fatores motivacionais e melhorias nov 2007

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Fatores motivacionais que incentivam os funcionários a participarem 
do programa de sugestão de melhoria contínua auxiliando no aumento 
da qualidade e competitividade 
 
Carla Mayumi Issonura – carlamayumi@gmail.com 
 
Orientador: Carlos Eduardo Sanches da Silva 
Universidade Federal de Itajubá, IEPG 
Cx. P. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – cadusanches@uol.com.br 
 
Resumo 
 Entre as estratégias adotadas visando a sobrevivência de empresas, a melhoria continua 
se destaca por demandar baixo investimento e proporcionar a elevação da qualidade e 
produtividade. Entretanto, sua manutenção se torna desafiadora, uma vez que depende de 
fatores humanos. Para que ela se sustente, deve ser constantemente alimentada por idéias e 
o canal de comunicação utilizado para isso, no caso estudado, é a caixa de sugestões, que 
provê facilidade e qualidade de comunicação. 
 Este artigo busca identificar os fatores que levam os funcionários a participarem de 
programas de sugestão de melhoria contínua, analisando teorias dedicadas a esclarecer os 
fatores que motivam o ser humano a realizar tarefas. Também é realizado um estudo de caso 
real, analisando dados coletados e confrontando os elementos identificados com a 
fundamentação destas teorias. Sua análise leva à conclusões à respeito de fatores 
importantes para se atingir objetivos e de quanto este aspecto pode evoluir nas organizações 
nacionais. 
 
Palavras-chave: Melhoria contínua, Kaizen, Fatores motivacionais. 
 
 
1. INTRODUÇÃO. 
 Com a expansão comercial, empresas que anteriormente competiam em âmbito nacional, 
enfrentam hoje empresas estrangeiras, destacando-se os produtos chineses. Para sobreviver 
nesta realidade altamente competitiva, alguns setores industriais precisam incorporar em seus 
processos, a flexibilidade para se ajustar rapidamente às mudanças do mercado, adquirindo 
visão para acompanhar e/ou antecipar as constantes atualizações tecnológicas. 
 Visando a própria sobrevivência, empresas têm se fundido, tornando-se cada vez maiores, 
na busca de obter vantagem competitiva, assegurando a manutenção e até mesmo a ampliação 
do mercado. Outras procuram alternativas menos bruscas, adotando estratégias que visam 
conquistar e fidelizar seus clientes, através da superação das expectativas dos mesmos, de 
modo a melhorar cada vez mais seu posicionamento no mercado. 
 Uma infinidade de estratégias vem sendo adotada, entre elas, a melhoria contínua, 
preconizada nos movimentos da qualidade total e pela filosofia do Just-in-time, muito 
difundidas nas empresas. O termo também é conhecido como “kaizen”, palavra de origem 
japonesa que significa: mudar (kai) para melhor (zen). Imai (1994) define Kaizen como o 
“contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida do 
trabalho. Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa contínuo melhoramento 
envolvendo todos, desde os gerentes até os operários”. Verificamos na definição de Imai que 
o Kaizen é um comportamento. 
 Com a comunicação se tornando mais deficiente devido ao aumento do tamanho das 
empresas, sustentar o processo de melhoria contínua é um desafio que demanda um grande 
esforço. Baseado nesta preocupação, uma ferramenta de coleta e estímulo das sugestões de 
melhoria tem sido adotada: as caixas de sugestões. Tal ferramenta, muito utilizada no Japão, 
tem como objetivo desenvolver a autodisciplina e a participação dos operadores na busca 
constante por melhorias no sistema produtivo (MARCHIORI e MIYAKI, 2001). 
 O comportamento humano é uma das áreas mais complexas de estudo, pois ele é 
influenciado por diferentes fatores, atuando diferenciadamente em cada indivíduo e em 
situações distintas. 
 Este artigo tem como finalidade, identificar e avaliar em um estudo de caso os fatores que 
motivam os funcionários utilizarem as caixas de sugestão. A estrutura desta pesquisa é 
descrita na figura 1. 
 
