Estruturas Organizacionais - Unidades I a IV

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Estruturas 
Organizacionais
Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka
Sumário
Estruturas Organizacionais
Unidade I
1 ORGANIZANDO AS ORGANIZAÇÕES ..........................................................................................................2
2 A ORGANIZAÇÃO COMO EMPRESA ............................................................................................................5
2.1 A organização em transformação ....................................................................................................7
2.2 O homem flexível ................................................................................................................................. 13
2.3 Perspectivas ............................................................................................................................................ 17
2.3.1 Abordagem sistêmica ............................................................................................................................ 18
2.3.2 Configuração organizacional ............................................................................................................. 21
2.3.3 Componentes básicos ........................................................................................................................... 27
Unidade II
3 A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ....................................................................... 34
3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo .................................... 34
3.2 A função organização ........................................................................................................................ 37
3.2.1 O processo de organização da organização ................................................................................ 37
3.3 Estrutura organizacional ................................................................................................................... 39
3.3.1 Organograma e os níveis organizacionais .................................................................................... 40
3.3.2 Dimensões organizacionais ................................................................................................................ 41
Unidade III
4 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA .................................................. 55
4.1 Estruturas tradicionais ....................................................................................................................... 58
4.1.1 Estrutura funcional ................................................................................................................................ 58
4.1.2 Estrutura divisional ................................................................................................................................ 59
4.1.3 Estrutura geográfica ou territorial .................................................................................................. 62
4.1.4 Estrutura matricial ................................................................................................................................. 63
4.2 Estruturas emergentes ....................................................................................................................... 67
4.2.1 Estrutura horizontal .............................................................................................................................. 67
4.2.2 Estrutura em rede ................................................................................................................................... 70
4.2.3 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................... 73
4.2.4 Aplicações .................................................................................................................................................. 74
Unidade IV
5 NOVAS PERSPECTIVAS .................................................................................................................................. 83
5.1 Estrutura tríplice ................................................................................................................................... 84
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APRESENTAÇÃO
Prezado aluno,
O presente livro-texto, Estruturas Organizacionais, do curso 
de administração, está estruturado em cinco partes.
Neste introito apresentamos os objetivos e justificativas 
da disciplina. No item 1 damos a conhecer mais de um dos 
significados da palavra organização, isto é, o de entidade 
social e o de função administrativa. Na parte 2 discutimos 
a função administrativa da organização, focando as 
considerações e as soluções típicas para dar forma às 
entidades. O item 3 é dedicado aos projetos organizacionais, 
ou seja, nele você aprenderá como adequar os diversos 
elementos da organização para obter os resultados 
esperados, e, complementando o conteúdo desta matéria, 
incluímos vários exercícios para que possa praticar o que 
aprendeu ao estudar este tema.
A disciplina Estruturas Organizacionais mostra-se fundamental 
para todos aqueles – e esperamos que para você, em particular – 
que tenham interesse pelo estudo da administração. Em primeiro 
lugar, vamos apresentar e discutir conceitos e aplicações que 
levem à devida compreensão da organização como entidade 
social e sua posição central na sociedade contemporânea. Em 
segundo, estudaremos a organização como uma das funções 
administrativas, dos fundamentos aos elementos necessários 
para o processo de organização, as dimensões organizacionais. 
Finalmente, mostraremos como as empresas, de maneira geral, 
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resolvem suas questões explorando as diversas formas que 
podem assumir os projetos de estruturas organizacionais, tanto 
as tradicionais quanto as emergentes, definidas de maneira a 
tentar obter o máximo em ganhos de eficiência e eficácia, ou 
seja, a excelência no desempenho.
Esperamos que, ao concluir a leitura deste livro-texto, não 
só tenha ampliado seu conhecimento teórico sobre o assunto, 
como tenha ficado instigado a procurar mais fontes para 
aprofundar ainda mais seu aprendizado.
Bons estudos.
1 ORGANIZANDO AS ORGANIZAÇÕES
Por uma dessas particularidades presentes em muitos 
idiomas, entre eles a língua portuguesa, uma mesma palavra 
pode ter diversos significados. Organização é uma delas. 
Se consultarmos um dos mais conceituados dicionários 
da nossa língua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo 
menos quatro sentidos para essa palavra. Para os objetivos 
deste livro-texto, observaremos os significados contidos 
no jogo de palavras do título deste item: organizando 
as organizações ou, dito de forma ainda mais enfática: 
organização da organização.
De um lado, podemos considerar a organização como 
uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos se 
agrupam a fim de atingir objetivos específicos. A empresa na 
qual trabalhamos ou a universidade na qual estudamos dão a 
ideia de um local físico, concreto, estabelecido.
Por outro lado, também é válido considerar organização 
como uma das funções administrativas, encarregada 
de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu 
projeto organizacional, de maneira que as pessoas e os recursos 
consigam os melhores resultados possíveis.
Organização como entidade 
social
Pense na sua empresa ou, caso 
não trabalhe, na própria universidade 
e identifique as pessoas, os recursos 
e os objetivos. Repita o exercício com 
outras entidades, como lojas, clubes, 
uma repartiçãopública. É o primeiro 
passo para estudar e compreender as 
organizações.
Organização como função 
administrativa
Como você administra sua vida? 
Pode não se dar conta, mas há muitas 
semelhanças com a administração 
de uma empresa. Planejamos sobre 
o que queremos para o nosso futuro, 
orientamos ou direcionamos ações 
relacionadas a nossas atividades, 
controlamos e corrigimos rumos e 
organizamos nosso tempo. Somos, em 
essência, uma pequena empresa!
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Embora distintas, as duas definições encontram-se 
estreitamente ligadas. Existe uma diversidade grande de setores, 
áreas de atuação, características específicas de cada ramo, que 
fazem com que as empresas se diferenciem uma das outras, que 
se distingam pelas suas peculiaridades.
Presidente
Ger. produto Ger. comercial Ger. financeiro
Engenharia Produção Vendas Contabilidade
RD*
*Representante da Direção
Por exemplo, uma indústria de transformação, que produz 
bens, precisa converter insumos como matérias-primas, energia, 
tecnologias diversas em produtos, utilizando instalações, 
maquinário e trabalho especializado.
Proprietário
Secretária Vendedora 1 Vendedora 2 Vendedora 3 Montador
Gerente
Já em um comércio de varejo, muitas vezes encontra-se 
uma estrutura bastante enxuta, bastando um espaço para a 
apresentação dos produtos, um local de estocagem e alguns 
poucos vendedores.
