MK RESUMO FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Prévia do material em texto

RESUMO DE FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo doconhecimento humano que se ocupa do estudo da administração em geral, não se preocupando em que ela seja aplicada.
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas: de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes.
Não existem duas organizações semelhantes. Uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo; ela se transforma sempre.
O que é uma organização
O conceito de organização é muito diversificado, dependendo não só do autor que a estuda, da época em que o autor viveu e como ele a estudou, como também dos objetivos pelos quais a organização foi concebida.
Para O´Brien (1994), organização é um sistema sócio técnico; para Alter (1992), as organizações são sistemas próprios, um conjunto de componentes que interagem e que operam com vistas a alcançar alguns objetivos.
Organizações são entidades, instituições ou empresas com propósitos definidos, compostas por sistemas, processos e metodologias de trabalho, pessoas e recursos que interagem na busca e consecução de objetivos junto à sociedade.
Tipos de organizações basicamente existem dois tipos de organizações: as não lucrativas e as lucrativas.
Organizações não lucrativas (non-profitorganizations) - São as organizações cujos propósitos ou objetivos são de natureza social, isto é, prestação de serviços, segurança, entre outros. Essas instituições não visam ao lucro, mas contabilizam seus resultados sob o ponto de vista social e pelo “bem” que realizam para a sociedade. Em geral, elas vivem de verbas governamentais e/ou doações da própria sociedade.
Como exemplos, podemos elencar: Exército, Marinha, Força Aérea; polícias federais, estaduais e municipais, militares ou civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs – organizações não governamentais; grupos de escoteiros; instituições beneficentes; hospitais públicos; fundações; clubesrecreativos, associativos, entre outros.
Organizações lucrativas
Essas organizações são comumente denominadas por empresas na verdadeira concepção do termo, isto é, foram concebidas para gerar bens e/ou serviços vendendo-os para a sociedade, com uma margem de lucro que compense o investimento de capital e cubra, com sobra, para os acionistas seus custos de produção.
Sob o ponto de vista jurídico, as organizações lucrativas possuem basicamente duas formas de constituição: Sociedades Anônimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda).
A palavra administrar
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister, que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço ao outro.
No entanto, a palavra administração sofre uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de: planejamento, organização, direção e controle.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Para não haver confusão sobre o sentido das palavras, faremos a própria definição do que entendemos por administração e administrador. Iniciaremos comparando
duas definições.
A influência de filósofos
Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.) A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade. Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a administração, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. Ele dizia: Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será se souber do que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é também uma tarefa punir os maus e honraros bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve observar é que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são geridos por uma espécie de homem e os públicos por outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas diferentes daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os que sabem empregá--lo conduzem tanto os negócios públicos, quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem, errarão na administração de ambos.
Platão (427 a.C. – 347 a.C.)
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates preocuparam-se profundamente com os problemas sociais e políticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra “A República”, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) 
Outro filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu enorme impulso à filosofia, principalmente à cosmologia, à nosologia, à metafísica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua época. Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública: 
1. Monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania; 
2. Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em oligarquia; 
3. Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em anarquia. 
Francis Bacon (1561 - 1626) 
É com Francis Bacon, filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica moderna baseada no método experimental e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupação prática de separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em administração como “princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.
René Descartes (1596 - 1650)
O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo, matemático e físico francês considerado o fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática e à geometria da época. Na filosofia, celebrizou-se pelo livro O discurso do método, no qual descreve os principais preceitos de seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos princípios são:
• princípio da dúvida sistemática ou da evidência: 
Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa dúvida sistemática, evitam-se a prevenção e a precipitação, aceitando se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo;
• princípio da análise da decomposição: 
Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma separadamente;
• princípio da síntese ou da composição: 
Consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais difíceis; 
• princípio da enumeração ou da verificação: 
Consiste em fazer, em tudo, e contagem, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.
Influência da revolução industrial 
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E, para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina.