Figura 1 – Estrutura da pesquisa. 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Relação entre o Processo de melhoria contínua e as caixas de sugestões 
Com o crescente interesse na implementação do processo de melhoria contínua, as caixas 
de sugestões também se tornaram muito populares no Japão. Surgiram antes da segunda 
guerra mundial, porém ganharam força com o movimento da qualidade total. 
 A melhoria contínua pode ser entendida como a capacidade de resolver problemas através 
de pequenos passos, alta freqüência e ciclos curtos de mudança. Precisa ser gerenciada como 
um processo estratégico, com foco no longo prazo, pois sua base de sustentação são as 
pessoas, que estão diretamente ligadas ao sistema produtivo, sendo capazes de diagnosticar 
falhas ou gargalos nos processos, sugerindo as melhorias mais significativas. Desta forma, 
deverá haver uma intensa comunicação com os operadores, conscientizando-os de seu papel e 
importância para o sucesso e a sobrevivência da empresa, procurando motivá-los a ajudar 
(Attadia e Martins, 2002). 
 Como o próprio nome sugere o processo não tem fim, é contínuo e cíclico, envolvendo 
identificação das causas, decisões, planejamento e padronização da solução e por fim, a 
realimentação da melhoria, ou seja, a repetição destas etapas até que se atinja a solução 
esperada (meta). Para uma melhor compreensão, o processo pode ser ilustrado pelo ciclo do 
PDCA, conhecido também como roda de Deming. 
 O PDCA consiste em uma sequência de procedimentos que se repetem de maneira cíclica 
com o propósito de otimizar um processo. O ciclo inicia-se com a etapa P ( plan, do inglês, 
planejar). O planejamento é considerado importante por ser a base. Nesta fase são realizadas 
as principais análises e tomadas de decisões. 
 Através da coleta de dados, define-se o processo ou a área-problema que será o foco, e 
em seguida, formula-se um plano de ação. Nesta etapa, é muito importante que se defina 
corretamente as variáveis a serem medidas e se disponha de um sistema de medição capaz de 
aquisitar com precisão os dados desejados, de modo a reproduzir a realidade, pois o 
procedimento de otimização se orientará através destes resultados. A próxima etapa, seguindo 
o ciclo, é o D (do, do inglês, fazer). É o estágio da implementação e execução do plano 
definido na etapa anterior. Logo em seguida vem a letra C (check, do inglês, checar) onde a 
solução implementada é avaliada para verificar se houve o melhoramento esperado no 
desempenho. A última etapa, do ciclo, é a letra A (act, do inglês, agir) a mudança é medida e 
se foi bem sucedida, será consolidada e padronizada movimentando outro ciclo, conhecido 
como o SDCA ou ciclo de padronização que serve para manter o patamar alcançado pelo 
PDCA, estabilizando o processo atual deixando-o pronto para que um novo padrão seja 
fixado, mantendo o ciclo em funcionamento (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002). 
Para que o ciclo do PDCA continue em constante funcionamento, é necessário que uma 
fonte o alimente com novas idéias de melhorias. A caixa de sugestão é uma das ferramentas 
que possui essa função, visando incentivar, através da premiação das sugestões 
implementadas, o envolvimento dos funcionários na busca de melhoria contínua. 
Com essa ferramenta consegue-se estimular os funcionários a estarem constantemente 
alertas para melhorias nos processos dentro da fábrica, além de incentivar a criação do hábito 
da eliminação dos desperdícios e atividades que não agregam valor. 
 Cada empresa possui sua própria estrutura de captação e premiação, porém basicamente, 
o funcionário anota a sugestão em um formulário e entrega em um local especificado. As 
informações são analisadas; As que forem aprovadas são implementadas e o autor da 
sugestão recebe a premiação, enquanto nos casos em que haja reprovação, o autor da sugestão 
é informado do porque da rejeição.Uma das vantagens desse sistema é a facilidade e a qualidade da comunicação, pois a 
informação chega diretamente, sem distorções. 
 
