Gestao de Projetos final

Prévia do material em texto

Brasília-DF. 
Gestão de Projetos
Elaboração
Camila de Luna Maciel Gadelha 
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................... 11
CAPÍTULO 1
VISÃO GERAL SOBRE PROJETO ............................................................................................... 11
CAPÍTULO 2
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS .................................................................................. 20
CAPÍTULO 3
O GUIA PMBOK ...................................................................................................................... 46
UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO .................................................................................. 61
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO .................................................................. 61
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DO ESCOPO E DO TEMPO DO PROJETO .................................................... 70
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS E DA QUALIDADE DO PROJETO ............................................. 95
UNIDADE III
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) .................................................................... 108
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ........... 108
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ....................................................................... 122
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES E DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO .................... 133
UNIDADE IV
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS ..................................................................................................... 148
CAPÍTULO 1
INVESTIGAÇÃO E METODOLOGIA NA GESTÃO DE PROJETOS ................................................ 148
CAPÍTULO 2
ESTUDOS DE CASO .............................................................................................................. 162
PARA (NÃO) FINALIZAR ................................................................................................................... 176
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 179
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da 
área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que 
busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica 
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
Introdução
Projetos são executados em diversas áreas. Desde Computação até Engenharia e Medicina, 
eles desempenham um papel importante na criação de produtos. Adicionalmente, 
projetos são desempenhados tanto no mercado de trabalho quanto no universo 
acadêmico, aumentando sua relevância perante a sociedade. A partir disso, é possível 
atingir resultados importantes, contribuindo de forma significativa para a melhoria da 
qualidade de vida e aumento da captação de recursos em uma empresa, por exemplo.
Mesmo desempenhando um papel importante, os projetos frequentemente são levados 
ao insucesso. Segundo o Harvard Business Review (FLYVBJERG; BUDZIER, 2011), 
um entre seis projetos de Tecnologia da Informação têm um custo médio ultrapassado 
em 200% e seu prazo médio ultrapassado em 70%. Adicionalmente, o Gallup Business 
Review (HARDY-VALLEE, 2012) informa que a economia dos Estados Unidos perde 
de 50 a 150 bilhões por ano devido a falhas em projetos de Tecnologia da Informação.
Na medida em que os problemas foram sendo identificados, percebeu-se uma frequente 
repetição, mesmo se os projetos que tivessem esses problemas fossem executados em 
áreas de entendimento opostas, como Engenharia e Sociologia. Tanto os problemas 
quanto as soluções foram coletados, o que gerou um conjunto de boas práticas cuja 
adoção melhorou o percentual de sucesso dos projetos. Esse conjunto de boas práticas 
é chamado Gerenciamento de Projetos.
Segundo o Price Water House Coopers, 97% das organizações acreditam que o 
gerenciamento de projetos é crítico para o desempenho dos negócios e sucesso da 
organização. Por exemplo, a correta especificação do que será executado no projeto 
ajuda significativamente na criação de um cronograma realístico para a entrega de um 
produto. Em consequência, as atividades desse projeto podem ser detalhadamente 
definidas para que se possa também estabelecer um orçamento do que será gasto e 
o valor a ser cobrado do cliente. A partir daí é possível responder a questões muito 
pertinentes para o cliente, tais como:
 » Quais as características do produto sendo entregue?» Quanto tempo será necessário para elaborar o produto?
 » Qual o orçamento disponível para entregar o produto ao cliente?
A resolução dessas questões envolve diversas áreas de conhecimento. Cada uma exige 
que ações sejam realizadas para que o projeto termine com sucesso. Por exemplo, as 
9
atividades que envolvem o levantamento das características do produto são enumeradas 
na área de Gerenciamento de Escopo. Similarmente, a área de Gerenciamento de Tempo 
enumera boas práticas para determinar o tempo necessário para entregar o produto 
com as características definidas pelo cliente. Da mesma forma, o orçamento definido 
para a entrega do produto é determinado com o auxílio das atividades definidas na área 
de Gerenciamento de Custos.
As boas práticas definidas nas diversas áreas de conhecimento são influenciadas pela 
estrutura organizacional da empresa, que define, por exemplo, o grau de liberdade do 
gerente de projetos. A partir disso, um subconjunto de práticas que exigem liberdade por 
parte da gerência não pode ser adotado. Dependendo dos impactos gerados no projeto e 
das metas definidas, novas posturas devem ser adotadas para o sucesso do projeto.
Da mesma forma, as ações a serem executadas no projeto são afetadas pelo ciclo de 
vida dos projetos, pois este ciclo define em que fase o projeto está. Sendo assim, se o 
projeto está sendo iniciado, é necessário definir o orçamento necessário à execução 
do projeto, definição de responsáveis, abertura formal do projeto e outras atividades 
do tipo. Da mesma forma, se o projeto está sendo encerrado, é importante coletar 
lições aprendidas a partir das ações desempenhadas, entregar o produto e encerrar 
formalmente o projeto, entregando toda a documentação necessária ao cliente.
Várias ferramentas estão disponíveis para auxiliar o uso das boas práticas nos projetos. 
Na área de Gerenciamento de Escopo, uma ferramenta central é a Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP). A EAP é um gráfico que permite que as atividades do projeto sejam 
definidas utilizando o nível de detalhamento adequado à correta execução do projeto. 
Já na área de Gerenciamento de Tempo, o gráfico de Gantt possibilita que as atividades 
definidas sejam organizadas em ordem, de forma a identificar gargalos na execução 
destas e chegar a estimativas mais precisas quanto ao tempo necessário para executá-las.
Objetivos
 » Conhecer terminologias sobre Gestão de Projetos. 
 » Compreender a importância do gerenciamento de projetos nas empresas. 
 » Entender as influências organizacionais das empresas e o ciclo de vida 
de projetos. 
 » Conhecer as áreas de conhecimentos de projetos. 
 » Compreender todas as etapas de gerenciamento de projetos. 
10
 » Estudar como os projetos podem se inserir e podem ser aplicados nas 
organizações. 
 » Usar este material como um guia para aprofundamento nos estudos.
11
UNIDADE IINTRODUÇÃO À GESTÃO 
DE PROJETOS
CAPÍTULO 1
Visão geral sobre projeto
Órgãos em gestão de projetos
Para diminuir os custos decorrentes da adoção de más práticas na execução de 
projetos, especialistas de todo o mundo se reuniram para criar um conjunto de dicas 
de como conduzir um projeto de forma eficaz. Por meio de reuniões, essas dicas 
foram transformadas em boas práticas que pudessem evitar que os projetos tivessem 
insucesso. Com o agrupamento desses especialistas ao longo das regiões do globo, 
surgiu a necessidade da criação de setores específicos que organizassem a atuação e 
divulgação dessas informações nas empresas.
A partir daí, surgiram instituições cujo objetivo principal é lidar com as informações 
específicas da área de Gerenciamento de Projetos. Essas são responsáveis por criar, 
atualizar e disseminar boas práticas que se adequem às diversas naturezas de projetos 
nas organizações. Ao conjunto dessas boas práticas dá-se o nome de guia. Existem três 
grandes instituições responsáveis por atualizar e disseminar guias de boas práticas em 
Gestão (ou Gerenciamento) de Projetos, com foco na capacitação profissional nesta área 
(OLIVEIRA, 2010):
 » International Project Management Association (IPMA):foi a 
primeira organização internacional com foco em Gerenciamento de 
Projetos, começando suas atividades em 1965, em Viena. Hoje, ela está 
registrada na Suíça e tem associações com mais de 120.000 membros 
no mundo inteiro. É uma associação sem fins lucrativos, responsável por 
gerenciar uma rede internacional de Associações, em que cada país tem 
autonomia para estabelecer suas regras. Ela fornece padrões e estabelece 
guias para os profissionais de Gerenciamento de Projetos por meio do 
IPMA Competence Baseline (ICB). Além disso, ela atua em diversos 
12
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
setores, como os industriais, governamentais, terceiro setor e comunidade. 
Dentre as parcerias atuais no Brasil, desenvolve atividades com o Instituto 
de Desenvolvimento em Gestão de Projetos (IDGP), Fundação Getúlio 
Vargas, Revista Mundo PM e a Escola Politécnica da UFRJ. 
 » Crown Commercial Service (CCS):é uma organização do governo do 
Reino Unido com foco no governo. Uma de suas principais publicações 
é o PRINCE2. Eles trabalham com mais de 1.400 organizações e 2.600 
fornecedores. Dentre suas responsabilidades, estão: 
 › gerenciar a obtenção de bens e serviços para que organizações do setor 
público com necessidades similares possam negociar com os mesmos 
fornecedores, obtendo vantagens;
 › melhorar o gerenciamento de fornecedores e contratos;
 › aumentar a economia do pagamento de taxas por meioda centralização 
de compras de mercadorias em comum e serviços, estreitando o 
relacionamento de projetos menores; 
 › liderar as políticas do governo em benefício do governo do Reino Unido.
 » Project Management Institute (PMI):é a maior organização sem 
fins lucrativos para a disseminação das boas práticas em Gerenciamento 
de Projetos no mundo. Sua sede é localizada nos Estados Unidos e tem 
mais de meio milhão de associados e profissionais certificados em mais 
de 185 países. Essa instituição atua em diversos setores, como academia, 
organizações, governo e indústria. Dentre suas responsabilidades, estão: 
 › formular padrões profissionais de Gerenciamento de Projetos;
 › gerar conhecimento por intermédio de investigação;
 › promover o Gerenciamento de Projetos como profissão por meio de 
programas de certificação. A cada quatro anos, o PMI lança seu guia de 
boas práticas em Gerenciamento de Projetos que se transformou em 
uma norma do padrão ANSI: O PMBOK.
Como o PMBOK é o padrão mais difundido e aceito mundialmente, ele será adotado 
para orientar as discussões deste curso. Será usada como parâmetro a 5ª edição do 
Guia PMBOK (2013), uma vez que esta é a versão mais atual do PMI. O guia PMBOK 
ajuda a resolver erros de projetos passados e planejar e executar os projetos para evitar 
erros comuns. Com isso, é possível (STELLMAN; GREENE, 2009):
 » estimar e ordenar as tarefas do projeto;
13
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
 » esboçar técnicas para planejamento e monitoramento de custos;
 » ajudar a aprender como planejar e a se proteger contra defeitos.
Acesse o site do PMBOK Brasil no <http://brasil.pmi.org> e veja as possibilidades 
de interação com esse órgão. Existem eventos em todas as regiões do Brasil!
Definição de projeto
Um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2013). O termo temporário não quer dizer que o 
projeto deve ser obrigatoriamente curto. Ele pode durar anos. Em verdade, existem 
projetos históricos que estão em execução há séculos, como os que são desenvolvidos 
em museus para preservar patrimônios históricos. Ao passo que é temporário, o projeto 
tem início, fime objetivos. O início deve ser definido por meio de algum marco, como 
um documento com atribuição de responsabilidades enquanto o projeto estiver sendo 
executado. O fim deve ser determinado pelas pessoas responsáveis determinadas no 
início do projeto. Os objetivos inicialmente determinados devem ser atingidos e a 
decisão sobre esse marco cabe aos responsáveis pelo projeto.
Os projetos criam produtos, serviços ou resultados exclusivos. Para isso, eles devem 
ter metas e objetivos bem definidos e essa definição deve ser feita no início de sua 
execução. Além disso, cada projeto é único. Por exemplo, um projeto que vise à criação 
de um software para um setor varejista não é o mesmo que um projeto direcionado a 
uma empresa específica desse setor. Isso decorre da necessidade de cada situação ser 
diferente, já que os clientes também são diversos.
Um projeto pode criar (PMBOK, 2013):
 » um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento 
de outro item, ou um item final;
 » um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma 
função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição);
 » uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um projeto 
Seis Sigma executado para reduzir falhas); ou
 » um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto 
de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para 
14
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará 
a sociedade).
Os projetos dispõem de recursos limitados e são progressivamente elaborados. Os recursos 
podem ser materiais, humanos ou de infraestrutura. Como todos esses têm um custo 
associado, a limitação de recursos decorre da necessidade de se estabelecer um 
orçamento que vai determinar o custo do projeto. No início, tem-se uma ideia inicial do 
que será feito no projeto que vai sendo cada vez mais elaborada, uma vez que há melhor 
esclarecimento de questões relativas ao tempo, custo e requisitos do projeto. Com isso, 
ele vai sendo construído em etapas.
