientes, com geração de valor para sócios, colaboradores e parceiros.
5.5.3 Visão de futuro da Diferencial Sistemas para 2020
Ser referência nacional em soluções para integração e gestão de processos e negócios nos segmentos da área fiscal, contábil e folha de pagamento.
 
5.5.4 Focos da visão
Ser a melhor empresa em soluções para o segmento da área fiscal, contábil e folha de pagamento; 
Ser reconhecida pelo parceiro como a melhor solução adequada às necessidades de seus clientes. 
Ter a imagem fortalecida no segmento contábil no mercado nacional. 
5.5.5 Premissas da visão
A condição de referência, esta pautada nas seguintes premissas:
 
a) A situação do cliente é: Encantado com produtos e serviços fornecidos pela Diferencial Sistemas e dispostos a manter, realizar e gerar mais negócios com a empresa;
b) Os produtos e serviços são: Avançados, adequados, inovadores, de qualidade, seguros, confiáveis e com diferenciais que são destaques para os clientes e para a Diferencial Sistemas;
c) A infraestrutura é: Moderna, tecnologicamente adequada, confortável, agradável, um ambiente que permite o máximo desempenho e que atende as necessidades dos sócios, colaboradores e clientes;
d) O Planejamento é: Eficiente e sempre alinhado a Missão e Visão de Futuro da Diferencial Sistemas;
e) A Gestão é: Abrangente, dinâmica, rigorosa e qualificada, permitindo tomada de decisões ágeis e total controle dos indicadores de qualidade e desempenho da empresa;
f) A imagem da empresa junto aos colaboradores e sócios é: Empresa ideal para se trabalhar, que estimula o crescimento individual e coletivo, justa, rentável e sólida.
5.5.6 Valores
Competência: permanente evolução do conhecimento;
Participação e Cooperação: desenvolvimento de um ambiente favorável ao trabalho em equipe e ao respeito recíproco das individualidades e opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa;
Satisfação pessoal: motivação natural para o trabalho com orgulho e prazer;
Disciplina: cumprimento e normas e procedimentos padrões que mantenham todas as atividades em conformidade com a missão da Diferencial Sistemas;
Desempenho: alcance de resultados que superem as expectativas de nossos clientes, parceiros colaboradores e sócios;
Cidadania: incentivo ao bom comportamento moral e ético beneficiando a evolução de nossa sociedade;
Comprometimento: superar as expectativas na busca incessante do cumprimento da missão da Diferencial Sistemas;
Transparência: desenvolver as atividades conforme processos estabelecidos, documentado e divulgando as ações e resultados obtidos;
Meio ambiente e Ética: empresa preocupada com o meio ambiente e ética nos negócios.
5.6 AMBIENTES DE ATUAÇÃO
5.6.1 Produtos da Diferencial Sistemas
Produtos desenvolvidos e comercializados pela Diferencial Sistemas atualmente.
	Produtos Desenvolvidos
	Produto
	Descrição
	Contábil
	Sistema que possibilita o controle total da contabilidade comercial das empresas, mediante lançamentos por lotes, pelos métodos das partidas simples ou dobradas e por centros de custos, emitindo os relatórios necessários e obrigatórios exigidos das empresas pelas legislações pertinentes, além de relatórios gerenciais, gráficos, novas adequações do plano de contas Lei 11941/09 e exportação para SPED Contábil.
	Fiscal
	Sistema que possibilita o controle total das operações fiscais das empresas, como, por exemplo, entradas, saídas e serviços; controle do faturamento mensal e acumulado anual, bem como demonstrativos dos tributos (federais,estaduais e municipais). Emite todos os relatórios exigidos pelas legislações pertinentes em meio magnético (Sintegra, DACON, DIPJ, DIME, DCTF, ISS BETHA, ISS CETIL, SPED e outros) e tem integração direta com o sistema Dinâmica Contábil.
	Folha
	 Sistema que possibilita o controle total das operações do Departamento de Pessoal das empresas, como admissões, folhas de pagamento, afastamentos e rescisões. Possui cadastro de eventos único para todas as empresas, bem como possibilidade de lançamentos pré-programados e cálculo da folha para todas as empresas num só processo. Dispõe de mais de uma centena de relatórios e tem integração direta com o sistema Dinâmica Contábil.
	Ativo
	Sistema de controle patrimonial que faz o controle das correções e depreciações de bens do ativo imobilizado das empresas. Emite o Razão dos bens ou grupos de bens, bem como permite consultas da posição e histórico do bem.
	Gerenciador
	Sistema de Gestão Específico para Escritórios de Contabilidade que faz o controle das atividades administrativas e financeiras do escritório de contabilidade, permitindo controlar contas a pagar, contas a receber, inadimplentes, fluxo de caixa, movimento financeiro, cheque pré-datados, honorários, tarefas, serviços, protocolos, vencimentos de documentos, agenda de compromissos, agenda de telefones, lembretes, impressão de recibo, etc.
Tabela 10: Produtos em comercialização
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações da empresa
Serviços prestados pela Diferencial Sistemas
Sobre cada produto desenvolvido e comercializado pela Diferencial Sistemas descritos acima, a empresa realiza os seguintes serviços: fornecimento de atualização e/ou melhorias realizadas nos sistemas; fornecimento de novas versões dos sistemas; suporte técnico via: telefone, skype, internet; suporte técnico nas instalações do cliente; consultoria e levantamento de informações visando a implantação dos sistemas de acordo com as características e necessidades de cada cliente; implantação dos sistemas e de metodologias de gestão; capacitação de usuários em todos os módulos dos sistemas; configuração e parametrização dos sistemas de acordo com as informações levantadas; customizações em sistemas visando atendimento de requisitos específicos de cada cliente.
Fontes de recursos
Atualmente, todos os recursos