 2.2. Definição da motivação humana 
 Na visão atual, pós Taylorista, as pessoas não são mais vistas apenas como meios de 
produção, mas sim como indivíduos dotados de habilidades, capacidades, destrezas e 
conhecimentos necessários para administrarem suas próprias tarefas, ou seja, ganharam um 
papel de fundamental importância nas empresas (CHIAVENATO, 1997). Constituem a base 
de sustentação do processo de melhoria contínua, fornecendo idéias, para manter o sistema 
em funcionamento (MARCHIORI e MIYAKI, 2001). Cientes disso, as organizações têm 
dado especial atenção aos estudos realizados para compreender os mecanismos que 
influenciam as atitudes humanas. 
 O homem é influenciado por uma enormidade de fatores, podendo ser internos 
(personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores, etc.) ou externos (ambiente 
organizacional ou familiar, regras, culturas, política, recompensas, etc.) (CHIAVENATO, 
1997). A motivação, tema de estudo desse trabalho, é um fator interno que quando 
estimulado em um indivíduo, é capaz de liberar todo o potencial, maximizando sua eficácia e 
por isso, o conhecimento deste mecanismo é de extrema importância. Porém seu estudo 
torna-se complexo devido a sua variabilidade, podendo variar de individuo para indivíduo e 
num mesmo indivíduo em situações diferentes. 
 O termo motivação, de acordo com Lopes (1980) é oriundo do latim moreve, que 
significa mover e pode ser entendido como uma força interna que dá energia, tornando ativo 
ou movendo o organismo a dirigir o comportamento para um objetivo e motivo é tudo aquilo 
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. 
 A motivação é um fator de extrema importância para a realização de toda a ação 
individual, relaciona-se intimamente com a personalidade do ser humano e com seu 
desenvolvimento mental, emocional, profissional e social incitando as pessoas a se superarem 
e a tenazmente persistirem na consecução do objetivo a que visam (Weiss, 1991). 
 
2.2 Ciclo Motivacional 
 
 De acordo com Lopes (1980) a motivação é cíclica, ou seja, o indivíduo sai do estado de 
equilíbrio interno, onde todas suas necessidades estão satisfeitas, e entra em um estado de 
desequilíbrio fisiológico ou psicológico, surgindo uma deficiência ou necessidade, que para 
ser satisfeita, gera estímulos a fim de aliviar a tensão e retornar ao estado inicial. 
 Porém, nem sempre consegue-se extinguir essa tensão, podendo gerar frustração, que 
normalmente é liberada através da agressividade, mal humor, insonia, etc. Outras vezes, a 
intensidade dessa tensão é diminuída com a satisfação parcial dessa necessidade, onde outra 
solução (não ideal, mas satisfatória) é encontrada. A Figura 1 expõe o ciclo motivacional. 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, Recursos humanos, edição compacta, p.85 
Figura 1- Ciclo Motivational (modificado) 
 
 Quando as pesquisas destinadas ao levantamento dos fatores motivacionais de maior 
influência no comportamento humano são bem conduzidas, retornam um conhecimento 
valioso, auxiliando a organização a tomar decisões mais efetivas, que aproveitem com maior 
eficácia seus resultados. Desta forma, a empresa é capaz de corrigir possíveis desvios e falhas 
em seus processos, de forma a melhor atender seus clientes internos e assegurar a satisfação 
dos trabalhadores, através de um clima organizacional saudável, com melhor qualidade de 
vida, ganhando desta forma, boa produtividade e maior propensão ao envolvimento nas 
atividades de melhoria da empresa, permitindo que o trabalho seja realizado com satisfação 
(LOPES E FILHO, 2003). 
 Diversos são os estudos, pesquisas e abordagens realizadas para explicar os processos e 
fatores da motivação humana, uns tiveram maior impacto que outros, porém muitos 
contribuíram de forma relevante. Dentre os principais podemos destacar: Teoria da 
hierarquia das necessidades humanas de Maslow, teoria bifatorial de motivação/higiene de 
Herzberg, teoria das necessidades secundárias de McClelland, teoria X/Y de McGregor, 
teoria de maturidade/imaturidade de Chris Argris, modelo contingencial de motivação de 
Vroom, teoria de expectação de Lawler III entre outros. 
 Uma das teorias mais conhecidas é a de Abraham H. Maslow, a chamada hierarquia de 
necessidades humanas e baseia-se na idéia de que quando um determinado nível de 
necessidade é satisfeito, a motivação só é ativada pelo desejo de atender as necessidades 
colocadas no nível imediatamente superior em ordem ascendente e se por algum motivo as 
necessidades mais baixas deixarem de ser satisfeitas por algum tempo, ela torna-se 
imperativa. Para melhor compreensão a figura 3 ilustra essa teoria. 
 Enquanto Maslow fundamenta sua teoria em fatores internos do indivíduo, Herzberg 
alicerça no ambiente externo. Para ele, a motivação depende de dois fatores, os higiênicos 
que se referem às condições em que o funcionário trabalha tais como: políticas da empresa, 
condições físicas e ambientais, que funcionam como agentes de insatisfação e os fatores 
motivacionais, que são aqueles referentes ao conteúdo do cargo, tais como: delegação de 
responsabilidade, promoção, enriquecimento do cargo, que são considerados fatores 
motivadores numa direção positiva. Essas duas teorias estão intimamente ligadas tendo suas 
comparações demonstradas na Figura 2. 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, Recursos humanos, edição compacta, p.92 
Figura – 2 Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. 
 
