TCC POLITICAS DE RH

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
 
 
 
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: 
UM ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA 
SAVOIA 
 
 
 
 
Elisangela Borcate 
 
 
 
Administração de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2008
ELISANGELA BORCATE 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
 
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM 
ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA SAVOIA 
 
 
 
 
Trabalho desenvolvido para o estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas da Universidade do 
Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2008. 
 3 
Agradecimentos 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus que é a base da minha 
vida e pela oportunidade de chegar até aqui, a meus pais 
que mesmo distante sempre me apoiaram e me 
incentivaram para que conquistasse meus objetivos, com 
todo meu amor muito obrigada. 
Ao meu marido, Cleomar, que me apoiou e compartilhou 
comigo vários momentos importantes que superamos 
com determinação. 
As minhas irmãs Rosangela e Iolanda que são um 
espelho na minha vida sendo exemplo de coragem, 
determinação e perseverança, me auxiliaram e apoiaram 
em todas as decisões por mim tomadas. 
Ao meu irmão Valdemar e minha cunhada Terezinha que 
contribuíram em cada etapa desta caminhada com seu 
apoio, amor e amizade. 
A minha amiga Roberta Borges, que contribuiu com 
experiência para um melhor entendimento. 
A minha Amiga Renata Garcia pela sua amizade, 
companheirismos e pelas trocas de informações em 
muitas disciplinas que estudamos juntas. 
Aos meus colegas de trabalho que foram muito 
importantes contribuindo para o resultado das 
entrevistas. 
A Imobiliaria Savoia pela autorização e colaboração no 
que diz respeito às informações concedidas para 
realização da pesquisa. 
Agradeço imensamente a minha orientadora Justina da 
Costa Rodrigues, pelos seus ensinamentos, dedicação e 
paciência, contribuindo para elaboração deste trabalho. 
 4 
Epígrafe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Feliz a pessoa que acha sabedoria, e a pessoa que 
adquire conhecimento; porque melhor é o lucro que ela 
dá do que o da prata, e melhor a sua renda do que o 
ouro mais fino”. (Pv 3:13-14) 
 5 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome do estagiário 
 Elisangela Borcate 
 
 
b) Área de estágio 
Recursos Humanos 
 
 
c) Supervisor de campo 
Humberto Vitório Bleyer Sabóia 
 
 
d) Orientador de estágio 
Justina da Costa Rodrigues 
 
 
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração 
Eduardo Krieger da Silva 
 
 
 
 
 6 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
a) Razão social 
Hunsa Incorporadora LTDA 
 
 
b) Endereço 
Avenida Nereu Ramos n° 3577 Itapema/SC 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Administrativo 
 
 
d) Duração do estágio 
240 horas 
 
 
e) Nome e cargo do orientador de campo 
Humberto Vitório Bleyer Sabóia - Diretor 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
 
ITAJAÍ, 02 de junho de 2008. 
 
 
 
 A Empresa Humsa Incorporadora Ltda. pelo presente instrumento 
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o 
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, 
pela acadêmica Elisangela Borcate. 
 
 
 
 
 
 
Humberto Vitório Bleyer Sabóia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
RESUMO 
 
As políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a atração, 
contratação e retenção de funcionários, assegurando que as funções sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, desta forma contribuindo 
no processo de gestão de pessoas. Investir nas políticas de gestão de pessoas 
pode ser uma das estratégias das organizações para enfrentarem a concorrência 
no mercado globalizado. Nesse sentido o objetivo geral deste trabalho foi elaborar 
as políticas de recursos humanos para a empresa Imobiliária Savoia, tendo como 
objetivos específicos: verificar como a organização administra seus profissionais, 
identificar a percepção dos profissionais em relação às práticas de administração 
de RH da empresa, verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do 
mesmo ramo e elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das 
políticas de recursos humanos. A tipologia de estágio caracterizou-se como uma 
proposição de planos com abordagem qualitativa. Para levantamento de dados 
foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas. O resultado da pesquisa apontou 
pontos favoráveis relacionados a: priorização do recrutamento interno; higiene e 
segurança no trabalho; administração de salários e sistemas de informação. E 
como pontos que merecem atenção da empresa: a falta de integração; promoções 
e carreira; avaliação do desempenho; treinamento e auditoria. O plano com as 
ações para implantação e manutenção das políticas de recursos humanos 
considerou aspectos relacionados com a cultura, a sustentabilidade financeira e o 
contexto onde a empresa está inserida. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Gestão de Pessoas, Políticas de Recursos 
Humanos. 
 9 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Quadro 01 – Categorias para elaboração do instrumento de pesquisa................ 17 
Quadro 02 – Bases da política de recursos humanos........................................... 23 
Quadro 03 – Tipos de fontes de recrutamento...................................................... 26 
Quadro 04 – Definições dos principais termos empregados na análise de cargo. 31 
Quadro 05 – Estilos de liderança........................................................................... 51 
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow............................................. 53 
Quadro 06 – Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y......................................... 56 
Figura 2 – Organograma da empresa................................................................... 61 
Quadro 07 – Políticas de recursos humanos......................................................... 64 
Quadro 08 – Recrutamento e seleção................................................................... 65 
Quadro 09 – Integração......................................................................................... 66 
Quadro 10 – Análise e descrição de cargos.......................................................... 66 
Quadro 11 – Promoções e carreira....................................................................... 67 
Quadro 12 – Avaliação do desempenho............................................................... 67 
Quadro 13 – Administração de salários................................................................. 67 
Quadro 14 – Benefícios sociais............................................................................. 68 
Quadro 15 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 69 
Quadro 16 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 69 
Quadro 17 – Comunicação.................................................................................... 70 
Quadro 18 – Sistemas de informação................................................................... 70 
Quadro 19 – Auditoria........................................................................................... 71 
Quadro 20 – Liderança..........................................................................................71 
Quadro 21 – Motivação......................................................................................... 72 
Quadro 22 – Perfil dos colaboradores................................................................... 73 
Quadro 23 – Perfil dos colaboradores................................................................... 74 
Quadro 24 – Práticas de recursos humanos......................................................... 75 
Quadro 25 - Recrutamento e seleção.................................................................... 75 
Quadro 26 – Integração......................................................................................... 76 
Quadro 27 - Análise e descrição de cargos.......................................................... 76 
Quadro 28 - Promoções e carreira........................................................................ 77 
Quadro 29 – Avaliação do desempenho............................................................... 77 
 10 
Quadro 30 – Administração de salários................................................................. 78 
Quadro 31 – Benefícios sociais............................................................................. 78 
Quadro 32 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 79 
Quadro 33 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 80 
Quadro 34 – Sistemas de informação................................................................... 80 
Quadro 35 – Auditoria............................................................................................ 81 
Quadro 36 – Liderança.......................................................................................... 81 
Quadro 37 – Motivação......................................................................................... 82 
Quadro 38 – Práticas de recursos humanos......................................................... 84 
Quadro 39 - Recrutamento e seleção.................................................................... 84 
Quadro 40 – Integração......................................................................................... 85 
Quadro 41 - Análise e descrição de cargos........................................................... 85 
Quadro 42 - Promoções e carreira........................................................................ 86 
Quadro 43 – Avaliação do desempenho............................................................... 86 
Quadro 44 – Administração de salários................................................................. 87 
Quadro 45 – Benefícios sociais............................................................................. 87 
Quadro 46 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 88 
Quadro 47 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 88 
Quadro 48 – Sistemas de informação................................................................... 89 
Quadro 49 – Liderança e Motivação...................................................................... 89 
Quadro 50 – Plano de ação para implantação das políticas de recursos 
humanos................................................................................................................ 
 