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A situação pode ser ainda mais distinta se essencialmente 
não existir um bem material envolvido.
Assembleia geral
Conselho fiscal
... ... ... ... ... ... ...
Projeto A
Cl
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do
Projeto B
Projeto C
Projeto N
Conselho administrativo
Contabilidade Financeiro Jurídico R. humanos Informática Serv. gerais
Uma empresa de consultoria presta serviços e pode executar 
vários projetos ao mesmo tempo, compartilhando os seus 
especialistas.
Diretor
Pós-
graduação
Pesquisa
Intercâmbio 
culturalExtensão
Graduação
Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos 
e áreas de atuação, proporcionando basicamente conhecimento 
e formação.
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Ao considerarmos esses exemplos de organizações, 
encontramos diferenças de tal porte que é inconcebível imaginar 
que todas possam ter as mesmas soluções administrativas. 
Deve-se orientar o projeto de estrutura organizacional segundo 
cada situação específica, de forma que se obtenha resultados 
mais satisfatórios. As figuras representam exemplos de soluções 
típicas de estruturas organizacionais em relação ao tipo de 
atividade da empresa.
2 A ORGANIZAÇÃO COMO EMPRESA
As organizações estão integradas 
de tal maneira a nossa vida que nem 
nos damos conta de sua importância e 
representatividade. Praticamente todas 
as atividades humanas, com exceção de
algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem 
sabe, privilegiados), dependem de produtos ou serviços de alguma 
organização. Pode parecer uma afirmação contemporânea 
sobre as organizações, mas Amitai Etzioni já afirmava, em 1964, 
em seu clássico livro Organizações modernas, que nascemos, 
somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em 
organizações.
Amitai Etzioni é considerado o criador 
da Teoria Estruturalista, formada com 
base nas quatro teorias da administração 
até então conhecidas: administração 
científica, administração clássica, relações 
humanas e burocracia. Ele tentou uma 
abordagem mais ampla, permitindo uma 
análise comparativa entre as diferentes 
organizações (Oliveira, 2008). Após passagem pelas prestigiosas 
universidades de Columbia, George Washington e Harvard, 
aposentou-se, mas ainda é uma voz ativa e ouvida. 
Foto: site da Fundação Etzioni.
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Mas, se como falamos na introdução, as organizações são 
tão diferentes, com atividades tão distintas, como podemos 
defini-las? Muitos pesquisadores elaboraram suas visões de 
organização, entretanto, no que é essencial, praticamente 
todas carregam o mesmo sentido. Para este livro-texto utilizo a 
definição dada por Richard L. Daft (2008, p. 10): “Organizações 
são entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como 
sistemas de atividades deliberadamente estruturados e 
coordenados e ligados ao ambiente externo”.
Entidades sociais, porque compostas por pessoas que, 
reunidas, formam um grupo social. Mas tal reunião não é 
fortuita, tem como base a necessidade de atingir metas, que 
possivelmente não seriam possíveis de ser alcançadas a partir 
de esforços isolados.
Os recursos necessários para a consecução dos objetivos 
precisam ser convenientemente alocados e as atividades 
coordenadas, visando não somente à obtenção da máxima 
sinergia interna, mas também para possibilitar a flexibilidade, 
qualidade fundamental para as inevitáveis adaptações a um 
mundo em contínua mudança. É crescente a necessidade de 
interação com o ambiente externo e cada vez mais as empresas 
estão redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de 
claramente definida, se torna mais tênue e difusa (figura 2.1). 
Da mesma forma que não se definem claramente os limites 
da influência da organização sobre diversos agentes externos, 
é crescente a influência destes nos rumos e até mesmo na 
condução dos negócios. É uma via de mão dupla.
Recalls na indústria automobilística
A indústria automobilística, assumindo cada vez mais 
a sua condição de “montadora”, é um excelente exemplo 
de fronteiras tênues e influências mútuas. Por um lado, as
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empresas parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela 
do projeto e do desenvolvimento de peças, componentes e 
sistemas. De outro, existe um acompanhamento contínuo e 
rigoroso por parte das empresas automobilísticas. Tal arranjo 
permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e lançamento 
de produtos, mas, em contrapartida, perde-se em controle. 
Talvez essa possa ser a explicação para a quantidade de 
recalls de automóveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo o 
Portal de Notícias G1, do Sistema Globo, somente nos dez 
primeiros meses desse ano foram efetuadas 44 convocações, 
envolvendo em torno de 1,2 milhão de veículos. Um recorde 
absoluto.1
Ambiente geral
Ambiente externo
Zona 
de influência
Ambiente 
interno
Fig. 2.1 – Zona de influência entre a empresa e o ambiente.
2.1 A organização em transformação
Aquela velha organização estática, 
com acontecimentos previsíveis, tentando 
solucionar seus problemas, deixou de existir 
há muito tempo. Você, como futuro ou atual 
administrador, encontrará novos desafios
na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e 
às possibilidades de integração que a tecnologia oferece. Griffin 
(2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios e 
suas consequências:
1 Rios, Milene. Número de recalls no Brasil supera recorde registrado 
no ano passado. Portal de Notícias G1, 14 out. 2010.
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• Economia instável
É crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o 
que resulta na limitação de nossa capacidade de elaborar 
planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007,a crise econômica iniciada nos Estados Unidos, e que 
ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e 
pesquisadores dos mais diversos pontos do planeta. E isso 
em plena era do “tempo real”. Outro exemplo é o fatídico 
11 de Setembro de 2001, ocorrido em um Estados Unidos 
praticamente isento de ataques terroristas até então. O 
mundo literalmente mudou após esse evento.
• Globalização
Se por um lado permite expandir a atuação das 
organizações, levando-as a alcançar mercados em todo 
o mundo, por outro pode significar um acirramento 
expressivo da competição, com grandes riscos potenciais, 
já que abre a possibilidade de se deparar com oponentes 
internacionais por vezes muito melhor desenvolvidos 
e preparados. Outro fator decorrente são as diferenças 
culturais e comportamentais, que causam grande impacto 
na forma de administração das empresas pela dificuldade 
de se estabelecer estilos e procedimentos globalizados. 