 Outra teoria importante é a teoria da instrumentalidade de Vroom, onde ele afirma que 
todo ato gera uma conseqüência, que pode ser alta ou baixa, dependendo do empenho 
empregado na realização da tarefa. As pessoas fazem escolhas conscientes se querem atingir 
parcialmente ou totalmente os objetivos. Através disso, definem a maneira e intensidade que 
deverão trabalhar para chegar até o estabelecido (LOPES, 1980). 
 Das principais teorias relacionadas com a motivação, foi possível destacar alguns fatores 
motivacionais responsáveis por influenciar na tomada de decisão de um funcionário em aderir 
ao programa de melhoria continua. Esses fatores estão demonstrados na Tabela 1. Existem 
mais fatores além dos apresentados, porém, estes são os mais frequentemente observados. 
 
FATORES DESCRIÇÃO 
Dinheiro É um meio que permite a satisfação de múltiplas necessidades pessoais 
Aprovação Social Ser aceito no meio social como um membro respeitado e capaz 
Reconhecimento Receber atenção, ser notado, sair do anonimato, apreciado ou respeitado por outros 
Prestígio (Status) Pode ser definido como uma posição de prestígio ocupada por uma pessoa em um grupo 
Segurança Sentir-se seguro para viver, estabilidade no emprego, financeira. 
Senso de realização Satisfação em alcançar um objetivo 
Desafio Oportunidade de utilizar conhecimentos e habilidades para resolver problemas complexos 
Criatividade Ter capacidade, desejo e liberdade de desenvolver inovar, criar, resolver problemas 
Crescimento Avançar, expandir, amadurecer pessoal e profissionalmente 
Senso de capacidade Sentir -se capaz de atingir objetivos desafiadores 
Conhecimento Perseguir e querer aprender assuntos novos 
 
Tabela 1 – Importantes fatores motivacionais 
 
3. ESTUDO DE CASO 
 
3.1 Escolha da empresa para o estudo 
 A escolha da empresa para o estudo de caso se deu de acordo com alguns critérios pré-
estabelecidos, que são: 
• Existência de um programa de caixa de sugestões para coleta de informações de 
melhoria contínua; 
• O programa de sugestões deve possuir uma estrutura com critérios de premiação e 
fluxo das sugestões bem definido; 
• O programa de sugestões deve estar em regime a mais de umano; 
• Acesso autorizado para coleta de informações (entrevistas, registros e observações da 
pesquisadora). 
 
3.2 Empresa estudada 
 
 A empresa escolhida é uma multinacional fabricante de componentes elétricos para a 
indústria automotiva. Possui o programa de caixa de sugestões desde 1998, passando por uma 
reestruturação no final do ano de 2002. As etapas desse programa foram extraídas do 
documento de procedimento da fábrica e seus passos serão explicitados a seguir, desde o 
registro da idéia até sua implantação. Através desse programa a empresa conseguiu uma 
economia de 60.000 dólares, levando em consideração apenas um dos vetores, o financeiro. 
As etapas descritas no prcedimento (Figura 3) são: 
 
 
 
Figura 3 – Fluxo do processo de caixa de sugestão da empresa 
(fornecido pela empresa) 
 
 a) Registrar a Idéia - A empresa possui um formulário próprio, onde as idéias podem 
ser registradas tanto em grupo quanto individualmente. Todos os funcionários podem 
registrar suas sugestões, porém as pessoas que têm a busca de melhoria como atribuição do 
cargo, como gerentes e engenheiros, não recebem a premiação. Após o preenchimento dos 
formulários, estes são colocados em caixas espalhadas pela fábrica, em seguida são 
recolhidos e cadastrados no sistema. 
 b) Analisar a Viabilidade - Todas as sugestões passam pela análise de uma equipe que 
irá verificar se ela é viável ou não podendo ser aprovada ou reprovada, em ambos os casos, a 
pessoa ou o grupo que sugeriu a melhoria recebe um retorno do resultado. Somente recebem 
a premiação aquelas sugestões que forem aprovadas e implantadas. 
 c) Premiar - Obedece uma escala de pontuação e é calculada dependendo do vetor que a 
melhoria atingir podendo ser em processos, segurança, desperdícios, meio ambiente, etc. 
Porém a pontuação máxima somente é conseguida quando se atinge diretamente o vetor 
financeiro, ou seja, uma melhoria que retorna em dinheiro para a empresa. Os pontos são 
convertidos em valores financeiros e o pagamento é retirado no RH da empresa. 
 
