Livro Texto Unidade 3 Gerenciamento de Infraestrutura

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5 ADMINISTRAÇÃO DA TI
Quando pensamos em gestão de TI, estamos nos referindo a uma gama muito grande de possibilidades. 
Algumas funções e conhecimentos em administração de TI incluem:
• Conhecimento e administração de sistemas.
• Conhecimento em administração de redes de computadores.
• Conhecimento sobre rotinas básicas de backup.
• Conhecimento em administração de banco de dados.
• Gestão de dados e de sites.
• Conhecimento em segurança de sistemas.
• Conhecimento em administração de Help Desk.
• Conhecimento em administração de projetos.
• Conhecimento em gestão de desenvolvimentos (analistas e programadores).
• Conhecimento em gestão de treinamento de usuários no uso de sistemas.
• Habilidades em testes de validação de projetos de software.
• Conhecimentos em normas sobre qualidade, normas de serviços, normas de fabricação etc.
• Possuir experiência profissional na implantação e gestão de sistemas ERP.
• Levantamento e análise de métricas, revisão dos documentos de Service Level Agreement (SLA) e 
suporte ao processo de faturamento mensal.
• Acompanhamento de Quality of Service (QoS ) de TI. Administração em ambiente Windows NT 
2000/2003 e Linux; Citrix Metaframe.
• Administração de rede de dados, configuração de rede, administração de firewall.
• Central de apoio ao usuário. Atendimento de chamados da área de TI (em help desk) e coordenação 
de prioridade de chamados para realizar atividades.
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GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA
Para entendermos o papel do administrador de Sistemas de Informação ou do profissional de TI, não 
basta somente o domínio das ferramentas de TI e dos mais diversos Sistemas de Informação, é necessário 
também o conhecimento e o domínio das tecnologias e ferramentas de gestão e administração de 
negócios e do trato do relacionamento com as pessoas, pois estas são os verdadeiros responsáveis pela 
execução, acompanhamento e controle das políticas e ações do dia a dia da organização.
 Observação
Para estes entendimentos, você, caro aluno, estudará a seguir a cultura 
da informação e sua relação nas empresas e com as pessoas.
5.1 Cultura das informações relevantes à empresa
Não devemos apenas comentar sobre as obrigações e atividades do administrador do Sistema de 
Informações. Tal gestor de sistemas interage o tempo todo com o resto do ambiente e da organização 
onde atua: ele está inserido dentro desse ambiente de trabalho, e justamente por isso faz parte de 
um todo maior que é a corporação. Toda e qualquer organização possui o que se nomeia cultura, 
um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela 
trabalham.
Podemos dizer que a informação é o ativo intangível mais precioso para as empresas, e é necessário 
que a TI esteja devidamente alinhada aos negócios para que os riscos sobre ela diminuam e o valor dela 
aumente. Isso é essencial para qualquer empresa que queira se manter viva no mercado globalizado que 
temos atualmente. Dessa forma, podemos concluir que a cultura sobre a informação deve ser revista 
na maioria das corporações, para que seu lado positivo seja maximizado e seus riscos sejam os menores 
possíveis.
Podemos definir cultura da informação como um conjunto de valores essenciais, atitudes, 
comportamentos, políticas empresariais, e conscientização que podem influenciar decisivamente na 
maneira como as pessoas agem dentro de uma organização. Isso resulta nas decisões que as pessoas 
tomam, por isso é muito importante. De maneira geral, podemos dizer que é a maneira como as pessoas 
veem a informação, a importância que dão a ela e também a forma como lidam com as informações 
no dia a dia.
Ajustar as necessidades da empresa aos mercados dos quais ela participa necessita de planejamento, 
de ideias de como o mercado será no futuro, podendo fazer, pelo menos, uma projeção. Para tanto, a 
empresa necessita de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas 
concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes à tecnologia, aspectos 
sociais, políticos etc. Portanto, para que a empresa possa se ajustar, possa se adequar ao mercado, ela 
precisa ter visão de futuro e, para isso, necessita de uma série de informações procedentes de diversas 
fontes que devem ser sintetizadas para serem apreendidas. Tudo isso só é possível se as pessoas, dentro 
da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais pontos.
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Podemos afirmar que a cultura da informação, a valorização da informação e uma postura pró‑ativa 
para com a informação passa a ser muito importante para as empresas, especialmente aquelas que 
querem superar os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores 
associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação.
A ideia original sistêmica de organização tem como centro, portanto, a tomada das decisões 
necessária à realização dos objetivos de forma eficaz. Para tal, a informação deve ser planejada de forma 
a ajudar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, 
podemos concluir que a organização é baseada em uma análise das necessidades vitais de informações 
e das redes de comunicações, também chamada de telecom.
Podemos definir planejamento como a forma útil de planejar de uma dada organização, e pode ser 
desenvolvido observando‑se as seguintes fases:
• Definição de metas com maior suporte das informações sobre as tendências econômicas, políticas, 
sociais e tecnológicas, assim como na disponibilidade de recursos.
• Verificação e aperfeiçoamento dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que 
caracterizam o empreendimento.
• Análise crítica de todas as possíveis influências, bem como de todos os critérios essenciais para as 
decisões e especificações das necessidades de informações exatas e que precisam demonstrar e 
trazer possíveis oportunidades de negócios.
• Projetos de comunicação adequados e úteis, de forma a melhorar o fluxo de informações e, 
consequentemente, a coordenação. Dessa forma, temos, naturalmente, a diminuição de conflitos, 
de distorções de sentido das palavras etc.
• União dos principais centros de decisão com o objetivo de diminuir, ou quem sabe em uma 
perspectiva mais positiva, eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação.
 Lembrete
A cultura da informação pode ser definida como um modo por meio 
do qual as pessoas utilizam a informação; informação esta difundida por 
tecnologia para toda a empresa. As redes de computadores e os recursos 
de multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não 
garantem o uso inteligente da informação.
A ausência de uma cultura da informação adequada, a falta de valorização comum entre todos os 
colaboradores da importância da informação para a empresa podem dificultar a forma como as pessoas 
analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com 
a informação podem significar não saber utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas 
quanto à forma de obter resultados por meio da informação.
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Uma questão importante para pensarmos: há alguma regra fundamental para uma cultura da 
informação?A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.
Primeira regra da cultura de informação
Quando falamos do assunto de cultura organizacional devemos ter em mente que está implícito o 
que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: devem estar evidentes quais são os elementos 
fundamentais de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas 
privilegiamos Sashkin e Kiser.
Esses dois autores se importam muito com as questões intrínsecas à cultura das organizações com 
foco no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderança, motivação, participação e mudança 
organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos, em seu trabalho Leader Behavior Questionnaire 
(The Visionary Leader), amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos, a visão está 
centrada na liderança de alto nível.
Entre os inúmeros e importantes trabalhos de consultoria de Sashkin estão projetos sobre a avaliação 
da excelência organizacional através da liderança. É autor e coautor de sete livros e monografias e de mais 
de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na 
Universidade de Maryland. É também professor adjunto de Psicologia e Administração da Universidade 
George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência e com 
executivos de alto nível de uma série de grandes organizações com o objetivo de melhorar a qualidade 
e o desempenho organizacional. Formou‑se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado 
em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos são coautores de Putting Total Quality Management to Work, no qual abordam os alicerces 
da Qualidade Total.
A obra analisa três principais características da Qualidade Total:
• A primeira trata sobre ferramentas técnicas.
• A segunda característica se concentra no cliente como foco da Qualidade Total.
• A terceira característica é a cultura da organização, que tem base em determinados comportamentos 
e na visão da liderança.
Segundo Sashkin e Kiser (1994, p. 71), oito são os elementos que geram os Fatores Críticos de 
Sucesso (FCS) da cultura de TQM:
• Elemento da cultura 1: as informações precisam ser utilizadas para melhorar processos, e não para 
julgar nem controlar as pessoas.
• Elemento da cultura 2: autoridade tem igual peso à responsabilidade.
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• Elemento da cultura 3: devem existir recompensas na busca de melhores resultados.
• Elemento da cultura 4: a cooperação, não a competição acirrada, deve ser o esteio para o trabalho 
em equipe.
• Elemento da cultura 5: os funcionários devem se sentir estáveis no emprego.
• Elemento da cultura 6: deve reinar um clima de justiça na organização.