As atribulações encontradas, por exemplo, na fusão da 
Chrysler com a Daimler-Benz (que inclusive já foi desfeita) 
e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas 
integrações podem se tornar verdadeiras batalhas.
Globalização: o lado “B”
Embora a concepção de globalização, como um fenômeno 
inevitável, de eliminação das fronteiras e da instituição do 
comércio internacional irrestrito, seja dominante, muitos 
contestam seus potenciais benefícios, indicando, em vez
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disso, um fortalecimento da dominação dos países mais 
desenvolvidos, além da aceleração dos danos ao meio 
ambiente. Para compreender melhor a visão do lado “B” 
da globalização, ver, por exemplo, a obra de J. Stiglitz, A 
globalização e seus malefícios.2
• Diversidade
A época do Ford T – “qualquer cliente pode ter um 
carro pintado de qualquer cor que ele queira, desde que 
seja preto” 3 – acabou há muito tempo. Os produtos e 
serviços, mais do que diversificados, caminham para 
a personalização, com grande impacto nos sistemas 
produtivos, pois a ideia não é a de fabricar em massa 
produtos padronizados, mas aqueles que permitam 
atender às expectativas do mercado. O cliente está muito 
mais exigente e influencia uma parte significativa das 
ações da empresa. Agora é possível acessar o site de um 
fabricante e “montar” o seu carro, de acordo com o seu 
gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob 
medida, diretamente do fabricante.
A fabricação sob encomenda do cliente da Dell
Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar 
a indústria de computadores e tornar-se um símbolo da nova 
economia. A resposta é simples: soube vender de um modo 
inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a 
empresa com apenas mil dólares e uma ideia revolucionária. 
Decidiu vender computadores pessoais, sob medida, 
diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale 
a pena tirar partido de oportunidades que os outros estão 
convencidos que não existem. Enquanto outros fabricantes 
de computadores vendem seus produtos por meio de 
revendedores, a Dell procura vendê-los diretamente para
2 Stiglitz, J. A globalização e seus malefícios, São Paulo: Futura, 2002.
3 Tradução minha da frase “Any customer can have a car painted 
any color that he wants, so long as it is black” (Ford & Crowther, 2007 
[1922], p. 65).
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o consumidor final, o que lhe permite um corte significativo 
de custos. Assim, oferece o dinheiro poupado em forma de 
preços mais atraentes para o público.4
• Tecnologias
As tecnologias têm, cada vez mais, maior importância 
dentro das organizações. Elas impõem grandes desafios, 
pois exigem atualização constante e investimentos 
em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao 
mesmo tempo oferecem oportunidades que precisam 
ser aproveitadas. A tecnologia da informação (TI), a 
microeletrônica, a nanotecnologia, além de novos 
materiais e processos produtivos, são exemplos a serem 
explorados.
• Trabalho
O velho cartão de ponto (modernizado ou não), horário 
definido e fixo e carteira assinada são ainda importantes e 
valorizados, mas abrem-se novas e diversas possibilidades 
para as relações de trabalho. A oportunidade de emprego 
em tempo parcial possibilita flexibilidade na montagem 
de turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos 
em estrutura física, as terceirizações reduzem custos 
trabalhistas.
• Qualidade
Mesmo sem ocupar a condição de protagonista que 
tinha em outros tempos, principalmente após a ascensão 
das empresas japonesas, a partir da década de 1980, a 
qualidade é fator de competitividade, sendo fundamental 
na escolha dos consumidores, mas também tem papel 
decisivo para o aumento da produtividade, o que reduz 
Dica de leitura
É interessante conhecer com mais 
detalhes a trajetória da Dell e de seu 
criador, Michael Dell. Para tanto, leia 
Dell: estratégias que revolucionaram o 
mercado, editora Market Books, 1999.
4 Texto extraído do site www.casodesucesso.com
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desperdícios e retrabalho e colabora para a diminuição 
de custos.
• Setor de serviços
Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurólogo, 
o setor de serviços ocupa, e deve permanecer assim 
durante muito tempo, o espaço principal nas economias, 
substituindo a até então dominante manufatura. Tal 
condição impõe o desenvolvimento de novas soluções 
gerenciais, mais específicas. Embora se deva considerar a 
existência de muitas similaridades na condução das duas 
operações, restam ainda diferenças fundamentais que 
precisam ser melhor trabalhadas.
As três ondas de Toffler
Para Alvin Toffler, conhecido escritor futurista, a 
história humana pode ser dividida em ondas. A primeira, 
a da agricultura, perdurou até o fim do século XIX. A 
segunda, a da industrialização, até a década de 1960. E a 
terceira, a da informação, iniciou-se na década de 1970 e 
perdura até hoje. Segundo ele, o grande impacto está na 
criação de uma elite de trabalhadores do conhecimento, 
ao mesmo tempo em que aumenta o número de empregos 
de baixa qualificação, destinados ao setor de serviços. 
(Toffler, 2007[1980]).
• Governança corporativa e responsabilidade corporativa
Cada vez mais as empresas vêm se preocupando 
com as principais questões associadas à governança 
corporativa – transparência de gestão e conduta ética 
–, essenciais para proporcionar maior confiabilidade e, 
consequentemente, maior valor de mercado, além de 
maior valor do papel da organização perante a sociedade, 
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tanto em termos de ecologia e meio ambiente quanto de 
suas contrapartidas.
Momento decisivo para os mercados
de capitais brasileiros
As ações da Natura foram lançadas no novo mercado em 
maio de 2004 – uma época difícil para a economia brasileira 
e para os mercados globais. O índice Bovespa havia caído 
14% em dólares, e mesmo o índice Dow Jones recuara 3%. 
Mas o mercado demonstrou que podia reconhecer o valor 
de uma empresa sólida, que contava com boa governança, 
e que, portanto, representava menos riscos para os 
investidores.
A IPO5 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5 
mil investidores, e a demanda por ações foi de 14 vezes o 
volume ofertado. Tal solicitação ajudou a elevar o preço 
das ações no aftermarket, resultando em ganhos de 18% 
logo no primeiro dia. Mesmo antes da IPO, a procura por 
ações da Natura pareciaforte. Durante uma pré-IPO, 
em um road-show internacional, o número de pedidos 
(174) foi maior que o número de investidores visitados 
(170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no Brasil 
desde janeiro de 2002, também sinalizava o início de um 
renascimento do mercado de ações no país. A IPO de maio 
de 2004 foi seguida por uma segunda oferta, que levantou 
R$ 768.120.636,00.