James Watt (1736 - 1819) inventa a máquina a vapor, que, em seguida, é aplicado à produção nas indústrias, gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial daépoca. Foi um período denominado por Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou por todo mundo.
Apresentou dois períodos distintos: Primeiro período (ou Primeira Revolução Industrial ou Revolução do Carvão e do Ferro) - 1780 a 1860
Dentro da primeira época da Revolução Industrial, pôde-se observar a existência de algumas fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas que revolucionaram o panorama da produção e
da administração das organizações, como:
Primeira fase: a mecanização da indústria e da agricultura:
• a máquina de fiar – Hargreaves (1767);
• o tear hidráulico – Arkwright (1769);
• o tear mecânico – Cartwright (1785);
• o descaroçador de algodão – Whitney (1792);
segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria
terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril;
Quarta fase: a aceleração dos transportes e das comunicações:
• a navegação a vapor – Denis Papin (vapor – XVII) e Watt (máquina - 1776);
• rodas propulsoras substituídas por hélices;
• locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825); 
• morse inventa o telégrafo elétrico (1835);
• é inventado o telefone por Graham Bell (1876).
Segundo período (ou Segunda Revolução Industrial ou Revolução do Aço e da Eletricidade) - 1860 a 1914. 
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:
• substituição do ferro pelo aço;
• substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo;
• o desenvolvimento de maquinaria automática e alto grau de especialização do trabalho;
• o crescente domínio da indústria pela ciência;
• transformações radicais nos transportes e nas comunicações;
• a partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha; 
• dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888;
• Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em1908;
• primeira experiência com o avião por Santos Dumont(1906);
• o desenvolvimento de novas formas de organização capitalista;
• a substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro;
• dominação da indústria pelas inversões bancárias, financeiras e de crédito, como, por exemplo: a formação da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan &
Co.;
• a formação de imensas acumulações de capital provenientes de trustes e fusões de empresas; 
• o desenvolvimento das holding companies;
• a expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.
O administrador no Brasil
Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de administrador no Brasil, as atividades do administrador compreendem:
1. Elaboração dos pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação deconhecimentos inerentes às técnicas de organização;
2. Pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, ainda outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos.
2. Como se vê, são várias as atividades possíveis do administrador. Mas, para um bom desempenho, quais seriam as habilidades necessárias para ocupar esse cargo? 
3. Segundo vários autores, as características básicas de um bom administrador são:
• liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas;
• auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista;
• pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações;
• comportamento flexível: habilidade para modificar ocomportamento pessoal, para atingir um objetivo;
• comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais;
• comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias idéias ao escrever;
• impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança;
• resistência ao estresse: habilidade para desempenhar bem sob condições de forte pressão psicológica.
Escola científica
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas eficientes de controle e produção. 
No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o método de administração científica de Frederick W. Taylor, que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. 
Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam em executores de tarefas predefinidas.
A escola da administração científica foi essencial, no começo do século XX, para Frederick Winslow Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração.
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson,Ford, Barth e inúmeros outros. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
abordagem anatômica e estrutural da empresa.
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito difundida em diversos setores. Como se percebe, a idéia básica da teoria é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Muitas técnicas da moderna administração, como a Administração por Objetivos (APO), os sistemas de planejamento e programação de orçamentos, vêm dessa teoria. Essa escola também inovou, em sua época, ao estabeleceras diversas unidades de trabalho que uma organização comum poderia ter, como:
1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa; 
2. Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação; 
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais; 
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;
5. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Escola das relações humanas – Elton Mayo
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu
de experiências feitas por Elton Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade. 
Fases da análise do Caso Hawthorne
Primeira fase (1927): realizada com operárias divididas em dois grupos, procurou-se estudar a influência da iluminação.
Segunda fase (abril 1927): realizada com seis operárias submetidas a condições especiais de trabalho, como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.
Terceira fase (setembro 1928): iniciou-se o programa de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores. Em 1931, se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a
qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais.
Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo foi analisara organização informal dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.
Abordagem contingencial
A palavra contingência na administração 
Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo, que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de administração a situações específicas. 
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. No final dos anos 1950, a idéia da contingência começou a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas décadas de 1960 e 1970. Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes e sem determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes, pois procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições.
Teoria Z
A teoria Z é o modo japonês de administrar. Muito menos do que uma abordagem teórica, é, na verdade, uma coletânea de práticas gerenciais. Ela sustenta que a decisão mais eficaz é aquela tomada em grupo, de forma consensual. Supõe que o grupo tem acesso a mais dados, os membros do grupo serão convencidos pela decisão grupal e o processo separa as decisões ruins das boas. 
Essa teoria, porém, pressupõe algo inexistente no mundo ocidental: o emprego vitalício, que gera lealdade dos funcionários com a organização e uma força de trabalho constante. 
A principal consequência da teoria Z foi a criação de Círculos de Qualidade (CQ) – pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que se reúnem periodicamente para discutir ações que aumentem a qualidade do produto e reduzam custos. Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma das técnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida Ativa (Quality of Work life Approach – QWL).
Essa abordagem, da qual o Círculo de Qualidade é uma das técnicas mais conhecidas, caracteriza-se por:
1. Maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de decisão; 
2. Comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores egerentes;
3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local detrabalho.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Como vimos anteriormente, segundo a abordagem contingencial, a forma de atuar da organização deve destacar o ambiente em que está inserida. Sua estrutura, igualmente, deve vir adaptada às exigências do ambiente, para responder, de modo eficaz, aos desafios que enfrenta. Uma organização pode vir estruturada de várias maneiras.
A mais comum utiliza o processo de departamentalização. Esse método consiste em agrupar as pessoas por função, processo, produto, mercado, cliente, área geográfica ou por projeto ou matriz. E, em algumas, há uma combinação desses modelos.
Função
A estrutura funcional é o método mais antigo de agrupar as pessoas. Esses grupos geram departamentos, como: marketing, finanças, recursos humanos, produção, entre outros. O maior risco desse tipo de estrutura é o de as pessoas se preocuparem mais com seu departamento do que com toda a empresa, formando pequenos feudos e criando uma falsa rivalidade entrefunções:
Processo
A divisão também pode ocorrer por processo. É um tipo de estrutura muito adotado em fábricas:
Produto
A divisão por produto é muito usada em organizações nas quais é necessário conhecimento especializado. Geralmente, ocorre em empresas diversificadas:
Mercado
A especialização por mercado ocorre em empresas que sentem a necessidade de diferenciar o atendimento em cada segmento de atuação:
Cliente
Clientes especiais, que geram grandes lucros, normalmente têm atendimento diferenciado. É comum acontecer em empresasde serviços:
Geográfica
A organização geográfica é típica de empresas nacionais ou globais. As filiais são unidades de negócio que atendem a todos os clientes regionais:
Matriz ou projeto
A organização matricial combina várias abordagens para buscar eficácia no resultado dos programas ou projetos. Essa estrutura une parte do conceito da abordagem por função coma abordagem por projeto. Seus funcionários pertencem a pelo menos dois grupos formais ao mesmo tempo e respondem a dois chefes: um dentro da área formal e outro dentro da equipe. É uma estrutura muito usada em organizações de setores de alta tecnologia:
Combinação
Algumas organizações, normalmente de grande porte, atuando em muitos mercados e setores, trabalham com uma estrutura mista que pode ter vários tipos dedepartamentalização:
Outras estruturas
Um dos maiores entraves das grandes corporações é sua estrutura verticalizada, com muitos níveis hierárquicos. Essa estrutura dificulta a velocidade na tomada de decisões, deixando a empresa muito vulnerável às mudanças ambientais.