• Elemento da cultura 7: a remuneração deve ser justa e de acordo com os parâmetros do mercado.
• Elemento da cultura 8: os colaboradores devem ter participação no capital da empresa.
Devemos ter sempre em mente as frases desses autores: as informações precisam ser utilizadas para 
obter o melhoramento de processos e não para julgar, condenar nem controlar as pessoas. Esse é o 
primeiro elemento importante de uma cultura organizacional.
 Lembrete
A informação deve ser usada para melhorar processos, não para exercer 
controle sobre pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional 
com foco nos clientes (internos e externos) e de uma cultura da informação.
Além desta regra, a cultura de uma corporação torna‑se mais forte se a organização tiver pessoas 
que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
• Conhecimento sobre as determinadas fontes de informações existentes sejam elas formais ou 
informais.
• Capacidade de usar corretamente tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou Sistemas de 
Informações.
• Habilidades para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, 
atualidade etc.
• Capacidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para 
resolvê‑lo.
• Saber como identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções adequadas 
para os problemas.
• Capacidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas.
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• Capacidades para articular, planejar, organizar e comunicar informações às demais pessoas da 
empresa de modo correto.
Outra pergunta pode vir a nossa mente: podem existir diferentes tipos de cultura da informação?
A resposta a essa questão é sim: para cada tipo de empresa há uma cultura da informação que é mais 
aplicável e adequada à empresa e é definida por meio de dois critérios importantes a serem observados:
• Qual o grau de incerteza da informação sobre o mercado.
• O tamanho da complexidade da informação sobre produtos e processos.
Assim, para que possamos estabelecer a cultura da informação mais apropriada a uma organização 
é preciso responder a estas duas questões. Dependendo das possíveis respostas podemos encontrar a 
cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sua continuidade.
 Lembrete
Cultura apropriada significa que a forma como as pessoas analisam, 
recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação; é a 
mais correta possível à estratégia da empresa, é a mais apropriada às metas 
de crescimento da empresa.
Cria‑se uma matriz atriz para definição da cultura de informação adequada a uma organização em 
razão do grau de incerteza da informação sobre o mercado atual e sua complexidade da informação 
sobre produtos e processos. Dependendo das respostas dadas, se encontra uma das quatro culturas 
típicas:
• Cultura da informação para controlar.
• Cultura da informação para adaptar.
• Cultura da informação para antecipar.
• Cultura da informação para criar.
Investir na cultura da informação para controlar, para monitorar erros e problemas, é adequado 
para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos 
e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.
Nas corporações em que a cultura da informação está voltada para controlar ou vigiar, a informação 
é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros, sendo esse um aspecto negativo dela. 
É uma cultura típica das empresas tipo máquina, que não valorizam o conhecido e a criatividade das 
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pessoas; no dizer de Gareth Morgan (1996), com sólida cultura da informação baseada no controle e na 
“necessidade de saber”.
Valorizar a cultura da informação para adaptar, para consertar erros e problemas com incerteza da 
informação sobre o mercado e grande complexidade de produtos, serviços e processos. Por exemplo, 
uma empresa do setor químico‑farmacêutico.
Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar (ajustar, melhorar ou refazer 
processos) as informações sobre fracassos e sucessos são importantes para fazer mudanças importantes.
Usar a cultura da informação para antecipar os problemas, ou seja, para diminuir erros e problemas 
adequados às empresas com grande incerteza da informação sobre o mercado e pequena complexidade 
da informação sobre seus produtos, serviços e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de 
valores que negocie moedas (câmbio).
As empresas que possuem uma cultura da informação voltada para antever os problemas procuram 
informaçõespara tomar decisões que ajudem a prever o futuro e mudar as próprias atitudes.
Fazer uso da cultura da informação para criar, isto é, para definir ou mesmo redefinir as condições 
ideais de sucesso, para enfrentar os momentos críticos e enxergar as oportunidades adequadas para as 
empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação 
sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda, publicidade, marketing ou de pesquisa 
sobre novos produtos e tecnologias.
As empresas que possuem cultura da informação voltada para criar usam a informação para conceber 
novas oportunidades.
Em resumo, a cultura da informação é uma forma como as pessoas usam a informação, e tal cultura 
mostra a real importância que os gestores atribuem à informação. Em uma abordagem mais completa, o 
uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente 
divididos em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um desses tipos objetiva criar cultura 
da informação. Mas são tipos puros, extremos. Certamente as empresas devem ter predominantemente 
um desses tipos ou a junção de dois deles com mais intensidade.
As responsabilidades do administrador de Sistemas de Informação
O papel estratégico das Tecnologias da Informação nos Sistemas de Informação é parte do 
planejamento estratégico corporativo; as empresas, muitas vezes, buscam projetos que fortaleçam a sua 
vantagem competitiva. Para tanto, é necessário ir além da automatização dos processos manuais, que, 
na maioria dos casos, são falhos ou defeituosos, e a automatização desses seria potencializar o impacto 
desses procedimentos. Independentemente do esforço de implantação de Sistemas de Informação, o 
processo de desenvolvimento deve definir um sistema com objetivos específicos de racionalização do 
desempenho e de otimização dos custos.
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O sucesso ou fracasso desse esforço será medido quando a empresa aprender a utilizar 
estrategicamente as principais forças da Tecnologia da Informação de forma a vencer as barreiras de 
tempo, geográficas, barreiras de custo e estruturais.
 Observação
A principal responsabilidade do administrador de Sistemas de Informação 
é dar para a organização informação adequada, isto é, informação certa, no 
tempo, no lugar e na forma desejada.
Isso resulta na postura em que o administrador de Sistemas de Informação deve decidir:
• o que deve proceder à informação;
• qual o responsável por informar ou que deve ser informado;
• como devemos informar, isto é, a forma do relatório; e
• quando e como um usuário precisa ser informado: a especificação temporal a partir da qual a 
informação deve estar disponível ou entregue.
Todas as corporações possuem, ainda que não saibam disso, uma determinada cultura da informação, 
que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam no 
modo como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, 
comunicam e utilizam a informação, ou seja, é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou enfrentam 
a informação; a importância que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994, p. 71), um dos fatores mais importantes para a cultura de uma 
empresa diz respeito ao uso da informação. Para esses importantes autores, as informações precisam ser 
usadas para melhorar e não para julgar nem controlar as pessoas; isso é tão importante que pode ser 
considerado como a primeira regra de conduta e de uma cultura da informação.
Para diferentes tipos de corporações, diferentes tipos de culturas de informações, elas devem sempre 
ser adequadas e podem ser definidas a partir de métodos de dois critérios importantes: pelo grau de 
incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos 
e processos.
Para que possamos compreender a principal função do administrador de Sistemas de Informações 
devemos ter em mente dois conceitos principais: o conceito de administrador e o conceito de Sistema 
de Informações.
O conceito de administrador é totalmente diferente e chega mesmo a se opor ao conceito de operador, 
aquele que simplesmente opera, ou que executa atividades. O gestor, independente do nível da empresa 
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em que esteja inserido, (qualquer que seja seu nível dentro da empresa, presidente, vice‑presidente, 
diretor, gerente etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um 
mesmo fim.
Quando pensamos em administração ou em administrador, devemos ter em mente esse conceito. 
O gestor lida com pessoas fazendo‑as produzirem mais a cada dia, para que as pessoas executem as 
suas ações operacionais com excelência, isto é, ações prontamente realizáveis. É preciso que essas ações 
tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades 
previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual 
é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo 
administrador?
 Lembrete
O objetivo é manter a sobrevivência contínua da organização 
maximizando determinados valores.
Ainda não possuímos uma definição adequada para que se possa ter uma aceitação em todas as 
partes do globo para o termo Sistema de Informação. Uma definição é a de que se trata de um grande 
esforço organizado para gerar informações que mostram à empresa como decidir e operar. Podemos 
ver que uma corporação basicamente tem dois tipos principais de Sistemas de Informação: os que são 
usados para a decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, devemos dizer que os Sistemas 
de Informação dentro de uma organização são estratégicos (quando se destinam ao apoio para tomada 
de decisões administrativas), ou são operativos ou operacionais (quando apoiam a realização de ações 
prontamente executáveis por operadores).
Desses dois tipos principais de Sistemas de Informação, podemos classificar os Sistemas de 
Informação pelo processo ao qual eles prontamente atendem. Assim sendo, podemos afirmar que, numa 
organização, temos tantos Sistemas de Informação quantos processos estabelecidos.