98 
 
 
 11 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13 
1.1 Problema de Pesquisa................................................................................ 14 
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos...................................................... 14 
1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................ 15 
1.3.1 Caracterização da pesquisa....................................................................... 15 
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................................... 16 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................ 18 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 19 
2.1 Gestão de Pessoas..................................................................................... 19 
2.2 Políticas de Recursos Humanos............................................................... 20 
2.2.1 Políticas de Provisão de Recursos Humanos............................................ 24 
2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos.......................................... 30 
2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos...................................... 42 
2.2.4 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos.............................. 46 
2.2.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos...................................... 48 
2.2.6 Fatores Relacionados às Políticas de Recursos Humanos....................... 49 
2.2.7 Percepção.................................................................................................. 57 
 
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................... 59 
3.1 Caracterização da empresa........................................................................ 59 
3.1.1 Missão, Visão e Valores............................................................................. 60 
3.1.2 Estrutura Organizacional............................................................................ 61 
3.1.3 Principais Serviços..................................................................................... 62 
3.1.4 Principais Clientes...................................................................................... 62 
3.1.5 Concorrentes.............................................................................................. 63 
3.1.6 Fornecedores............................................................................................. 63 
3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................... 64 
3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa..................... 
 
64 
 12 
3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às práticas de 
recursos humanos da empresa........................................................................... 
 
72 
3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em empresas do 
mesmo ramo....................................................................................................... 
 
83 
3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos...................................... 90 
3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da 
Imobiliária Savoia................................................................................................ 
91 
3.2.6 Plano de ação para implantação das Políticas de Recursos humanos na 
Imobiliária............................................................................................................ 
 
98 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 101 
 
5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................... 103 
 
APÊNDICES....................................................................................................... 106 
 
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS............................................ 118 
 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.............................................................. 119 
 13 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 Atualmente este mundo em transformações, na chamada era daglobalização, que se caracteriza em um contexto empresarial inovador e altamente 
competitivo, vem acarretando fortes mudanças nas tendências de mercado e 
afetando diretamente as organizações. Portanto, para que as mesmas estejam aptas 
a superar estas adversidades, seguindo novos modelos de gestão, é necessário 
valorizar cada vez mais seus funcionários, que têm se tornado um dos fatores 
principais para o resultado do processo. Equipes bem preparadas, motivadas, 
atualizadas e totalmente comprometidas com a empresa, poderão desenvolver 
melhor tanto produto, quanto serviços, tornado-se um forte diferencial competitivo. 
 Neste cenário, as organizações têm buscado cada vez mais adotar 
estratégias bem sucedidas na administração de pessoas, já que o sucesso de uma 
empresa é a somatória natural e automática do sucesso e realizações de cada um 
de seus colaboradores. 
 Em virtude desta nova relação de forças, as organizações passaram a se 
preocupar mais com o ambiente de trabalho, integração de suas equipes, de seus 
processos e o uso de ferramentas de controle adequadas. Para contribuir no 
processo de gestão de pessoas, as políticas de Recursos Humanos são regras para 
orientar desde a contratação e manutenção, assegurando que as funções sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, mesmo nas pequenas 
empresas há necessidade de políticas claras e definidas, para a gestão das 
pessoas. 
 Para a implantação das políticas de recursos humanos, não é necessário 
possuir um departamento especifico, mas apenas possuir profissionais responsáveis 
pela aplicação das normas com o objetivo de obter melhores resultados por meio 
das pessoas. 
 Preocupando-se com os novos desafios e concorrência acirrada a 
Imobiliária Savoia busca a melhoria e qualidade dos seus serviços e a qualificação 
de seus funcionários e comprometimento em torno da missão e dos objetivos da 
empresa. Deste modo, este trabalho elaborou um plano com as ações necessárias 
para implantação das políticas de recursos humanos da empresa citada. 
 14 
 
1.1 Problema da Pesquisa 
 
 
 Este item apresenta o problema de pesquisa do trabalho, ou seja, o 
propósito que foi utilizado no presente estudo. 
 Como as políticas de RH poderão contribuir para a atração e retenção dos 
seus profissionais, definiu-se a seguinte questão: Que aspectos deverão ser 
considerados para a elaboração de políticas de recursos humanos na Imobiliária 
Savoia? 
 Os recursos humanos vêm sendo primordiais para a obtenção de lucro, e 
se tornando cada dia mais vitais para as organizações, que além de especialização 
necessita de qualidade em seus processos. A idéia de elaboração das Políticas de 
RH ocorreu pelo fato de que a empresa busca um melhor desenvolvimento e 
comprometimento dos seus clientes internos, sendo que a mesma não possui 
políticas claramente definidas, o que tem gerado dificuldades na retenção e atração 
dos mesmos. 
 O trabalho de elaboração das políticas de recursos humanos proporcionou 
do ponto de vista acadêmico a oportunidade de aprofundar conhecimentos bem 
como vivenciar na pratica parte do que foi estudado durante o curso, especialmente 
na disciplina Administração de Recursos Humanos. Podendo também contribuir para 
o desenvolvimento e crescimento da empresa. Considerando que na Imobiliária 
nenhum estudo foi realizado para a formalização das políticas de RH, caracterizou 
sua originalidade, razão pela qual a mesma disponibilizou todas as informações 
necessárias. 
 
 
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos 
 
 
 O objetivo geral do trabalho consistiu em elaborar as políticas de recursos 
humanos da Imobiliária Savoia. 
 
 15 
 Os objetivos específicos foram: 
 
• Verificar como a organização administra seus profissionais 
• Identificar a percepção dos profissionais em relação as práticas de 
administração de RH da empresa 
• Verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo 
ramo 
• Elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das 
políticas de recursos humanos. 
 
 
1.3 Aspectos metodológicos 
 
 
 Este item apresenta a metodologia cientifica que serviu de base para a 
realização do estudo. 
 