Fonte: Estudos de caso de boa governança corporativa – OECD (2005)
Já Robbins, Stephen P. (2002), considerando as mudanças e 
as novas perspectivas da administração, apresenta comparações 
entre a “velha” e a “nova” organização, esta mais condizente 
com os novos tempos:
5 IPO – do inglês Inicial Public Offering, ou Oferta Pública Inicial, 
representa o lançamento das ações de uma empresa, anteriormente de 
capital fechado, no mercado de ações.
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Velha organização Nova organização
Fronteiras nacionais limitam a 
competição
Fronteiras nacionais são quase 
insignificantes na definição dos limites 
de operação de uma organização
Empregos estáveis Cargos temporários
Mão de obra relativamente 
homogênea
Mão de obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a 
satisfação do cliente são essenciais
As grandes corporações fornecem 
segurança no emprego
As grandes corporações estão 
reduzindo drasticamente o número de 
funcionários
Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos
Disperse os riscos pela participação em 
múltiplos negócios
Concentre-se em competências 
centrais
A hierarquia proporciona eficiência e 
controle
Desmantele a hierarquia para 
aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como 
das 9h às 18h
Os expedientes não possuem nenhum 
limite de tempo
O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das 
tarefas a serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao 
tempo de serviço e ao nível do cargo
O pagamento é flexível e de ampla 
faixa
Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das 
decisões
A tomada de decisão é motivada pelo 
utilitarismo
Os critérios de decisão são ampliados 
para incluir direitos e justiça
Quadro 2.1 – A organização em transformação (adaptado de Robbins (2002))
Mas as mudanças não se restringem às organizações. As 
pessoas que nelas atuam também têm participação importante 
em todo o processo.
2.2 O homem flexível
A mudança nas organizações vem 
necessariamente acompanhada por 
modificações ou redefinições no perfil da 
mão de obra. Robbins (2002) apresenta 
algumas delas:
Para exercitar
Analise sua empresa seguindo os 
critérios de Robbins. Ela está organizada 
de forma mais tradicional ou moderna?
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• Classes de força de trabalho
Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a 
já comentada acepção de Toffler, havia muita oferta de 
empregos industriais, bem remunerados, com um mínimo 
de exigência de qualificação. Atualmente, a situação 
encontra-se bem diferente. Boa parcela dessa oferta de 
empregos foi suprimida com a crescente automação 
dos processos e operações. O contingente excedente foi 
redirecionado para atividades que exigem habilidades 
e competências diferenciadas ou foi substituído por 
trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de 
cena a estabilidade, entra a flexibilidade.
Para saber mais
Em vez de flexibilidade, um termo talvez eufemístico, 
alguns autores preferem falar em precarização quando 
se referem a menor carga horária, menor formalidade 
e, consequentemente, menores salários. Para uma visão 
mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura 
do artigo de Passos A. F.; Ansiliero, G.; Paiva, L. H. Mercado 
de trabalho: evolução recente e perspectivas, publicada 
na Revista Mercado de Trabalho – conjuntura e análise, 
do IPEA, Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas, em 
fevereiro de 2005.
• Rotatividade
Como observado anteriormente, com as mudanças nas 
relações de trabalho, um emprego para a vida toda soa 
como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurança 
proporcionada por uma garantia de emprego ainda 
seja atraente para muitas pessoas, haja vista a imensa 
quantidade de candidatos a empregos no setor público, 
a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um 
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mesmo lugar pode ser um suplício para as pessoas mais 
empreendedoras. As empresas mantêm os trabalhadores 
enquanto estes adicionam valor à operação. Em 
contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto 
enxergam desafios estimulantes e retornos condizentes à 
contribuição oferecida à empresa.
• Carreira
Como a lealdade já não é mais a palavra de ordem e sim a 
troca de interesses, não existe lógica em se investir em um 
trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, 
a responsabilidade pela administração da carreira está a 
cargo do próprio trabalhador, visando não somente a uma 
eventual ascensão interna, mas também à possibilidade 
de uma troca de emprego ou mesmo de carreira, mas para 
tanto é mandatório que o treinamento e o aprendizado 
sejam contínuos.
• Equipes
A visão burocrática de normas e procedimentos, 
notadamente individuais, está sendo substituída pelo 
trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento 
através do aproveitamento de sinergias. Entretanto, 
trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o 
aprimoramento de novas habilidades e competências, 
um grande desafio para um mundo em que iniciativas 
e resultados individuais eram crescentemente 
valorizados.
A regra do 1+1+1
Pense nas atividades de uma equipe e em seus possíveis 
resultados. Quanto resulta a soma de 1+1+1? Não é 
pegadinha, depende dos resultados obtidos:
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Se
1+1+1 = 3 Simplesmente não há ganho. O resultado 
é a soma dos trabalhos individuais. Neste caso é indiferente 
se a equipe existir ou não.
1+1+1 < 3 Provavelmente os integrantes do grupo 
atrapalham uns aos outros e o resultado é aquém das 
possibilidades individuais (entropia).
1+1+1 > 3 Neste caso, justifica-se o uso da equipe. 
O resultado é superior à soma dos resultados individuais, 
apontando colaboração e busca de objetivos comuns 
(sinergia).
• Estresse
A intensa aceleração que testemunhamos nas mudanças 
relativas a nossa vida pode torná-la por vezes mais 
empolgante frente à visão de monotonia que podemos 
relacionar ao estilo de vida do passado, no entanto ela 
traz consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, 
aumento das pressões por resultados, portabilidade 
do trabalho permitida com os desenvolvimentos da 
informática, insegurança da manutenção do emprego são 
alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas 
físicos e mentais. Existem programas governamentais, como 
o HiperDia – hipertensão e diabetes, dedicados a doenças 
relacionadas diretamente ao estresse, principalmente 
porque estas não apresentam sintomas perceptíveis em 
estágios iniciais, o que as torna uma bomba-relógio.
Para saber mais
Burn out – Conjunto de sinais e sintomas conhecido 
como a doença dos idealistas, esta síndrome é desencadeada
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por situações estressantes e se caracteriza por uma desilusãoprofunda em relação ao próprio trabalho. Ver artigo 
completo de Guilherme Genestreti no Caderno Equilíbrio 
(p. 6-9) da Folha de S.Paulo de 2 de novembro de 2010.