Sabemos que a principal função do administrador é liderar e coordenar pessoas, gerando motivação, 
conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da 
informação? É garantir meta de continuidade que requer informação ótima.
A administração de Sistemas de Informação é uma ação de planejamento que obedece a um escopo 
maior, escopo esse contido no Planejamento Estratégico da Informação – PEI. O PEI pode ser definido 
como a expressão de uma meta de continuidade e crescimento, vital para uma organização, que pedem 
informações de qualidade, isto é, informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o 
resultado do desdobramento da meta de continuidade.
Podemos dizer que o desdobramento do PEI gera o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de 
Informática contém os elementos que mostram a estratégia da informação. Geralmente preocupam‑se 
com metas de expansão, crescimento, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de 
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Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da 
Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informaçõesque, idealmente, 
deve trabalhar com eficiência.
Assim sendo, podemos concluir que o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano 
Estratégico da Organização, e aquele não pode ser criado sem este último. A forma de gerenciar 
Sistemas de Informação é, em suma, uma ação de caráter gerencial, e só tem sentido como 
ação coerente e que contribui para as metas de crescimento da organização. Tal ação deve estar 
diretamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é a expressão tática do Planejamento 
Estratégico da Informação.
Uma empresa pode, em qualquer momento da sua existência, estar sob determinada pressão ou 
potencial de não poder continuar. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo 
testada.
Para tentar combater tal ameaça, a alta administração da empresa cria uma série de medidas que 
minimizam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de medidas, planejadas para terem 
seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de continuidade de uma empresa e, uma 
vez mostradas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo. Uma dessas metas de sobrevivência 
usualmente é a de informação ideal. Ou seja: para que a continuidade e crescimento da empresa sejam 
assegurados, é necessário um grande conjunto de causas (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, 
entre essas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma 
desejada. Isso nos impele a decidir:
• o que precisa ser informado, ou seja, o resumo dos dados originais;
• de onde deve proceder a informação;
• quem informa ou deve ser informado;
• como ser informado, ou seja, um relatório um gráfico; e
• quando o usuário deve ser informado: a definição temporal a partir da qual a informação deve 
estar disponível ou entregue.
A meta de continuidade de uma empresa que requer boas informações deve ser adequada e as 
informações devem ser obtidas por meio de um determinado conjunto de ações operacionais, ou seja, 
ações imediatamente realizáveis pelos operadores da empresa, independente de quem sejam eles. Não é 
suficiente definir a meta de informação adequada para que a existência de informação adequada passe 
a ser monitorada na organização. É necessário percorrer um longo caminho de desdobramento com 
foco na continuidade dos negócios, de forma que esta se torne possível. O desdobramento dessa meta 
de continuidade da informação adequada em fatos que demonstrem essa característica é uma ação 
administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao gestor.
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O gestor que se preocupa com a qualidade da informação sabe como são importantes os seus objetivos, 
seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de 
inúmeros clientes (internos, externos) da organização. Esse é o fim da sua ação administrativa: prover 
os diversos clientes da empresa com informação ótima. Assim, ele deve conhecer o que quer dizer 
informação ideal para cada um dos clientes da corporação:
• Os operadores, que precisam de informações para atender às necessidades de seus clientes 
(funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos).
• Os administradores (alta administração, altos executivos e gerência) precisam de informações 
para atender às necessidades dos acionistas (muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de 
administrador. Neste caso precisamos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa, exerça 
atividade de liderança e coordenação de pessoas).
Para satisfazer a informação adequada, o gestor que se ocupa da informação deve ter ao seu alcance 
alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). 
Tais meios usualmente podem ser divididos em algumas categorias:
Mão de obra, meio‑ambiente, máquinas, matéria‑prima, métodos e medidas.
Para fazer uso de meios próprios, adequadamente encaixados, o gestor da informação precisa prover 
a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios normalmente constituem:
• Mão de obra: os analistas de sistemas, programadores, desenvolvedores operadores/digitadores 
(pessoas).
• Meio ambiente: salas de trabalho, espaço físico, espaço adequado.
• Máquinas: equipamentos, rede, terminais, tecnologia informática (hardware).
• Matéria‑prima: dados, programas (base de dados).
• Métodos: processo para planejamento, implantação e métodos de assegurar continuamente a 
informação ótima, programas (software).
• Medidas: indicadores que mostram da forma mais adequada possível as aplicações que expoem o 
nível de efetividade da informação.
 Observação
Para esse conjunto de maneiras ou causas damos o nome de Sistema de 
Informação, com a finalidade de prover informação adequada. O gestor de 
informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim designa‑se 
Administrador de Sistemas de Informações.
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Entende‑se que pertence ao administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado 
quebra‑cabeça de mostrar quais informações o sistema necessita e como elas devem fluir e se articular. 
Em suma: a funções do administrador de Sistemas de Informação é gerar e manter o Sistema de 
Informações vitais que aumentem a eficácia da ação gerencial.
5.2 Profissionais de TI
Diante de uma intensa concorrência internacional, a necessidade de se aumentar a produtividade 
é fundamental para o bem‑estar de qualquer empreendimento ou nação. Se uma empresa não tirar 
vantagem das inovações tecnológicas e gerenciais para obter maior produtividade, seus concorrentes 
o farão. A capacidade de aplicar a tecnologia de informação para ganhar em produtividade separa 
os empreendimentos bem‑sucedidos dos fracassados, especialmente aqueles que se voltaram para o 
comércio eletrônico por criarem uma estrutura de e‑business.
Aplicações empresariais globalizadas não podem ser apenas coerentes com as estratégias de TI, elas 
precisam considerar também os requisitos gerados pela natureza do setor, por suas forças competitivas 
e ambientais. Esses direcionadores globalizados de negócios incluem as características e os atributos de 
cliente de cada região na qual desejem atuar.
São necessárias pessoas bem gerenciadas, adequadamente treinadas e motivadas – com ou sem 
tecnologia de informação – para produzir ganhos mensuráveis. Acredita‑se que as reais melhorias em 
produtividade vêm de uma sinergia da tecnologia de informação e das mudanças na estrutura gerencial 
e organizacional que redefinem o modo como o trabalho é feito.
Em outras palavras, primariamente, faz‑se necessária uma revisão dos processos (procedimentos 
operacionais e gerenciais), como são executados e depois é que se deve automatizar os processos 
otimizados; o que é conhecido como reengenharia.
Uma vez que o trabalho tenha sido redefinido, a Tecnologia da Informação pode ser usada para 
movimentar a informação para a linha de frente, de forma a dar aos empregados da produção ou 
vendas o conhecimento de que eles necessitam para agir rapidamente. Essa é a fórmula para uma 
explosão de produtividade, a qual conduz ao aumento do padrão de vida do mundo.
É claro que o desempenho eficiente de um Sistema de Informação precisa ter o envolvimento 
de gerentes e de usuários na governança dos Sistemas de Informação. A gestão necessita fazer o 
máximo para avalizar o projeto do SI e patrocinar sua implantação; ela deve assumir um papel ativo 
na manutenção e no controle da função empresarial dos SI em todos os níveis da estrutura hierárquica 
da organização.
Não podemos esquecer que o envolvimentoda gestão é apenas o primeiro passo nas empresas 
que criam estruturas de e‑business. Precisamos de reestruturação (reengenharia) de sua estrutura 
organizacional, de seus papéis e também de seus processos empresariais, como meios para se tornarem 
focalizadas no cliente.
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Segundo O´Brien (2007), a nova organização de e‑business tem características próprias, 
diferentes das organizações tradicionais em sete dimensões. As características‑chave do e‑business 
interconectado abrangem:
• Estrutura horizontal de organização. Novos negócios estão ligados à sua capacidade de reagir 
rapidamente frente às mudanças de mercado. A lenta estrutura de comunicação de cima para 
baixo das organizações hierárquicas torna isso muito complicado.
• Liderança descentralizada. Em uma corporação focada no cliente, a autoridade dividida é real e 
mais eficiente que o controle centralizado.
• Trabalho colaborativo, ou seja, trabalho em equipe. Os esforços colaborativos são vistos com maior 
assertividade que os esforços individuais.
• Foco no cliente. O foco deverá estar totalmente voltado à obtenção e retenção de clientes valiosos.