Como o projeto é dividido em partes, ele é dito ser iterativo. A partir da visão do projeto 
em partes, é possível diminuir o problema a ser resolvido estabelecendo objetivos mais 
detalhados. Então, as saídas de cada iteração (ou etapa) são examinadas para modificação 
e cada etapa adiciona mais informações à versão atual do projeto. A partir daí, há um maior 
delineamento do que se pretende ser feito, de forma a torná-lo progressivamente elaborado 
(ou incremental). Quando uma etapa é terminada, mais detalhes são adicionados à versão 
atual do projeto, o que pode requerer que etapas anteriores sejam retomadas.
Sintetizando, as principais características do projeto são:
 » temporário, possuindo início e fim bem definidos;
 » entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
 » iterativo e incremental;
 » realizado por pessoas e consome recursos.
Segundo o PMI (2013), exemplos de projetos incluem:
 » desenvolvimento de um novo produto, serviço ou produto;
 » efetuar uma alteração na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma 
organização;
 » desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou 
modificado (hardware ou software);
 » executar um empenho de pesquisa cujo produto será apropriadamente 
registrado;
 » construção de um edifício, planta industrial ou infraestrutura;
 » implementação, melhoria, ou aperfeiçoamento dos processos e 
procedimentos dos negócios existentes.
15
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Relação entre projetos e conceitos similares
Frequentemente, o conceito de projeto é confundido com outras definições da área de 
Gerenciamento de Projetos. São eles:
 » Processo.
 » Programa.
 » Portfólio.
Um processo é um conjunto de tarefas relacionadas para obter um produto, serviço ou 
resultado predefinido anteriormente. Os processos são caracterizados por sua anatomia, 
constituída de entradas, saídas e ferramentas ou técnicas (Figura 1). As entradas são 
insumos necessários para a execução do processo, como documentos, políticas, regras 
de sua companhia. As ferramentas são compostas de técnicas, ou softwares específicos 
necessários usados para processar as entradas. As saídas são os resultados do seu 
processo, como documentos, planos, orçamentos, cronogramas ou o próprio produto 
sendo construído.
Figura 1. Anatomia de um processo.
Entradas Ferramentas Saídas 
Os projetos e processos são realizados por pessoas, restringido por recursos limitados, 
planejados, executados e controlados. No entanto, o projeto é um trabalho temporário 
que cria um único resultado e é progressivamente elaborado. O processo é repetitivo 
e gera o mesmo produto várias vezes. Além disso, ele é permanente, representando 
uma sequência de atividades com um objetivo de produzir dado resultado no projeto. 
Um projeto pode conter diversos processos para sua realização. Como exemplos de 
processos, pode-se citar: pintar paredes, testar um software e coletar requisitos 
de um cliente.
O processo é uma sequência de atividades que possui entradas, ferramentas e 
saídas específicas. Ele é contínuo e repetitivo.
Um programa é um conjunto de projetos que devem ser gerenciados para atingir um 
objetivo específico ou benefício para a companhia. Esse agrupamento de projeto pode 
ocorrer de duas formas: 
1. Um projeto complexo é dividido em projetos menores.
2. Projetos relacionados são executados de forma paralela. 
16
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
A partir do agrupamento de projetos com um objetivo específico, é possível obter vantagens 
que os projetos separadamente não conseguiriam. Com exemplo, dois engenheiros que 
estejam construindo cada um uma casa podem se unir para obter melhores descontos em 
uma loja de construção, já que, juntos, eles consomem mais material de construção do 
que separados.
Os projetos diferenciam-se dos programas porque, ao contrário dos projetos, os 
programas não são temporários. Eles são um grupo de projetos relacionados entre si de 
maneira articulada. Os programas não contêm descrição detalhada das atividades nem 
aspectos relacionados à operacionalização. Em adição, eles podem conter atividades 
cíclicas, repetitivas e podem não ter um fim preciso. Os programas são completados 
quando todos os projetos associados e ele são finalizados. Por isso, um programa é 
subordinado aos projetos que o compõem.
O programa relaciona-se ao benefício e os projetos são mensurados com relação ao 
impacto do benefício. Por isso, os objetivos do projeto tendem a ser tangíveis, ao 
passo que a equipe do programa trabalha no sentido de obter um resultado, sendo 
a melhoria de um processo específico. Os benefícios de um programa são a soma 
dos benefícios de todos os projetos diferentes e isso pode levar a uma mudança de 
como a organização funciona. Por exemplo, considere a suíte Microsoft Office e seus 
programas associados. A mudança da aparência de cada botão entre as versões dos 
softwares segue o mesmo padrão, apesar de eles serem softwares diferentes. Cada 
software representaria um projeto e essa mudança de design é uma das diretrizes do 
programa que contém esses projetos.
O programa é um conjunto de projetos que visa atingir um benefício que não 
seria possível se os projetos fossem executados separadamente.
O portfólio é um grupo de projetos ou programas que são ligados do ponto de vista 
estratégico e tem papel central na tomada de decisões da organização. Não importa se 
os mesmos recursos são usados ou se as características são parecidas, mas, sim, sua 
importância estratégica para a empresa. O agrupamento dos programas e projetos é feito 
para atingir o sucesso no desenvolvimento de produtos ou serviços e maximizaçãoda 
eficiência da corporação. O gerenciamento de portfólio está ligado à análise estratégica e 
gerenciamento financeiro das diversas iniciativas na empresa. Por exemplo, uma empresa 
pode criar um portfólio de lançamento de novos produtos, de forma a maximizar os 
resultados positivos na realização dessa atividade.
17
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
O portfólio é uma coleção de projetos ou programas agrupados para facilitar o 
gerenciamento de atividades e atender aos objetivos estratégicos da empresa.
Os projetos possuem escopo reduzido e entregas específicas. Já o portfólio possui 
escopo de negócio que segue a estratégia de cada organização. O programa tem escopo 
abrangente para atender às expectativas do negócio e pode sofrer modificações. 
No projeto, o sucesso é medido por meio do tempo, custo e escopo. No programa, o 
sucesso é mensurado por retorno de investimento e entrega de benefícios, ao passo 
que o portfólio mede o sucesso em termos de desempenho dos componentes em 
conjunto, não separadamente. A Figura 2 ilustra a relação entre projetos, programas 
e portfólios.
Outra estrutura em que os portfólios, programas e projetos estão relacionados é o 
Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP). O GOP, segundo o PMI (2013), é 
uma estrutura de execução da estratégia corporativa que utiliza o gerenciamento de 
projetos, de programas e de portfólio, assim como outras práticas organizacionais 
que possibilitam a execução da estratégia organizacional de forma consistente e 
previsível, produzindo melhor desempenho, melhores resultados e uma excelência 
competitiva sustentável.
O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e gerenciamento de 
projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organizacionais. Por outro 
lado, o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de programas e o gerenciamento 
de projetos diferem na maneira em que cada um contribui para o alcance das metas 
estratégicas.
O gerenciamento de portfólios alinha-se com as estratégias organizacionais, selecionando 
os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos 
necessários, enquanto o gerenciamento de programas harmoniza os componentes 
dos seus projetos e programas e controla as interdependências a fim de alcançar os 
benefícios especificados. O GOP promove a capacidade organizacional ligando os 
princípios e práticas do gerenciamento de projetos, programas e portfólios com 
facilitadores organizacionais (por exemplo, práticas estruturais, culturais, tecnológicas 
e de recursos humanos) para amparar as metas estratégicas. Uma organização mede 
as suas capacidades e, então, planeja e implementa melhorias visando ao alcance 
sistemático das melhores práticas.
18
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2. Relação entre projetos, programas e portfólio.
p
Portfólio
Subportfólios 
Projetos
Projetos 
Projetos
Projetos 
Projetos 
Programas
Programas
Subprogramas
Subprogramas
– Estratégias e prioridades 
– Elaboração progressiva 
– Governança 
– Disposição sobre as mudanças 
 solicitadas 
– Impactos das mudanças em outros 
portfólios, programas ou projetos 
– Estratégias e prioridades 
– Elaboração progressiva 
– Governança 
– Disposição sobre as mudanças 
solicitadas 
– Impactos das mudanças em outros 
portfólios, programas ou projetos 
– Estratégias e prioridades 
– Elaboração progressiva 
– Governança 
– Disposição sobre as mudanças 
solicitadas 
– Impactos das mudanças em outros 
 portfólios, programas ou projetos 
– Relatórios de desempenho 
– Solicitações de mudança 
com impacto em outros 
 portfólios, programas ou 
projetos
– Relatórios de desempenho 
– Solicitações de mudança 
 com impacto em outros 
portfólios, programas ou 
 projetos 
– Relatórios de desempenho 
– Solicitações de mudança 
 com impacto em outros 
portfólios, programas ou 
projetos 
Projetos
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).
O Quadro 1 mostra a comparação de perspectivas de projetos, programas e portfólios 
em várias dimensões no contexto da organização.
Quadro 1. Visão geral comparativa do gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e 
gerenciamento de portfólios.
Gerenciamento de projeto organizacional
Projetos Programas Portfólios
Escopo
Os projetos têm objetivos definidos. O 
escopo é elaborado progressivamente 
durante o ciclo de vida do projeto.
Os programas possuem um escopo 
maior e fornecem benefícios mais 
significativos.
Os portfólios possuem um escopo 
organizacional que muda com 
os objetivos estratégicos da 
organização.
Mudança
Os gerentes de projetos esperam 
mudanças e implementam processos 
para mantê-las gerenciadas e 
controladas.
Os gerentes de programas esperam 
mudanças dentro e fora do programa 
e estão preparados para gerenciá-las.
Os gerentes de portfólio monitoram 
continuamente as mudanças nos 
ambientes interno e externo mais 
amplos.
Planejamento
Os gerentes de projetos elaboram 
progressivamente planos detalhados 
no decorrer do ciclo de vida do projeto 
a partir de informações de alto nível.
Os gerentes de programas 
desenvolvem o plano geral do 
programa e criam planos de alto nível 
para orientar o planejamento detalhado 
no nível dos componentes.
Os gerentes de portfólios criam e 
mantêm comunicação e processos 
necessários ao portfólio global.
19
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Gerenciamento de projeto organizacional
Projetos Programas Portfólios
Gerenciamento
Os gerentes de projetos gerenciam a 
equipe do projeto para atender aos 
objetivos do projeto.
Os gerentes de programas gerenciam 
a equipe do programa e os gerentes 
de projetos; eles proporcionam a visão 
e liderança global.
Os gerentes de portfólios podem 
gerenciar ou coordenar o pessoal 
de gerenciamento de portfólios, ou 
o pessoal de programas e projetos 
que possam ter responsabilidades 
de entrega de relatórios para 
compor o portfólio agregado.
Sucesso
O sucesso é medido pela qualidade 
do produto e do projeto, pela 
pontualidade, pelo cumprimento do 
orçamento e pelo grau de satisfação 
do cliente.
O sucesso é medido pelo grau 
em que o programa atende às 
necessidades e pelos benefícios para 
os quais foi executado.
O sucesso é medido em termos 
do desempenho de investimento 
agregado e realização dos benefícios 
do portfólio.
Monitoramento
Os gerentes de projetos monitoram e 
controlam.
Os gerentes de programas monitoram 
o progresso dos componentes 
do programa para garantir que os 
objetivos, cronogramas, orçamento 
e benefícios globais dele sejam 
atendidos.
Os gerentes de portfólios monitoram 
as mudanças estratégicas e 
alocação de recursos totais, 
resultados de desempenho e riscos 
do projeto.
Fonte: PMI, 2013.
20
CAPÍTULO 2
Introdução à gestão de projetos
Conceito de gestão de projetos
De acordo com PMI (PMI2013), Gestão ou Gerenciamento de Projetos “é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de 
atender os requisitos do projeto”.
O propósito básico para iniciar um projeto é atingir metas específicas. A razão para 
organizar atividades em um projeto é focar nas responsabilidades e autoridade 
para alcançar metas em projetos individuais ou em pequenos grupos. Portanto, o 
Gerenciamento de Projetos é um fator estratégico para o bom gerenciamento de 
recursos nas organizações, permitindo que elas unam os resultados do projeto com os 
objetivos dos negócios sendo desenvolvidos. O Gerenciamento de Projetos é diferente 
do projeto em si, uma vez que este é um esforço temporário para atingir um resultado 
único. O Gerenciamento de Projetos reúne as boas práticasnecessárias para entregar o 
resultado esperado no nível de qualidade esperado pelo cliente. 
Kerzner (2011) apresenta um conceito mais complexo: 
O Gerenciamento de Projetos é o planejamento, a organização, a 
direção e o controle dos recursos da empresa para um objetivo de 
relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e 
objetivos específicos. Ademais, o Gerenciamento de Projetos utiliza 
a abordagem sistêmica de gestão por meio da alocação de pessoal 
funcional (hierarquia vertical) para um projeto específico (hierarquia 
horizontal).