São estruturas que se assemelham a um elefante: poderoso, mas muito lento nas ações. No intuito de ganhar mais agilidade, empresas como General Electric e Intel desenvolveram estruturamais horizontal, fundada no trabalho de equipes, permanentes ou temporária:
Organização virtual
O final do século passado viu o nascimento de um novo tipo de empresa. São as organizações em rede ou virtuais. Apoiadas em redes de computadores interligadas, operam sem fronteiras, com um mínimo de funcionários e sem os custos das
funções de suporte. Estão firmemente apoiadas na Internet e na informática.
Autoridade
Outra forma de analisar a estrutura da organização é quanto à centralização ou descentralização das decisões. Não há uma maneira correta; ambas têm vantagens e desvantagens. Podemos afirmar que o uso de uma forma ou de outra depende
das condições do ambiente em que a organização está inserida. Quando se precisa de respostas rápidas, a descentralização é vantajosa. Entretanto, se não há pessoal treinado o suficiente, a centralização é necessária. 
As principais vantagens da centralização são:
• melhor uso de técnicos especializados;
• controle mais rígido das operações;
• uniformidade das decisões.
As principais vantagens da descentralização são:
• melhores adaptações das decisões ao ambiente local;
• respostas mais rápidas;
• treinamento contínuo dos escalões inferiores.
Delegar
Seja qual for a estrutura da organização, recaem sobre os gerentes inúmeras tarefas, normalmente em número maior do que o tempo, para executá-las. Para desempenhar bem sua função, o gerente deve-se concentrar nas mais importantes e delegar as outras à equipe. As tarefas que devem ser delegadas são as que envolvem questões operacionais e têm todas as informações necessárias disponíveis. Não se deve delegar a aplicação de ações disciplinares, aconselhamento e problemas morais, questões sigilosas, avaliações de desempenho, planejamento e tarefas específicas do nível gerencial.
A organização do futuro
Como será a evolução das técnicas de gerenciamento? Existem alguns pesquisadores que se arriscam a responder a essa questão. Uma das tendências é o surgimento das chamadas organizações holográficas ou organizações que aprendem.
São quatro os princípios básicos desse tipo de organização:
1. Garantir o todo em cada parte;
2. Criar conexão e redundância;
3. Criar simultaneamente especialização e generalização;
4. Criar a capacidade de auto-organização.
CULTURA ORGANIZACIONAL
As definições de cultura organizacional são muitas e variam de autor a autor. De um modo geral, cultura organizacional são os valores partilhados pelo grupo de forma estável e duradoura no decorrer do tempo. São características de valores da cultura
organizacional:
1. As regularidades comportamentais: a linguagem que o grupo utiliza, os costumes e as tradições e os rituais que emprega numa ampla variedade de situações;
2. As normas grupais: os padrões implícitos e valores que envolvem o trabalho;
3. Regras do jogo: as regras não escritas para se dar bem na organização, “os macetes” que um novo membro deve aprender para ser aceito, “o modo como fazemos as coisas por aqui”;
4. Filosofia formal: os princípios ideológicos e políticos de amplo espectro que guiam as ações de um grupo em relação aos acionistas, empregados,clientes e outros;
5. Valores adotados: princípios e valores articulados, publicamente anunciados, que o grupo afirma tentar realizar, como qualidade do produto ou liderança de preço;
6. Competências consolidadas: as competências especiais que os membros do grupo manifestam ao realizar certas tarefas, a capacidade de fazer certas habilidades passarem de geração a geração, sem necessariamente as pôr no papel.
7. Clima: os sentimentos transmitidos num grupo pela composição física e o modo pelo qual os membros da organização interagem uns com os outros, com os clientes
ou as pessoas de fora;
8. Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos: as estruturas cognitivas comungadas que guiam a percepção, o pensamento e a linguagem usados pelos membros de um grupo e ensinados aos novos membros nos primeiros processos de socialização;
9. Significados partilhados: as compreensões emergentes criadas pelos membros do grupo, à medida que eles interagem uns com os outros;
10. “metáforas de raiz” ou símbolos de integração: idéias, sentimentos e imagens que os grupos desenvolvem para se caracterizarem, que podem ou não ser apreciados conscientemente, mas se materializam em prédios, layout de escritórios e outros artefatos materiais do grupo. Esse nível da cultura reflete as respostas emocionais e estéticas dos membros do grupo, enquanto contrastadas com sua resposta cognitiva ou avaliativa.