Robbins (2002) apresenta as mudanças no perfil do 
empregado. De funcionário, com uma relação notadamente 
utilitária com a empresa, passa a ganhar novas condições e 
responsabilidades, sendo melhor identificado, agora, como 
colaborador. O quadro 2.2 faz uma comparação entre esses dois 
tipos de empregados.
O funcionário O colaborador
Cargos industriais eram de baixa 
qualificação, mas bem remunerados
Cargos de baixa qualificação são mal 
pagos
Troca sua lealdade à empresa por 
segurança no emprego
A segurança no emprego é mínima
A organização é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira
O funcionário é responsável pelo 
desenvolvimento da carreira
É um realizador individual É um participante de equipe
A previsibilidade e a estabilidade 
minimizam o estresse
A imprevisibilidade e a instabilidade 
aumentam o estresse
Quadro 2.2 – Mudança no perfil do funcionário (adaptado de Robbins (2002))
2.3 Perspectivas
Mesmo considerando as organizações 
em plena transformação, certamente 
não existe nenhuma condição de ruptura 
ou de revolução traumática. Velhas e 
novas organizações podem conviver no 
mesmo espaço, da mesma forma que
as diversas abordagens administrativas são encontradas 
simultaneamente em qualquer sistema de gestão. Assim, é 
natural que existam também diversas maneiras de se enxergar 
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as organizações. Essas visões ou perspectivas nos dão uma ideia 
de como é seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das 
mais importantes: a abordagem sistêmica, especialmente com 
relação aos sistemas abertos, e a configuração organizacional.
2.3.1 Abordagem sistêmica
O início da administração como área do conhecimento, 
na virada do século XX, foi marcado por um mundo muito 
menos dinâmico e mais previsível que o que presenciamos 
hoje. Naquelas condições, era perfeitamente aceitável que 
se considerassem as organizações como sistemas fechados, 
ou seja, independentes do ambiente externo. Assim, qualquer 
organização manteria sua autonomia, operando dentro de 
limites (fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo 
exterior. É fato que representava uma condição idealizada, pois 
é impossível um completo isolamento, mas os aspectos internos 
eram considerados muito mais importantes que os externos.
Tal situação foi substancialmente modificada a partir dos 
trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, por volta 
da década de 1950. Sua contribuição mais conhecida, Teoria geral 
de sistemas, propunha uma teoria interdisciplinar. Ele acreditava 
que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma 
análise separada e exclusiva, provocavam brancos ou espaços 
vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da 
consideração da existência de uma dependência recíproca entre 
todas as ciências e a necessidade de sua integração a partir de 
uma visão globalizante. Essa integração e interdependência 
seriam obtidas considerando-se todos os objetos de estudo 
como sistemas abertos, inclusive a administração. (Chiavenato, 
2003)
Considerando-se uma empresa ou organização como 
sistema aberto (ver figura 2.2), podemos visualizá-la como 
um todo coerente, composto por elementos que estão em 
interação. Essas partes formam os subsistemas, que possuem 
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funções específicas para garantir a sobrevivência: produção, 
manutenção, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do 
ambiente externo (recursos humanos, materiais e energéticos), 
transformam-nas a partir de processos específicos e as devolvem 
como saídas (produtos, serviços, resíduos e impactos diversos) 
ao mesmo ambiente.
Recursos Produtos e serviços
Energia Resíduos e 
impactos
TransformaçãoEntradas Saídas
Ambiente 
externo
Fronteiras 
permeáveis
Ambiente 
interno
Ambiente 
externo
Subsistemas
- produção
- manutenção
- gerenciamento
- etc.
Fig. 2.2 – Sistema aberto
Nessa sociedade de organizações, as empresas que se 
fecharam e se “esqueceram” do mundo, talvez acomodadas por 
uma condição de liderança e pioneirismo, pagaram e pagam um 
preço muito alto.
Estudo de caso: a Xerox
A Xerox, por exemplo, que possuía praticamente o 
monopólio das máquinas copiadoras, passou a amargar 
fracassos sucessivos a partir do momento em que suas 
patentes começaram a expirar. Acomodada com os 
lucros e preços das ações crescentes, fechou-se para o 
mundo externo, ignorando as grandes mudanças que se 
avizinhavam.
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A concorrência conseguia conciliar rapidez de inovação 
e custos progressivamente mais baixos. Segundo Slack et 
alli (2009), no final da década de 1980, o preço de venda 
dos concorrentes japoneses era equivalente ao preço de 
custo da Xerox, eles tinham nove vezes menos fornecedores, 
menos rejeições e retrabalhos nas linhas de montagem 
e colocavam novos produtos no mercado na metade do 
tempo. O termo “Burox”, apresentado por Daft (2008), 
explica bem a situação da empresa. Apesar de um breve 
período de bonança, pelo bom aproveitamento das novas 
tecnologias digitais, experimentou novamente um período 
de crise ao subestimar a ascensão das impressoras pessoais 
com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessíveis, como 
também ignorou o impacto nas vendas de copiadoras da 
virtualidade, com a internet, o e-mail e a portabilidade 
eletrônica.
Após diversas reestruturações e trocas de comandos, a 
empresa experimenta um período de retomada, lenta, mas 
constante. Espera-se que tenha aprendido a lição.
Fonte: adaptado de Daft (2008)
Podemos ainda expandir o conceito e considerar que 
além da sociedade de organizações temos uma sociedade de 
organizações em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade 
em rede (2000), fala em uma nova ordem social, que também 
seria econômica, tendo como epicentro as transformações 
operadas pela tecnologia da informação e das comunicações.
Segundo Castells (2000, p. 497):
Redes constituem a nova morfologia de nossas 
sociedades, e a difusão da lógica de redes modifica, 
de forma substancial, a operação e os resultados 
dos processos produtivos e de experiência, poder e 
cultura. Embora a forma de organização social em 
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redes tenha existido em outros tempos e espaços, o 
novo paradigma da tecnologia da informação fornece 
a base material para sua expansão penetrante em 
toda a estrutura social.
Para Castells, não podemos conceber a sociedade atual sem 
considerá-la sob o ponto de vista da informação, uma vez que, 
mais que um instrumento, a informação é o ativo atual das 
sociedades.
2.3.2 Configuração organizacional
Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana 
organizada origina duas exigências fundamentais e opostas: 
a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a 
coordenação dessas tarefas para a obtenção dos resultados 
desejados.