A partir daí, o Gerenciamento de Projetos é percebido como um sistema que envolve 
alocação de pessoas para um projeto determinado. Sendo assim, ele assume caráter 
interdisciplinar, contendo estratégias relacionadas a escopo, tempo, recursos, 
comunicação, qualidade, custos, riscos, dentre outros. Em adição, as estratégias usadas 
objetivam aumentar não só o desempenho das pessoas entre a hierarquia de diferentes 
cargos, caracterizados por meio da hierarquia vertical, mas, também, de pessoas que 
estão no mesmo grau hierárquico, ou mesmo sem caracterização de hierarquia, sendo 
orientadas a metas (hierarquia horizontal).
21
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
De forma geral, os benefícios do Gerenciamento de Projetos são (KERZNER, 2011):
 » delimitação de responsabilidades entre os funcionários, apesar da rotatividade 
e quantidade de pessoal;
 » previsão sobre os resultados do projeto, incluindo impossibilidade de 
realização do projeto;
 » identificação e acompanhamento de informações sobre cronograma, custos, 
qualidade e requisitos do produto ou serviço com vistas ao acompanhamento 
corretivo das atividades;
 » realização de estimativas a serem usadas em planejamentos futuros.
As metas e objetivos específicos do projeto são frequentemente definidos por pessoas 
que desempenham papéis externos ao projeto, chamadas stakeholders ou partes 
interessadas. Um stakeholder é uma pessoa afetada positivamente ou negativamente 
pelo tempo, escopo, custos, qualidade ou riscos do projeto. Ele dita o que será feito 
no projeto, chegando a aprovar o orçamento final do projeto. Os gerentes de projetos 
devem fazer a interface com as partes interessadas, de forma que estas podem criar 
pressões e influências em relação ao projeto. Um exemplo frequente de stakeholder é o 
cliente que receberá o produto ou serviço final que será o resultado do projeto.
Stakeholders ou partes interessadas são indivíduos ou organizações que podem 
ser impactadas de forma positiva ou negativa pelo projeto.
Os stakeholders podem ser de dois tipos: ativos ou passivos. Os passivos têm influência 
direta no resultado do projeto. Então, eles podem tomar decisões que vão gerar grande 
impacto, chegando a decidir aumentar o orçamento do projeto ou encerrá-lo, por 
exemplo. Nem sempre a comunicação entre esse tipo de partes interessadas é efetiva, 
portanto o gerente de projetos pode ter que equilibrar os diversos interesses conflitantes 
que possam surgir. As partes interessadas passivas têm influência no projeto, mas não 
podem tomar atitudes de grande impacto. 
O patrocinador ou sponsor é a pessoa de máxima autoridade no projeto. Ele proporciona 
os fundos para financiar o projeto, resolve problemas e as mudanças de escopo, aprova 
os resultados obtidos e dá direção ao projeto. Ele tende a ser aquele que começa o 
projeto ou pensa sobre ele. Eles se autodenominam donos do projeto. Exemplos de 
patrocinadores são o gerente, supervisor ou um parceiro no projeto. Ele normalmente 
mostra um interesse ativo no progresso do projeto e pode aprovar ou desaprovar ações 
específicas. Em contrapartida, os stakeholders tendem a ter interesse no resultado do 
22
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
projeto, em vez de eu sua concepção. Os stakeholders não dão aprovação de entregas 
do projeto, mas é necessário deixar eles cientes do que está sendo entregue no projeto 
para manter a saúde e rentabilidade do projeto.
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece os recursos ou dinheiro para 
o projeto.
Para manter um bom relacionamento com o cliente, o Gerenciamento de Projetos 
deve dispor os recursos da empresa dentro do prazo, custo, recursos e desempenho 
esperados. Caso o cliente seja externo à empresa, o bom relacionamento com o cliente 
também deve ser observado. A inter-relação entre esses itens obriga, por exemplo, com 
que mudanças no prazo gerem impactos nos custos e no desempenho ou tecnologia a 
ser usada. Com isso, alterações de escopo ou em outros itens devem ser detalhadamente 
examinadas. Além disso, a relevância do cliente é vital para o bom andamento do 
projeto, chegando a determinar o gerente de projetos de acordo com o perfil do cliente. 
A Figura 3 ilustra a relação entre essas restrições.
Figura 3. Interpretação do Gerenciamento de Projetos.
EM BOAS RELAÇÕES 
COM O CLIENTE
RECURSOS
PRAZO CUSTOS
DESEMPENHO/TECNOLOGIA
Fonte: Adaptada de Kerzner (2011).
“O gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que qualquer resultado 
provém de uma série de atos deliberados predeterminados quando, na verdade, 
tudo ocorreu por acaso” (KERZNER, 2011). 
Até que ponto se pode concordar com o autor? O que ele quis dizer ao expressar 
esta ideia?
O sucesso em Gerenciamento de Projetos
O sucesso de um projeto está intimamente relacionado ao serviço ou produto percebido 
pelo cliente. Alguns podem entender que entregar o que o cliente deseja dentro do 
23
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
prazo e do orçamento é o fato principal de um projeto de sucesso. No entanto, cada 
cliente tem sua própria ideia de sucesso. Por exemplo, um cliente pode estar disposto 
a sacrificar funcionalidades para uma entrega mais rápida, enquanto outro pode ficar 
feliz em atrasar o prazo para desenvolver uma funcionalidade específica. Em ambos 
os casos, o projeto teve sucesso porque as expectativas do cliente foram atendidas. 
Ao mesmo tempo, em ambos os casos, o projeto não foi entregue dentro do prazo ou 
com as funcionalidades esperadas. Diante disso, o conceito de sucesso em projetos 
atinge um maior grau de complexidade.
Somente 39% dos projetos são executados com sucesso (CHAOS, 2013). Na sequência, 
18% dos projetos são cancelados antes de completar ou entregues e nunca são usados, 
sendo considerados com falha. Ainda nessa pesquisa, 43% dos projetos são desafiados, 
significando que eles são finalizados fora do prazo, com orçamento estourado e com 
menos funcionalidades do que o previsto anteriormente. Mesmo assim, a taxa de 
finalização de projetos com sucesso vem aumentando desde 2004.
O aumento da execução de projetos com sucesso inclui vários fatores, como ter uma 
visão sistemática do projeto, métodos, habilidades, ferramentas, custos, decisões, 
influências internas e externas, e a relação entre os membros da equipe. Entender as 
principais características que fazem um patrocinador de sucesso também ajuda nesse 
contexto. A profissionalização do gerente de projetos e o aumento de programas de 
treinamento nessa área também ajudam. Adicionalmente, o aumento da adoção de 
metodologias ágeis para pequenos projetos e declínio do uso de projetos em cascata 
contribui para o aumento do sucesso em projetos.
Um projeto de sucesso deve comparar as expectativas do cliente com o resultado obtido. 
Mais do que isso, esse resultado deve ser alcançado dentro do menor prazo possível, 
consumindo o mínimo de recursos e com o menor orçamento. Segundo Kerzner (2011), 
o projeto de sucesso deve atingir os seguintes objetivos:
 » estar dentro do prazo e custo esperados;
 » maximizar o uso dos recursos disponíveis;
 » Estar de acordo com o nível de tecnologia ou desempenho esperados;
 » ser aceito pelo cliente;» ter mudanças mínimas ou adequadas ao escopo;
 » não atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização ou a cultura 
da empresa.
24
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Diante da exposição desses fatores, surgem as perguntas: Porque é permitido que 
as mudanças de escopo sejam mínimas ou adequadas ao escopo? Como, assim, 
não atrapalhar o fluxo do projeto ou cultura da empresa? A primeira resposta está 
associada ao fato de que a grande maioria dos projetos não termina com o mesmo 
escopo definido no início do projeto. Em verdade, 69% dos projetos sofrem mudança 
de escopo desde suas fases iniciais (CHAOS, 2013). Portanto, as mudanças de escopo 
tornam-se bastante prováveis, exigindo um gerenciamento de mudanças eficaz e 
bem-pensado em relação ao escopo inicial do projeto. As mudanças no escopo devem 
ser reduzidas ao máximo e as que não podem ser evitadas devem ser aprovadas pelo 
gerente do projeto e pelos stakeholders.
O fluxo do trabalho da organização e a cultura da empresa também devem ser respeitados. 
Infelizmente, vários gerentes se veem como empreendedores trabalhando para 
determinada empresa. Isso os leva a quererem conduzir o projeto de acordo com seus 
próprios valores, mas o cliente deve ser consultado, permitindo que mudanças no 
projeto sempre sejam autorizadas por ele. O gerente de projetos deve gerenciar dentro 
das diretrizes, políticas, procedimentos e regras da instituição a quem ele presta serviço. 
Todas as empresas possuem uma cultura corporativa; então, mesmo que um projeto seja 
diverso, o gerente não deve esperar que o pessoal alocado se desvie das normas culturais.
Atender aos requisitos do projeto significa balancear itens conflitantes, tais como:
 » escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
 » satisfação do cliente;
 » requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).
Cada projeto, independente do que está sendo produzido ou quem está fazendo o 
trabalho, é afetado por restrições de tempo, escopo, custo, recursos, qualidade e riscos. 
Essas restrições têm um tratamento especial umas com as outras, uma vez que prevalecer 
o desenvolvimento de uma sempre gera um efeito nas outras. Por causa disso, se todas as 
restrições não forem gerenciadas em conjunto, o projeto estará atrasado, com orçamento 
estourado ou com qualidade abaixo do esperado. Quanto mais próxima for a estimativa 
inicial dos valores reais para essas restrições, menos “surpresas” se terá ao longo do 
desenvolvimento do projeto (STELLMAN; GREENE, 2009).
Antigamente, somente as restrições de custo, tempo, escopo e qualidade eram citadas 
como principais no projeto, excluindo riscos e recursos. Mas refletindo apenas sobre 
essas quatro restrições, não há como ter uma visão clara do projeto. O importante é 
entender que todas as seis restrições (ver Figura 4) estão relacionadas umas às outras. 
Tomando como exemplo um projeto que objetiva promover um evento, um possível 
25
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
problema nos recursos, como uma alocação inadequada das salas, pode causar insucesso 
do projeto.
Figura 4. As restrições influenciadoras do projeto.
Fonte: Adaptada de Stellman e Greene (2009).
Sempre que há uma mudança nas restrições do projeto, as partes interessadas são 
impactadas. Por isso, as mudanças só devem ser feitas se forem aprovadas por eles. 
Grande parte do esforço em Gerenciamento de Projetos é direcionada ao impacto de uma 
mudança no projeto. A análise de impacto das mudanças ajuda a decidir o que as partes 
interessadas farão quando as mudanças ocorrerem. Por exemplo, algumas mudanças 
podem afetar os requisitos ou qualidade do produto, e isso pode ser inaceitável diante 
dos objetivos estabelecidos pela parte interessada.
O gerente de projetos e suas habilidades
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização para liderar a equipe do 
projeto e tomar ações para garantir o atendimento dos objetivos do projeto. O papel 
do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. 
Normalmente, o gerente funcional se concentra em supervisionar uma unidade 
funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência e 
eficácia das operações de negócios.
De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de tarefas, 
necessidades de equipe e necessidades individuais. Como o gerenciamento de projetos é 
a ligação entre a estratégia e as atividades operacionais, o gerente de projetos torna-se o 
elo entre a estratégia e a equipe. Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, 
das ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o 
gerenciamento de projetos eficaz. Além das habilidades específicas a qualquer área e das 
proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos 
26
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competências, segundo o 
PMI (2013):
 » Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre 
gerenciamento de projetos. 
 » Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou 
realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. 
 » Pessoal: a efetividade pessoal abrange atitudes, principais características 
de personalidade e liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe 
do projeto ao mesmo tempo em que atingem objetivos e equilibram as 
restrições deste. As habilidades para o gerente de projetos, chamadas de 
interpessoais seriam: liderança; construção de equipes, motivação, 
comunicação, influência, tomada de decisões, consciência política e 
cultural, negociação, ganho de confiança; gerenciamento de conflitos, 
e coaching.
Coaching é um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas 
ciências. Algumas pessoas dizem que coaching é ciência, mas, na realidade, é 
um mix de recursos e técnicas que funcionam em ciências do comportamento 
(psicologia, sociologia, neurociências) e de ferramentas da administração de 
empresas, esportes, gestão de recursos humanos, planejamento estratégico 
e outros.
É um processo que produz mudanças positivas e duradouras. Conduzido 
de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o coaching é uma 
oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento da 
autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam 
conhecer e atingir seu potencial máximo e alcançar suas metas.
Saiba mais sobre coaching em <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-
coaching/coaching/o-que-e-coaching/; acesso em: 4/2/2015>. 