Segundo Schein, a cultura organizacional possui os seguintes níveis: o nível dos artefatos (mais visível), o nível dos valores (uma cama intermediária) e o nível das pressuposições básicas (mais profundo).
Artefatos
O nível dos artefatos é formado pelos fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando interage com um novo grupo, com uma cultura não familiar. Os artefatos
incluem os produtos visíveis, como a arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e seus produtos, maneiras de se dirigir aos outros,
dispositivos emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização, listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis, entre outros.
Valores desposados
Todos os valores de um grupo originam-se de alguém. Quando um grupo é criado, quando enfrenta uma nova tarefa ou desafio, a primeira solução proposta diz respeito à visão individual de quem a propôs. Essas pessoas posteriormente são identificadas como líderes ou fundadores. Se a solução proposta tiver êxito e continuar assim nodecorrer do tempo, os membros do grupo tenderão a esquecer que, no início, a proposta do líder ou do fundador podia ser questionada, então ela passará a ser uma solução do grupo.
Pressuposições básicas
Quando a solução funciona de modo repetitivo, ela passa a ser certa e partilhada por todos os integrantes do grupo. A solução torna-se uma pressuposição básica, que forma a raiz da cultura. Essas pressuposições lidam com aspectos fundamentais, como a natureza humana, o tempo e o espaço, a relativa importância do trabalho e da família, o papel do homem e da mulher, entre outros. O conjunto de pressuposições básicas forma a cultura e define para nós aquilo em que temos de prestar atenção, o que as coisas significam como reagir emocionalmente ao que está acontecendo e quais atitudes ter em vários tipos de situações. Uma vez que desenvolvemos um conjunto integrado de pressuposições, que poderiam ser chamadas de uma visão de mundo ou mapa mental, ficaremos confortáveis com os outros que partilham do mesmo conjunto de pressuposições e desconfortáveis e vulneráveis diante de situações em que pressuposições diferentes operam — seja porque não compreendemos o que está acontecendo, seja, pior, porque percebemos e interpretamos de modo distorcido as ações dos outros.
Chegamos, pois, a uma definição de cultura organizacional, proposta por Schein: Cultura é um padrão de pressuposições básicas partilhadas, aprendidas por um grupo à medida que foram capazes de solucionar seus problemas de adaptação externa e de integração interna, que têm funcionado bem o bastante para serem consideradas como válidas e, por essa razão, ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
O que é responsabilidade social?
Afinal, qual a definição exata de responsabilidade social? São muitas as interpretações, mas vamos tentar definir um conceito para alguns, “responsabilidade” sugere a idéia de obrigação; para outros, de dever; para outros, ainda, está associada ao comportamento ético; e há aqueles que a associam o sinônimo de legitimidade.
Responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Vejamos alguns conceitos:
• Bowen (1953): “Obrigação do homem de negócios de adotar orientações, tomar decisões e seguir linhas de ação que sejam compatíveis com os fins e valores da sociedade”.
• Votaw (1975): “Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ela representa a idéia de responsabilidade ou obrigação legal;
Para outros, significa um comportamento responsável no sentido ético. “Muitos, simplesmente, equiparam-na a uma contribuição caridosa; outros a tomam pelo sentido de socialmente consciente”.
• Jaramillo e Ángel (1996): “Responsabilidade social pode ser também o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade em geral”.
Análise do mercado
Existem cinco forças competitivas básicas:
Barreiras de entrada: há diversos tipos de barreiras para a entrada de novos concorrentes, como necessidade de alto investimento, no caso da indústria de mineração; existência de patentes, na indústria farmacêutica; legislação, nas telecomunicações, que dependem de concessão governamental; e outras. Quanto maior a barreira, menor o risco de ingresso de novos competidores.