A partir desse ponto de vista, o autor considera que “a 
estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida 
como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido 
em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas 
tarefas”.
2.3.2.1 A divisão do trabalho
Muitos ainda associam a divisão 
do trabalho à administração científicade Taylor ou à linha de montagem de 
Ford, mas existem registros muito 
anteriores. Talvez o mais importante 
e conhecido seja o de Adam Smith,
que já em 1776, ou seja, há mais de 230 anos, apontava em seu 
célebre livro, A riqueza da nações, a divisão do trabalho como 
fator multiplicador da produção, elemento essencial para gerar 
uma riqueza universal, ou seja, que contemplasse até as classes 
mais baixas da população. (Smith, 1985 [1776]).
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2.3.2.2 A coordenação de tarefas
Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares 
resulta em ganhos de produtividade, pela simplificação e 
especialização, por outro, as pessoas passam a ter dificuldade 
para coordenar as ações para obter resultados, por empreender 
as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de 
unidade e conjunto. Cumprem-se as tarefas sem se saber de sua 
contribuição ou consequência.
Mintzberg (2003) propõe mecanismos básicos para se efetuar 
a coordenação das tarefas a serem executadas: ajustamento 
mútuo; supervisão direta, padronização de processos, de saídas 
e de habilidades e conhecimentos. Veremos cada um com mais 
detalhes a seguir.
• Ajustamento mútuo
Em organizações mais simples, a necessidade de 
coordenação limita-se ao ajuste entre as operações dos 
operadores, definido através de um processo simples 
de comunicação informal à medida que aparecem as 
exigências. Por exemplo, na operação de um pequeno 
supermercado, os caixas que ficam ociosos nos horários 
de menor movimento podem auxiliar na reposição dos 
estoques, podendo ser convocados a qualquer momento 
para reassumir suas tarefas caso a demanda de clientes 
assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de 
pessoal e otimizar o uso do tempo dos funcionários.
Analista
Gerente
Operador Operador
Fig. 2.3 – Mecanismo de coordenação por ajustamento mútuo (adaptado de 
Mintzberg, 2003)
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• Supervisão direta
Quando a operação atinge uma complexidade maior, 
tende-se a utilizar outro mecanismo de coordenação. A 
supervisão direta ocorre quando se define uma pessoa 
para ser responsável pelo trabalho de outras, a quem dará 
instruções e cujas ações deverá monitorar. Aproveitando 
o exemplo anterior, fazemos uma adaptação para ilustrar 
este mecanismo: ao expandir os negócios, o proprietário 
do supermercado percebe que deve aumentar o número 
de caixas, o que exige a contratação de uma pessoa 
responsável pelo gerenciamento da equipe. As empresas 
do ramo utilizam a figura do “líder de caixas”, que é o 
responsável por todos os eventos e decisões relacionados 
ao setor.
Analista
Gerente
Operador Operador
Fig. 2.4 – Mecanismo de coordenação por supervisão direta (adaptado de 
Mintzberg, 2003)
• Padronização
Uma terceira ferramenta é a padronização do trabalho. Isso 
significa definir, previamente, como serão executadas as 
tarefas; quais serão as especificações dos produtos, quais 
deverão ser os resultados do desempenho de cada um e, 
ainda, que habilidades deverão possuir os funcionários 
para realizar seu trabalho. Mintzberg (2003) apresenta 
três formas básicas de padronização.
Padronização de processos – Neste caso, a execução 
do trabalho é especificada e deve ser seguida pelo 
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operador, isto é, ele deve conhecê-la para poder realizá-
la. Numa peça de teatro, por exemplo, cada ator deve 
obedecer às marcações de palco estabelecidas pelo 
diretor. Se um dos artistas precisar ser substituído, o 
suplente seguirá as mesmas marcações. Veja estes outros 
exemplos: as instruções de instalação que acompanham 
um software adquirido por um consumidor; a sequência 
rígida de um roteiro de vendas que deve ser seguido 
por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma 
curiosa (mas lamentável) consequência da padronização 
de processos, o “gerundismo”, que segundo o autor 
do texto, parece ter surgido justamente no setor de 
telemarketing.
Para você estar passando adiante6
Por Ricardo Freire
Este artigo foi feito especialmente para que você possa 
estar recortando, possa estar deixando discretamente sobre 
a mesa de alguém que não consiga estar falando sem estar 
espalhando essa praga terrível da comunicação moderna, o 
gerundismo.
Você pode também estar passando por fax, estar 
mandando pelo correio ou estar enviando pela internet. O 
importante é estar garantindo que a pessoa em questão vá 
estar recebendo esta mensagem, de modo que ela possa 
estar lendo e, quem sabe, consiga até mesmo estar se dando 
conta da maneira como tudo o que ela costuma estar 
falando deve estar soando nos ouvidos de quem precisa 
estar escutando. Sinta-se livre para estar fazendo tantas 
cópias quantas você vá estar achando necessárias, de modo 
a estar atingindo o maior número de pessoas infectadas por 
esta epidemia de transmissão oral.
6 Artigo publicado na coluna de Ricardo Freire, no Jornal da Tarde, 
em 16 fev. 2001.
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Mais do que estar repreendendo ou estar caçoando, o 
objetivo deste movimento é estar fazendo com que esteja 
caindo a ficha nas pessoas que costumam estar falando desse 
jeito sem estar percebendo.
Nós temos que estar nos unindo para estar mostrando 
a nossos interlocutores que, sim!, pode estar existindo uma 
maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando 
desse jeito. Até porque, caso contrário, todos nós vamos estar 
sendo obrigados a estar emigrando para algum lugar onde 
não vão estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim o 
dia inteirinho.
Sinceramente: nossa paciência está estando a ponto de 
estar estourando. O próximo “Eu vou estar transferindo a 
sua ligação” que eu vá estar ouvindo pode estar provocando 
alguma reação violenta da minha parte. Eu não vou estar me 
responsabilizando pelos meus atos.
As pessoas precisam estar entendendo a maneira como 
esse vício maldito conseguiu estar entrando na linguagem do 
dia a dia.
Tudo começou a estar acontecendo quando alguém 
precisou estar traduzindo manuais de atendimento por 
telemarketing. Daí a estar pensando que “We’ll be sending it 
tomorrow” possa estar tendo o mesmo significado que “Nós 
vamos estar mandando isso amanhã” acabou por estar sendo 
só um passo.
Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas 
no âmbito dos atendentes de telemarketing para estar ganhando 
os escritórios. Todo mundo passou a estar marcando reuniões, 
a estar considerando pedidos e a estar retornando ligações. 
A gravidade da situação só começou a estar se evidenciando 
quando o diálogo mais coloquial demonstrou estar sendo 
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invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira 
pessoa que inventou de estar falando “Eu vou tá pensando 
no seu caso”, sem querer acabou por estar escancarando uma 
porta para essa infelicidade linguística estar se instalando 
nas ruas e estar entrando em nossas vidas.
Você certamente já deve ter estado estando a estar 
ouvindo coisas como “O que cê vai tá fazendo domingo?”, ou 
“Quando que cê vai tá viajando pra praia?”, ou “Me espera, 
que eu vou tá te ligando assim que eu chegar em casa”. 
Caramba! O que a gente pode tá fazendo pra que as pessoas 
tejam entendendo o que esse negócio pode tá provocandono cérebro das novas gerações? A única solução vai estar 
sendo submeter o gerundismo à mesma campanha de 
desmoralização à qual precisaram estar sendo expostos seus 
coleguinhas contagiosos, como o “a nível de”, o “enquanto”, 
o “pra se ter uma ideia” e outros menos votados. A nível 
de linguagem, enquanto pessoa, o que você acha de tá 
insistindo em tá falando desse jeito?
Padronização de saídas – Ela ocorre quando os 
resultados do processo de trabalho são predeterminados, 
o que significa especificar de antemão como devem ficar os 
produtos fabricados, assim como qual deve ser o resultado 
obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimensões 
que deve ter determinado produto ou o patamar mensal 
mínimo de vendas de automóveis que devem alcançar os 
vendedores de uma concessionária. Outro exemplo: um 
auxiliar de pedreiro precisa preparar uma massa para 
reboco que tenha as características necessárias para o 
acabamento de uma parede. Se ele não seguir à risca as 
especificações, a parede poderá futuramente apresentar 
rachaduras.
Padronização de habilidades e conhecimentos – 
Ela se dá quando o tipo de treinamento exigido para 
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o desempenho do trabalho já está especificado, ou 
seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de assumir 
a atividade para a qual foi contratada ou ela já deve 
possuir os conhecimentos e habilidades necessários para 
exercer o cargo.
Quando uma empresa contrata um administrador 
de empresas para um cargo de supervisão ou exige 
experiência prévia de um vendedor de calçados, a busca é 
por habilidades e conhecimentos padronizados. Gosselin, 
apud Mintzberg (2003), afirma que o mesmo acontece 
em situações mais complexas. Em seus estudos, o autor 
observou que em uma operação de coração, com duração 
de cinco horas, havia pouca comunicação entre o cirurgião 
e o anestesista. Suas atividades eram coordenadas a partir 
de suas qualificações.
Analista
Gerente
Operador Operador
Habilidades e 
conhecimento Processo de 
trabalho
Saídas
Fig. 2.5 – Mecanismo de coordenação por padronização (adaptado de 
Mintzberg, 2003)
2.3.3 Componentes básicos
As organizações são formadas por subsistemas ou 
componentes, como indicado na figura 2.2, e a função destes é 
garantir a sua operação e sobrevivência. Para tal, eles dependem 
de fluxos de materiais e informações e inter-relacionamentos, o 
que sugere a possibilidade da adoção de diversas configurações 
possíveis. Entretanto, uma em particular merece destaque: 
a estrutura de trabalho proposta por Mintzberg (apud Daft, 
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2008). Ela é composta por cinco elementos, como mostra o 
esquema da figura 2.6, a saber: 1. o núcleo técnico; 2. a alta 
administração; 3. a média gerência; 4. o suporte técnico, e 5. 
o suporte administrativo. A importância e o tamanho de cada 
componente variam conforme as condições e características de 
cada organização.
• Núcleo técnico (núcleo operacional)
É composto pelas pessoas que realizam, na acepção 
da palavra, a produção da organização, em termos de 
produtos e/ou serviços. São elas as responsáveis diretas 
pela transformação das entradas em saídas. No caso de 
uma indústria manufatureira, por exemplo, o núcleo 
técnico é o setor de produção. Já em uma empresa de 
seguros ele pode ser representado pelos vendedores, 
analistas e avaliadores, apoiados por um sistema de 
informações.
• Suporte técnico (tecnoestrutura)
Sua função é auxiliar a organização a se adaptar ao 
ambiente. Possuidores de conhecimento técnico, estes 
funcionários buscam soluções para os problemas e 
oportunidades para novos desenvolvimentos. Criam 
inovações para serem utilizadas pelo núcleo técnico 
e auxiliam nas adaptações e mudanças. É composto 
principalmente por pessoal técnico especializado, 
qualificado e experiente.
• Suporte administrativo (assessoria de apoio)
É responsável pela operação e conservação da organização, 
considerando tanto os elementos físicos como humanos. 
Engloba a gestão de pessoas, a manutenção de máquinas, 
equipamentos e instalações e a segurança física e 
patrimonial.
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• Alta administração e média gerência (cúpula 
estratégica e linha intermediária)
Os membros desses setores são responsáveis pela 
direção e coordenação das outras partes da organização. 
A alta administração define as estratégias e os rumos 
gerais a serem seguidos pela organização como um 
todo, ficando com a média gerência as atividades de 
mediação entre a alta direção e as outras áreas da 
organização e também a implementação das diretrizes 
e a coordenação dos diversos subsistemas. A figura 
2.6 apresenta um modelo dos cinco componentes 
básicos, posicionados de acordo com sua atuação na 
estrutura.
Alta 
administração
Média gerência
Núcleo técnico
Su
po
rte
 té
cn
ico
Suporte 
adm
inistrativo
Fig. 2.6 – Os cinco componentes básicos de Mintzberg (adaptado de Mintzberg, 
2003 e Daft, 2008)
Apesar de a figura 2.6 apresentar os elementos 
separadamente, na prática eles encontram-se interligados 
e com atividades sobrepostas. Assim, nada impede que um 
diretor atue também no suporte técnico, dividindo sua 
expertise técnica e, ainda, auxiliando o suporte administrativo 
na seleção de um novo executivo. A tabela 2.1, por sua vez, 
apresenta algumas posições típicas relacionadas a cada 
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componente básico em uma empresa fabril (baseado em 
Mintzberg, 2003).