• Conhecimento compartilhado. Todo o conhecimento da empresa deverá estar disponível a todos 
da organização e não apenas a alguns.
• Cooperação. Para atender às necessidades de mercado são feitas alianças estratégicas com 
concorrentes e fornecedores.
A abordagem de e‑business e a gestão de TI de um a empresa de e‑business interconectada possui 
as seguintes características:
• Administrar o desenvolvimento e a implantação em comum de estratégias de e‑business e de TI.
• Administrar o desenvolvimento de aplicações de e‑business e a pesquisa e a implantação de novas 
modalidades de TI.
O papel do Chief Information Officer (CIO), o diretor‑geral de informação, é direcionar os equipamentos 
e os profissionais da área de informática para auxiliar a organização a alcançar suas metas. O CIO 
é, geralmente, um gerente no nível de vice‑presidência, preocupado com as necessidades gerais de 
infraestrutura que dão suporte aos negócios da empresa. É o responsável pela política corporativa de 
planejamento, gerenciamento e aquisição de Sistemas de Informação.
Algumas das principais áreas de atuação do CIO incluem integração das operações dos Sistemas 
de Informação com as estratégias corporativas, acompanhamento do rápido ritmo da tecnologia e 
definição e avaliação do valor dos projetos de desenvolvimento de sistemas em termos de desempenho, 
custo, controle e complexidade. O alto nível hierárquico do CIO é consistente com as ideias de que a 
informação é um dos mais importantes recursos da organização, sendo tratada pelos especialistas como 
um fator crítico de sucesso de alguns negócios.
Veremos no próximo item os principais cargos e profissões de TI.
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5.2.1 Profissionais/cargos
• Chief Executive Officer – CEO, ou em português, presidente da empresa.
• Chief Information Officer – CIO ou, em português, diretor de TI.
• IT manager, ou em português, gerente de TI.
• IT administrator, ou administrador de TI.
• Programming team leader, ou líder de equipe de programação.
• System analyst, ou analista de sistemas.
• Programmer, ou programador de computadores.
• Data base administrator, ou administrador de banco de dados.
• Data administrator, ou administrador de dados.
• Network administrator, ou administrador de redes de computadores.
• Website administrator, ou administrador de websites.
• Website developer, ou desenvolvedor de websites.
• Website designer, ou designer (projetista) de website.
• Information security analyst, ou analista de segurança da informação.
• System auditing analyst, ou analista de auditoria de sistemas.
• Software quality and test analyst, ou analista de qualidade e testes.
• Infra‑structure analyst, ou analista de infraestrutura.
• Business analyst, ou analista de negócios.
• Technical support analyst, ou analista de suporte técnico.
• Business intelligence analyst, ou analista de inteligência de negócios.
• Network virtualization analyst, ou analista de virtualização de redes.
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Exemplo de aplicação
Discuta com seus colegas e professores: as profissões de TI estão evoluindo a cada dia. Você 
conhece alguma profissão nova ligada a TI? Uma sugestão é pesquisar na internet, nas empresas que 
você atua ou através do debate proposto com seus colegas. E para facilitar sua pesquisa atente, no 
próximo tópico, para a formação e o desempenho profissional exigido pelas organizações no mercado 
de trabalho.
5.2.2 Formação
• Automation enginner, ou engenheiro de automação.
• Computing engineer, ou engenheiro da computação.
• Computing scientist, ou cientista da computação.
• System technologyst, ou tecnólogo em sistemas.
• Information system analist, ou analista de Sistemas de Informação.
• Network technologyst, ou tecnólogo em redes de computadores.
• Network management technologyst, ou tecnólogo em gestão de redes de computadores.
• IT technologyst, ou tecnólogo em TI.
• System development and analysis technologyst, ou tecnólogo em análise e desenvolvimento de 
sistemas.
• Automation technologyst, ou tecnólogo em automação.
Segundo estudo realizado pela INFO Abril (2008), os dez profissionais de TI mais requisitados pelo 
mercado são:
O administrador de redes é um cargo em franca expansão. Dos executivos entrevistados 70% disseram 
estar atrás desse tipo de profissional. A demanda aparece, mais assiduamente, em empresas de serviços 
de TI e instituições educacionais.
Logo após vem administração de ambiente Windows. A vaga foi citada por 69% dos CIOs consultados. 
O mesmo percentual (69%) cabe para a área de suporte a desktop, que empata como a segunda categoria 
mais procurada pelas empresas.
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Outro cargo em alta é o de gerente de banco de dados, pois esse é o terceiro profissional mais 
procurado do mercado, sendo citado em 58% das entrevistas. Logo após, aparecem as figuras do gerente 
de redes sem fio e de suporte de telecom, lembrados por 47% dos diretores de TI.
Como podemos imaginar web também está em expansão nas empresas, que buscam centralizar 
parte de seus negócios na internet. Webdesigners e webmaster estão sendo ou vão ser procurados por 
42% das empresas pesquisadas.
A área de inteligência de negócios, amparada por ferramentas de Business Intelligence, responde por 
33% das oportunidades citadas pelos gestores. De acordo com o Gartner, o mercado de software de BI 
teria um crescimento de 13% em 2009.
Profissionais especializados na área virtualização, considerada uma das principais tecnologias de 
2008, foram lembrados por 32% dos CIOs.
Já quando falamos em regulamentação das profissões de TI, Mayer (2009) afirmou que há opiniões 
favoráveis e contrárias à regulamentação:
Há mais de doze anos está tramitando no nosso Congresso Nacional 
alguns projetos visando à regulamentação das profissões de TI em geral. 
Alguns se referem à determinada função específica, como, por exemplo, 
regulamentando apenas a profissão de analista de sistemas. No entanto, 
apesar do grande volume de projetos, não existe consenso de que seja 
uma medida benéfica para o conjunto da sociedade. Há mais de dez anos, 
a SBC (Sociedade Brasileira de Computação,associação que congrega os 
professores dos cursos de computação no país) tem se manifestado de 
forma contrária à regulamentação. Ainda assim, o volume de projetos de 
lei em tramitação referentes a esta matéria cresceu nos últimos anos, o que 
indica, na minha avaliação, a necessidade de chegarmos, de uma vez por 
todas, a um consenso a respeito do tema.
Esse autor se diz contrário à regulamentação nos moldes como estão sendo propostas. Neste sentido, 
Mayer (2009) prosseguiu afirmando que proposta ideal seria:
Dentro os vários interesses coletivos, parece‑nos que a melhor solução é a 
criação de um conselho profissional composto pelas entidades empresariais de 
TI, os sindicatos e as associações acadêmicas, que crie homologações voluntárias 
para as funções de TI, iniciando por aquelas que podem ser consideradas de 
risco em determinadas aplicações. As contribuições devem servir para custear 
o processo de homologação e poderão, conforme o caso, ser absorvidas pelas 
empresas ou pelos profissionais, de acordo com sua vontade e/ou conveniência. 
Por fim, devemos observar que a criação de uma homologação nestes moldes 
nos permitiria continuar a competir, no mínimo, com igualdade com aqueles 
países onde as profissões de TI não são regulamentadas.
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Enquanto esses assuntos continuam em tramitação, e não temos uma decisão específica sobre o 
assunto, outra questão que está mais relacionada com as empresas é a questão de desenvolver os 
próprios softwares ou terceirizar esse serviço.
A mesma questão está relacionada com contratação de pessoal apto a administrar as redes, 
administrar banco de dados, realizar auditorias etc.
Na administração da TI, o gerente deve considerar as técnicas envolvidas em cada área, por exemplo, 
na engenharia de software existem métricas, como é o caso do Constructive Cost Model (COCOMO), o 
Kilo Lines of Code (KLOC), os pontos por função e outras técnicas próprias que devem ser consideradas.
No caso da administração de projetos, é necessário que o gerente de TI utilize uma metodologia de 
gestão como é o caso do Project Management Body of Knowledge – PMBOK, ou do PMBOK 2000, mais 
atual (ambos foram criados pelo Project Management Institut – PMI, que possui sucursais ou filiais em 
São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.).
Também devemos observar que o administrador de TI deve sempre buscar a melhor técnica ou 
metodologia para a gestão da qualidade, usando as normas aplicáveis ao seu tipo de trabalho.
Outras metodologias de desenvolvimento como é o caso da SCRUM (um tipo de metodologia 
ágil que forma grupos de trabalho bem sucedidos na área de TI) também são adequadas e devem ser 
consideradas, pois tratam de boas práticas para a gestão.