Tabela 1 – Pontuação para premiação das sugestões 
 
Economia Líquida (em 
R$) Instantânea Permanente 
De 25 a 1.000 3 pontos 5 pontos 
De 1.001 a 3.000 5 pontos 10 pontos 
De 3.001 a 4.999 10 pontos 20 pontos 
Vetor Financeiro 
Maior que 5.000 2,5% Limite: R$ 4.000 
5% 
Limite R$ 4.000 
Demais Vetores (Não se aplica) 3 pontos 3 pontos 
 
 
 Ao final de cada mês é feito um levantamento do número de sugestões aprovadas 
(implantadas ou esperando implantação), reprovadas e em análise para se medir o andamento 
do programa. São gerados relatórios que são apresentados à gerência. Deste documento foram 
retiradas algumas informações sobre o programa de sugestões. Essas informações estão 
ilustradas nos gráficos 1 e 2. 
 
Evolução do Programa desde 2003
0
500
1000
1500
2000
2003 2004 2005
AN O
Sugeridas
Aprovadas
Reprovadas
Evolução mensal de 2005
0
20
40
60
80
100
120
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
M ÊS
Sugeridas
Aprovadas
Reprovadas
 
 Gráfico 1- Evolução das sugestões desde 2003 Gráfico 2 –Evolução das sugestões em 2005 
 
 O gráfico 1 mostra a evolução dos resultados do programa por ano desde a 
reestruturação. Já o gráfico 2 mostra a evolução das sugestões do ano de 2005 estratificado 
mensalmente. Verifica-se no gráfico 1 uma queda do número de sugestões de 2003 a 2005. 
Os motivos foram descritos verbalmente, através de entrevista, pelo Gerente de Produção: 
 “Foi 1998, foi implantada uma versão preliminar do programa de sugestões, porém, com 
o tempo foram identificadas graves falhas na estrutura de premiação deste programa, que 
acabou criando uma cultura de facilidade de obtenção de prêmio, pois haviam brechas que 
permitiam que fossem premiadas soluções que não impactavam financeiramente na fábrica. 
Diante deste quadro, viu-se a necessidade de reformulação do programa. Após a 
reformulação, a estrutura de análise das sugestões, tornou-se mais sensata em relação aos 
objetivos da empresa, passando a premiar apenas as idéias que realmente agregavam valor. 
Isso gerou muita insatisfação e desmotivação, o que se refletiu no número de sugestões à 
partir do ano de 2004, o que pode-se verificar no Gráfico 1”. 
 Fazendo-se uma conta simples para obter o número de sugestões por funcionário a cada 
mês, temos que no ano de 2005 é de 0,095. Quando comparado com as indústrias japonesas 
cuja média é superior a 1 sugestão registrada por funcionário (SOUZA e YONAMINE, 
2002), percebe-se que a empresa estudada, atinge apenas por volta de 10% desta média, ou 
seja, existe uma margem enorme para melhoria do programa. 
 No Gráfico 2, observa-se que o numero de sugestões aumentou bruscamente à partir do 
mês de julho. Isso ocorreu, principalmente, devido ao marketing realizado pela empresa. 
Foram realizados sorteios de prêmios para incentivar o envolvimento do funcionário no 
programa e fornecidas mais informações sobre o funcionamento do programa reestruturado e 
para incentivar o envolvimento do funcionário no programa realizou-se sorteios de prêmios. 
 Com o objetivo de manter o crescimento do patamar de sugestões, é necessário conhecer 
mais profundamente os fatores que influenciam as atitudes do ser humano, para que se 
consiga sempre motivá-lo a encontrar melhorias e participar do programa, pois, de acordo 
com Maslow, uma necessidade satisfeita não é mais motivadora de comportamento 
(Chiavenato, 1997). 
 
