FICHAMENTO DE CASO ANALISE ESTRATÉGICA DE PORTFOLIOS DE INVESTIMENTOS ANALISE DE INVESTIMENTOS E LOCKHEED TRI STAR PRONTO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Vanessa Granero Ferreira Andrade Pires
Trabalho da disciplina – Análise Estratégica de Portfólios de Investimentos
 Tutor: Prof. Geraldo Gurgel Filho
Franca 
2018
Estudo de Caso : Análise de Investimento e Lockheed Tri Star
Análise Estratégica de Portfólios de Investimentos
Análise de Investimento e Lockheed Tri Star
REFERÊNCIA: Biblioteca da Universidade
LOCKHEED TRI STAR E ORÇAMENTO DE CAPITAL
A porta voz do Lockheed alegou que o programa Tri Star foi economicamente adequado e que seu problema era meramente uma crise de liquidez causada por alguns contratos militares não relacionados. Ao contrário da garantia, outras partes argumentaram que o programa Tri Star foi economicamente inadequado e condenado ao fracasso financeiro desde o início.
O debate sobre a viabilidade do programa de centralizou em “vendas em ponto de equilíbrio” estimadas, o numero de jatos precisariam ser vendidos para a receita total para cobrir todos os custos acumulados. 
CUSTOS
No fim de 1967, começou as fases de pré-produção do projeto Tri Star e duraram quatro anos, após estar cerca de seis meses atrasado no cronograma. Várias estimativas do custo antecipado variaram entre $ 800 milhões e $ 1 bilhão. De acordo com o depoimento da empresa, a fase de produção deveria iniciar a partir do fim de 1971 até o fim de 1977, com cerca de 210 Tri Stars como resultado planejado. Na taxa de produção, o custo de unidade média seria cerca de $ 14 milhões por aeronave. 
Os custos de produção de estoque intensivo seriam relativamente pagos de forma adiantada, para que os $ 490 milhões ($ 14 milhões por avião, 35 aviões por ano) de custos de produção anual possam ser presumidos a ocorrer em seis incrementos iguais no fim dos anos 1971 – 1976.
RECEITA
Quase um quarto do preço da aeronave foi recebido dois anos antes, foram feitos depósitos para entregas futuras dos próprios clientes da Lockheed. Para um único Tri Star entregue no final de 1972, $ 4 milhões do preço é recebido no fim de 1970, deixando $ 12 milhões dos $ 16 milhões do peço como fluxo de caixa no fim de 1972. Para os 35 aviões construídos e presumivelmente vendidos, em um ano $ 140 milhões dos $ 560 milhões em receita anual total são realmente recebidos como fluxo de caixa dos anos antes.
TAXA DE DESCONTO
Foi utilizada a porcentagem de uso de 10% com uma estimativa razoável, apesar de ser possivelmente generosa, do valor do projeto. Os especialistas estimaram que o custo de capital aplicável para os ativos da empresa estava na faixa de 9% a 10%, já que o projeto era muito arriscado e a porcentagem de desconto era certamente mais alta do que o estipulado.
PONTO DE EQUILIBRIO REVISITADO
Com base em um efeito de curva de aprendizado, os custos de produção nestes níveis teriam a média de apenas cerca de $ 12 milhões por unidades, em vez dos $ 14 milhões. Caso a Lockheed pudesse produzir e vender 500 aeronaves, este valor de custo médio poderia ser tão baixo quanto $ 11 milhões por aeronave. O desempenho de venda real da Tri Star nunca se aproximou das expectativas de Lockheed.
 De início os analistas já previam o fracasso no projeto do L1011, que por algum motivo não foi levado em conta. Nota-se que a previsão da demanda foi utópica, levando a errar no ponto de equilíbrio também, nem o efeito da curva de aprendizagem não contribuiu para a redução do custo. No final o mercado sofreu, em destaque os acionistas, que viram o declínio de -95% das ações ordinárias. Fica nítida a importância do planejamento e análise criteriosa e profissional de projetos. 
 Algumas  decisões de investimentos de capital, que poderiam facilmente ter sido evitadas, pois, envolveu a empresa americana Lockheed e a decisão de fabricar a aeronave comercial L-1011 Tri Star no início da década de 70. 
O Tri Star deveria concorrer com o 747, da Boeing, e o DC-10, da McDonnell Douglas, e estimava-se que o mercado total para esse tipo de aeronave seria de, no máximo, 775 unidades nos 10 anos seguintes, das quais a Tri Star abocanharia 35% a 40%, ou seja, de 270 a 310 aeronaves ao preço de $15.5 milhões de dólares cada uma.
Ao analisar seu projeto de investimento, a Lockheed concluiu que garantiria a rentabilidade do projeto se vendesse, pelo menos, 200 aeronaves. Como a empresa já tinha pedidos em carteira que somavam 180 unidades, concluiu que esse número seria atingido facilmente, então, optou por seguir em frente e comprometeu recursos da ordem de $1 bilhão de dólares com o projeto.
No entanto, a análise da Lockheed estava incorreta, pois não levava em conta seu custo de capital, estimado conservadoramente em 10% ao ano na época, isto é, desconsiderou o valor do dinheiro no tempo. Caso tivessem agido desta maneira, verificariam que o número mínimo de aeronaves que teriam de ser vendidas para garantir um retorno positivo no projeto era de 510 unidades e não 200. Como era pouco provável que a empresa atingisse o número necessário, era evidente que o projeto estava fadado ao insucesso e foi exatamente o que ocorreu.
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