 
1.3.1 Caracterização da pesquisa 
 
 
 O estudo foi caracterizado como uma proposição de planos que na opinião 
de Roesch (2005) a preocupação é apresentar soluções para problemas já 
diagnosticados pela organização. Não se trata apenas de pesquisa, mas também da 
aplicação ou adaptação de soluções. 
 Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a implantação 
das políticas de recursos humanos da empresa, foi qualitativa. Esta abordagem 
segundo Roesch (2005, p.145) [...] "a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta 
e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”. 
 Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada quando é o caso de uma 
proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um 
programa e construir uma intervenção, mas não é adequado para avaliar resultados 
de programas ou planos (ROESCH, 2005). 
 16 
 O propósito do estudo foi identificar os aspectos necessários para a 
elaboração das políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia e elaborar o 
plano com as ações necessárias. 
 
 
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa 
 
 
 A população objeto deste estudo foi composta por 09 funcionários da 
Imobiliária Savoia, seus dirigentes e ainda participaram da pesquisa, 04 empresas 
do mesmo ramo. Na opinião do autor Vergara (2000, p.50) “população ou amostra é 
uma parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com 
relação às empresas, foram escolhidas por conveniência, o que caracterizou uma 
amostragem, enfatizada por Malhotra (2004, p.306), “que procura obter uma amostra 
de elementos convenientes, que são escolhidos, pois se encontram no lugar exato e 
no momento certo.” 
 
 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
 
 Para os procedimentos e instrumentos de coleta de dados foram realizadas 
entrevistas semi-estruturadas para apurar as práticas de recursos humanos da 
empresa, bem como o perfil dos funcionários e as práticas de recursos humanos de 
empresas do mesmo ramo. 
 Os dados foram coletados de fontes primárias e secundárias de acordo 
com Roesch (2005 p.167), “são primários os que foram escritos durante o período 
histórico em exame; enquanto dados secundários são escritos após o evento e 
incluem livros, teses, artigos em revistas”. E ainda como confirma Mattar (1999) 
primários são aqueles que não foram antes coletados e secundários, são aqueles 
que foram coletados e até analisados e estão a disposição dos interessados. 
 Os dados foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, que na 
opinião Roesch (2005, p.159): “é á técnica fundamental da pesquisa qualitativa”. De 
 17 
acordo com a mesma autora, em entrevista semi-estruturada utilizam-se questões 
abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos 
participantes da pesquisa. 
 Os instrumentos de pesquisa foram elaborados de acordo com o 
referencial teórico, utilizando como base o autor Chiavenato (2003). As categorias 
utilizadas podem ser visualizadas no quadro nº 01 a seguir: 
 
Categorias 
Políticas de recursos humanos 
Recrutamento e Seleção 
IntegraçãoAnálise e Descrição de Cargo 
Promoções e Carreira 
Avaliação do Desempenho 
Administração de Salários 
Benefícios Sociais 
Higiene e Segurança no Trabalho 
Treinamento e Desenvolvimento 
Comunicação 
Sistemas de Informação 
Auditoria 
Liderança 
Motivação 
Quadro 01 – Categorias de análise da pesquisa 
Fonte: Dados primários 
 
 Para verificar como a organização administra seus profissionais a 
pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões 
relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo as categorias do quadro 
nº 01, abordou os dirigentes cada um individualmente, no período de dois dias, 
durante 1h30m, primeiramente explicando cada categoria e questões, visto que os 
mesmos não possuíam pleno entendimento do tema da pesquisa. 
 Para identificar à percepção dos profissionais em relação às práticas de 
administração de recursos humanos da empresa a pesquisadora por meio de uma 
entrevista semi-estruturada com questões relacionadas às políticas de recursos 
humanos obedecendo as mesmas categorias, abordou cada funcionário por um 
período de uma semana, durante 1h30m, expondo para os mesmos a finalidade da 
pesquisa e solicitando a colaboração para que os objetivos fossem alcançados. 
 Para verificar os procedimentos de recursos humanos nas empresas do 
mesmo ramo a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com 
 18 
questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo também as 
categorias do quadro nº 01, abordou os dirigentes das empresas, no período de uma 
semana no intervalo de 02 horas aproximadamente. 
 
 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
 
 Os dados foram interpretados por meio de análise de conteúdo, que como 
cita Richardson (2007, p. 223) “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de 
análise das comunicações visando obter mediante procedimentos sistemáticos e 
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, que permitam inferir 
conhecimentos”. 
 Após analisados, os dados foram apresentados por meio de quadros e 
textos explicativos. 
 
 
 19 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 A administração moderna usa talentos das pessoas de uma forma que 
garanta benefícios para a organização, para o individuo e para toda a equipe. 
Atualmente se reconhece que as pessoas fazem a diferença, e são na verdade, 
muito mais do que um simples recurso, pois, delas dependem os resultados da 
organização. Deste modo surgem varias técnicas, que contribuem para a 
valorização do aprendizado contínuo, de modo a habilitar os colaboradores para que 
possam acompanhar as mudanças evolutivas das organizações. 
 Devido aos impactos causados, as novas tendências do ambiente externo 
pela acentuada evolução tecnológica, da informação e da comunicação, resultante 
de um novo modelo econômico que conduz a uma competitividade intensa, que 
causa significativas mudanças na forma com que as organizações devem estruturar-
se no mercado. Com isso passou-se a valorizar e questionar a gestão de pessoas 
sendo o fator humano de crescente importância para a construção e manutenção de 
diferenciais competitivos. Baseando neste fato o desempenho da organização 
depende fortemente das pessoas que a compõem, a maneira que está organizada, a 
forma que interagem entre si, a motivação, como são estimuladas e capacitadas em 
seu ambiente de trabalho. Para isso, é preciso que a área de recursos humanos 
estabeleça políticas sustentáveis para que a organização possa adequar as 
necessidades das pessoas com os objetivos da organização. Portanto, esse capítulo 
apresenta os fundamentos teóricos que sustentaram o presente estudo. 
 
 
2.1 Gestão de Pessoas 
 
 
 Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da 
tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos. A 
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento. As 
mesmas já se deram conta da importância das pessoas, pois mais do que simples 
recursos, delas dependem os resultados (RIBEIRO 2005). 
 20 
 A gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas 
que o formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da 
empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a 
uma relação produtiva entre ambas (DUTRA 2002). 
 A globalização e os avanços tecnológicos geram forte mudança nas 
organizações, exigindo um perfil de conhecimentos mais profundo, uma correta 
gestão de pessoas é o mais importante fator que pode permitir as empresas 
alcançar com mais facilidade seus objetivos (RIBEIRO 2005). Com relação à gestão 
de pessoas Tachizawa (2004, p.12) ressalta que: “a gestão com pessoas, tem como 
objetivo fundamental tornar a relação entre capital e o trabalho, no âmbito das 
organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível” Deste modo as 
empresas que desenvolvem um bom relacionamento em equipe, conseguem atingir 
bons resultados e alcançar os objetivos planejados. 
Já para o autor Gil (2001) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades, 
recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento, e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho etc. Ou seja, são sistemas de partes inter-relacionadas 
que integram um todo, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Capaz de 
envolver todas as atividades, de modo que nenhuma seja excluída. 
 Um sistema de recursos humanos se define como um conjunto de 
subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o 
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
 