3.1.2 Análise da Pesquisa 
 
 Foi realizada uma pesquisa de opinião com objetivo de avaliar o programa de sugestões. 
Cerca de 350 questionários foram distribuídos entre os funcionários e 329 retornaram 
preenchidos. As questões foram de múltipla escolha, das quais, em alguns casos poderiam ser 
marcadas mais de uma alternativa. Escolheu-se utilizar um questionário para a pesquisa 
devido a algumas vantagens oferecidas, tais como, permitir o anonimato do pesquisado para 
que ele se sentisse à vontade para expor seus pontos de vista, possuir praticidade de aplicação 
e pela facilidade de coletar os resultados possibilitando a comparação com modelos teóricos. 
 Para que a interpretação dos resultados seja confiável, serão utilizadas como suporte, 
algumas das principais teorias sobre motivação humana, fazendo-se uma comparação da 
prática com a teoria. 
 Os resultados obtidos da pesquisa mostram que 49% dos funcionários avaliam como 
ótimo e bom o programa enquanto que 45% consideram ruim e regular, ou seja, existe uma 
considerável margem para o aprimoramento do programa. Quando se perguntou do porquê 
dessa insatisfação, 43% apontaram o atraso na análise das sugestões como principal falha, 
enquanto 17% se queixaram de não terem informação das sugestões que realizaram, ou seja, a 
falta de um retorno (feedback) e 38% não assinalaram nada. 
 Uma deficiência constatada é o não cumprimento de regras fundamentais do programa, 
tais como: fornecer retorno sobre a situação da sugestão, atender os prazos estabelecidos e 
dar fluidez na analise, pois o descumprimento destas regras leva à insatisfação, desmotivação 
e descrédito por parte do funcionário. De acordo com Herzberg, os fatores associados a essa 
desmotivação podem ser considerados como higiênicos, sendo assim, o simples cumprimento 
dessas regras por si próprio não é suficiente para gerar motivação, porém é necessário para 
manter a credibilidade no programa (WEISS, 1991). 
 Um fator responsável por essa insatisfação pode ser compreendido pela teoria da 
instrumentalidade de Vroom onde ele diz que o indivíduo é motivado pela obtenção de uma 
recompensa, porém, ela por si só não é suficiente para transformar o desejo em 
comportamento (LOPES, 1980). O indivíduo precisa perceber quea situação de obtenção da 
recompensa realmente acontece. Quando o funcionário percebe que a análise das sugestões é 
lenta e não há feedback sobre o status da sugestão, ele passa a ver o programa como incapaz 
de fornecer o que ele deseja, ou seja, a recompensa não irá mais motivá-lo. 
 Quando se perguntou quais os fatores que os motivam a participar do programa a maioria 
respondeu que é devido a premiação, que neste caso é concedida em dinheiro. Este resultado 
já era esperado, uma vez que de acordo com Maslow, o ser humano precisa satisfazer suas 
necessidades básicas para a completa satisfação e realização. O dinheiro além de satisfazer as 
necessidades fisiológicas e de segurança, dá condições para satisfazer as necessidades sociais, 
de estima e auto-realização (LOPES, 1980). 
 Uma grande parcela identificou que é suficiente para motivá-los, o simples fato de 
contribuir com uma boa idéia, outros disseram que preferem ser reconhecidos como autor das 
idéias pelos seus superiores e amigos. 
 Outra parte significativa respondeu que participa para concorrer à premiação de melhor 
sugestão do ano, ou seja, analisando este fator, identifica-se que o funcionário busca com isso 
obter reconhecimento, aprovação social, reputação, realização, desafio, status e senso de 
capacidade. 
 Os fatores motivacionais relacionados da teoria expostos na Tabela 1 foram em sua 
maioria encontrados na prática, uns foram explicitados pelo operador outros estava implícito 
na resposta. Notou-se que a maioria dos fatores tem a ver com a necessidade de auto-
realização. 
 