Além da parte técnica é importante que o administrador conheça e saiba fazer o devido gerenciamento 
de aspectos psicológicos, sociológicos, legais, de marketing, de contabilidade e de gerenciamento.
 Lembrete
O administrador de TI deve sempre buscar uma formação complementar 
por meio de pós‑graduação em Gestão de TI ou algo parecido, mas que 
ofereça mais subsídios aos trabalhos a serem realizados e à carreira e 
ao desenvolvimento profissional que se pretende ter como objetivo 
profissional.
5.3 Terceirização X internalização
A chave para usufruir o potencial de qualquer computador é o software aplicativo. Uma empresa pode 
tanto desenvolver um programa único no gênero voltado para uma aplicação específica (conhecido com 
software proprietário) ou comprar e implantar um software já existente. Também é possível modificar 
programas padronizados, num processo conhecido como customização.
As organizações não podem mais responder às mudanças de mercado usando Sistemas de 
Informação não integrados, baseados em processamento em lote, modelos de dados conflitantes e 
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tecnologia obsoleta. Como resultado, muitas empresas estão optando pelo software de planejamento 
de recursos corporativos ou empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP).
Trata‑se de um conjunto de programas integrados que gerencia as operações vitais de uma empresa, 
uma corporação nacional ou multinacional. Embora o escopo de um sistema ERP possa variar de 
fornecedor para fornecedor, a maioria fornece software integrado que provê suporte à produção e 
às finanças. Além de atender a esses processos centrais, alguns sistemas ERP também podem oferecer 
soluções para funções corporativas vitais, tais como recursos humanos, produção, vendas, finanças e 
logística.
Assim, surge o dilema: “comprar ou fazer?” Essa é uma decisão difícil para qualquer CIO – adquirir 
um sistema (pacote de software que atende à organização inteira) pronto no mercado ou desenvolver 
com a própria equipe de trabalho e, em alguns casos, pode‑se usar uma mistura de desenvolvimento 
externo e interno.
Segundo Nanini (2001),
A iniciativa de implantar Sistemas de Informação em uma empresa 
utilizando os pacotes de software já não é tão revolucionária – fenômenos 
como reengenharia, qualidade total, terceirização lançaram a base para 
a atual revolução da Tecnologia da Informação. Simplificando, assim, a 
interação do leigo em informática com o computador e firmando, com 
isso, um dos sustentáculos para o sucesso das empresas. Se de um lado a 
grande quantidade de opções em termos de produtos é positiva, pois atende 
a múltiplas necessidades, de outro pode confundir o usuário. No discurso, 
todos os provedores de soluções são muito parecidos, vendendo a ideia de 
que seus produtos se ajustam a qualquer empresa, independentemente do 
tamanho, natureza do negócio e disponibilidade de recursos para investir.
Isso, porém, não é verdade. Algumas empresas desistiram de implantar um sistema de ERP devido 
ao complexo processo de customização a que deveriam se submeter sem, contudo, enxergarem as 
vantagens competitivas que tal tecnologia traria. Implantar um sistema ERP não é tão simples quanto 
instalar um programa aplicativo, do tipo processador de texto ou planilha eletrônica, por exemplo. É 
necessário fazer uma análise das reais necessidades da empresa e avaliar, entre as soluções disponíveis 
no mercado, a que mais se adequar ao seu perfil. A aderência do produto ao modus operandi das 
organizações, portanto, é um item fundamental a ser considerado. É nesse ponto que as indústrias de 
sistema de ERP brasileiras acreditam bater as estrangeiras, cujos produtos são mais rígidos e, na prática, 
obrigam os clientes a ajustar sua cultura empresarial à solução, e não o contrário.
Um software destinado a resolver um problema único e específico é chamado de software aplicativo 
proprietário. Ele, geralmente, é criado internamente, mas também pode ser adquirido de outra empresa. 
Se a organização possui tempo e equipe competente em SI, ela pode optar por um desenvolvimento 
interno de um ou de todos os módulos.
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Alternativamente, uma organização pode adquirir um software personalizado de fornecedores 
externos. Por exemplo, uma firma terceirizada pode desenvolver ou modificar um aplicativo para atender 
às necessidades de uma empresa qualquer.
Outro item que deve ser levado em consideração é o desenvolvimento de aplicações com segurança 
adequada e controles de qualidade para promover o desempenho ideal e resguardar a integridade das 
redes de departamentos e dos bancos de dados da empresa. Grande parte das corporações cria e executa 
políticas para a aquisição de hardware e de software pelos usuáriosfinais e unidades da empresa. O 
objetivo é assegurar sua compatibilidade com os padrões de hardware, de software e de conectividade 
de rede de computadores corporativa.
Ainda segundo Nanini (2001),
A decisão de adquirir um sistema de ERP precisa do apoio de todos os líderes 
de área e “usuários‑chaves”. Deve haver um claro comprometimento com 
a decisão, de modo que o projeto seja “de todos”, e não de um pequeno 
grupo de heróis que tentará cumprir as metas geralmente apertadas tanto 
em sentido de prazo quanto financeiro. A postura da alta administração 
em relação ao processo de aquisição é fundamental: entendimento do 
processo, comprometimento e visão são características que devem ser 
facilmente percebidas pela equipe de avaliação e por todos os que tiverem 
algum contato com o processo. Com a globalização da economia, a 
estrutura de organização da TI sofreu alterações radicais nos últimos anos, 
ora centralizadas, ora descentralizadas. A nova ou última tendência está no 
retorno ao controle e à administração centralizada dos recursos de SI. Isso 
gerou impacto no desenvolvimento de estruturas de corporações híbridas, 
com características centralizadas e descentralizadas que atendam à matriz 
que precisa ter o controle de tudo aquilo que ocorre financeiramente nas 
filiais.
Algumas centralizaram as principais aplicações em data centers próprios para que sejam acessados 
pela web. Outras optaram pela terceirização das funções de SI, sejam provedores de acesso a aplicações 
(ASP), sejam integradores de sistemas.
Application Service Provider, também conhecido pela sigla ASP, é a denominação dada às empresas 
que disponibilizam serviços ou aplicações informáticas com base na web. Com relação a tantas mudanças 
empresariais, a função de organização de SI ainda envolve três componentes principais:
• Gestão de desenvolvimento de aplicações: envolve a administração de atividades como a análise 
e o projeto de sistemas, a administração de projeto, a programação de aplicações e a manutenção 
de sistemas para todos os principais projetos de desenvolvimento de e business / TI.
• Gestão de operações de TI: trata da administração de hardware e software e de recursos de rede. 
As atividades operacionais que devem ser administradas incluem as operações de sistemas de 
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computador, administração de rede, controle de produção e suporte à produção. Muitas dessas 
atividades de administração são automatizadas. Por exemplo, monitores de desempenho do 
sistema mostram o processamento de tarefas do computador e, em alguns casos, controlam de 
fato as operações de grandes centros de dados. A maioria dos monitores de desempenho do 
sistema fornece a informação necessária aos sistemas de cobrança. Esses são sistemas que alocam 
custos para os usuários com base nos serviços de informação prestados.
• Gestão de recursos humanos: diz respeito ao recrutamento, seleção, treinamento e retenção de 
pessoal qualificado de TI. Pode incluir funcionários para ajudar o apoio gerencial, técnico e de 
escritório.
Com o avanço do e‑commerce, as empresas entram num mercado globalizado, e os Sistemas 
de Informação também precisam atender à gestão centralizada das unidades globais que 
estão descentralizadas. Trata‑se de uma estratégia corporativa que visa enviar e receber dados 
para serem lidos e entendidos por todos os executivos em todas as suas unidades. Depois que 
essa estratégia é definida, o usuário final e a administração de SI desenvolvem o portfólio de 
aplicações e a plataforma de tecnologia ideal para apoiar essa demanda da corporação. Tudo isso 
independentemente dos desafios culturais, políticos e geoeconômicos existentes na comunidade 
dos negócios internacionais.
Segundo O´Brien (2007), aplicações empresariais globalizadas devem ser apenas coerentes com as 
estratégias de TI e também com os requisitos gerados pela natureza do setor, suas forças competitivas e 
ambientais. Esses direcionadores globalizados de negócios incluem:
• Atributos de cliente. Alguns setores atendem a clientes mundiais – clientes que viajam muito ou 
que realizam operações globalizadas. Nesses casos, o processamento de transações on‑line pode 
se tornar uma aplicação crítica e essencial da e‑business.