Frequentemente, o papel do gerente de projetos se confunde com outros dois papéis: 
gerente funcional e gerente de operações. Porém o gerente de projetos se diferencia 
desses dois. 
Isso decorre do fato de que o gerente funcional fiscaliza uma unidade de negócios do 
projeto. Ele tem responsabilidade de definir onde e como a tarefa será feita (critérios 
técnicos), responsabilidade de fornecer recursos suficientes para alcançar os objetivos 
dentro das restrições do projeto (quem realizará o trabalho) e responsabilidades para a 
27
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
entrega. Em outras palavras, uma vez que o gerente de projetos fornece os requisitos do 
projeto, o gerente funcional identifica os critérios técnicos, mais atrelados à natureza 
do projeto.
Já o gerente de operações é responsável por garantir que a unidade de negócios é 
eficiente. Ele conhece os objetivos estratégicos da produção, como qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e custo. Ele realiza o planejamento e controle da produção 
decidindo sobre como empregar de forma mais adequada os recursosda produção e 
executando o que foi previsto. Ademais, ele melhora o desempenho da produção inserindo 
a administração de qualidade total no processo de elaboração do produto ou serviço a ser 
entregue para o cliente.
A Figura 5 mostra as responsabilidades do gerente de projetos durante a execução de um 
projeto. O gerente é responsável por alocar e gerenciar recursos, sejam eles humanos, 
de infraestrutura ou capital. Com isso, ele converte esses recursos (as entradas) 
em produtos, serviços ou lucro (as saídas). Para isso, o gerente usa ferramentas e 
técnicas obtidas com o estudo de gerenciamento de projetos, assim como habilidades 
interpessoais e de comunicação. Além disso, ele deve se familiarizar com as políticas da 
empresa e do negócio aos quais o projeto pertence. 
Figura 5. A integração e o gerente de projetos.
Processos
Integrados
Equipamentos 
Capital 
Pessoal 
Instalações 
Materiais 
Informações 
Produtos 
Serviços 
Lucros 
Gerenciamento 
da Integração Recursos 
Saídas Entradas 
Fonte: Adaptada de Kerzner (2011).
Dependendo da estrutura da organização, um gerente de projetos pode se reportar a 
um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser subordinado a 
um gerente de programa ou de portfólio que é o responsável final por grandes projetos. 
Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha intimamente com o gerente de 
portfólio ou de programas para alcançar os objetivos do projeto e garantir que o plano 
do gerente de projetos está de acordo com o plano do programa geral. O gerente de 
projetos também trabalha intimamente com outros papéis, como o analista e negócios, 
gerente de garantia de qualidade e outros especialistas.
28
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Para ter um papel central no desempenho de um projeto, o gerente deve desenvolver 
habilidades pessoais e técnicas. Durante o desenvolvimento dessas habilidades, é 
desenvolvido um processo que leva a vários pontos (MEREDITH, 2009):
 » Entender o contexto do gerenciamento de projetos: grande 
parte da dificuldade em se tornar um gerente de projetos vem da falta 
de entendimento dos desafios particulares que o gerenciamento de 
projetos simboliza na maioria das empresas. Projetos existem fora de 
hierarquias estabelecidas e representam mudanças. É importante que o 
gerente de projetos desempenhe seu papel entendendo os conflitos que 
podem ocorrer.
 » Reconhecer os conflitos dos times do projeto como um 
progresso: muitos dos conflitos entre os membros do time são 
ocasionados pela diferença entre as personalidades dos envolvidos. Eles 
não devem ser ignorados, mas, sim, analisados. Uma vez que o gerente 
constata a natureza do conflito, ele pode ser resolvidos, pois evitá-lo só 
fará o problema piorar.
 » Entender quem são os stakeholders e o que eles querem: os 
gerentes que reconhecem o impacto dos stakeholders e trabalham para 
minimizar sua interferência com eles são mais eficientes do que aqueles 
que trabalham em modo reativo, continuamente surpreso por demandas 
externas emergentes. É impossível agradar todos os stakeholders ao 
mesmo tempo. Em vez disso, os gerentes devem se concentrar em manter 
relações satisfatórias que permitam fazer seu trabalho com o mínimo de 
interferência externa.
 » Aceitar e usar a natureza política das organizações: o mundo é 
politizado, e assim são as organizações. Os gerentes que almejam alcançar 
o sucesso devem aprender como usar a política para o seu proveito.
 » Liderar o projeto: liderança é um ponto principal no projeto. Bons líderes 
ajudam o projeto a suceder mesmo em situações adversas, ao passo 
que líderes fracos reduzem as chances de sucesso do projeto mesmo 
em situações favoráveis. A essência da liderança é usar a flexibilidade, 
tratando cada situação de forma particular. Isso leva a uma percepção 
realística de fraquezas e pontos fortes no projeto e à atribuição de 
responsabilidade aos subordinados.
 » Entender o que significa sucesso: qualquer projeto é bom enquanto 
pode ser usado. Consequentemente, o esforço deve ser empregado para 
29
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
garantir que o sistema se adequa às necessidades do cliente, junto com 
suas preocupações e que eles têm a palavra final no projeto.
 » Construir e manter a equipe coesa: o trabalho do gerente é fazer 
o possível para manter a equipe coesa. Algumas vezes é necessário ter 
conversas individuais com os membros do time para verificar se suas 
atitudes e satisfação com relação ao processo estão sendo adotadas.
 » Entusiasmos e desespero são contagiosos: os gerentes devem 
ser fonte de motivação e entusiasmo para os outros membros do time, 
independente do estado atual do projeto. Eles devem ser uma fonte de 
informação segura e confiável para todos os membros da equipe.
 » Manter sempre um olhar no futuro e um olhar no passado: é 
importante que o gerente sempre consulte suas lições aprendidas para 
não cometer os mesmos erros do passado. Não se pode controlar o futuro, 
mas se pode continuamente adotar estratégias de mitigação para erros 
indesejados.
 » Lembre-se sempre o que você está tentando fazer: não se deve 
perder o propósito geral do projeto. É fácil desviar a atenção para problemas 
urgentes, mas que não contribuem para a realização do projeto. Com isso, 
é possível perder a visão do que será o projeto. O trabalho desenvolvido no 
projeto deve ser focado para os resultados que pertencem ao produto ou 
serviço que será desenvolvido.
 » Usar o tempo cuidadosamente ou ele o usará: muitos gerentes 
descobrem que gastam grande parte do seu tempo com atividades 
improdutivas, como telefonemas não esperados em uma seção de 
planejamento, conversas “rápidas” com outros gerentes que acabam 
durando horas etc. Um planejamento das atividades do dia deve ser 
realizado pelos gerentes, de modo a evitar uma postura reativa aos 
problemas e se tornar escravos de seus próprios prazos.
 » Sobretudo, planejar: a essência de um gerenciamento de projetos 
eficiente é tomar a maior parte do tempo planejando o máximo possível 
para, então, começar a agir. Por exemplo, deve-se planejar o cronograma, 
a composição do time, as especificações do projeto e o orçamento. 
Um planejamento completo exige tempo e esforço, entretanto um 
projeto planejado em excesso pode levar à perda de oportunidades, 
ao passo que quando o planejamento é terminado, essas podem não 
mais existir.
30
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
O que é mais importante para um bom gerente de projetos: habilidades 
profissionais ou técnicas? O gerente obrigatoriamente deve ter conhecimentos 
técnicos sobre o ramo em que o projeto está inserido? Descubra a resposta 
para estas e outras perguntas sobre o perfil do gerente de projetos no vídeo de 
Ricardo Vargas: <https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE>.
Estilos organizacionais
As organizações dividem-se em três tipos: funcionais, projetizadas e matriciais (PMBOK, 
2013). Nas organizações funcionais, os times que trabalham no projeto não se 
reportam diretamente ao gerente funcional. Em vez disso, os times ficam alocados em 
departamentos e o gerente aloca-os temporariamente no projeto. Os gerentes não têm 
autoridade para fazer as decisões finais do projeto. A Figura 6 mostra um exemplo de 
estrutura funcional em uma organização. 
Figura 6. Exemplo de organização funcional.
Presidência 
Preparação de 
material 
Pessoal 
administrativo 
Pessoal 
técnico 
Serviços 
gerais 
Operários 
Departamento 
de compras 
Secretária da 
presidência 
Gerência
administrativa 
Gerência
técnica 
Gerência de 
manutenção Controladoria 
Fonte:<https://a022780.wordpress.com/tipos-de-estruturas-organizacionais/estrutura-funcional/>.
Existemvantagens e desvantagens em se adotar o tipo funcional para a organização das 
empresas (MEREDITH, 2009). As principais vantagens são:
 » especialistas podem ser usados em diferentes projetos;
 » existe muita flexibilidade em se usar a equipe;
 » a divisão funcional pode ser usada como uma base de tecnologia quando 
algum funcionário sai do projeto;
 » os especialistas na divisão podem ser agrupados para dividir conhecimento 
e experiência;
31
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
 » a divisão funcional é um caminho natural para o avanço dos indivíduos 
que têm especialidade em determinada área.
Dentre as desvantagens para a adoção de organizações funcionais, pode-se citar:
 » o cliente não mantém o foco nas principais atividades do projeto que vão 
levar à entrega do produto. O departamento tem foco na parte que lhe foi 
atribuída e não na prioridade das atividades do projeto como um todo;
 » nenhum indivíduo tem responsabilidade total sobre o projeto. Com isso, 
há uma falta de coordenação dos setores que trabalham no projeto, o que 
pode causar uma falha de comunicação com o cliente;
 » existe uma tendência para subestimar o esforço demandado no projeto;
 » a motivação das pessoas designadas para o projeto tende a ser fraca;
 » a visão sistêmica do projeto é dificultada pela divisão do projeto em 
unidades. Com isso, alguns projetos que precisam ser desempenhados 
com conhecimento do todo são prejudicados.
Em contrapartida, as organizações projetizadas concedem toda a autoridade ao 
gerente de projetos. As equipes são organizadas em razão dos projetos; então, o gerente 
escolhe os membros do time e os libera no final o projeto. Para compatibilizar essas 
ações, os gerentes de projetos fornecem uma estimativa e monitoram o orçamento e os 
prazos definidos no projeto. Consequentemente, o gerente é responsável pelo sucesso 
ou fracasso do projeto. A Figura 7 mostra um exemplo de organização projetizada.
Figura 7. Exemplo de organização projetizada.
Gerente de 
Projetos 
Gerente de 
Projetos 
Gerente de 
Projetos 
Pessoal Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Executivo 
Chefe Coordenação de Projeto 
Fonte: Adaptada de imagem extraída de <http://jkolb.com.br/estrutura-organizacional-projetizada/>.
32
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Nesse tipo de organização, os pequenos projetos são muito custosos de serem executados. 
Em contrapartida, os grandes projetos são mais fáceis para serem operados. Além desta, 
há muitas outras vantagens e desvantagem ao se adotar organizações projetizadas 
(KERZNER, 2011). As vantagens são:
 » o gerente de projetos mantém o máximo controle de todos os recursos do 
projeto, incluindo custos e pessoal;
 » os participantes trabalham diretamente para o projeto, então partes que 
não estão atingindo as metas esperadas;
 » tempo de reação a problemas é rápido;
 » a equipe demonstra lealdade ao projeto, o que melhora o desenvolvimento 
do produto. Em consequência, eles se tornam mais prováveis de serem 
especialistas do projeto;
 » o gerenciamento de níveis superiores mantém mais tempo livre para a 
realização de decisões no projeto;
 » o gerenciamento de interfaces torna-se melhor se os componentes do 
projeto são diminuídos;
 » o gerente de projetos é o ponto focal fora da empresa para tratar com o 
cliente.
Em uma estrutura organizacional projetizada, uma reação rápida mantém as atividades 
dentro do cronograma, mas o desenvolvimento de tecnologias é afetado porque, como 
os grupos funcionais dentro de um mesmo projeto são divididos, os esforços podem 
ser duplicados entre subpartes de um projeto. Além disso, podemos citar as seguintes 
desvantagens de uma estrutura projetizada:
 » custo proibitivo para manter vários times menores de um mesmo projeto;
 » falta de continuidade na carreira e oportunidades para as pessoas do 
projeto, causando falta de oportunidades para intercâmbio entre projetos;
 » o controle dos especialistas em funções requer coordenação de altos 
níveis;
 » tendência de reter pessoal mais tempo do que o pedido, requerendo que o 
balanceamento de carga seja feito por profissionais de níveis superiores;
 » sem grupos funcionais fortes, a parte tecnológica sofre porque não há 
existência de grupos funcionais.