Ameaça de substituição: um exemplo clássico é a esponja de aço versus a esponja de material sintético. Durante anos, a esponja de aço Bombril reinou absoluta no mercado de material de limpeza, até que a 3M, uma indústria que se posiciona como uma organização de inovações lançou a esponja de material sintético que substitui, com algumas vantagens, a de aço.
Poder de negociação dos fornecedores: quanto menor o número de fornecedores e menos substituível o produto, menor a concorrência do setor e maior a força dos fornecedores. Um exemplo é a indústria de papel de impressão, na qual atuam
não mais de quatro organizações. Os preços praticados no mercado interno são sempre alinhados com o mercado externo, independentemente da demanda. Outro exemplo é o produto protegido por patente, que só pode ser produzido por uma única organização. 
Poder de negociação dos compradores: trata-se da capacidade dos compradores na negociação em larga escala com fornecedores, de melhores condições de preço, prazo de pagamento, prazo de entrega e qualidade.
Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos serão os preços praticados e menores a rentabilidade total. Essas cinco forças competitivas determinam a intensidade da concorrência no setor e orientam a formulação das estratégias. Mas, nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode acabar literalmente com um segmento e criar outro.
Barreiras de entrada
Quase sempre, quando há entrada de novos competidores num setor, a rentabilidade média cai. Os novatos normalmente têm recursos significativos e fazem grande esforço para ganhar mercado. Assim, os preços tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes depende da existência e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras são altas, a entrada é pouco atrativa.
Existem nove barreiras de entrada:
Economia de escala: economias de escala permitem custos unitários baixos em vista de alta produção. A empresa novata, para vender no mesmo nível de preço, sujeita-e a dois caminhos: arriscar uma alta produção para ter custo unitário
baixo, mesmo sem ainda ter participação nomercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro:
Diferenciação de produto: a Nestlé é líder nacional em comida para bebê, tem uma marca forte junto às famílias, é considerada uma empresa confiável, com produtos de alta qualidade e preço justo. Os pais de bebês têm enorme preocupação com a saúde de seus filhos e até estão dispostos a pagar um pouco mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade à marca. Imaginem, então, o lançamento de uma comida para bebê por uma empresa que não atue nesse segmento. Ela terá de fazer altíssimo investimento em marketing para conquistar a confiança dos pais. Como a Nestlé é líder há muitos anos, tem economia de escala.
Necessidade de capital: quanto maior o investimento para participar de um mercado, maior a barreira de entrada. Isso é bastante comum na indústria de extração de minérios. Para atuar nesse mercado, são necessários altos investimentos e as margens são pequenas. A aplicação de capital nesse mercado é considerada arriscada demais.
Custo de mudança: são custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto para outro. Esses custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares, necessidade de assistência técnica e outros.
Acesso aos canais de distribuição: é preciso que o sucesso de uma organização passe por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos para chegar ao consumidor, isso será uma barreira muito alta. Essas dificuldades podem ser de vários tipos: os canais de distribuição já são de modo adequado, atendidos pelos fornecedores existentes, há forte vínculo entre os fornecedores atuais e os distribuidores, ou existem contratos de exclusividade que
impedem o distribuidor de atender a novos fornecedores.
Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas já estabelecidas, que não dependem de nada do que já vimos. 
É o caso de vantagens:
• tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que não tem similar;
• acesso favorável à matéria-prima: as empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes principais;
• localizações favoráveis: as melhores localizações já estão ocupadas;
• subsídios oficiais: verbas governamentais podem dar às empresas vantagens duradouras.
Curva de aprendizagem: em alguns setores, os custos unitários declinam, aumentando as margens de lucro à medida que as empresas acumulam maior experiência na fabricação de um produto ou no fornecimento de um serviço. É o caso da construção de hipermercados.