2.2 Políticas de Recursos Humanos 
 
 
 O objetivo de uma organização em ter políticas de Recursos Humanos, tem 
como foco assegurar um sistema de gestão RH bem como prover respostas ás 
questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, às políticas 
são guias para ação. 
 Na obra de Chiavenato (2003 p.178) o autor define que, “políticas são 
regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas que elas sejam 
desempenhadas de acordo com objetivos desejados”. Constituem uma orientação 
 21 
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou 
coloque em risco o sucesso de suas funções especificas. As políticas servem como 
base para realização de atividades as quais compreendem praticas necessárias 
para realizar com eficácia o trabalho exercido. 
 As políticas de recursos humanos quando bem desenvolvidas podem trazer 
uma série de conseqüências positivas para a organização e esta pode desenvolvê-
las conforme sua filosofia e variar de acordo com ambiente que está inserida. 
 As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas qual a 
organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os 
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos 
individuais. 
 Para Lacombe (2005, p.127) “política é um conjunto de declarações escritas 
a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto, indicam 
os meios e a forma desejados para atingir os objetivos principais”. As políticas são 
formuladas, em geral de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para 
orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das 
normas”. 
 Os autores Carvalho; Nascimento (1999) citam como os propósitos das 
políticas de recursos humanos: 
• Estabelecer programas e incentivos queobjetivem a manutenção do 
colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo 
consideravelmente os custos com a administração de empregados. 
• Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar, 
selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da 
empresa. 
• Adequar a administração de cargos e salários á dinâmica do mercado 
de trabalho. 
 As políticas de recursos humanos possibilitam a avaliação do 
comprometimento dos colaboradores junto aos objetivos organizacionais, 
influenciando assim o comportamento dos colaboradores dentro da organização. 
 As políticas de recursos humanos como afirma Chiavenato (2003) pode 
variar conforme a organização devido aos seguintes fatores: 
• Antecedentes históricos da organização. 
 22 
• Cultura organizacional e racionalidade. 
• Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, 
tecnológicos, etc. 
• Localização geográfica. 
• Relações com sindicatos. 
• Políticas e restrições governamentais. 
 
 O mesmo autor enfatiza que em longo prazo, as políticas de recursos 
humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas,podem levar às seguintes 
conseqüências: 
• Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos. 
• Aplicação de sadios princípios de administração, topo à base da 
organização, principalmente no que se refere às necessidades de 
relações humanas de boa qualidade. 
• Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do 
pessoal. 
• Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados 
dentro da organização. 
• Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego 
e às oportunidades dentro da organização. 
• Obtenção de efetiva participação dos empregados. 
 
 Na visão ainda do mesmo autor, a partir das políticas podem-se definir os 
procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para 
orientar o desempenho das operações e atividades, tendo em vista os objetivos da 
organização, como mostra o quadro 02 a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 23 
PROVISÃO DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
APLICAÇÃO DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
MANUTENÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
DESENVOLVIMENTO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
MONITORAÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
Pesquisa de 
mercado de 
recursos humanos 
� pesquisa e análise 
do mercado de 
recursos humanos 
� onde recrutar 
(fontes de 
recrutamento) 
Análise e descrição 
de cargos 
� determinação dos 
requisitos básicos da 
força de trabalho 
(requisitos 
intelectuais, físicos, 
responsabilidades 
envolvidas e 
condições de 
trabalho) para o 
desempenho do 
papel 
Administração de 
salários 
� avaliação e 
classificação de 
cargos visando ao 
equilíbrio salarial 
interno 
� pesquisas 
salariais visando 
ao equilíbrio 
salarial interno 
� política salarial 
Treinamento 
� diagnóstico e 
programação da 
preparação e reciclagem 
constante dos recursos 
humanos para o 
desempenho dos cargos 
Banco de dados 
� registros e 
controles para a 
devida análise 
quantitativa e 
qualitativa dos 
recursos humanos 
disponíveis 
Recrutamento 
� como recrutar 
(técnicas de 
recrutamento) 
� prioridade do 
recrutamento interno 
sobre o externo 
Planejamento e 
alocação de 
recursos humanos 
� determinação da 
quantidade de 
recursos humanos 
necessária a 
alocação desses 
recursos em termos 
de posicionamento 
em cargos dentro da 
organização 
Plano de 
benefícios sociais 
� planos e 
sistemáticas de 
benefícios sociais 
adequados à 
diversidade de 
necessidades dos 
participantes da 
organização 
Desenvolvimento de 
recursos humanos 
� aprimoramento a 
médio e longo prazo dos 
recursos humanos 
disponíveis, visando à 
contínua realização do 
potencial existente em 
posições mais elevadas 
na organização 
Sistemas de 
informação 
� meios e veículos 
de informação 
adequados às 
decisões sobre 
recursos humanos 
Seleção 
� critérios de 
seleção e padrões 
de qualidade 
� grau de 
descentralização 
das decisões acerca 
da seleção de 
pessoal 
� técnicas de 
seleção 
Plano de carreiras 
� determinação da 
seqüência ótima das 
carreiras, definindo 
as alternativas de 
oportunidades 
possíveis dentro da 
organização 
Higiene e 
segurança do 
trabalho 
� critérios de 
criação e 
desenvolvimento 
das condições 
físicas ambientais 
de higiene e 
segurança que 
envolvem os 
cargos 
Desenvolvimento 
organizacional 
� aplicação de 
estratégias de mudança 
visando à saúde e 
excelência 
organizacional 
Auditoria de 
recursos humanos 
� critérios de 
avaliação e 
adequação 
permanentes das 
políticas e dos 
procedimentos de 
recursos humanos 
Integração 
� planos e 
mecanismos 
(centralizados e 
descentralizados) de 
integração de novos 
participantes ao 
ambiente interno da 
organização 
Avaliação do 
desempenho 
� planos e 
sistemáticas para 
contínua avaliação da 
qualidade e 
adequação dos 
recursos humanos 
Relações 
sindicais 
� critérios e 
normas de 
procedimentos 
sobre relações 
com empregados e 
com sindicatos 
___________ ___________ 
Quadro 02 : Bases da política de recursos humanos 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2006). 
 
 24 
 O quadro 02 apresenta as bases das políticas de recursos humanos. A 
partir das políticas definem-se as atividades envolvidas no sistema de recursos 
humanos que servem para guiar as pessoas na realização das tarefas. 
 
 
2.2.1 Políticas de provisão de Recursos Humanos 
 
 
 As políticas de provisão estão relacionadas com as atividades de pesquisa 
de mercado, recrutamento e seleção de pessoas e integração ao ambiente 
organizacional. 
 