33
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
As organizações matriciais são um meio-termo entre as organizações funcionais 
e projetizadas. Elas são uma tentativa de combinar as organizações funcionais e 
projetizadas. Cada gerente de projetos se reporta diretamente para os diretores gerais 
e cada departamento tem gerentes funcionais que se reportam ao gerente de projetos. 
O gerente de projetos tem toda a responsabilidade pelo sucesso do projeto, mas tem 
uma função de coordenador das atividades do projeto. Já os gerentes funcionais só têm 
responsabilidade pelo sucesso de seus departamentos e se reportam ao gerente para 
decidir sobre o projeto. Eles tomam decisões técnicas sobre o projeto, atualizando seus 
liderados constantemente sobre novidades do ramo em que eles atuam. A Figura 8 
mostra um exemplo de estrutura matricial.
Figura 8. Exemplo de organização matricial.
DEPTO. DE 
PESQUISA
DEPTO. DE 
VENDAS
DEPTO. DE 
ENGENHARIA
PRESIDÊNCIA 
DEPTO. DE 
PRODUÇÃO 
DEPTO.
FINANCEIRO
AGEND. DE 
PRODUÇÃO ENGENHEIROS 
REPRESENT. DE 
VENDAS 
CONTADORES 
DE CUSTOS CIENTISTAS 
GERÊNCIA DE 
PROJETO A 
GERÊNCIA DE 
PROJETO B 
GERÊNCIA DE 
PROJETO C
GERÊNCIA DE 
PROJETO D
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL 
Organização Matricial em processo de pesquisa e produção
Fonte; Adaptada de figura extraída de <https://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_matricial>.
Algumas regras são exigidas nas estruturas matriciais (KERZNER, 2011):
 » os participantes devem passar o tempo todo no projeto;
 » os cargos devem se comunicar horizontal e verticalmente, isto é, entre 
cargos de mesma hierarquia e de hierarquias distintas;
 » o acesso entre os gerentes deve ser fácil, assim como a comunicação entre 
eles. Consequentemente, a negociação de recursos entre os gerentes deve 
ocorrer constantemente e serem atuantes no planejamento do projeto;
 » deve ser estabelecido um método rápido e efetivo para resolução de 
conflitos;
34
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
 » as estruturas matriciais têm vantagens e desvantagens. As vantagens 
principais são: 
 › englobar as vantagens das estruturas projetizadas e funcionais;
 › pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos, já que esses são 
distribuídos em vários setores;
 › por ser mais flexível, permite maior flexibilidade e adaptabilidade da 
organização ao ambiente;
 › facilita a cooperação entre os departamentos. 
Como desvantagens desta estrutura, pode-se citar:
 › devido à adoção de dois papéis de autoridade (o gerente de projetos 
e funcional), há maior dificuldade de coordenação, o que pode causar 
frustração e confusão;
 › por causa da sua estrutura complexa, tem mais focos de conflitos e 
desequilíbrios de poder;
 › é mais difícil de apurar os responsáveis pelos problemas;
 › há perda excessiva de tempo em reuniões para discussão de problemas.
As organizações matriciais classificam-se em fracas, balanceadas e fortes. A força da 
matriz é baseada na influência que o gerente de projetos ou gerente funcional tem 
nos projetos da organização. Se o gerente de projetos tiver mais poder que o gerente 
funcional, ela é matriz forte. O gerente de projetos tem mais autoridade que o 
gerente funcional, mas a equipe se reporta aos dois gerentes. Em adição, a equipe pode 
ser avaliada com relação ao seu desempenho no projeto e também suas especialidades 
na função. A entrega do projeto é mais importante que as habilidades pessoais.Caso os dois gerentes tenham influências similares, ela é considerada matriz 
balanceada. O gerente de projetos compartilha sua autoridade com o gerente funcional. 
Então, quando o gerente de projetos toma decisões sobre alocação de pessoal, ele 
consulta o gerente funcional. Da mesma forma, o gerente funcional toma decisões 
técnicas em acordo com o gerente de projetos. Se o gerente funcional tiver mais poder, 
ela é considerada matriz fraca. Os gerentes de projeto têm alguma autoridade, mas 
eles não são responsáveis pelos recursos do projeto. Ademais, as decisões precisarão 
ser feitas em comum acordo com a aprovação do gerente funcional. A Figura 9 mostra 
essa diferença entre as gradações de influências nos projetos pelo gerente funcional 
ou de projetos.
35
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Figura 9. A relação entre os tipos de organizações matriciais e os gerentes.
Gerente de 
Projetos
Gerente
Funcional
Forte Balanceada Fraca 
O diferenciador maior entre as estruturas forte e fraca está no comando da organização 
ser predominante para o gerente de projetos ou funcional. Os gerentes de projeto 
numa matriz forte têm mais autoridade do que em uma empresa com matriz fraca. 
Por consequência, se o gerente de projetos é um especialista em tecnologia, ele pode ser 
chamado pelos liderados a dar consultorias sobre o assunto e o gerente funcional será 
responsável apenas por direções técnicas no projeto. 
Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais têm informações sobre como os projetos devem 
ser desenvolvidos e como os projetos passados foram conduzidos. Eles informam 
como a empresa normalmente executa os projetos dela e são necessários porque cada 
companhia normalmente tem padrões de como executar seus projetos. Esses padrões 
normalmente estão expostos em guias e instruções de como gerenciar os projetos, 
procedimentos a serem seguidos, como os processos são categorizados e modelos 
para todos os documentos que são possíveis de serem criados. Os ativos de processos 
organizacionais são de dois tipos processos e procedimentos e base de conhecimentos 
corporativa (PMBOK, 2013).
Os processos e procedimentos podem ser:
 » guias e critérios para unir o conjunto de processos da organização e 
procedimentos para satisfazer as necessidades específicas do projeto;
 » modelos, como, por exemplo, registros de riscos, modelos de contratos;
 » políticas específicas padrões da organização, como políticas de recursos 
humanos, de segurança e saúde, auditorias de processos e definições de 
processos em uso nas organizações;
 » procedimentos de controle de finanças, como relatórios de prazo e 
detalhamentos de contas;
36
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
 » procedimentos de gerenciamento e controle de defeitos, como pedidos de 
mudança e relatórios de defeitos;
 » requisitos de comunicação da organização, como tecnologias de 
comunicação usadas, meios de comunicação autorizados, políticas de 
retenção de registros e requisitos de segurança;
 » guias-padrão como instruções de trabalho, critérios de avaliação de 
propostas e critérios de medida de desempenho;
 » requisitos ou guias para o encerramento do projeto, como lições aprendidas, 
auditorias finais de projeto, avaliação do projeto, validação do produto e 
critérios de aceitação.
A base de conhecimento da organização pode conter:
 » arquivos de projetos anteriores, como arquivos de prazos, custo, escopo, 
calendários de projetos, registros de riscos, e arquivos de impacto de riscos;
 » bancos de dados de gerenciamento de defeitos e outras questões, informações 
de controle, resolução de defeitos e ações para soluções de problemas;
 » bases de conhecimento da organização contendo as versões de padrões da 
organização, políticas, procedimentos e outros documentos do projeto;
 » informações históricas e bases de conhecimentos de lições aprendidas, 
como documentos e registros de projetos, documentação e outras 
informações sobre o encerramento do projeto e informações de 
gerenciamento de riscos;
 » bancos de dados de medição de processos usados para coletar e tornar 
disponíveis os dados medidos em processos e produtos.
Uma função básica dos ativos de processo organizacionais é que eles contêm as 
suposições necessárias que podem impactar no sucesso do projeto como a capacidade 
da metodologia de gerenciamento de projetos, o software de gerenciamento de projetos 
usado, formulários, checklists e formulários. Esses dados frequentemente estão em 
algum tipo de repositório.
Um dos mais importantes ativos de processos organizacionais são as lições aprendidas, 
que representam o conjunto de informações históricas do projeto. No fim de cada 
projeto, a equipe deste se reúne e escreve tudo que foi aprendido no projeto. Isso inclui 
37
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
aspectos positivos e negativos. Dessa forma, quando outro projeto for executado por 
outro gerente de projetos, ele pode tomar vantagem das lições aprendidas em projetos 
anteriores executados na organização em que ele trabalha.
Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa representam o que é preciso saber sobre como a 
empresa faz negócios. Quando o projeto está sendo planejado, muita informação é 
necessária. É preciso saber como cada departamento opera, as condições do mercado 
às quais o projeto está submetido, as estratégias gerais da empresa, e políticas 
requisitadas pelo trabalho, a cultura da empresa e os costumes dos funcionários. 
As suposições sobre as condições do ambiente externo à empresa que podem afetar 
o sucesso do projeto, como taxas de mercado, requisitos e demandas do cliente em 
mudança, mudanças na tecnologia e políticas do governo são exemplos de fatores 
ambientais da empresa.
Como exemplos de fatores ambientais da empresa, podem ser citados (PMBOK, 2013):
 » Clima político.
 » Sistema de informações de gerenciamento de projetos: é uma ferramenta 
automática que coleta as informações do projeto, como estimativas de 
custos, prazos, gerenciamento de configuração, entre outros.
 » Bancos de dados comerciais, que ajudam nas estimativas de dados de 
custo e informações de riscos, por exemplo.
 » Cultura e estrutura da organização; recursos e facilidades relativas à 
distribuição geográfica.
 » Padrões da indústria ou do governo, como políticas de órgãos regulatórios, 
códigos de conduta e padrões de produto e qualidade.
 » Recursos de infraestrutura, humanos e de capital.
 » Máxima tolerância a riscos assumidos pelos stakeholders.
Partes interessadas (Stakeholders)
Conforme dito anteriormente, os stakeholders incluem todos os membros da equipe e 
todas as partes interessadas do projeto que pertencem ou não à organização. A Figura 
10 mostra a relação entre as partes interessadas, o projeto e a equipe do projeto.
38
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Figura 10. Relação entre partes interessadas do projeto. 
Partes interessadas no projeto 
Outras partes 
interessadas Gerente de 
portfólios 
Gerente de 
programas 
Escritório de 
projetos 
Patrocinador
Equipe de 
gerencia-
mento do 
projeto 
Gerente do 
projeto 
Outros 
membros da 
equipe do 
projeto 
Gerentes de 
operações Gerentes 
funcionais 
Fornecedores 
e parceiros 
comerciais
Clientes 
e/ou 
usuários 
O projeto 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).
Os stakeholders têm nível de responsabilidade variável, de acordo com a importância 
deles no projeto. As responsabilidades deles podem variar de responder a questionários 
a fornecer suporte político, monetário e outros. Alguns deles podem diminuir o sucesso 
do projeto, passiva ou ativamente. Esses stakeholders requerem a atenção do gerente 
de projetos durantetoda a execução do projeto. 
Dentre os exemplos de stakeholders, podem ser citados (PMBOK, 2013):
 » Patrocinador: é a pessoa ou grupo que fornece suporte e recursos para 
o projeto. O patrocinador pode ser interno ou externo à organização do 
projeto. Ele pode estar envolvido em atividades como autorizar mudanças 
de escopo, revisões de etapas do projeto e decisões de alto risco. Esse 
conceito foi explicado inicialmente no Capítulo 2.
 » Usuários e clientes: os clientes são as pessoas ou organizações no 
projeto que vão aprovar o resultado, serviço ou produto do projeto. Os 
usuários são as pessoas que vão usar o produto, serviço ou projeto. Ambas 
as categorias podem ser externas ou internas ao projeto.
 » Vendedores: são companhias externas que entram com um acordo 
contratual para fornecer componentes ou serviços necessários para a 
execução do projeto.
39
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
 » Parceiros de negócios: são organizações externas que têm uma relação 
especial com a empresa. Os parceiros de negócio fornecem ajuda especializada 
para cumprir com esses requisitos específicos, como instalação, treinamento 
e suporte.
 » Grupos da organização: os grupos organizacionais são stakeholders 
internos à organização e que são afetados pelas ações da equipe. Como 
exemplos desse tipo de grupo, podemos citar o setor de recursos humanos, 
marketing e vendas. Normalmente, existe uma quantidade grande de 
interação entre o negócio da organização e a equipe do projeto, uma vez 
que eles trabalham para atingir os mesmos objetivos.
 » Gerentes funcionais: são peça-chave de uma área funcional do 
gerenciamento de projetos. A eles são atribuídos uma equipe específica 
e permanente para conduzir o projeto, e eles tem uma diretriz bastante 
clara de como executar todas as tarefas dentro de suas áreas funcionais 
de responsabilidade.
 » Outros stakeholders: como exemplos, podemos citar instituições 
financeiras, órgãos reguladores, consultores ou outras pessoas que 
tenham interesse no projeto ou no resultado do projeto.