Política governamental: leis podem impedir a entrada de organizações não autorizadas num determinado setor ou limitar o número de concorrentes, por exigir altos investimentos. Com telefonia, transporte de passageiros e telecomunicações,
as empresas precisam de autorização para operar.
Capacidade de retaliação: outra barreira para a entrada de novos concorrentes num setor é a capacidade de retaliação contra os novatos. Esses setores caracterizam-se por ter poucas organizações, com uma ou mais das seguintes características:
excedente de caixa, excesso de produção, forte relacionamento com os canais de distribuição, atuação em segmento com crescimento lento ou saturado. A existência de margens pequenas no setor também é um fator inibidor de entrada de novos concorrentes.
Barreiras de saída
Barreiras de saída elevadas mantêm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou até negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de saída são:
• ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou localização, com baixos valores de venda e altos custos de transferência ou conversão;
• custos fixos de saída: são formados por acordos trabalhistas que prevê em altas indenizações aos funcionários, alto custo de restabelecimento, capacidade
de manutenção de componentes, entre outros;
• inter-relações estratégicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organização permanecer num segmento em conseqüência de imagem, compartilhamento de instalações com outra linha de produtos e sinergia de marketing;
• emocionais: a administração pode se identificar com a atividade; pode existir relação de lealdade com os funcionários, orgulho e outras;
• governamental: desestímulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econômico regional, o que causaria o fim da atividade.
Desenvolvimento Organizacional (DO) 
A teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve. Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa à mudança.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis, ”(...)o DO é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiênciae a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos dela mesma (...)”; 
“(...) uma estratégia de base complexa que se propõe como fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais, para que possam adaptar-se melhor às novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade vertiginosa das próprias mudanças”.
Balanced Scorecard
É uma técnica de gestão estratégica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e associa mensurações dos ativos tangíveis e intangíveis. 
O Balanced Scorecard (BSC) pode ser considerado também um sistema de avaliação de desempenho, pois estabelece métricas para metas e resultados. 
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial é complementar as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação.
Os cinco princípios básicos do BSC
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
2. alinhar a organização à estratégia;
3. transformar a estratégia em tarefa de todos;
4. converter a estratégia em processo contínuo;
5. obter mudança pela liderança executiva.
Normas ISO
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU. É uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra – Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento
da normalização de atividades relacionadas, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica.
As duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e 14000. A primeira é concedida a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós-venda, e a segunda, a empresas com correta gestão ambiental.
Cinco passos principais para obtenção da norma 9000
1. definir os objetivos e as metas da qualidade;
2. definir a política de qualidade;
3. identificar os processos e mostrar a relação entre eles;
4. definir como cada processo irá funcionar;
5. definir como os resultados serão acompanhados e medidos.
Elementos da ISO série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 desses elementos (não fazem parte dessa norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto a ISO 9003 engloba somente 12 desses elementos. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:
Responsabilidade da administração: requer que a política da qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disso, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado.Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem vir completos e bem-definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, entre outros) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.
Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que esses produtos sejam adequados ao uso.
Identificação e rastreabilidade do produto: requerem a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, entre outros) e documentadas.
Inspeção e ensaios: requerem que as matérias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requerem procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção desses equipamentos.
Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
Controle de produto não conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados seja impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência das não conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requerem a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção, que devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes.
Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas, para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.
GESTÃO DE PROCESSOS
Conceitos
Processo, para Davenport (1994), é uma ordenação específicadas atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas logicamente que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos de forma a apoiar os seus objetivos.
Para Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam, para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado
mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
Fluxogramas
Uma das formas de comunicar à organização as etapas dos processos é por meio de fluxogramas. Fluxograma é uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado.
Os fluxogramas são ferramentas que, além de facilitar a comunicação, permitem visualizar como os elementos se relacionam, comparando-os com o processo real.
Seu objetivo é facilitar o conhecimento sobre o processo.
Bons estudos!