• Operações e produção globalizadas. O desenvolvimento do produto é atribuído as subsidiárias 
ao redor do globo, o processo de produção e o controle de qualidade daquele processo 
podem ser gerenciados eficazmente apenas através de uma TI globalizada. A TI globalizada 
apoia a flexibilidade geográfica, permitindo que a produção seja atribuída a uma subsidiária 
estabelecida em condições ambientais variáveis. Ela pode apoiar um marketing mundial de 
produtos e serviços.
• Economias de escala. Uma companhia globalizada e suas subsidiárias precisam compartilhar o uso 
de equipamento comum, instalações e pessoal, tornando os processos de negócios mais eficientes 
em relação a seus custos benefício.
• Colaboração globalizada. De forma parecida, quando o conhecimento e as competências de 
uma empresa estão espalhados por todo o mundo, a TI globalizada é necessária para apoiar a 
colaboração em projetos.
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As organizações usam um ou mais tipos de Sistemas de Informação baseados em computador. 
Porém, para serem competitivas e lucrativas, as organizações precisam usar adequadamente todos esses 
recursos e evitar os desperdícios e erros.
A competitividade exige de uma empresa que quer sobreviver no longo prazo o desenvolvimento de 
estratégias para enfrentar cinco forças competitivas comuns ao ambiente de atuação desta. Segundo 
Porter (1991), essas forças são:
• As ameaças de novos concorrentes: muitas ameaças à sobrevivência no longo prazo vêm de 
companhias que ainda não estão presentes num determinado mercado ou setor de atividade. A 
ameaça de novos concorrentes força a alta administração a monitorar as tendências, especialmente 
em tecnologia, que possam propiciar o crescimento de novos concorrentes.
• O poder de barganha dos fornecedores: fornecedores com acesso a recursos essenciais ou limitados, 
ou que dominam seus setores, podem exercer uma influência indevida sobre a empresa. Muitas 
empresas buscam reduzir sua dependência de um único fornecedor a fim de limitar o poder de 
barganha.
• As rivalidades entre empresas existentes: em setores de atividades tradicionais, os 
concorrentes existentes não constituem toda a ameaça: geralmente, cada empresa foca 
no seu segmento de mercado ou “nicho”. Entretanto, mudanças na administração, na 
propriedade ou nas “regras do negócio” podem dar lugar a ameaças sérias à sobrevivência 
de longo prazo das empresas.
• O poder de barganha de clientes: os clientes podem crescer e se tornar poderosos em resultado de 
sua participação no mercado. Por exemplo, a rede Wal‑Mart é a maior cliente de bens de consumo 
e frequentemente impõe suas condições de compra aos fornecedores de tais produtos – mesmo 
para uma gigante como a Procter & Gamble.
• As ameaças de produtos/serviços substitutos: essa ameaça existe quando os clientes descobrem e 
passam a utilizar produtos diferentes para satisfazer a mesma necessidade.
Uma vantagem competitiva é criada ou mantida por uma companhia que tem sucesso em 
agregar valor para os clientes significativamente melhor que seus concorrentes. De acordo com 
Michael Porter (1991), a vantagem competitiva pode ser criada adotando‑se uma ou mais das 
seguintes estratégias:
• As estratégias de custo: tornando‑se uma empresa que consegue baixos custos de produção, 
poderá reduzir seus preços finais para cativar os clientes. Osconcorrentes com custos mais altos 
não poderão competir com a líder em custos mais baixos e, consequentemente, preços finais mais 
baixos.
• As estratégias de diferenciação: algumas empresas criam vantagem competitiva ao distinguir 
seus produtos com uma ou mais características importantes para seus clientes. Características 
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ou vantagens exclusivas podem justificar diferenças de preço, qualidade, imagem e garantia para 
estimular ou manter a demanda.
• As estratégias de inovação: produtos ou serviços exclusivos conseguidos com mudanças nos 
processos empresariais podem provocar mudanças fundamentais na forma de um setor atuar.
• As estratégias de crescimento: expandir significativamente a capacidade de produção, entrar em 
novos mercados mundiais, conquistar novas áreas ou associar produtos ou serviços relacionados 
pode provocar um salto no crescimento de uma empresa.
• As estratégias de aliança: o estabelecimento de novas conexões empresariais e de alianças com 
clientes, fornecedores, antigos concorrentes, consultores e outras concentrações de empresas 
(cluster) podem criar vantagem competitiva.
Devem‑se fazer importantes investimentos em aplicações avançadas de tecnologia de informação, 
que erguem barreiras (virtuais) à entrada de concorrentes internos ou externos ao setor, e desenvolver 
Sistemas de Informação interempresariais, cuja comodidade e eficiência geram facilidades para clientes 
ou fornecedores. Por exemplo: incluir componentes de TI em produtos e serviços para tornar a sua 
substituição por concorrentes mais difíceis ou investir em pessoal, hardware, software, bancos de dados 
e redes de telecomunicações que permitam acesso tanto aos sistemas transacionais quanto às aplicações 
estratégicas.
Segundo Nanini (2001),
[...] o dilema de qualquer diretor responsável pela área da Tecnologia da 
Informação é saber conciliar a real necessidade da empresa, a pressão dos 
fornecedores (que querem vender suas soluções) e a alta administração 
(que busca aumentar a lucratividade a custos baixos). Ao mesmo tempo, 
não desperceber o avanço tecnológico que pode auxiliar a empresa a ter 
maior competitividade, servindo, ainda, em alguns casos, como instrumento 
de marketing. A constante evolução que sofre a tecnologia faz com que 
haja um rápido sucateamento do parque tecnológico instalado. O apelo 
usado, inclusive pelos concorrentes, no domínio e utilização de determinada 
Tecnologia da Informação, obriga à constante preocupação com o tema 
por parte dos dirigentes das empresas. O conceito de cadeia de valor 
desenvolvido por Michael Porter (1991) entende uma empresa como uma 
série de atividades básicas (a cadeia) que adiciona valor a seus produtos 
e serviços, os quais contêm uma margem para a empresa, e seus clientes 
reconhecem seu diferencial (valor). No conceito de cadeia de valor, algumas 
atividades de negócios são processos primários (área‑fim da empresa), 
enquanto outros, processos de apoio (área‑meio da empresa).
Para cada atividade, o papel dos Sistemas de Informação estratégica ou Strategic Information 
Systems (SIS) pode favorecer significativamente a contribuição do processo à cadeia de valor:
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• Processos de apoio: as atividades de apoio criam a infraestrutura necessária que propicia direção 
e apoio para o trabalho especializado de atividades primárias.
• Serviços administrativos: o papel‑chave dos SIS aqui é nos sistemas automatizados de escritório 
que criam a colaboração ou troca eficaz das informações.
• Administração de RH papel dos SIS: bancos de dados das habilidades dos funcionários de carreira 
e terceirizados.
• Desenvolvimento de tecnologia: papel dos SIS: projeto‑assistido‑por‑computador (CAD e CAM) 
– simula as condições de fabricação, ou seja, as ferramentas usadas no desenho são as mesmas 
disponíveis no chão de fábrica (estes sistemas são geralmente chamados programas CAM).
• Compra de recursos (material de consumo ou spare parts): papel dos SIS: intercâmbio eletrônico 
para troca de dados com fornecedores para gestão de estoque via intranet.
• Cadeias de valor podem ser utilizadas para posicionar estrategicamente as aplicações que se 
apoiam em internet de uma organização para ganhar ou manter uma vantagem competitiva.
1. Este modelo de cadeia de valor define diversas formas pelas quais as conexões de 
Internet de uma empresa com seus clientes podem propiciar vantagens e oportunidades 
empresariais para criar/manter vantagem competitiva. Exemplos: grupos de notícias 
controlados pela companhia na Internet (news letter), salas de bate‑papo e website de 
e‑commerce são ferramentas potentes para pesquisa de mercado e desenvolvimento de 
produtos, vendas diretas e para apoio e feedback do cliente.
2. As conexões de internet de uma companhia podem ser utilizadas para criar/manter a vantagem 
competitiva. Exemplo: leilões e compras on‑line em websites de e‑commerce de fornecedores 
e informação on‑line sobre a situação da programação e do embarque de empresa aérea num 
portal de e‑commerce que dá acesso imediato aos funcionários e clientes. Isso pode reduzir 
substancialmente os custos, reduzir os tempos de espera, e melhorar a qualidade de produtos 
e serviços.