Com tantos tipos de stakeholders, o patrocinador tem um papel-chave. Isso decorre 
do fato de que o sucesso do projeto é intimamente ligado às percepções dele. Com isso, 
ele pode influenciar negativamente ou positivamente no projeto. Por isso, a relação 
entre os membros da equipe do projeto, o patrocinador e o gerente de projetos, é muito 
importante.
Sabendo que os gerentes de projeto e funcional devem ter a mesma responsabilidade no 
sucesso do projeto, a alta gerência deve apoiar as decisões do gerente de projetos para 
que ele possa manter suas decisões junto ao gerente funcional. Quando a alta gerência 
age em consonância com esses objetivos, eles assumem o papel de patrocinadores do 
projeto, mostrando que o patrocínio não acontece somente no nível da direção. 
A Figura 11 expressa os requisitos necessários para uma boa relação entre o gerente de 
projetos e o patrocinador.
40
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Figura 11. A interface do patrocinador do projeto.
PATROCINADOR DO PROJETO: 
ALTA ADMINISTRAÇÃO 
PATROCINADOR DO PROJETO: 
BAIXA/MÉDIA GERÊNCIA 
PATROCINADOR 
DO PROJETO 
GERENTE
DO PROJETO 
GERENTE 
DO PROJETO 
EQUIPE 
DO PROJETO 
RELACIONAMENTO 
PROJETOS PRIORITÁRIOS 
PROJETOS DE MANUTENÇÃO 
• ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS 
• PLANEJAMENTO PRÉVIO 
• ORGANIZAÇÃO DO PROJETO 
• ALOCAÇÕES PRINCIPAIS 
• PLANO-MESTRE 
• POLÍTICAS 
• MONITORAMENTO DA EXECUÇÃO 
• ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES 
• RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
• CONTATO ENTRE O EXECUTIVO E O CLIENTE 
Fonte: (KERZNER, 2011).
Equipe de projeto
A equipe do projeto é uma equipe cujos membros pertencem a grupos diferentes, funções 
e são designados para atividades do mesmo projeto. Uma equipe pode ser subdividida em 
equipes, caso necessário. Normalmente, as equipes são alocadas em um projeto somente 
por determinado período.
A equipe do projeto é uma coleção interdependente de indivíduos que 
trabalham juntos para alcançar um objetivo comum e que são responsáveis 
por compartilhar a responsabilidade de resultados específicos do projeto em 
organizações.
A equipe do projeto inclui o gerente de projetos, a equipe do gerente de projetos e outros 
membros da equipe que conduzem o trabalho do projeto, mas não são necessariamente 
envolvidos com o gerenciamento do projeto. Os membros da equipe são pessoas de 
diferentes grupos com conhecimento específico ou um conjunto de habilidades 
necessárias para conduzir o projeto. A estrutura dessa equipe pode variar muito, mas, 
em todos os casos, o líder do time é sempre o gerente de projetos, não importa que 
autoridade o gerente de projetos possa ter para outros membros da equipe.
A equipe do projeto possui diversos papéis, dentre eles (PMBOK, 2013):
 » Funcionários de gerenciamento de projetos: são os membros 
da equipe que realizam atividades relacionadas a gerenciamento de 
41
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
projetos, tais como planejamento de prazos, orçamento, comunicações, 
gerenciamento de riscos e suporte administrativo.
 » Equipe de projetos: são os membros da equipe responsáveis por 
conduzir as entregas do projeto.
 » Especialistas: realizam atividades necessárias ao desenvolvimento ou 
execução do projeto. As atividades incluem contratações, gerenciamento 
financeiro, logística, engenharia, testes e controle de qualidade.
 » Representantes do cliente e usuários: são os membros da 
organização que aceitam as entregas do projeto ou validam a aceitabilidade 
do produto.
 » Vendedores: são empresas externas que usam um acordo contratual 
para fornecer os componentes ou serviços necessários para o projeto. 
Como é um grande risco depender de partes externas para entregar o 
projeto, alguns membros da equipe são designados para acompanhar as 
entregas, ao mesmo tempo em que avaliam o grau de qualidade desses 
componentes.
 » Parceiros de negócios: são companhias externas que fazem negócios 
com a empresa.
Composição
A composição da equipe do projeto varia de acordo com fatores como cultura da 
organização, escopo e localização. A relação entre o gerente de projetos e a equipe 
varia dependendo da autoridade do gerente de projetos. Em alguns casos, o gerente 
de projetos pode ser o gerente funcional, tendo toda a autoridade sobre os membros. 
Em outros, o gerente de projetos não tem autoridade sobre a organização ou a equipe 
do projeto, e pode exercer o papel de gerente de projetos em tempo parcial ou sob um 
contrato específico que foi previamente assinado.
A composição de membros na equipe de projetos pode ser de duas formas (PMBOK, 2013):
 » Dedicada: os membros da equipe do projeto estão alocados em tempo 
integral. A equipe pode ser alocada presencial ou virtualmente para 
trabalhar com o projeto, mas sempre se reporta ao gerente para informar 
as atividades desempenhadas. Essa é a estrutura mais simples para 
um gerente de projetos, já que a delimitação de autoridades é clara, 
permitindo que a equipe foque nos objetivos do projeto.
42
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
 » Tempo parcial: como alguns projetos podem ter atividades extras 
que não foram previstas inicialmente, membros de outros times podem 
ser alocados temporariamente no projeto para finalizar trabalhos não 
previstos. O gerente funcional mantém o controle sobre os membros da 
equipe e os recursos alocados para o projeto. O gerente de projeto cuida 
de tarefas relativas à administração dele. Por causa disso, membros da 
equipe em tempo parcial podem estar alocados em mais de um projeto.
As alocações em tempo integral e parcial podem existir em qualquer estrutura 
organizacional. Equipes com projetos dedicados são mais frequentes em organizações 
projetizadas, em quea maioria dos recursos da organização é envolvida em um projeto 
e os gerentes têm grande independência e autoridade. Equipes de projeto parcial são 
comuns em organizações funcionais, e organizações matriciais usam os dois tipos de 
alocação. Se um membro da equipe tem um envolvimento limitado no projeto, sua 
alocação pode ser classificada como de tempo parcial.
A composição da equipe do projeto também pode variar de acordo com a localização 
geográfica dos membros da equipe. Por exemplo, os membros podem compor um time 
virtual. Isso acontece porque as tecnologias permitem que os indivíduos, em diferentes 
localizações ou países, trabalhem como uma só equipe. Nesse tipo de colaboração há 
uso de ferramentas virtuais colaborativas, como videoconferências, para coordenar suas 
atividades e trocar informações no projeto. Nesse contexto, qualquer tipo de estrutura 
organizacional pode ser usado. O gerente, que é responsável por esse tipo de equipe, 
deve lidar com diferentes culturas, horas de trabalho, condições locais e idiomas.
Motivação
Processos eficientes e relações sadias criam grandes oportunidades para o sucesso do 
projeto. Enxergar o lado pessoal dos membros da equipe é umfator primordial para o 
sucesso do projeto. Por isso, a principal tarefa do gerente de projetos é encorajar cada 
membro da equipe a estar motivado e comprometido com o sucesso do projeto.
Embora a motivação seja desenvolvida por cada um, o gerente pode criar oportunidades 
para que ela seja desenvolvida nas pessoas que ele lidera. Os seguintes fatores encorajam 
uma pessoa a se tornar e continuar motivada para alcançar um objetivo (VIEIRA, 2007):
 » Desejo: o valor de se alcançar um objetivo.
 » Viabilidade: a possibilidade de se alcançar o objetivo.
 » Progresso: suas conquistas à medida que se trabalha para atingir um objetivo.
 » Recompensa: o pagamento ao se atingir uma meta.
43
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Quando o projeto encontra necessidades profissionais e pessoais em cada uma dessas 
áreas, o gerente fortalece o comprometimento da equipe para alcançar o sucesso 
do projeto. Algumas ações podem ser realizadas para motivar a equipe do projeto 
(PORTNY, 2013):
 » Aumentar o comprometimento deixando os objetivos do projeto 
mais claros: embora algumas pessoas consigam finalizar um projeto 
porque algumas pessoas a requisitaram, ela fica muito mais propensa a 
terminá-lo quando reconhece os benefícios desse término. Quando o 
gerente discute os benefícios do projeto para a equipe, ele deve refletir sobre 
o fato de que estes benefícios são mais importantes para a organização dele, 
os empregados e clientes.
 » Encorajar a persistência demonstrando a viabilidade do 
projeto: um projeto é viável quando ele é possível de ser realizado. Não 
importa o quanto desejável um projeto seja, se o gerente está convencido 
de que não pode fazer nada para levá-lo ao sucesso, ele desistirá quando 
encontrar as menores dificuldades, e na sequência os outros membros 
do projeto. O gerente não tem como garantir o sucesso, mas ele deve 
acreditar que ele tem uma chance razoável de alcançá-lo.
 » Dar feedbacks contínuos sobre o desempenho dos membros do 
projeto: fazer os membros da equipe apreciar o valor e a viabilidade do 
projeto ajuda a motivá-los inicialmente. Entretanto, se o projeto demorar 
mais do que algumas semanas, a equipe, inicialmente motivada, pode 
desanimar sem reforço contínuo vindo do gerente. Em geral, pessoas 
trabalhando em uma atividade particular devem saber como eles estão 
ao longo do tempo.
 » Fornecer recompensas por um trabalho bem feito: recompensar 
membros da equipe pelo seu esforço na conclusão do projeto confirma 
que eles atingiram os resultados desejados e atingiram os objetivos do 
cliente. Isso também reafirma que o gerente reconhece e aprecia as 
contribuições dos membros da equipe. Esse reconhecimento, em troca, 
torna mais provável que os funcionários participem de projetos futuros.
Muitos psicólogos desenvolveram hierarquias de prioridade para as necessidades que 
motivam os membros de uma equipe para um desempenho satisfatório. Maslow foi o 
primeiro a identificar essas necessidades. A partir da Teoria da Motivação de Maslow, os 
líderes modernos e gerentes executivos encontraram meios para entender a motivação 
dos funcionários para efeitos de gestão da força de trabalho. De acordo com esta teoria, 
44
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias 
hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, deve-se identificar qual é a categoria mais 
baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir essas necessidades antes de pensar em 
outras em categorias mais altas (KERZNER, 2011). 
A hierarquia de Maslow é mostrada na Figura 12. Cada necessidade humana influencia 
na motivação e na realização do indivíduo que o faz prosseguir para outras necessidades 
que marcam uma pirâmide hierárquica. O primeiro nível é o de necessidades básicas ou 
fisiológicas, como água, comida, roupas, abrigo e satisfação sexual. De forma geral, os 
desejos primários do ser humano satisfazem essas necessidades básicas e motivam-no 
a fazer um bom trabalho.
Depois de atendidos os desejos fisiológicos, o próximo nível mais baixo é a segurança. 
Ela inclui segurança econômica e proteção contra violências, doenças e danos. 
É importante que os gerentes de projeto entendam isso porque, frequentemente, 
quando um projeto está perto de terminar, os empregados estão mais interessados em 
achar novas posições no mercado para eles mesmos do que dar o melhor deles para 
terminar a tarefa.
O próximo nível é das necessidades sociais, incluindo amor, aprovação e pertencimento 
a um grupo. Nesse nível, a informalidade da organização tem um papel importante. 
Muitas pessoas se recusam a ser promovidas em projetos porque elas têm medo de não 
poder pertencer a um grupo específico na organização informal. O gerente de projetos 
pode usar o próprio projeto como um meio de ajudar a preencher as necessidades desse 
nível para os empregados.
Figura 12. Hierarquia de Maslow.
Autor-
realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Fonte: adaptada de imagem extraída de http://www.bwsconsultoria.com/2011/05/hierarquia-das-necessidades-de-maslow.html.
45
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
O segundo nível mais alto é estima. A estima inclui autoestima, reputação, estima aos 
outros, reconhecimento e autoconfiança. Profissionais de alta capacidade técnica estão 
sempre insatisfeitos, a não ser que a estima deles seja preenchida. Por exemplo, muitos 
engenheiros se esforçam para publicar e inventar produtos e serviços para satisfazer suas 
necessidades. Esses indivíduos normalmente se recusam a serem promovidos a cargos 
de gerentes de projetos porque acreditam não poderem satisfazer essa necessidade 
nesta posição, pois acham que vão perder seu cargo de expert da área em que atuam.
O nível mais alto é a autorrealização e inclui o que o indivíduo pode fazer da melhor 
forma possível, desejando usar ao máximo seu potencial, constante autodesenvolvimento 
e desejo para ser extremamente criativo. Muitos bons gerentes de projetos entendem 
que esse nível é o mais importante e consideram cada novo projeto como um desafio 
por meio do qual podem alcançar a atualização contínua profissional. 