 
2.2.1.1 Mercado de trabalho 
 
 
 Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de 
troca, em que, de um lado, tem alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, 
com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro uma 
organização que necessita desse talento e dessa capacidade, e que esta disposta a 
oferecer as condições para a satisfação das necessidades e expectativas das 
pessoas. 
Para Dutra (2002, p.70) “o mercado de trabalho tem sido definido como o 
conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o 
conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho”. 
O mercado de trabalho segundo Tachizawa (2004) é o local a onde esta 
localizada a oferta de mão-de-obra, pode estar ou não em equilíbrio, pois o mercado 
flutua em função do tipo de mão-de-obra procurada necessária. Pode haver 
situações onde há excesso de oferta de emprego e escassez de candidatos para 
preenchê-las, situação de equilíbrio entre ofertas de emprego e o volume de 
candidatos ou pouca disponibilidade de oferta e excesso de candidatos para 
preenchê-las. Já para Carvalho e Nascimento (1999, p.88) em termos de 
recrutamento e seleção, “o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os 
 25 
candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa”. Para que ocorra o 
preenchimento das vagas de uma maneira eficaz e realizado o processo de 
recrutamento. 
 
 
2.2.1.2 Recrutamento 
 
 
 Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para 
si novos profissionais potencialmente qualificados ou a captação interna de 
colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo com cada 
demanda. Para Chiavenato (2006, p.136) o recrutamento é entendido como: 
 Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatospotencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização É basicamente um sistema de informação, através do qual a 
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos 
oportunidades de emprego que pretende preencher. 
 
 Já para Marras, (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de pessoal 
tem inicio de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação 
de novos profissionais”. 
 O recrutamento atua como um elo entre o ambiente externo e a 
organização funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o 
colaborador e caracteriza por um amplo processo de investigação dos candidatos, 
tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização ao setor de trabalho e à 
chefia requisitante com quem irá trabalhar (DUTRA, 2002). 
 O recrutamento de pessoal divide-se em interno e externo: Como enfatiza 
Marras (2000) recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários 
da empresa, a divulgação é informada por meio de comunicação, memorando ou 
cartazes em todos os quadros e avisos da empresa, com as características exigidas 
pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de 
recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para 
análise. 
 A empresa procura preencher a vaga mediante de remanejamento de seus 
empregados, com relação ao recrutamento interno, Ribeiro (2006, p.59) cita as 
seguintes etapas a qual costuma envolver: 
 26 
• Transferências 
• Promoções 
• Promoções com transferências 
• Programas de desenvolvimento de pessoal 
• Plano de carreira 
Ao procurar candidatos entre funcionários a empresa identifica talentos 
como estímulo à automotivação, além de diminuir custos com honorários de 
divulgação com as agências de empregos. 
 Recrutamento Externo: É o processo de captação de recursos humanos no 
mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu 
quadro de efetivos (MARRAS, 2000). 
 O recrutamento externo é recomendado quando a empresa deseja trazer 
experiências novas para a organização. Neste sentido o autor Ribeiro (2005) 
enfatiza que no recrutamento externo ocorre a procura de candidatos disponíveis ou 
não no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem às exigências da 
empresa. A empresa traz “sangue novo” e experiências novas, mantendo-se 
atualizadas em relação às práticas adotadas pelas demais organizações. 
 As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na 
busca de recursos Humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre 
as fontes mais utilizadas, pode citar as seguintes: 
 
Quadro 03: Tipos de fontes de recrutamento 
Fonte: Marras (2000, p.71) 
 
1.Funcionário da própria empresa 
2. Bancos de dados internos 
3. Indicações 
4. Cartazes (internos e externos) 
5. Entidades (sindicatos, associações etc.) 
6. Escolas, universidades, cursos etc. 
7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.) 
8. Consultorias de outplacement ou replacement 
9. Agencias de emprego 
10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.) 
11. Consultorias 
12. Headhunters 
 27 
 As fontes de recrutamento citadas são métodos por meio do qual, a 
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. 
 Os fatores de custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou 
veiculo mais indicado para o recrutamento. Após ser realizado o recrutamento, é 
realizada a seleção dos candidatos mais aptos a ocupação do cargo. 
 
 
2.2.1.3 Seleção 
 
 
 O processo de seleção vem logo após o recrutamento, com a finalidade de 
selecionar os candidatos mais qualificados a ocupar o cargo. Para que se possa 
selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios, para tanto, requer-
se conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo dos cargos que 
se deseja preencher (GIL, 2006). 
 Como relata Tachizawa, (2004, p.222) “[...] na fase de seleção, deve-se 
aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou 
seja, as informações contidas na própria descrição de cargo e que constam do plano 
de cargos e salários da organização”. É preciso saber o que se espera do 
candidato, o que ele vai fazer, isto é, estabelecido na nas descrições das funções, 
que tem como um dos objetivos, proporcionar informações para facilitar o 
recrutamento, a seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada 
função. Para Lacombe (2006, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e 
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que 
parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Ou seja, aquele que tem 
melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom 
desempenho. 
 Para e escolher candidatos adequados é necessária avaliar alguns pontos 
Lacombe (2006) enfatiza: 
• Entrevista na unidade de seleção: é realizada com objetivo de 
observar o candidato a checar as informações contidas no currículo. 
• Informações de pessoas confiáveis: se o candidato é conhecido por 
uma pessoa na qual pode-se confiar, tanto em termos de capacidade 
de avaliação quanto em integridade. 
 28 
• Testes técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a 
competência técnica e profissional do candidato. 
• Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características 
de personalidade técnica e temperamento do candidato, seu raciocínio 
lógico e espacial. 
• Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma 
situação simulada de trabalho, para observar suas reações e atitudes 
mediante problemas que poderão surgir, no tipo de trabalho que 
devera executar. 
• Entrevista pelas chefias futuras: após as preliminares na central de 
recrutamento e seleção, os candidatos são encaminhados às chefias 
futuras, que iram decidir entre os que lhes foram encaminhados quem 
será admitido. 
• Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a 
admitido, resta coletar informações a seu respeito, essas informações 
geralmente são apuradas na antiga empresa onde o mesmo trabalhou. 
• Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado 
possui alguma restrição, seja ela bancaria ou de serviço de proteção 
de credito (SPC). 
• Exame médico: é obrigatório por lei o exame medico antes da 
admissão, por raramente ser encontrado problema que empeçam uma 
contratação, esse exame é feito após as demais etapas. 
 
 Do mesmo modo deve considerar a cultura da empresa e os valores e 
crenças do candidato, pois o mesmo deve ter condições de se adaptar a essa 
cultura, para conhecer o candidato é necessária à escolha da técnica de seleção. 
Como relata ainda o mesmo autor, ”os critérios de seleção baseiam-se nas próprias 
exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é 
proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele 
cargo”. 
 Em seguida, é feita a avaliação e a tomada de decisão, que na opinião de 
Gil (2006 p.111): 
 
 29 
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido 
feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter 
certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá 
porem a apresentar grandes chances de adequação à medida que tenha 
sido tecnicamente conduzido. E um ponto importante a considerado refere-
se à avaliação do candidato 
 
 Para avaliar requer análise dos dados coletados a partir dosinstrumentos 
de seleção e a interpretação dos mesmos de acordo com os requisitos do cargo 
para que no final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir 
as vantagens e desvantagens da contratação do candidato. 
 Vários candidatos podem ter as qualidades exigidas para ocupação dos 
cargos, passando então pelo processo de decisão. A tomada de decisão do 
candidato em relação à contratação é tarefa que se reveste de grande 
responsabilidade, pois é a escolha do melhor candidato a admissão. 
 Assim, depois que o candidato é selecionado é realizada à integração na 
empresa. 
 