4. CONCLUSÃO 
O caso analisado permite deduzir que o fatores identificados ao longo do estudo de caso 
que consolidam bons resultados dos programas das caixa de sugestão são: 
• Existência de um procedimento difundido que estabelece o registro, análise e 
premiação. O procedimento tem como principal função estabelecer uma sistemática 
confiável de comunicação; 
• Formulário padronizado e de fácil acesso aos colaboradores para coleta das sugestões. 
• Existência de um indicador sistemático coletado e analisado mensalmente que 
mensura o número de sugestões recebidas, aprovadas e reprovadas. Bem como as 
economia anuais obtidas com o programa de sugestões; 
• Ações de marketing para incentivar o programa de sugestões, tais como sorteio de 
prêmio aos participantes; 
• Incorporação das diretrizes estratégicas como meio de orientar as sugestões de 
melhoria; 
• Comprometimento da administração (gerentes) demonstrada principalmente através 
das respostas para os funcionários sobre suas sugestões; 
• Análise sistemática do programa de sugestões com a respectiva incorporação de ações 
de aperfeiçoamento. 
 Observou-se que, devido ao descumprimento das regras do programa, sua credibilidade é 
abalada, levando à diminuição do número de sugestões. Neste quadro, não adianta incentivar 
o funcionário, sem antes corrigir estas deficiências, pois o funcionário enxerga essa falta de 
compromisso como uma barreira que os impede de atingir as recompensas. Então, por melhor 
que seja essa recompensa se a pessoa sente que o canal de obtenção é difícil, ela não se 
sentirá motivada ou até poderá sentir um certo desejo, mas não ira gerar um comportamento 
para a obtenção. 
 Verificou-se na empresa estudada, que deveria ter sido criado desde o início, uma cultura 
de valorização de outras formas de premiação, que não somente a financeira, como 
principalmente, o reconhecimento, além de estabelecer uma cultura de premiação financeira 
por mérito, nos funcionários, de modo que estes esperem receber premiação correspondente 
aos benefícios gerados e não utilizando o programa apenas para a obtenção da recompensa, 
dessa forma seria alcançado um atendimento melhor da filosofia da melhoria contínua. Pois 
após a reformulação do programa, o sistema esta melhor estruturado visando atender a 
filosofia, porém encontra uma barreira muito grande devido a cultura antiga. 
 
4.1 Recomendações para trabalhos futuros 
 Este trabalho identificou os fatores motivacionais que influenciam os funcionários a 
participar do programa de melhoria contínua utilizando o programa de sugestões. Percebeu-se 
que estes, em sua maioria, estão situado no degrau das necessidades de auto-estima da 
pirâmide de necessidades de Maslow, ou seja, pode-se dizer que se o funcionário tiver as 
necessidades mais baixas (fisiológicas, de segurança e sociais) satisfeitas, estará mais 
propenso a participar do programa, buscando a realização das necessidades dos níveis 
superiores, que é onde foi identificada a maior parte dos fatores. 
 Reconhecendo isso, recomenda-se um aprofundamento no estudo da satisfação dos 
funcionários na empresa, medindo-se o clima organizacional, buscando identificar os fatores 
que satisfazem as necessidades mais baixas (fisiológicas, de segurança e sociais) para que aja 
o surgimento das necessidades mais elevadas, contribuindo para que o programa de sugestões 
atinja patamares mais elevados de sugestões mensais por funcionário. 
 
5. REFERÊNCIAS 
 
ATTADIA, Lesley Carina L. e MARTINS, Roberto A. A medição de desempenho como base 
para uma evolução da melhoria contínua: um estudo teórico. Artigo ENEGEP, outubro 
2002. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos, edição compacta, 4º edição, São Paulo, Atlas, 
1997. 
IMAI, M. Gemba Kaizen. São Paulo: Instituto IMAM, 1994. 
LOPES, Mônica Cristina e FILHO, Gilsée Ivan Regis. Fatores motivacionais em serviços e 
saúde pública. Artigo ENEGEP, outubro 2003. 
LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro, FGV, 1980. 
MARCHIORI, Nilton L. e MIYAKE, Dario I. Sustentação de processos de melhoria 
contínua. Artigo ENEGEP, novembro 2001. 
SLACK, Nigel, CHAMBERS Stuart e JOHNSTON Robert. Administração da produção. São 
Paulo, Atlas,2002. 
SOUZA, Almaisa e YONAMINE, Juliana Silva G. Os impactos de um programa de sugestão 
de melhorias para a lucratividade do negócio e motivação dos funcionários: Um estudo 
de caso. Artigo ENEGEP, outubro 2002. 
WEISS, Donald. Motivação e resultados. São Paulo, Nobel, 1991.