Revise as necessidades apresentadas pela pirâmide de Maslow no link<https://
www.youtube.com/watch?v=6TXXeU8iuSg>. 
A partir daí, pense como esta teoria pode ser usada entre os componentes do 
seu grupo de trabalho. Na sequência, responda às seguintes perguntas:
 » Existe alguma necessidade fisiológica ou de segurança que não está 
sendo atendida? 
 » Quais necessidades sociais e de estima são aceitas? 
 » Você conhecealguém que chegou ao nível da autorrealização?
46
CAPÍTULO 3
O Guia PMBOK
Objetivo geral
O guia PMBOK fornece um guia de como gerenciar projetos e define conceitos 
relacionados ao Gerenciamento de Projetos. Ele é considerado a base de conhecimento 
sobre gerenciamento de projetos por profissionais da área (PMBOK, 2013). 
Além disso, ele é um guia promovido pelo PMI, uma das organizações em Gerenciamento 
de Projetos mais conceituadas no mercado. Essa organização estabelece padrões, 
promove seminários, programas educacionais e organiza certificações profissionais 
na área. Maiores informações sobre esse órgão podem ser encontradas no Capítulo 1 
deste material.
Dentre outras informações, o guia PMBOK descreve o ciclo de vida do projeto e seus 
processos relacionados. Para isso, o guia contém um padrão, que é um documento 
formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Assim como 
em outras profissões, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu de boas práticas 
realizadas por praticantes de gerenciamento de projetos que contribuíram para 
desenvolver esse padrão.
A aceitação do gerente de projetos como uma profissão indica a aplicação de 
conhecimento, processos, estratégias, ferramentas e técnicas que têm grande impacto 
sobre o sucesso do projeto. O guia PMBOK identifica boas práticas. Uma boa prática 
é um consenso geral de que a aplicação dos conhecimentos, ferramentas, técnicas e 
habilidades pode melhorar as chances de sucesso de muitos projetos.
A estrutura do PMBOK está de acordo com a norma ISSO 21500, que é um padrão 
internacional para Gerenciamento de Projetos criado em 2007 e atualizado em 2012 
pelo International Organization for Standandization (ISO). Esse guia foi desenvolvido 
para fornecer um guia genérico, explicando os princípios básicos do que constitui as 
boas práticas de Gerenciamento de Projetos. Além de reunir as boas práticas, o PMBOK 
fornece um vocabulário comum dentro da área de gerenciamento de projetos para usar 
e aplicar os conceitos dessa área.
Um guia para um código de ética também é promovido pelo PMBOK. Nele, é detalhada a 
conduta profissional que descreve as expectativas que os praticantes devem tomar para 
si e para os outros. Esse código trata das obrigações de responsabilidade, respeito, justiça 
47
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
e honestidade. Por isso, ele requer que os praticantes demonstrem comprometimento 
para a conduta ética e profissional. Como os praticantes do PMBOK vêm de diversas 
áreas e culturas, essa conduta deve ser aplicada globalmente. 
O PMBOK vem sendo mantido pelo PMI desde 1996, quando a primeira edição foi 
lançada e, desde então, vem publicando uma nova edição a cada quatro anos. A segunda 
edição veio no ano 2000. Em 2004, a terceira edição do guia foi lançada com várias 
mudanças. Na sequência, a quarta edição foi lançada em 2008. Em 2013, a quinta edição 
foi lançada e esta é a versão mais atualizada desde então. Há traduções disponíveis em 
diversos idiomas, como japonês, inglês, italiano e português.
Além do guia de Gerenciamento de Projetos de forma genérica, o PMBOK define outras 
extensões. São elas:
 » Extensão para Construção – Construction Extension to the PMBOK 
Guide– 3ª edição (em inglês).
 » Extensão para Governo – Government Extension to the PMBOK Guide– 
3ª edição (em inglês).
O PMBOK também define padrões específicos ao Guia PMBOK. São eles:
 » Padrão para Gerenciamento de Programa –The Standard for Program 
Management– 2ª edição (em inglês).
 » Padrão para Gerenciamento de Portfólio–The Standard for Portfolio 
Management– 3ª edição (em inglês).
 » Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais – 
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – 2ª 
edição (em inglês).
Qual a importância do PMI, PMBOK e as certificações em Gerenciamento de 
Projetos? Assista ao vídeo <https://www.youtube.com/watch?v=AwNlLFMqxis> 
explicando como se firmar na área de Gerenciamento de Projetos. A seguir, 
responda às questões:
 » Qual a importância do PMI no mercado?
 » Como expandir a rede de relacionamentos nesta área por meio do 
voluntariado?
 » Quais os tipos de certificação disponíveis?
48
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento
O PMBOK é um guia multidisciplinar e, por isso, ele relaciona como categorizar os 
diferentes aspectos do projeto. As áreas de conhecimento representam um conjunto 
completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo 
de Gerenciamento de Projetos ou área de especialização. Essas áreas são usadas de forma 
adequada para cada projeto, podendo incluir outras áreas de necessidade (PMBOK, 2013).
Cada área de conhecimento é feita a partir de um conjunto de processos em que cada 
um transforma entradas em saídas a partir de ferramentas ou técnicas pertencentes ao 
conjunto de boas práticas. Esses processos permitem que as funções do Gerenciamento 
de Projetos sejam atingidas, guiando o projeto ao sucesso.
As áreas de conhecimento são requisitos de conhecimento descritos em termos 
de processos com suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
As áreas de conhecimento são organizadas por seus papéis no projeto. Por exemplo, as 
áreas principais são consideradas os pilares do projeto. Mudar um aspecto de uma área 
principal vai implicar mudanças imediatas em outras áreas principais. Por exemplo, 
se um projeto é modificado para incluir uma funcionalidade, então o tempo, o custo e, 
talvez, os fatores de qualidade vão precisar ser ajustados para acomodar essas mudanças. 
As áreas básicas são escopo, custo, prazo, tempo, qualidade e riscos. Em contrapartida, 
algumas áreas de conhecimento são complementares para o sucesso do projeto, mas 
não são básicas. Essas são chamadas facilitadoras, a saber: comunicação, recursos 
humanos, partes interessadas e aquisições. Por último, existe uma área chamada 
integração, que é responsável por integrar todas as outras áreas. A Figura 13 mostra a 
relação entra as áreas básicas e facilitadores da 5ª edição do guia PMBOK.
Figura 13. Áreas da 5ª edição do guia PMBOK.
Fonte: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>.
49
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
A área de partes interessadas foi criada somente na 5ª edição do guia PMBOK. No entanto, 
como informado no Capítulo 6 (identificação de partes interessadas), os stakeholders 
do projeto têm papel fundamental no sucesso do projeto, uma vez que eles aprovam as 
entregas do projeto e são responsáveis por fornecer recursos usados pelo projeto. Com a 
adição de uma área específica para reunir boas práticas de Gerenciamento de Projetos 
direcionadas às partes interessadas, a 5ª edição do guia PMBOK torna-se compatível com 
a norma ISO 21500, considerada um padrão para a área de Gerenciamento de Projetos. 
A Tabela 1 mostra as áreas de conhecimento do PMBOK ao longo das duas últimas 
edições do guia e a correspondência de áreas com relação à norma ISO 21500.
Tabela 1. Áreas da 4ª e 5ª edições do PMBOK e da ISO 21500 (versão 2013).
Guia PMBOK 4ª Edição 
(2007)
ISO 21500 
(2013)
Guia PMBOK 5ª Edição 
(2013)
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custo
5. Qualidade
6. Recursos Humanos
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custo
5. Qualidade
6. Recursos
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições
10. Partes Interessadas
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custo
5. Qualidade
6. Recursos Humanos
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições
10. Partes Interessadas
Processos de gestão de projetos
Os processos são agrupados em várias situações na indústria. As boas práticas que os 
guiam mostramque existe um senso comum de como conduzi-los para entregar o serviço 
ou produto ao cliente ao final do projeto. Para cada projeto, o gerente de projetos e a 
equipe do projeto são responsáveis por determinar quais processos são mais apropriados 
para cada etapa do projeto e o grau apropriado de rigor para cada processo.
Grupos de processos
Os projetos existem em uma organização e trabalham em conjunto para o bem da 
organização. Eles requerem entradas de outros setores e entregam resultados em retorno. 
Os processos do projeto podem geram informações para melhorar o gerenciamento de 
futuros projetos e ativos de processos organizacionais. 
O PMBOK descreve os processos em termos da integração entre os processos, suas 
interações e seus objetivos. Os processos de Gerenciamento de Projetos são agrupados 
em cinco categorias conhecidas como Grupos de Processos de Gerenciamento de 
50
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Projetos (ou grupos de processos): iniciação, planejamento, execução, monitoramento 
e controle e encerramento (PMBOK, 2013). 
A aplicação do grupo de processos é feita de forma iterativa, seguindo o ciclo de vida 
iterativo e incremental. Por isso, a natureza integrativa do gerenciamento de projetos 
requer que o grupo de monitoramento e controle interaja com outros grupos de processo, 
ocorrendo ao mesmo tempo em que os outros grupos. Com isso, o grupo de monitoramento 
e controle é visto como um processo de background, que é executado concorrentemente 
com os grupos de processos de iniciação, planejamento, execução e encerramento.
No início do projeto ou fase, a etapa de monitoramento e controle dos processos é iniciada 
e continua até o projeto produzir o produto ou serviço requisitado. Essa etapa começa 
com o grupo de processos de iniciação, que gera resultados consumidos pelo grupo de 
processos de planejamento. Depois da primeira execução do grupo de planejamento ocorre 
a execução e os resultados planejados são confrontados com os resultados executados. 
Se os dois não estiverem em concordância, o planejamento e a execução são ajustados 
de forma a convergirem e uma nova execução é realizada. Caso contrário, o stakeholder 
dá o aval do encerramento do projeto ou fase e o grupo de processos de encerramento é 
executado. A Figura 14 mostra como os grupos de processos são organizados entre si.
Figura 14. Grupos de processos de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: PMBOK (2013).
O grupo de processos de iniciação define um novo projeto ou fase de um projeto existente 
por meio da obtenção de autorização do início do projeto ou fase. O escopo inicial e 
os recursos financeiros são definidos e os stakeholders que interagem e influenciam o 
resultado do projeto são identificados. O início do projeto é marcado pela criação do 
termo de abertura do projeto, que dá responsabilidades ao gerente do projeto, define 
quem são os stakeholders, define os objetivos e o orçamento inicial. O objetivo-chave 
desse grupo de processos é alinhar as expectativas dos stakeholders com o propósito 
do projeto, definir o escopo e objetivos iniciais, mostrar como a participação deles no 
51
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
projeto e suas fases associadas podem garantir que suas expectativas sejam alcançadas. 
Esse grupo de processos ajuda a definir a visão do projeto e o que precisa ser atingido.
O grupo de processos de planejamento estabelece o escopo do projeto, refinam os 
objetivos e definem as ações a serem tomadas para atingir os objetivos estabelecidos 
no projeto. Esse grupo de processos desenvolve o plano de gerenciamento de projetos, 
que é uma versão detalhada do termo de abertura de projetos, e os documentos do 
projeto usados para análise adicional do desempenho dos processos. À medida que 
mais características e informações do projeto são reunidas, mais planejamento é 
necessário. O benefício central desse grupo de processos é delinear a estratégia e tática, 
assim como o curso de ações para completar o projeto com sucesso. Com esse grupo de 
processos bem definido, é mais provável de engajar os stakeholders. Esses processos 
dizem respeito ao que será feito, estabelecendo a rota e os objetivos pretendidos.
O plano de gerenciamento de projetos e os documentos que serão saídas desse grupo 
de processos vão explorar aspectos de todas as áreas de conhecimento do PMBOK, 
como escopo, custos, tempo, comunicações, risco, recursos humanos e aquisições. 
As atualizações decorrentes de mudanças no projeto podem ter impacto significativo 
no plano de gerenciamento de projetos e em outros documentos do projeto. Com o uso 
desses documentos é possível obter grande precisão com respeito aos diversos aspectos 
do projeto, expressado pelas áreas de conhecimento. 
O grupo de processos de execução completa o trabalho definido no plano de execução 
do projeto para satisfazer as especificações do projeto. Esse grupo de processos envolve 
a coordenação de pessoas e recursos, gerenciando as expectativas dos stakeholders e 
as atividades de desempenho e integração do projeto em concordância com o plano de 
gerenciamento de projetos.
