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Técnicas de gerenciamento de projetos Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-Analista Ambiental (Administrativo)?Com Videoaulas Professor: Rodrigo Rennó 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 54 Aula Extra: Gerenciamento de Projetos Olá pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital: ¾ Técnicas de gerenciamento de projetos. Espero que gostem da aula! 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 54 Sumário Gerência de Projetos. .............................................................................. 3 Conceitos Iniciais ............................................................................... 4 Projetos X Operações ........................................................................... 6 Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6 Grupos de Processos dos Projetos .............................................................. 8 Iniciação .................................................................................... 10 Planejamento ............................................................................... 12 Execução ................................................................................... 13 Monitoramento e Controle ................................................................. 14 Encerramento ............................................................................... 15 Áreas do Conhecimento ...................................................................... 16 Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 23 O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 24 Escritório de Projetos ...................................................................... 26 Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 29 Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 30 Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 31 Restrições aos projetos ....................................................................... 36 Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 37 Questões Extras .................................................................................. 40 Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 44 Gabarito .......................................................................................... 53 Bibliografia ...................................................................................... 53 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 54 Gerência de Projetos. Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um esforço temporário para atingir um objetivo definido. Isto significa que um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele atrase). Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo. De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge), a definição de projeto é: ³XP� HVIRUoR� temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo´� Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não deveríamos chamar isso de um projeto2. Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação, dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade? Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço ou resultado exclusivo3. O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada no PMBOK4, é: 1 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 2 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Características de um Projeto Temporariedade Exclusividade 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 54 ³a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos´�� Vamos ver agora alguns conceitos importantes? Conceitos Iniciais Mas professor, o que é esse PMBOK? Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve XP�FRQMXQWR�GH�³ERDV�SUiWLFDV´�UHODFLRQDGDV�FRP�D�JHVWmR�GH�SURMHWRV��$� tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito comum a cobrança da sua quarta versão ou edição. Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em 2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas. Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute ± PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido (e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP. O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos: 4 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 54 Figura 1 - Conceitos do PMI Vamos ver algumas questões sobre este assunto? 1 - (FCC ± INFRAERO ± ARQUITETO ± 2009) À associação com o planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais para objetivos de curto e médio prazo, visando à complementação de objetivos específicos dentro de um período determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas, denomina-se a) plano plurianual. b) plano de metas. c) gerenciamento de projetos.d) gerenciamento de risco. e) fluxo de caixa e de capitais. Esta questão trouxe uma definição de gerenciamento de projetos que foi tirada do próprio PMBOK. A gestão de projetos é, portanto, uma associação de planejamento, organização, direção e controle de recursos para atingir objetivos de curto e médio prazo. O gabarito é letra C. ?Livro com as boas práticas do gerenciamento de projetos PMBOK ?Instituto de Gerenciamento de Projetos - publica o PMBOK PMI ?Profissional com certificação do PMI em gerenciamento de projetos PMP 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 54 Projetos X Operações Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este FRQFHLWR� FRQIXQGH� PXLWRV� DOXQRV�� SRLV� REYLDPHQWH� R� WHUPR� ³RSHUDomR´� pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive algumas que fazem parte de projetos. $� GHILQLomR� TXH� p� FREUDGD� SHODV� EDQFDV� p� XP� ³FRSLDU� H� FRODU´� GR� texto do guia PMBOK. Este diz5, ³$V�RSHUDo}HV�VmR�XPD�IXQomR�RUJDQL]DFLRQDO�TXH� realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações GH�SURGXomR��GH�IDEULFDomR�H�GH�FRQWDELOLGDGH�´� $VVLP� VHQGR�� DV� RSHUDo}HV� VHULDP� DV� DWLYLGDGHV� ³QRUPDLV´� GD� empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito. Partes Interessadas - Stakeholders Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua existência. Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu salário através deste projeto. O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras. Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a obra. Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A 5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 54 identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante do projeto. Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado. Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple, da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não EXVFDUmR�DOWHUDU�R�SURMHWR�QR�³PHLR´�GH�VXD�H[HFXomR��R�TXH�WUDULD�FXVWRV� maiores e atrasos no projeto. Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo com o PMBOK6: Figura 2 ʹ Principais stakeholders Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como planejado. Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais, as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados. 6 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Clientes/usuários Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios Gerentes de programas Patrocinador Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais; Gerenciamento de operações; Fornecedores/parceiros comerciais 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 54 Grupos de Processos dos Projetos Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos. Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos, técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso. E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos. De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos são7: Figura 3 - Grupo de processos 7 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) ?Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase Iniciação ?Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Planejamento ?Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Execução ?Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes Monitoramento e controle ?executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase Encerramento 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 54 8PD� ³SHJDGLQKD´� FRPXP� QDV� SURYDV� p� WHQWDU� FRQIXQGLU� D� VXD� cabeça misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do projeto. Não caia nessa! Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não deixamos de monitorar a execução, não é mesmo? Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de vida de um projeto: Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas vezes e em várias etapas ou fases do projeto. Tenham em mente que todos os grupos de processos citados peloPMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer melhor quais são esses grupos de processos? 8 (Valeriano, 2005) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 54 Iniciação Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo seja realizado. Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos serão feitos, não é mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto é mesmo necessário, se ele é viável, se a empresa têm os recursos necessários para executá-lo, dentre outros fatores. Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para começar. Os processos de iniciação incluem9: Vamos ver algumas questões recentes? 2 - (ESAF ± CVM ± ANALISTA ± 2010) Segundo o PMBOK, são stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores. 9 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Iniciação ?Desenvolver o termo de abertura do projeto ? documento que autoriza o início de um projeto; ? Identificar as partes interessadas (stakeholders) ? estes se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo projeto. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 54 c) Pool de Programação. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operações. Entidades Externas. Webmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratégias. Logística. Diretoria. Escritório de Projetos. Gerentes de Contingência. Fornecedores. Distribuidores. De acordo com o PMBOK, a identificação dos Stakeholders se relaciona com10: ³2�SURFHVVR�GH� LGHQWLILFDomR�GH� todas as pessoas ou organizações que possa ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, HQYROYLPHQWR�H�LPSDFWR�QR�VXFHVVR�GR�SURMHWR�´ Para resolvermos esta questão temos então de identificar quais são os elementos que não são os stakeholders de um projeto. Na letra B, por exemplo, temos o programa de treinamento. Este não é uma pessoa ou entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B está errada. Na letra C temos o pool (³ILOD´��GH�SURJUDPDomR��TXH�WDPEpP�QmR�p� um stakeholder, tornando esta questão errada. Entretanto, a letra D é um pouco polêmica�� 2� WHUPR� ³FRDFKHUV´� VLJQLILFD� DOJXpP� TXH� DVVHVVRUD� RX� treina os funcionários da empresa. Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder. Os outros citados na alternativa também podem ser considerados stakeholders. Mas o PMBOK não os cita diretamente. Assim, a ESAF considerou esta questão incorreta. Na letra E, os conceitos de estratégia e logística tornam a opção incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que está realmente correta. 3 - (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se (A) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto. (B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis. 10 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 54 (C) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue. (D) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto. (E) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto. A banca trouxe uma questão interessante. Veja que a banca trouxe XPD� SLVWD� GR� TXH� HOD� TXHULD�� HOD� GLVVH� TXH� ³GHYHPRV�� DQWHV� GH� WXGR´�� Ora, o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da fase da iniciação, é a avaliação da viabilidade ou não do projeto. Sem isso, ele nem é iniciado. Pode ser que a direção da empresa decida por outro projeto, ou adie o início do projeto para outro momento. Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas entre os projetos disponíveis. Deverá ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa de retorno. Desta forma, o gabarito da banca é a letra B. 4 - (FCC ± TRT 24°/MS ± ANAL ADM ± 2011) Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os (A) stakeholders. (B) stakeholers. (C) players. (D) backhloders. (E) throwers. Uma das principais preocupações nos processos de iniciação é a LGHQWLILFDomR� GRV� VWDNHKROGHUV�� RX� VHMD�� GH� WRGRV� RV� ³DWRUHV´� TXH� VmR� impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os legisladores, os fornecedores, entre outros. A questão apresenta vários nomes em inglês para tentar confundir o candidato, mas agora você não erra mais essa, não é mesmo? O gabarito é a letra A. Planejamento O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 54 produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores importantes que devem ser planejados. O grupo de processos de planejamento engloba11: e�QHVWD�IDVH�TXH�WRGR�R�SURMHWR�p�³SHQVDGR´�H�PHQVXUDGR��6HP�XP� bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo o processo de execução será difícil. Execução Após o planejamento, entramos no processo de execução propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. 11 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Planejamento ?Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ? documentação das ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares; ?Coletar os requisitos ? documentar as necessidades das partes interessadas; ?Definir o escopo ? descrição detalhada do projeto e do produto; ?Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) ? ĐŽŶƐŝƐƚĞ�Ğŵ�ƐƵďĚŝǀŝĚŝƌ�ĂƐ� ?ĞŶƚƌĞŐĂƐ ?� em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável; ?Definir as atividades;?Sequenciar as atividades; ?Estimar os recursos das atividades; ?Estimar as durações das atividades; ?Desenvolver o cronograma; ?Estimar os custos; ?Determinar o orçamento; ?Planejar a qualidade; ?Desenvolver o plano de recursos humanos; ?Planejar as comunicações ? definir as necessidades de informação de cada parte; ?Planejar o gerenciamento de riscos; ?Identificar os riscos; ?Realizar a análise qualitativa dos riscos ? avaliação da probabilidade da ocorrência e impacto; ?Realizar a análise quantitativa de riscos ? analisar numericamente o efeito dos riscos no projeto; ?Planejar respostas a riscos ? desenvolvimento de opções e ações; ?Planejar aquisições ? documentar as decisões de compra do projeto 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 54 Os recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam atingidos como desejado. Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são dispendidos nestes processos12. Dentre os processos envolvidos na execução, temos13: Monitoramento e Controle 8P�GRV�JUXSRV�GH�SURFHVVR�TXH�PDLV�³GXUDP´�p�R�GH�FRQWUROH��(VWHV� processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do projeto em si. Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade? Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de decisões sobre o projeto. Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado, por exemplo, pode ser necessária alguma alteração, como a contratação de novos funcionários em alguma área. 12 (Vargas, 2003) 13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Execução ? Orientar e gerenciar a execução do projeto; ? Realizar a garantia da qualidade; ? Mobilizar a equipe do projeto; ? Desenvolver a equipe do projeto; ? Gerenciar a equipe do projeto; ? Distribuir informações; ? Gerenciar as expectativas das partes interessadas; ? Realizar aquisições 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 54 O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas. Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de monitoramento e controle, estão14: Encerramento Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que devem ser conduzidos neste momento. Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos erros no futuro. Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto. 14 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Monitoramento e Controle ?Monitorar e controlar o trabalho do projeto; ?Realizar o controle integrado de mudanças ? processo de avaliação de todas as solicitações de mudanças; ?Verificar o escopo; ?Controlar o escopo; ?Controlar o cronograma; ?Controlar os custos; ?Realizar o controle da qualidade; ?Reportar o desempenho; ?Monitorar e controlar os riscos; ?Administrar as aquisições 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 54 De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento inclui15: Áreas do Conhecimento De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do conhecimento16. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de Partes Interessadas (stakeholders). Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação, pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e enfatizado. Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento de uma maneira rápida. É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok? Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento: 15 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 16 Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/ Encerramento ?Encerrar o projeto ou a fase; ?Encerrar as aquisições. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 54 Figura 5 - Áreas do Conhecimento Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso17. A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto (exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja reduzir os gastos). Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas18. Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos. O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução. Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um software, etc.). 17 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 18 (Vargas, 2003) Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições Partes Interessadas (nova) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria eexercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 54 Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece o processo de TXHEUD�GR�SURMHWR�HP�³SDFRWHV�GH�WUDEDOKR´��SDUD�TXH�VHX� gerenciamento seja facilitado. Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do Projeto (em inglês, work breakdown structure ± WBS). Abaixo criamos uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito: Figura 6 - EAP simples de uma festa Uma EAP é, de acordo com o PMBOK19, ³Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do SURMHWR´ Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira KLHUiUTXLFD�H�GH�PRGR�D�QmR�FULDU�³SHGDoRV´�PXLWR�SHTXHQos. Isto pode acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo. 19 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Projeto "Festa" Convites entregues Confecção dos convites Entrega dos convites Local da Festa Contratado Contrato de locação firmado Pagamento inicial feito Serviço da Festa Contratado Restaurante contratado Banda contratada Bebidas compradas 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 54 Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo. Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário. Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento deste cronograma, etc. Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto. Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados. Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem menos. Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria pedido isso! Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre, infelizmente!). Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos). Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia patrocinadora. Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente. A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam ocorrendo dentro do esperado. A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou em área de difícil acesso e infraestrutura. Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 54 mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos marcaram esta situação. Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e desenvolvimento, dentre outras. Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil. Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho. A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores. Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam de modo negativo. Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua probabilidade e impacto nos resultados do projeto. Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser remota. Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos. Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as análises quantitativa e qualitativa dos riscos. Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários. Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes contratos. Vamos ver algumas questões que abordam estes temas? 5 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) As áreas que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 54 a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. $�EDQFD�DTXL�WURX[H�XPD�³SHJDGLQKD´�EiVLFD��HPEDUDOKDU�D�FDEHoD�de vocês com uma mistura dos grupos de processos e das áreas do conhecimento. Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK20, são os seguintes: iniciação, planejamento, monitoramento e controle e o encerramento. Já as áreas do conhecimento são, de acordo com a quarta edição do PMBOK, as seguintes: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Na quinta edição deste guia, foi incluída a área de partes interessadas, mas a questão foi feita antes desta edição estar lançada. A letra A está toda correta e é o gabarito da banca. Já a letra B está errada, pois todos estes são áreas de conhecimento, e não grupos de processos. A letra C está também errada porque o escopo é uma área e não um grupo de processos. Além disso, QmR�H[LVWH�R�JUXSR�GH�SURFHVVRV�³LPSOHPHQWDomR´� A letra D envolve diversas áreas de conhecimento (escopo, custo, ³FURQRJUDPD´��H�HVWá equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que não são grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A. 6 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2005) Assinale a opção verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais áreas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As áreas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente: 20 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 54 a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto; que o projeto seja concluído no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto e que o projeto seja concluído no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concluído no prazo previsto. e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que o projeto seja concluído no prazo previsto e que as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado. A letra A está correta e é o nosso gabarito. A letra B está incorreta, pois a descrição do gerenciamento de qualidade está duplicada. As letras C, D e E também estão erradas, pois não são só as informações do projeto que devem estar em conformidade e sim o resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A. 7 - (ESAF ± ATRFB ± ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode- se afirmar que os projetos possuem as seguintes características, exceto: a) têm objetivos definidos. b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanças na organização. e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos. A letra A está correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais, que sejam definidos. A letra B também está perfeita. Um projeto busca realizar um produto exclusivo, não existem dois projetos iguais. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 54 Já a letra C está claramente errada. Nenhum projeto conseguirá eliminar a incerteza por completo em relação aos resultados (ou qualquer fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela é uma característica da vida. Ninguém pode adivinhar o futuro, não é mesmo? A letra D está certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar mudanças nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais, gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanças aparentes. Finalmente, a letra E mostra uma característica fundamental nos projetos: o fato de que eles são temporários. O gabarito é, assim, mesmo a letra C. Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo momento. Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, devemos classifica-ORV� H� ³GLYLGLUPRV³� GH� DFRUGR� FRP� seu tamanho e conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa, projeto e subprojeto. Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da empresa21. De acordo com o guia PMBOK22, ³Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios HVWUDWpJLFRV�´ Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma área, ou que sejam dependentes um dos outros. Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento. 21 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 22 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 54 A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos semelhantes, por exemplo. Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão. 'HVWH�PRGR�� ³TXHEUDPRV´�R�SURMHWR�HP�GRLV�RX�PDLV�VXESURMHWRV, para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos ter uma ideia destas divisões: Figura 7 - divisão de projetos O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em provas, acreditem!). Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu trabalho. Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá aos patrocinadores do projeto em caso de falhas23 e que deve assegurar TXH�RV�SUD]RV�VHUmR�FXPSULGRV�H�TXH�R�RUoDPHQWR�QmR�VHUi�³HVWRXUDGR´� 23 (Meredith & Mantel Jr., 2003) Portfólio Programa 1 Projeto A Projeto BSubprojeto Projeto C Subprojetos Programa 2 Projeto D Subprojetos 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 54 Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto, quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores. O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto. A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o projeto. (VWH� SURILVVLRQDO� FRQWLQXD� ³DWUHODGR´� DR� VHX� GHSDUWDPHQWR� RULJLQDO� (departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam também responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem necessários. Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido. Já o gerente de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa GHYH�³WRFDU´�HP�XP�GHWHUPLQDdo momento. Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo. . Figura 8 - Gerencia de Portfólio Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado (financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem avaliados24. 24 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Gerente de Portfólio Gerente do Projeto A Gerente do Projeto B Gerente do Projeto C 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 54 De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita que sejam os mais interessantes para sua organização. Escritório de Projetos Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente, ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles relacionados ou não. De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são: Este escritório de projetos (ou Project Management Office ± PMO, em inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos25. A principal função do escritório é supervisionar a gestão dos projetos e 25 (Vargas, 2003) Projeto Autônomo ?Escritório de projeto separado das operações da empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso é do PMO Project Support Office ?Escritório de projeto de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros Entreprise Project Support Office ?Escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Suas principais funções são o planejamento estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de representar a interface entre os envolvidos no projeto 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 54 programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorização e execução26. Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles27. Vamos agora ver mais algumas questões? 8 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E A primeira assertiva está equivocada. O escritório de projetos pode sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes casos, a gestão do projeto é de total responsabilidade do escritório. No entanto, a segunda assertiva está perfeita. O escritório de projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto. Finalmente, a terceira frase não faz nenhum sentido. Esta certificação PMP é concedida pelo Project Management Institute, e não 26 (Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010) 27 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 54 por um escritório de projetos. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra E. 9 - (FCC ± TRF 4° Região ± ANAL ADM. ± 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua execução. III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo. IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da empresa. É correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I, II e V. (C) II, IV e V. (D) III e V. (E) II e IV. Como já vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si. Desta maneira, aprimeira frase está correta. A frase seguinte descreve corretamente as características do escopo do produto e do projeto. Entretanto, a terceira afirmativa está errada, pois após o processo de iniciação se segue o processo de planejamento do escopo. O processo de verificação vem após o planejamento e a definição do escopo. A quarta frase também está incorreta, pois a descrição detalhada dos requisitos do produto está relacionada ao planejamento do escopo. O controle das mudanças é a última fase. Nosso gabarito é a letra B. 10 - (FCC ± TCE/GO ± DESENV. ORG. ± 2009) Considere as alternativas abaixo em relação ao gerenciamento de projetos. I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 29 de 54 de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e escopo. III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de todos os indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar diretamente nas atividades que produzem o resultado final. IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de projeto" não podem ser alteradas sem impactar umas às outras. V. O escopo do projeto são as exigências especificadas para o resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que não se pretende realizar. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, II, IV e V. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) III, IV e V. A primeira frase está perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada a um projeto, maior é a chance de que algo saia errado, não é mesmo? A segunda frase também está correta. Como veUHPRV�DEDL[R��R�³WULkQJXOR� GH�UHVWULo}HV´�IXQFLRQD�GH�PRGR�TXH�FDGD�DVSHFWR�QmR�SRGH�VHU�DOWHUDGR� sem impactar nos demais. Entretanto, a terceira frase não está correta, pois a gerência de um projeto é frequentemente a responsabilidade de um gerente de projetos ± e não de todos os envolvidos. Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente não fica envolvido diretamente na execução em si do projeto. As últimas duas frases também estão perfeitas. Desta forma, nosso gabarito é a letra B. Ciclos de Vida dos Projetos Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 54 das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e encerramento. Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais. Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos GH�ILQDOL]DU�XPD�IDVH�SDUD�SRGHUPRV�³HQWUDU´�QD�VHJXLQWH�� O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia PMBOK28, assim: Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto 3DUD� ILQDOL]DUPRV� XPD� IDVH�� GHYHPRV� ID]HU� XPD� ³HQWUHJD´�� (VWH� marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que seja um relatório. No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas para que possamos entrar nas fases posteriores. Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na implementação desta solução, até a finalização do projeto29. Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início 28 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 29 (Gido & Clements, 2006) Início do Projeto; Organização e Preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 54 de um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para ser finalizado. No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros. Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK30, ³2�FLFOR�GH�YLGD�GR�SURGXWR�FRQVLVWH�HP� IDVHV�GR� produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto GR�FLFOR�GH�YLGD�GR�SURGXWR�´ Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos. Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo vendido. O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja de embalagem ou de rótulo) e esWi� DL� ³YLYLQKR� GD� VLOYD´�� Cada mudança de rótulo envolveu um projeto específico. Custos e Riscos no Ciclo de Projetos Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores são os custos acumulados. Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto. O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais 30 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 54 avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto. Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto ʹ Riscos. Fonte: (Rennó, 2013) Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas pessoas (às vezes somente uma ± o gerente de projeto). Mas as contratações de pessoal vãocrescendo com o tempo e atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser encerrado. Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito maior. Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto ʹ Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013) 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 54 Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo HQFHUUDGD�� RV� HPSUHJDGRV� VmR� GLVSHQVDGRV� H� R� ³JURVVR´� GRV� investimentos já foi feito, não é verdade? Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é verdade? Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada. Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo? Vamos ver algumas questões? 11 - (ESAF ± STN / DESENV. INSTITUCIONAL ± 2008) Segundo o Guia PMBOK ± Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha características comuns, sendo uma delas: a) as fases são sempre sequenciais e definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando o projeto é finalizado. c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto. d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. A primeira opção está equivocada porque as fases podem não ser sequenciais. Já no caso da letra B, acontece o contrário: os níveis de custo e pessoal são baixos no início e vão aumentando até cair no final do projeto. Entretanto, a letra C está certa. Quando estamos no começo do projeto as incertezas são maiores do que no final. A letra D está dizendo exatamente o contrário disso e está errada. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 54 Finalmente, a letra E está equivocada. Quanto mais avança o projeto, mais complicado e cara fica qualquer mudança. Desta maneira, o gabarito da banca é mesmo a letra C. 12 - (FCC ± TRF 4° Região ± ANAL ADM. ± 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado (A) análise de passagem. (B) ciclo de vida do projeto. (C) ponto de encerramento. (D) passagem de estágio. (E) saída de fase. Questão bem tranquila esta da banca, não é mesmo? Vejam que esta questão é bem recente. Como já vimos acima, o conjunto de fases que são atravessadas em um projeto é o ciclo de vida do projeto. Nosso gabarito é a letra B. 13 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo de vida de qualquer projeto. Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilização de pessoal são mais fortes. A letra E está incorreta. Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prédio está sendo construído, por exemplo, do que na fase de planejamento ou encerramento do projeto de construção dele, não é mesmo? As demais alternativas estão correta e o nosso gabarito é mesmo a letra E. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 54 14 - (CESPE ± CORREIOS ± ANALISTA ± 2011) O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados são encerrados. Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente coincidir. Para que um produto seja lançado ao mercado talvez sejam necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos outros projetos. Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de um produto ± a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão errada. 