Componente Membros e unidades
Alta administração Conselho de diretoria
Presidência
Comissão executiva
Diretoria
Núcleo técnico Encarregados
Operadores
Montadores
Vendedores
Despachantes
Suporte técnico Planejamento estratégico
Controladoria
Treinamento
Pesquisa operacional
Programação da produção
Estudo de trabalho
Apoio técnico
Suporte administrativo Assessoria jurídica
Relações públicas
Relações industriais
Pesquisa e desenvolvimento
Preços
Folha de pagamento
Portaria e recepção
Restaurante
Média gerência Supervisor de operações
Supervisor de marketing
Gerentes de fábrica
Gerentes de vendas regionais
Gerentes de vendas locais
Supervisores
Tabela 2.1 - Exemplos de membros e unidades de empresa fabril (baseado em 
Mintzberg, 2003)
Com os fundamentos definidos – os mecanismos de 
coordenação e os componentes básicos da organização –, 
podemos estudar e analisar a fundo as soluções usualmente 
utilizadas para o problema básico da coordenação das atividades, 
ou seja, que configurações permitem os melhores resultados, 
respeitando-se as particularidades e contingências de cada 
organização.
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A realidade brasileira: delegação
de autoridade e terminologia
Enquanto a delegação de autoridade é imprescindível 
e unânime, a terminologia empregada no Brasil para 
classificar os estratos de autoridade não é homogênea. 
Há empresas que usam os termos supervisão ou 
supervisor para os níveis hierárquicos intermediários. 
Outros preferem gerente. Há ainda aqueles que adotam 
os dois termos para cargos com níveis de autoridade 
distintos. Em geral, o supervisor está hierarquicamente 
acima do gerente. Em alguns casos, porém, como em 
departamentos de engenharia de grandes empresas,um gerente pode se reportar ao diretor e ter como 
subordinados supervisores mecânicos ou supervisores 
eletricistas, por exemplo.
Fonte: Robbins (2007)
EXERCÍCIO
1) Em qual componente você se encaixa?7
O teste que vem logo abaixo, e segue a linha do 
autoconhecimento, pretende avaliar sua aptidão para a 
administração. Certamente não representa um rigoroso teste 
psicológico, mas pode sugerir tendências ou habilidades e 
competências a serem desenvolvidas.
Na lista apresentada na sequência, você encontrará 
afirmações de natureza geral. Provavelmente discordará de 
algumas e concordará com outras. Indique, conforme a escala, 
em que medida você concorda ou discorda delas fazendo 
um círculo no número da coluna à direita que representa sua 
opinião.
7 Exercício proposto em Sobral & Peci (2008).
32
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
3/
02
/2
01
1
1
Discordo 
totalmente
2
Discordo 
bastante
3
Discordo 
ligeiramente
4
Neutro
5
Concordo 
ligeiramente
6
Concordo 
bastante
7
Concordo 
totalmente
1. Em geral, tenho uma atitude positiva em relação 
àqueles que possuem uma posição de autoridade 
sobre mim (pais, professores, chefes etc.).
1 2 3 4 5 6 7
2. Gosto de competir e de ganhar, tanto 
individualmente como com o meu grupo de 
trabalho.
1 2 3 4 5 6 7
3. Gosto de dizer aos outros o que devem fazer 
e não tenho problemas em impor sanções para 
reforçar minhas diretrizes.
1 2 3 4 5 6 7
4. Gosto de ser ativo, assertivo e de proteger os 
integrantes de meu grupo de trabalho.
1 2 3 4 5 6 7
5. Gosto de me destacar no meu grupo ou equipe e 
não me sinto bem quando passo despercebido.
1 2 3 4 5 6 7
6. Estou disposto a realizar atividades e tarefas 
repetitivas para alcançar meus objetivos.
1 2 3 4 5 6 7
7. De modo geral, aceito e procuro seguir as 
diretrizes daqueles que têm autoridade sobre mim 
(pais, professores, chefes etc.).
1 2 3 4 5 6 7
8. Vejo a competição como uma forma de 
motivação para revelar o que tenho de melhor.
1 2 3 4 5 6 7
9. Gosto de assumir a liderança de meu grupo ou 
equipe.
1 2 3 4 5 6 7
10. Gosto de assumir a defesa de minhas opiniões e 
daquilo em que acredito
1 2 3 4 5 6 7
11. Gosto de me comportar de forma que me 
permita ter visibilidade perante os outros.
1 2 3 4 5 6 7
12. Reconheço que a rotina e a ordem são aspectos 
importantes no ambiente de trabalho.
1 2 3 4 5 6 7
Resolução do exercício:
Nem todas as pessoas estão aptas e motivadas a desempenhar 
funções de administração. Esse questionário mede as seis 
dimensões de personalidade consideradas determinantes para 
explicar o desempenho de cargos gerenciais, especialmente em 
grandes organizações. As dimensões referidas são:
• atitude favorável perante a autoridade (afirmações 1 e 7);
33
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Re
vi
sã
o:
 A
na
 M
ar
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: L
éo
 -
 2
3/
02
/2
01
1
• desejo de competir (afirmações 2 e 8);
• desejo de exercer poder (afirmações 3 e 9);
• assertividade (afirmações 4 e 10);
• desejo de alcançar uma posição de destaque (afirmações 
5 e 11);
• disposição para desempenhar tarefas repetitivas 
(afirmações 6 e 12).
Para determinar o seu resultado, basta adicionar o valor 
correspondente a cada uma das respostas. A pontuação do teste 
variará entre 12 e 84. Uma pontuação entre 12 e 36 significa 
que a pessoa tem reduzida aptidão administrativa; entre 38 e 
58, aptidão moderada; e entre 60 e 84, aptidão elevada.
Esse teste tem como objetivo ajudar a perceber até que 
ponto uma pessoa se sentirá confortável ao realizar atividades 
administrativas. No entanto, esse instrumento enfatiza as 
tarefas associadas à administração de organizações grandes 
e burocráticas. Um resultado de fraca ou moderada aptidão 
poderá ser um indicador de que a pessoa tem predisposição 
maior para gerir uma pequena empresa, uma empresa orgânica 
ou para desenvolver iniciativas empreendedoras.