Conhecer o conceito de cadeia de valor pode ajudar o gestor a decidir onde e como aplicar as 
potencialidades estratégicas da Tecnologia da Informação que, nesses casos, é uma ferramenta ou fator 
crítico para o sucesso do negócio.
A cadeia de valor mostra os diversos tipos de Tecnologias da Informação que poderiam ser aplicados a 
processos de negócios específicos para ajudar uma empresa a obter vantagens competitivas no mercado.
Para as tecnologias de internet ser utilizadas estrategicamente, as aplicações ou sistemas aplicativos 
devem ser corretamente posicionados. A matriz de posicionamento estratégico pode ser utilizada para 
ajudar uma companhia a otimizar a influência estratégica das tecnologias de internet para fortalecer o 
negócio. A matriz reconhece duas determinantes fundamentais:
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• Determinantes internas: ampla conectividade disponível, a colaboração e o uso de Tecnologia da 
Informação dentro de uma empresa.
• Determinantes externas: ampla conectividade disponível, a colaboração e o uso de Tecnologia da 
Informação por clientes, fornecedores, parceiros empresariais e concorrentes.
Melhorias de custo e eficiência
Quando há pouca conectividade, colaboração e utilização de Tecnologia da Informação entre a 
empresa e os clientes e fornecedores, deve‑se reconhecer a dificuldade que será reduzir os custos sem 
a utilização dessas tecnologias de internet que permitem ampliar as comunicações entre a empresa e 
seus clientes e fornecedores.
Melhoria do desempenho na eficácia empresarial
Quando há alta conectividade interna, mas há pouca ou nenhuma conectividade com clientes e 
fornecedores, a empresa deve se concentrar no emprego de tecnologias da internet, como intranets 
e extranets, para ampliar seus negócios tanto no mercado atual quanto naquele potencial que a web 
proporciona.
Penetração no mercado mundial
Quando há um alto grau de conectividade de clientes e fornecedores e baixa conectividade interna, 
uma empresa deve se concentrar no desenvolvimento de aplicações baseadas na internet, além de 
ferramentas de colaboração (software colaborativo) para equipar melhor seus funcionários visando 
aumentar a eficiência de seu trabalho.
Transformação de produtosem serviços
Quando uma empresa e seus clientes, fornecedores e concorrentes são amplamente conectados, 
as tecnologias de internet (aplicações web) devem ser utilizadas para desenvolver e utilizar produtos 
e serviços que reposicionem estrategicamente a companhia no mercado atual, mas também que lhe 
permita prospectar novos mercados.
Outra estratégia‑chave para tornar‑se um e‑business bem sucedido é maximizar o valor 
para o cliente oferecendo alguma vantagem competitiva: menor preço, menor prazo de entrega, 
maior qualidade ou maior garantia e assistência técnica. Uma estrutura de e‑business criada 
pela empresa para focar no seu público‑alvo é aquela que utiliza as tecnologias de internet para 
fidelizar o cliente, antecipando suas necessidades, reagindo às preocupações e oferecendo um 
atendimento de alta qualidade ao cliente.
Tecnologias como as utilizadas nos websites de intranets, da internet e de extranet criam novos canais 
para comunicações interativas dentro de uma companhia, com clientes, com fornecedores, parceiros 
de negócios e outros agentes do ambiente externo de negócios. Daí o encorajamento à colaboração 
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interfuncional com clientes em desenvolvimento de produto, marketing, entrega, atendimento e suporte 
técnico.
A empresa que monta uma estrutura de e‑business bem‑sucedida focalizada no cliente tenta 
“controlar” a experiência total que o cliente tem da companhia por meio de abordagens como:
• Permitir ao cliente fazer pedidos diretamente no seu website e por meio de parceiros de 
distribuição.
• Construção de um banco de dados que capta as preferências e a capacidade de compra dos 
clientes permite aos funcionários ter uma visão completa de cada cliente; é a parte mais básica 
de um Customer Relationship Management (CRM).
Uma das mais importantes estratégias competitivas da atualidade é a reengenharia de processos de 
negócios Business Process Reengineering (BPR); são melhorias que visam a uma aproximação da gerência 
por meio do aumento da eficiência e da eficácia dos processos que existem dentro das organizações. 
Trata‑se de um reexame fundamental e um redesenho completo de processos de negócios para alcançar 
melhorias dramáticas no custo, na qualidade, na velocidade e no atendimento.
A reengenharia (BPR) promove a inovação empresarial estratégica visando a melhorias nos processos 
empresariais, de forma que uma empresa possa se tornar uma concorrente muito mais forte, de maior 
sucesso no mercado e mais competitiva.
Uma tendência importante nessa área é conhecida por Gestão da Qualidade Total (TQM), a qual 
enfatiza a melhoria da qualidade focada nas exigências e nas expectativas do cliente de produtos e 
serviços. Isso pode envolver muitas características e atributos, tais como o desempenho, a confiabilidade, 
a durabilidade, a pronta‑entrega, a ampla rede de assistência técnica etc.
A TQM utiliza diversas ferramentas e métodos para propiciar esse diferencial:
• qualidade dos produtos ou serviços, que os torna mais atraentes;
• prazos mais curtos e menos variáveis entre o projeto, a produção e a distribuição;
• maior flexibilidade para atender às exigências e os hábitos do cliente;
• custos menores por meio da redução de retrabalho e eliminação de desperdício;
• agilidade no desempenho competitivo para reagir diante da concorrência é a capacidade de 
uma empresa de prosperar em mercados mundiais em rápida transformação, o que aumenta 
seu desempenho configurado para conquistar o cliente. Uma empresa ágil depende, em grande 
medida, da Tecnologia da Informação para controlar processos empresariais. As quatro estratégias 
fundamentais para criar a competição ágil são:
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— recompensar os clientes: empresas ágeis recompensam os clientes com soluções aos seus 
problemas ou necessidades. Produtos ou serviços de valor agregado são preferidos quando 
solucionam problemas com base nas necessidades do cliente;
— cooperar: empresas ágeis cooperam para ampliar a competitividade, formando, às vezes, aquilo que 
se conhece como cluster. Isso significa cooperação interna e, quando necessário, cooperação com 
concorrentes (nesses casos, parceiros) a fim de trazer produtos e serviços mais rapidamente ao mercado;
— organizar: empresas ágeis organizam‑se para controlar ou antecipar possíveis mudanças e 
incertezas. Esse é um componente chave que eventuais concorrentes ágeis utilizam para fornecer 
respostas rápidas ou alterar condições numa tentativa de sufocar a mudança nela mesma;
— alavancagem pessoal e informação: empresas ágeis utilizam a capacidade de pessoas e 
informações, estimulando um espírito empreendedor e oferecendo incentivos aos funcionários 
para exercerem a responsabilidade, a adaptabilidade e a inovação. O modelo empresarial grátis, 
perfeito, agora desenvolvido pela AVNET Marshall, ilustra esses princípios num modelo sucinto 
para atender a seus clientes de forma mais ágil e responsável:
– dimensão grátis: enfatiza que a maioria dos clientes deseja o menor custo por valor recebido, 
mas estão dispostos a pagar mais por um serviço de valor agregado;
– dimensão perfeita: enfatiza que produtos e serviços devem, além de ser livres de defeitos, 
possuir alta qualidade e personalização, com características adicionadas antecipando 
eventuais necessidades do cliente;
– dimensão agora: enfatiza que os clientes desejam acesso em tempo total a produtos e 
serviços, prazos curtos de entrega e conhecimento do prazo de vida dos produtos oferecidos.
Segundo O´Brien (2007), uma Empresa Virtual (também conhecida como corporação virtual ou 
organização virtual) é uma organização que utiliza Tecnologia da Informação – hardware, software 
e telecomunicações – para conectar pessoas, recursos e ideias. Pessoas e sociedades jurídicas estão 
constituindo empresas virtuais a fim de tirar vantagem de oportunidades estratégicas que podem não 
existir dentro de uma empresa convencional. Fazendo alianças estratégicas com outras empresas e 
formando rapidamente uma empresa virtual com parceiros de primeira linha, a empresa virtual está 
mais bem aparelhada para reunir os componentes necessários para fornecer uma solução de classe 
mundial para os clientes e abraçar oportunidades mercado global.