 
2.1.1.4 Integração 
 
 
 Após recrutamento e seleção e momento de integrar o novo contratado a 
organização para que o mesmo venha ser posicionado em seu cargo iniciando as 
praticas da organização. 
 Tem-se o entendimento que a integração é a maneira pela qual a 
organização recebe os novos participantes e os integra a sua cultura, ao seu 
sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas 
da organização, consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, 
os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem 
como explicar como funcionam seus serviços o que é permitido é o que não é, que 
atitudes e comportamentos se esperam do novo membro (LACOMBE, 2005). 
 A integração é um trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo 
empregado se sinta como membro da empresa de fato, quando o empregado 
conhece os valores da empresa, se sente que foi aceito como membro da equipe e é 
 30 
bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas 
(PONTES, 1999). 
 O novo membro deverá adequar-se ao regulamento da organização, 
respeitando as regras e desempenhar sua função da melhor maneira, seguindo a 
orientação de seu superior o qual o acompanhara na fase inicial, nesse sentido 
Chiavenato (2006, p.212) explica que é necessário: 
 
Antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as 
pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de 
cerimônia de iniciação e de aculturamento social às praticas e filosofias 
predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos 
de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser 
banidos do comportamento do recém iniciado. 
 
A partir desta etapa de socialização o individuo começa a desempenhar seu 
papel de acordo com as políticas da organização deste modo para que o mesmo 
venha desenvolver claramente suas atividades. 
 
 
2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos 
 
 
 Envolve as atividades relacionadas ao desenho de cargo a análise e 
descrição de cargo, planejamento e alocação de recursos humanos, plano de 
carreiras e avaliação do desempenho. 
 
 
2.2.2.1 Desenho de cargos 
 
 
 O desenho de cargos envolve a descrição do conteúdo de cargo, ou seja, 
as atribuições que constituem as atividades a ser realizadas pelo ocupante do cargo 
que exige certas competências que o mesmo venha desempenhar, estas mudam 
conforme o cargo, área de atuação e nível hierárquico. 
 Para desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas, como 
apresenta Chiavenato (2006): 
 31 
• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera 
desempenhar; 
• Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas. 
• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se 
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir. 
 Com relação ao desenho de cargos Gil (2006, p.172) enfatiza: “todas as 
atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos 
gravitam em torno dos cargos.” Deste modo torna-se importante em qualquer 
organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a 
serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu 
relacionamento com a organização. 
 Após o desenho de cargos, são estabelecidos esses fatores na análise e 
descrição de cargos. 
 
 
2.2.2.2 Análise e descrição de Cargo 
 
 
 A análise e descrição de cargos são processos fundamentais de um 
programa de administração de salários fornecem o alicerce firme para a avaliação 
dos cargos qual resultará a fixação de salários internamente coerentes. 
 O quadro abaixo apresenta os principais termos empregados na análise de 
cargo. 
 
Quadro 04: Definições dos principais termos empregados na análise de cargo 
Fonte: Pontes (2006, P.46). 
 
Termos Definição 
 
Análise de cargo 
É o estudo que se faz para coligir informações 
sobre as tarefas componentes do cargo e as 
especificações exigidas do seu ocupante. Da 
analise resulta a descrição e a especificação do 
cargo 
 
Descrição de cargo 
É o conjunto das tarefas descritas de forma 
organizada, permitindo ao leitor a compreensão 
das atividades narradas. 
Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e 
incômodos impostos aos ocupantes do cargo. 
 32 
 A análise de cargo requer certos passos e é demorada e trabalhosa, sua 
função é verificar de forma comparativa quais as exigências que as tarefas ou 
atribuições impõem ao ocupante. São muitos os objetivos da análise e descrição de 
cargos, pois constituem a base fundamental para qualquer programa de recursos 
humanos, quase todas as atividades baseiam-se em informações proporcionadas 
pela análise de cargos. Em comentário a essa questão Chiavenato, (2006, p.252) 
aponta que: 
 
Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e 
seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, 
definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho, 
avaliação de cargos, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc. 
 
 
 O mesmo autor ainda enfatiza que os principais campos empregados na 
análise de cargo são: 
• Requisitos mentais: determina os conhecimentos teóricos experiências 
necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente 
suas funções. 
• Requisitos físicos: determinam os desgastes físicos impostos ao 
ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições 
assumidas, concentração, habilidades. 
• Responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do 
cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio a imagem da empresa. 
• Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o 
trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. 
 
 A descrição refere-se às tarefas e atribuições relacionadas ao cargo e 
consiste e, descrever os deveres e responsabilidades inerentes ao cargo. A 
descrição deve ser elaborada de forma clara para fácil compreensão. Segundo 
Lacombe (2006, p.153) “os requisitos básicos são exigidos para ocupar o cargo, a 
descrição não considera as qualificações de seus ocupantes”. Portanto, a descrição 
e a avaliação são as do cargo e não as dos ocupantes. 
 A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e 
esforços impostos ao ocupante do cargo que na opinião de Pontes (2006, p.84), os 
principais fatores de especificação de cargo são: 
 33 
• Instrução: Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou 
especialização. 
• Conhecimento: conhecimento complementares exigidos para o 
exercício do cargo. 
• Experiência: tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde 
que possua os conhecimentos exigidos, possa desenhar normalmente, 
as tarefascomponentes do cargo em análise. 
• Iniciativa: relato das complexidades das tarefas, do grau de 
supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas 
atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a 
solução de problemas. Esse fator pode também ser4 desmembrado em 
iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida. 
• Responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão 
exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da 
supervisão. 
• Responsabilidade por maquinas e equipamentos: considera a 
responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e 
guarda de máquina, ferramentas, equipamentos, bem como à 
prevenção contra estragos ou prejuízos ou descuido. 
• Responsabilidade por numerário: considera a responsabilidade 
exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, 
títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos 
mesmos. 
• Responsabilidade por erros: considera o risco de ocorrência de erros 
na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia 
ou trazer prejuízo para a mesma. 
• Responsabilidades por materiais ou produtos: considera a 
responsabilidade por materiais ou produtos sob custódia do ocupante 
do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou 
operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. 
• Responsabilidade por segurança de terceiros: considera a 
possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros 
colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo, 
 34 
mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela 
companhia. 
• Esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção 
mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser 
determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade mental e 
visual. 
• Responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos 
efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. 
Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das 
pessoas com quem são mantidos os contatos bem como se são 
externos ou internos. 
• Esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do 
ocupante do cargo, que envolvam posições incomodas carregamento 
de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. 
• Risco: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o 
próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de 
segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a 
probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis 
acidentes. 
• Condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente 
de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, 
vibrações, gases, fumaça, etc. 
 