15 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Em relação a ciclo de vida de um projeto é correto afirmar: (A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de duração do projeto. (C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos de todas as fases que compõem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias. (E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem gradativamente conforme o projeto avança para a fase final. Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases do projeto. Entretanto, a influência de outras partes ± bem como os riscos ± vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A está errada. O procedimento que contribui para a aceleração de um projeto é o paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o início de uma fase antes que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa está incorreta. A letra C está correta e é o gabarito da banca. Entretanto, não acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou- a incorreta. Já a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 54 são baixos no início e vão aumentando com o tempo. O gabarito é a letra C.Restrições aos projetos Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente em provas, então veremos com cuidado, ok? Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice restrição, ou triângulo de restrições. De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam: Figura 12 - Triângulo de Restrições A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. 1mR�H[LVWH�³PLODJUH´� Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco. Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a ?O prazo que temos para terminar um projeto Tempo ?Orçamento para executar terminar o projeto Custo ?O que deve ser feito, produtos a serem entregues Escopo 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 54 considerar tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como corretas. Figura 13 - Restrições do PMBOK 4° edição Técnicas para mudar as restrições Vamos agora ver rapidamente duas técnicas interessantes no gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compressão (crashing)31. Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para ³DFHOHUDU´� XP� SURMHWR�� 1D� SULPHLUD�� D� FRPSUHVVmR�� DXPHQWDPRV� D� utilização de recursos buscando acelerar o andamento do projeto. Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo nesta estratégia. $� RXWUD� HVWUDWpJLD� p� R� SDUDOHOLVPR�� WDPEpP� FRQKHFLGD� FRPR� ³fast tracking´��$TXL�LUHPRV�WURFDU�WHPSR�SRU�ULVFR��(P�YH]�GH�JDVWDUPRV�PDLV�� iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo. 31 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos Risco 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 38 de 54 Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar a próxima. Mas isto leva mais tempo. Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas para a outra, ok? Vamos ver algumas questões sobre estes temas? 16 - (ESAF ± CVM ± ANALISTA ± 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) equipe de definição do trabalho (work definition team). b) estrutura de apoio ao usuário (user support structure). c) estrutura de divisão do trabalho (work breakdown structure). d) estrutura de divisão de objetos (object breakdown structure). e) metodologia de segmentação dos programas (program segmentation methodology). Nesta questão, o candidato só deveria lembrar o significado do WHUPR� ³ZRUN� EUHDNGRZQ� VWUXFWXUH´�� TXH� VLJQLILFD� (VWUXWXUD� $QDOtWLFD� GR� Projeto. De acordo com o PMBOK, o WBS é ³Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do SURMHWR´ 2�REMHWLYR�p�³TXHEUDU´�DV�GLYHUVDV�HQWUHJDV�HP�³SDFRWHV´�PHQRUHV� de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito é a letra C. 17 - (ESAF ± CVM ± ANALISTA ± 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório. c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle. Encerramento. d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários. Realimentação. e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 54 De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gestão de projetos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A única questão que contém estes processos é a letra C, que é o gabarito da banca. 18 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) Analise as seguintes afirmações a respeito de gerência de projetos: I. Operação é um empreendimento temporário destinado à criação de um produto ou serviço. II. Os processos são iterativos, por natureza. III. O escopo do projeto, prazo e custos são restrições típicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opção correta. a) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras. b) Apenas as afirmações I e III são verdadeiras. c) Apenas as afirmações II e III são verdadeiras. d) As afirmações I, II e III são verdadeiras. e) Nenhuma das afirmações é verdadeira. A primeira frase está errada, pois um projeto é que é um esforço temporário destinado a criação de um produto ou serviço. Uma operação é um esforço contínuo, que entrega produtos e serviços rotineiros. Já a segunda frase está certa. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são sim iterativos, ou seja, são repetidamente executados. Finalmente, a terceira frase também está correta e apresenta algumas restrições que um gerente de projetos deve equilibrar. O gabarito é, portanto, a letra C. 19 - (ESAF ± ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim. 81825927200 81825927200 - Andreia Monteiro da Costa Administração e Planejamento Estratégico p/ SFB-MMA Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó ± Aula Extra Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 40 de 54 d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo de vida de qualquer projeto. A ESAF pediu nesta questão a alternativa incorreta. Assim, as primeiras quatro frases estão corretas. A única frase que está equivocada é a letra E. No gerenciamento de um projeto, o nível de custos e de pessoal são PDLRUHV� GXUDQWH� D� H[HFXomR� GR� SURMHWR� �RX� VHMD�� QR� ³PHLR´� GR� FLFOR� GR� projeto). No início, os funcionários ainda estão
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