Para obter e manter sucesso a empresa virtual deve possuir seis características:
1. Adaptabilidade: ser capaz de se adaptar a um ambiente empresarial variado e em rápida mudança.
2. Oportunismo: criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negócios que aparecem 
e desaparecem. Precisam acessar novos mercados e compartilhar o mercado ou a lealdade do 
cliente, enquanto amplia as instalações e a cobertura do mercado.
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3. Excelência: precisa desenvolver excelência e, se possível, reconhecimento mundial se desejar 
conquistar esse mercado. Obviamente, é indispensável conectar‑se de forma consistente por meio 
de tecnologias de Internet.
4. Tecnologia: se utiliza de Tecnologia da Informação e outras tecnologias necessárias para oferecer 
todas as soluções aos clientes. Elas devem oferecer mais do que produtos ou serviços, devem 
proporcionar o conceito de soluções completas.
5. Sem fronteiras: congrega todas as competências e recursos de parceiros empresariais em soluções 
integradas para atender o cliente.
6. Baseada na confiança: há o conceito de parceira e, por isso, são confiáveis e demonstram 
confiança mútua em seus relacionamentos de negócios. Eles precisam demonstrar disposiçãode 
compartilhar infraestruturas e riscos.
Gestão do conhecimento vem se tornando um dos principais usos estratégicos da Tecnologia da 
Informação. Sistemas de gestão do conhecimento (Knowledge Management System – KMS) são sistemas 
utilizados para administrar a aprendizagem organizacional e o know‑how da empresa. São sistemas de 
TI que apoiam a gestão organizacional, que procuram dar uma perspectiva transversal do processo de 
gestão da organização.
O objetivo é ajudar os trabalhadores do conhecimento a criar, organizar e tornar disponíveis 
conhecimentos importantes de negócios sempre e onde for necessário. Isto é, todos os 
funcionários passam a ter conhecimento dos procedimentos da organização, como, por exemplo, 
na disseminação do know‑how empresarial imprescindível no desenvolvimento de um novo 
produto.
A amplitude desses conhecimentos pode englobar o conhecimento explícito, como trabalhos de 
referência, fórmulas e processos, ou o conhecimento tácito, como as “melhores práticas” e demais 
recursos internos que formam os fatores críticos de sucesso.
As tecnologias da internet e de intranet, juntamente com outras tecnologias, como o software 
colaborativo (groupware – software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente. Trata‑se de 
um sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas envolvidas em tarefas comuns 
– ou objetivos – e que provê interface para um ambiente compartilhado), ou o data mining (a 
mineração de dados é formada por um conjunto de ferramentas e técnicas que, através do uso de 
algoritmos de aprendizagem ou classificação baseados em redes neurais e estatística, são capazes 
de explorar um conjunto de dados, extraindo ou ajudando a evidenciar padrões nesses dados 
e auxiliando na descoberta de conhecimento), e os grupos de discussão on‑line são utilizados 
pelos sistemas de gestão do conhecimento para coletar, editar, avaliar e disseminar conhecimento 
dentro da organização.
Os sistemas de gestão do conhecimento podem criar ciclos de aprendizagem organizacionais, também 
chamados de laços de aprendizagem adaptativa, que permitem construir e integrar o conhecimento em 
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processos, produtos e serviços empresariais. Com isso, a empresa pode se tornar uma fornecedora de 
bens e serviços inovadores que a ajudarão a criar ou manter sua vantagem competitiva.
5.3.1 Compra e desenvolvimento interno
Muitas pessoas que tomam decisões de comprar ou de proporcionar um desenvolvimento interno 
devem levar em conta vários fatores e a decisão política do que é importante para sua própria empresa. 
Desta forma se consideram fatores do tipo:
• Qual o tempo para iniciar o uso do serviço se não há tempo para se tentar desenvolver?
• É necessário possuir soluções comprovadas, pois é melhor não arriscar?
• O custo da compra é muito elevado?
• É estratégico o domínio da tecnologia para o negócio considerado e, portanto, é preciso tentar 
desenvolvê‑lo?
• Há pessoas na empresa com habilidades de realizar o desenvolvimento?
• Se optar pelo desenvolvimento interno, quais serão os custos e riscos envolvidos?
• Quais riscos e garantias que existem no caso da compra? Essas garantias são suficientes?
Em relação à compra ou desenvolvimento interno, Alvarez afirma que:
Tomar a decisão entre fabricar na própria empresa uma peça ou item de 
produção qualquer, ou adquiri‑la de um fornecedor externo, é decidir sobre 
o grau de dependência em relação a outras empresas, quando nos referimos 
a suprimento de produtos ou de serviços que serão usados nos seus 
processos produtivos. Essas são as decisões estratégicas muito críticas, que 
fazem parte do cotidiano das corporações e resultam, também, na forma 
como decidir sobre seu posicionamento no mercado.
Uma das maneiras de se decidir pela terceirização ou pelo desenvolvimento interno, pode ser 
obtida a partir de critérios contábeis. Segundo Alvarez, uma das melhores formas de se decidir pode 
ser pelo método Activity Based Cost (ABC). O ABC pode ser útil para uma empresa a alcançar a 
excelência, pois:
• Aumenta a eficiência as decisões de comprar ou fabricar, estimar e definir preços, baseadas no 
custo de produto que reflita o processo de produção.
• Proporciona diminuição e até mesmo eliminação de desperdícios.
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• Gera o processo de melhoria continua.
• Assegura o cumprimento dos planos de investimento.
• Visa acabar com os problemas em vez de tratar os sintomas.
A informação sobre o sistema ABC pode identificar as maneiras e ferramentas que ajudam na 
implantação da terceirização na empresa, como uma base que auxilia a ampliação e análise sobre as 
atividades de produção e os custos envolvidos em cada atividade. Usando a metodologia desse sistema, 
a empresa pode mostrar os processos operacionais e as atividades ligadas a cada processo, permitindo 
assim o melhor aproveitamento da terceirização de aqueles produtos que não são de sua atividade 
principal.
Na sociedade atual, não basta apenas as pessoas mostrarem predisposição para realizar algum 
serviço ou afirmar que vão realizar algum trabalho. É preciso ter contratos que garantam a execução 
dos serviços e também façam a previsão de cobrança de multas para o caso de não cumprimento dos 
acordos por alguma das partes envolvidas.
5.3.2. Contratos
As relações entre empresas devem ser relações explicitadas por meio de acordos denominados 
contratos.
 Lembrete
Um contrato é o mecanismo jurídico entre dois ou mais sujeitos de 
direito correspondido pela vontade, da responsabilidade do ato firmado, 
resguardado pela segurança jurídica em seu equilíbrio social, ou seja, é um 
negócio jurídico bilateral ou plurilateral.
Contrato pode ser definido também como um acordo de vontades, capaz de gerar, modificar 
ou extinguir direitos. As cláusulas contratuais criam lei entre as partes, porém são subordinadas ao 
direito positivo (ex: contra a Constituição Brasileira). As cláusulas contratuais não podem estar em 
desconformidade com o direito positivo, sob pena de serem nulas (ALVAREZ, s.d.).
Nos casos dos contratos de serviços de TI é preciso prever os níveis de serviços combinados, ou seja, 
Service Level Agreement (SLA).
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GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA
Figura 15 – Índice de contrato de SLA
5.3.3 Nível de serviço e de qualidade
Os níveis de serviço são definições entre as partes que vão contratar o serviço e também a empresa 
que vai realizá‑lo. Se não existirem cláusulas deste tipo, os contratos podem não ter parâmetros que 
visem à qualidade e satisfação das partes envolvidas no negócio. Também devemos definir métricas, ou 
seja, definições de parâmetros e de formas de medi‑los, que sejam de comum acordo entre as partes 
envolvidas.
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Podemos definir um Acordo de Nível de Serviço, também conhecido pela abreviação SLA, como uma 
parte importante, até mesmo fundamental que define os índices do contrato de serviços entre duas ou 
mais empresas, assim, o nível da prestação de serviço é definido e começa a ser monitorado a fim de que 
possamos medir sua eficiência. Em termos gerais, podemos dizer que esse termo é usado no cenário que 
envolve tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. Por exemplo, se a empresa 
“A” contratar um nível de serviço de entregas de 95% em menos de 24 horas à Empresa “B”, esta já sabe