 É necessário descrever e analisar os cargos de modo que o ocupante 
venha desenvolver suas funções com entendimento e conhecimento de seu 
ambiente de trabalho, compreendendo a importância destes processos, a clareza na 
especificação dos cargos determina os resultados futuros, que para a empresa 
resultara em uma eficiente administração de recursos humanos. Uma adequada 
administração de profissionais é indispensável um planejamento de Recursos 
Humanos 
 
 
 
 35 
 
 
2.2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos 
 
 
 Para alcançar seus objetivos as organização precisam ter pessoas 
adequadas e comprometidas com trabalho a ser realizado deste modo necessitam 
de planejamento para definir quantidade e qualidade de pessoas necessárias para 
cada uma das operações da empresa. Com relação ao tema Chiavenato (2006, p. 
166), ressalta: 
 
O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito 
dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar 
qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a 
realização da ação organizacional futura. 
 
 Adotar um planejamento é de vital importância para a empresa inclui sua 
preocupação com o futuro. O plano de recursos humanos retrata aquilo é necessário 
para que a empresa venha atingir seus objetivos. Segundo Lacombe (2006, p. 36) “o 
ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos é o diagnostico das 
políticas, praticas e decisões da empresa, bem como de sua consistência e 
coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no planejamento 
estratégico da empresa”. 
 Porém Milkovich (2000) enfatiza que o planejamento coleta e utiliza 
informações para apoiar as decisões os investimentos a serem feitos em atividades 
de gestão de pessoas. Essas informações incluem os objetivos futuros, as 
tendências e as diferenças entre resultados atuais e aqueles desejados. 
 O planejamento de Recursos humanos é exercido nos processos de 
desenho de cargos. 
 
 
2.2.2.4 Plano de Carreira 
 
 
 36 
 O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o alvo principal de um 
plano de carreiras. Quanto sua finalidade é promover o desenvolvimento da 
organização por meio do melhor aproveitamento de seu patrimônio humano, dando 
a este, condições de auto-realização. 
 Como afirma Tachizawa (2004, p.197) “planejamento de carreiras é um 
processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando a 
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”. 
 Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação 
profissional, mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as 
oportunidades que lhe são oferecidas, cabe ao colaborador delinear sua carreira 
com base nas trajetórias, requisitos e critérios. Na opinião de Pontes (2006, p.337) 
“cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que, 
por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No 
entanto, carreira é decisão do colaborador”. 
 O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de cargos 
compondo trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos segmentos de 
carreira, nesse caso o que ira contar é o potencial de cada individuo. 
 Como enfatizam Carvalho e Nascimento (1999, p.235) os principais 
objetivos do plano de carreira são: 
• Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mão-
de-obra definidas no planejamento de RH. 
• Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em face de 
ascensão que lhes é oferecida pela empresa. 
• Assegurar a política de formação e desenvolvimento de carreira seja 
transparente e dinâmica. 
• Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de 
carreira como um instrumento efetivo de administração integrada. 
 
 Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens, os 
profissionais qualificados permanecem na empresa, pois os mesmo sentem-se 
atraídos pela real possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de 
motivação devido à perspectiva de progresso, além disso, diminui os erros nas 
promoções e facilita para a organização na identificação de talentos profissionais. É 
importante também na melhoria dos processos e na identificação de talentos 
 37 
profissionais que a organização tenha políticas para avaliar o desempenho dos 
profissionais. 
 
 
2.2.2.5 Avaliação do Desempenho 
 
 
 A avaliação do desempenho e processo de avaliar o comportamento do 
ocupante do cargo em busca de melhorar os resultados e aprimorar o conhecimento 
e habilidades dos recursos humanos da organizaçãoe também prever 
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus 
quadros. A avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no 
desenvolvimento de uma política adequada de Rh às necessidades da organização. 
Segundo França (2007, p.116) “a avaliação do desempenho dentro das 
empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal 
dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como 
melhor desempenho”. Ou seja, é um meio que permite aos administradores 
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e 
áreas específicas (MARRAS, 2000). 
 A organização deve determinar quem são os responsáveis pela avaliação, 
como coloca o autor abaixo: 
 
Conforme a política de Rh adotada pela organização, a responsabilidade 
pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, 
ao próprio individuo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de 
Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho 
(CHIAVENATO, 2006, p.260). 
 
 Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação, trata-se de 
um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem 
estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização. 
 Com os programas de treinamento torna-se possível identificar as causas 
de eventuais deficiências e os meios de superá-las, e também examinar os aspectos 
positivos de cada funcionário, a fim de maximizá-los, incentivando o potencial de 
crescimento. Tachizawa (2004) define os principais objetivos da avaliação do 
desempenho como adequação do individuo ao cargo, identificação das 
 38 
necessidades de treinamento, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho, 
melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados, auto-aperfeiçoamento do 
funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento. 
 Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho segundo Chiavenato 
(2006) são. 
• Métodos da Escala Gráfica: É o método de avaliação de desempenho mais 
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a 
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. 
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de 
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário 
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal reapresentam os 
fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido 
vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são 
previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que 
se pretende avaliar e para isso são utilizados alguns métodos: 
• Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos 
indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de 
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de 
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas 
uma ou duas alternativas, que mais aplicam ao desempenho do avaliado. As 
frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de 
composição: 
o Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas 
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o 
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se 
aplica ao desempenho do avaliado. 
o Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado 
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as 
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 
 
• Método de Pesquisa de Campo: É definido pelo chefe, com assessoria de 
um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a 
cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus 
respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja de responsabilidade de 
 39 
cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira 
mais completa. 
• Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no 
comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de 
levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o 
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e 
os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus 
subordinados. Focaliza tanto as Exceções positivas como as negativas no 
desempenho das pessoas. 
• Métodos Mistos: São muito comuns organizações que se caracterizam pela 
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na 
composição do modelo de Avaliação de Desempenho. 
• Ainda com relação aos métodos de avaliação de desempenho Gil (2006) 
ressalta outros métodos utilizados: 
• Relatórios: Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de 
avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar 
seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade. 
Além de apresentarem a vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre 
expressão e deixam documentada a opinião emitida. De certa forma também 
apresentam aspectos negativos, são incompletos, favorecem o subjetivismo, 
deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a 
tabulação posterior dos dados. 
• Distribuição Forçada: Este método consiste em colocar os empregados de 
determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão. 
Esse padrão poderá ser definido da seguinte maneira: 10% inferior, 20% 
médio inferior, 40% médio, 20% médio superior, 10% superior. Se o grupo a 
ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado inferior, dois 
como médio inferiores, quatro como médios, dois como médio superiores e 
um como superior. 
• Avaliação por Resultados: Esse sistema é desenvolvido a partir da 
comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os 
resultados efetivamente alcançados. A avaliação por resultados vem sendo 
apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com freqüência, 
 40 
aparecem dissociados de um modelo de gestão e das pessoas. Constitui 
método bastante adequado para as empresa que adotam o planejamento 
estratégico. 
• O mesmo ainda descreve outros métodos menos utilizados: 
• Comparação binária: É o método em que cada indivíduo do grupo que está 
sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo 
em relação a diversos fatores de desempenho. 
• Frases descritivas: É um procedimento que apresenta semelhança com o 
método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário 
contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao 
desempenho de seus subordinados. 
• Auto-avaliação: É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu 
desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou 
mesmo frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos 
com notório grau de maturidade profissional. 
o A avaliação do desempenho tem muito a ver com a metodologia 
adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para 
garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que 
deverá ser especialmente treinado apara esse fim. 
 
 
2.2.2.6 Tendência em avaliação de recursos Humanos 
 
 
 A era da informação trouxe dinamismo e competitividade, a única 
alternativa de sobrevivência das organizações nesse contexto é buscar excelência 
sustentada, através de investimentos em treinamento, capacitação e 
desenvolvimento das pessoas, hoje consideradas talentos humanos a serem 
estimulados e desenvolvidos.Segundo Chiavenato (2006, p.279) as principais 
tendências na avaliação do desempenho são: 
 
 41 
• Os indicadores tendem a ser sistêmicos: visualizado a empresa 
como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que 
privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes. 
• Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como 
critérios distintos de avaliação: seja para premiações, 
remuneração variável, participação nos resultados, promoções, etc. 
• Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar 
possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de 
avaliação. 
• A avaliação do desempenho como elemento integrador das 
praticas de RH: A organização procura identificar talentos que serão 
responsáveis e cobrados pelo resultado final global de suas unidades 
de negocio. 
• A avaliação do desempenho através de processos simples e não 
estruturados: isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos 
baseados no preenchimento de formulários e na comparação com 
fatores de avaliação genéricos e abrangentes. 
• Avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas: 
o importante é que disponham de retroação suficiente para auto-
diagnosticar e desenvolver suas competências. 
• Avaliação do desempenho requer a mediação e comparação de 
algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais: para 
que não caia na subjetividade ou na falta de critérios. 
• A avaliação de desempenho esta enfatizando cada vez mais os 
resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio 
comportamento: Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados 
ou que se pretende alcançar. 
• A avaliação de desempenho está sendo intimamente relacionada 
com a noção da Experiência: a relação entre as expectativas 
pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do 
indivíduo. 
 A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do 
comportamento das pessoas nos cargos que ocupam e de seu potencial de 
 42 
desenvolvimento futuro, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, 
tanto aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades 
envolvidas, quanto ao seu desenvolvimento, pois há uma tendência de cada 
organização ajustar os métodos as suas políticas de recursos humanos. 
 
 
2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos 
 
 
 As políticas de manutenção são utilizadas para criar um ambiente sadio 
com condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas mantendo 
a força de trabalho motivada, dentro de um clima organizacional adequado. Está 
incluso neste processo: a administração de salários, higiene, segurança, e 
manutenção das relações sindicais. 
 
 
2.2.3.1 Administração de salários 
 
 
 Todas as empresas tenham ou não, uma estrutura organizacional, fazem 
administração de salários, o valor de cada cargo é representado por uma faixa 
salarial adequada para cada cargo, que tem o seu valor individual. Segundo 
Chiavenato (2006, p.302) “administração de salários é o conjunto de normas e 
procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários eqüitativas e 
justas na organização”. Seus objetivos principais são: estabelecer padrões de 
remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do mercado de 
trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho, 
recrutar e conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com 
objetivo de adequadas para acompanhamento e controle. 
 Para aplicação dos assuntos de remuneração as empresas adotam uma 
política salarial. Como enfatiza Marras (2000, p.120) “é o instrumento pelo qual a 
empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas 
a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Os assuntos 
 43 
monitorados pela política salarial são: a estrutura de cargos e salários, salários de 
admissão e previsão reajustes salariais. 
 Uma boa prática de administração de salários estabelecerá uma política 
salarial eficaz, que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo 
com sua capacidade e desempenho. Assim como auxiliará o desenvolvimento do 
plano de benefícios sociais. 
 
 
2.2.3.2 Plano de benefícios sociais 
 
 
 Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços, 
que a que a empresa oferece aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes 
esforços e preocupações. Chamada remuneração indireta concedida a todos os 
empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado 
(LACOMBE, 2003). 
 Ainda para o mesmo autor, são aquelas remunerações, que não é salário, 
ou seja, algo a mais que as empresas concedem aos seus funcionários como forma 
de agradá-los e manter os colaboradores mais satisfeitos e motivados, podem ser 
considerados adicionais ao salário. 
 Os benefícios são planos oferecidos pela organização como complemento 
ao sistema de salários. 
 Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos, o da 
organização e o dos Indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na 
medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas de 
seus empregados, investindo em boa qualidade de vida. Isso torna a empresa 
competitiva no mercado de trabalho passando a ter uma imagem positiva de que a 
organização sabe o que é melhor para seus funcionários pois o que realmente um 
trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como 
alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração 
(MARRAS, 2000). 
 Para o mesmo autor os principais tipos de benefícios são compulsórios e 
benefícios espontâneos. 
 44 
Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus 
empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como 
acordos ou convenções coletivas de trabalho, os quais se destacam: complemento 
de auxilio a doença, 13° salário, salário família, férias, salário maternidade Etc. 
Já os benefícios espontâneos são concedidos por liberdade das empresas, 
com objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da 
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos 
recursos humanos quanto para manter os atuais, Incluem: Restaurante, seguro de 
vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta básica, seguro 
de acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados, pagamento de 
quilometragem etc., ainda para o mesmo autor. 
Os planos de benefícios sociais fazem com que as pessoas sintam-se 
atraídas e motivadas a participar da organização, são oferecidos para atender as 
necessidades individuais de cada colaborador voltadas à preservação de suas 
condições físicas e mentais, por meio de um ambiente saudável. 
 
 
2.2.3.3 Higiene e segurança do trabalho 
 
 
 A higiene e segurança no trabalho visam basicamente a garantir condições 
adequadas á saúde e ao bem estar dos trabalhadores. Segundo Tachizawa (2004, 
p.228) “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental 
para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes 
custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”. 
 Também para Tachizawa, (2004, p.229 ) são objetivos de uma boa higiene 
de trabalho: 
• Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças 
profissionais. 
• Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho. 
• Prevenir o agravamento