Durante a execução do projeto, os resultados podem requerer um replanejamento devido 
a atualizações no plano. Dentre as mudanças esperadas, podem ocorrer mudanças na 
duração das atividades, produtividade de recursos fora do planejamento, e riscos não 
capturados no grupo de planejamento. O resultado dessa reanálise pode dar início 
a mudanças nos documentos do projeto que, quando aprovadas, podem ocasionar a 
mudança do plano de gerenciamento de projetos e outros documentos do projeto. 
O grupo de processos de monitoramento e controle rastreia, revisa e regula o 
progresso e desempenho do projeto, identificando em que áreas são necessárias 
mudanças do plano e a partir daí inicia possíveis mudanças. O objetivo principal desse 
grupo de processos é medir e analisar o desempenho do projeto em intervalos regulares 
e em condições de exceção para identificar variações no plano de gerenciamento de 
projetos. Esse monitoramento contínuo fornece indícios de como está a saúde do 
52
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
projeto para sua equipe, sinalizando quais áreas merecem mais atenção. Com isso, é 
possível monitorar o desempenho do projeto como um todo.
A partir da definição dos objetivos principais desse grupo de processos, suas atividades 
principais são: 
 » controlar mudanças e ações preventivas e corretivas para antecipar 
possíveis problemas na execução do projeto;
 » monitorar o andamento das atividades do projeto e comparar esse 
resultado com o plano de gerenciamento de projetos;
 » monitorar os fatores que podem gerar mudanças no projeto, de forma a 
permitir que somente mudanças aprovadas sejam realizadas.
O grupo de processos de encerramento finaliza todas as atividades ao longo dos 
grupos de processos para formalmente encerrar o projeto ou fase. Quando finalizado, 
esse grupo de processos verifica se os processos definidos estão completos de acordo 
com todos os grupos de processos para que o projeto ou a fase esteja formalmente 
encerrada. Quando o projeto não é finalizado com sucesso, o fechamento prematuro 
deste também é definido. Os projetos fechados prematuramente podem acontecer 
por diversas razões, como projetos abortados ou cancelados, ou projetos em situações 
críticas. Em alguns casos, os projetos finalizados sem sucesso podem ser transferidos 
para outras instituições, e o grupo de processos de encerramento também documenta 
as condições dessa transferência de responsabilidades.
Por causa dos objetivos do grupo de processos de encerramento, as seguintes atividades 
podem ser desempenhadas: 
 » documentar lições aprendidas e impactos no projeto;
 » liberar recursos do projeto;
 » conduzir atividades relativas aofinal do projeto e revisões finais;
 » obter aceitação do patrocinador para finalização formal do projeto ou fase;
 » atualizar os ativos de processos organizacionais;
 » arquivar documentos de projeto relevantes no sistema de gerenciamento 
de projetos usado, assim como os dados históricos do projeto.
Interações entre processos
Apesar de os grupos de processos serem apresentados como unidades individuais, na 
prática eles têm interfaces que se sobrepõem. Os processos e os grupos de processos 
53
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
são guiados para aplicar o conhecimento usando boas práticas de gerenciamento de 
projetos, no entanto existe mais de uma forma de se gerenciar um projeto porque a 
interpretação dessas práticas depende da interpretação do gerente em comando, que 
pode ter um entendimento diferente de outro que estivesse em seu lugar.
Os grupos de gerenciamento de projetos são ligados pelas entradas requeridas e saídas 
produzidas. A saída de uma fase ou subprojeto torna-se entrada para outro processo 
ou é entrega do projeto. Sendo assim, o grupo de processos de planejamento produz 
entradas para o grupo de processos de execução, como o plano de gerenciamento de 
projetos e os documentos do projeto. Devido à natureza incremental do projeto, à 
medida que ele é executado, são realizadas atualizações no plano de gerenciamento de 
projetos e nos documentos do projeto.
Os grupos de processo raramente têm uma finalização e início abruptos, ocasionando o 
final de uma fase ser sobreposta pelo início de outra. O nível de interação de cada grupo de 
processos aumenta ou diminui de acordo com o tempo e com o objetivo de cada grupo. 
No início do projeto, o grupo de processos de iniciação tem maior interação e normalmente 
ela acaba antes do meio do projeto. Desde o início do projeto, o grupo de planejamento 
também tem um nível crescente de interação com outros grupos, gerando seu pico a um 
terço da execução do projeto como um todo, quando o grupo de processos de execução já foi 
iniciado e oferece feedbacks ao grupo de planejamento. O grupo de execução começa com 
o início do projeto e tem maior grau de interação na metade dele. Sendo assim, esse grupo 
tem um comportamento parecido do nível de interação com o grupo de monitoramento e 
controle. Já o grupo de encerramento tem maior nível de interação perto do final do projeto, 
quando as entregas foram formalmente aceitas pelos stakeholders. 
A Figura 15 mostra a interação entre os grupos de processos ao longo das fases ou do 
projeto como um todo.
Figura 15. Interações entre processos ao longo do tempo.
Nível de 
interação 
entre
processos 
TEMPO
Grupo de 
processos 
de iniciação 
Grupo de 
processos de 
planejamento
Grupo de 
processos de 
execução
Grupo de 
processos de 
monitoramento 
e controle 
Grupo de 
processos de 
encerramento 
Início Fim
Fonte: PMBOK (2013).
54
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Um exemplo de interação entre grupos de processos é a geração do termo de abertura 
de projeto no grupo de processos de iniciação que serve como entrada para o plano de 
gerenciamento de projetos elaborado no grupo de processos de planejamento. Uma vez 
aprovado, esse plano é usado para direcionar o gerenciamento do projeto na execução 
do grupo de processos de execução. Ele também serve como base para o monitoramento 
e controle das ações do projeto. Com o projeto sendo dividido em fases, os grupos de 
processos são usados para guiar o projeto a ser completado com sucesso. Se o projeto 
tem várias fases, a repetição delas é feita até ser alcançado o critério definido para o 
encerramento da fase.
Os processos de gerenciamento de projetos são ligados por entradas e saídas específicas. 
Essas entradas podem ser de vários tipos, como documentos, registros ou entregas 
parciais do produto ou serviço. Os documentos mencionados durante a interação 
entre os processos são descritos durante o estudo de cursos detalhados de cada área do 
PMBOK.
Os relacionamentos entre os processos dependem do grupo em questão. O grupo de 
processos de iniciação recebe como entrada do iniciador ou patrocinador do projeto 
especificações de trabalho do projeto, acordos e casos de negócios. Por meio dos 
processos desse grupo, o registro de partes interessadas, o termo de abertura do 
projeto e o calendário de recursos são gerados. O grupo de processos de planejamento 
recebe o termo de abertura de projeto e o registro de partes interessadas. Com isso, 
ele produz documentos de aquisição, decisões do que fazer ou comprar, critérios para 
seleção de fontes e o plano de gerenciamento de projetos. O grupo de processos de 
execução recebe o calendário de recursos, os critérios de seleção e fontes e o plano de 
gerenciamento de projetos para executar os processos desse grupo e gerar entregas de 
solicitação de mudança, informações sobre o desempenho do trabalho e fornecedores 
selecionados. O grupo de processos de monitoramento e controle recebe o plano de 
gerenciamento de projetos, entregas, solicitações de mudança, lista de fornecedores 
e informações sobre o desempenho de trabalho para gerar as solicitações de 
mudança aprovadas, medições de controle de qualidade, relatórios de desempenho, 
entregas aceitas e documentos de aquisição. Finalmente, o grupo de processos de 
encerramento recebe as entregas aceitas e a documentação de aquisição para finalizar 
o projeto. 
A Figura 16 mostra a o fluxo de execução do grupo de processos com os resultados de 
cada interação.
55
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Figura 16. Interações nos processos de gerenciamento de projetos.
Iniciador ou 
patrocinador do 
projeto 
Empresa/
organização
Cliente
Fornecedores 
Documentos 
do projeto 
Grupo de 
processos de 
iniciação 
Grupo de 
processos de 
planejamento 
Grupo de 
processos de 
execução 
Grupo de 
processos de 
encerramento 
Grupo de 
processos de 
monitoramento 
e controle 
– Especificação do trabalho do projeto 
– Business case
– Acordos 
 Registro 
das partes 
interessadas 
Termo de 
abertura do 
projeto 
Documentos 
de aquisição 
– Ativos de 
 processos 
organizacionais 
– Fatores 
ambientais da 
empresa 
Plano de 
gerenciamento 
do projeto 
– Decisões de 
fazer ou comprar 
– Critérios para 
seleção de 
fontes
– Solicitações de 
mudança aprovadas 
– Medições de controle 
de qualidade 
– Relatórios de 
desempenho
– Entregas 
– Solicitações de mudança 
– Informações sobre o 
desempenho 
– Fornecedores 
selecionados 
 Adjudicação 
do contrato 
de aquisição 
 Calendários 
do recurso 
 Requisitos 
 Propostas de 
fornecedores Produto, serviço ou 
resultado final 
– Entregas aceitas 
– Documentos de aquisição 
Fonte: PMBOK (2013).
Você consegue identificar todas as entradas e saídas que resultam interações 
entre os grupos de processos? Procure na internet por modelos que as 
representem, ou conceitos que expliquem o conteúdo delas em um projeto.
Os grupos de processos agrupam processos cujo foco é definido de acordo com as áreas 
de conhecimento do PMBOK. Por exemplo, o processo desenvolver o termo de abertura 
56
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
do projeto pertence, ao mesmo tempo, da área de gerenciamento de integração e aos 
grupos de processos de iniciação. Com isso, é possível mensurar o nível de interação 
entre os grupos de processos em diferentes áreas do projeto.
A Figura 17 mostra o número de processos agrupados por área de conhecimento e grupo 
de processos da 5ª edição do guia PMBOK. A partir disso, é possível constatar alguns 
pontos interessantes. Por exemplo, o grupo de processos de planejamento tem processosem todas as áreas de conhecimento. Isso se deve ao fato de que o planejamento é fator 
primordial para um bom gerenciamento de projetos. Ademais, as áreas mais demandadas 
para os grupos de processos de planejamento são escopo, custos, riscos e tempo, sendo 
esta última com o maior número de processos. Na execução, a área mais demandada é 
recursos humanos, uma vez que as pessoas alocadas no projeto é que são responsáveis 
por ele. No controle e monitoramento, o escopo e a integração têm mais foco para que 
o produto ou serviço seja entregue corretamente e a integração dentro dos requisitos de 
tempo e prazo. Também é possível observar que a área de integração está presente em 
todos os grupos de processos, fazendo jus à sua função de agregação entre as áreas.
Figura 17.Grupos de processo e áreas da 5ª edição do PMBOK.
 
Escopo 
Tempo 
Custos 
Qualidade 
Recursos Humanos 
Partes Interessadas 
Aquisições 
Comunicações 
Riscos 
Integração 
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento ∑
1 1 1 1 4
4 2 6
7
4
3
4
4
4
6
6
472 11 8242
6
3
1
1
1
1
5
1
1
3
1
1
11 2 1 
1 
1 
1 
1 
1 
1 
1 
Fonte: Adaptada de imagem extraída de <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida é dividido em fases. Uma fase é uma coleção de atividades inter-relacionadas 
no projeto que resultam na finalização ou uma ou mais entregas. As fases do projeto 
57
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
são usadas para dividir o trabalho do projeto em partes únicas, que sempre fazem parte 
do projeto como um todo. No entanto, elas podem ter esforço e duração diferentes. 
Com o intuito de ter uma visão sistêmica do projeto, as fases são organizadas de forma 
sequencial, mas podem sobrepor-se em algumas situações. Por exemplo, para que uma 
fase gere um resultado, é necessário que a fase seguinte comece antes de seu término.
A estrutura da fase permite que o projeto seja dividido em partes menores que facilite 
o gerenciamento, planejamento e controle do projeto. O número e grau de controle das 
fases dependem do tamanho, complexidade e impactos no projeto. Mesmo assim, as 
fases convergem nos seguintes pontos (PMBOK, 2013):
 » o trabalho de cada fase pertence somente a ela e é diferente para qualquer 
outra;
 » os controles e processos de cada fase são únicos e não podem ser usados 
em outras fases;
 » o encerramento da fase é finalizado por meio de um documento que 
estabelece aquele marco. Com isso, todos os membros do projeto sabem 
que eles irão trabalham em outra fase com um objetivo diferente, tendo 
que tomar todas as providências necessárias ao encerramento dessa fase.
As fases podem ser aplicadas somente uma ou várias vezes no projeto, gerando uma 
relação entre elas. Quando ela é aplicada somente uma vez, os processos de iniciação, 
planejamento, execução e controle também são aplicados somente uma vez. Se as fases 
são executadas várias vezes, os processos são executados de acordo. A Figura 18 mostra 
um projeto de uma única fase.
Figura 18. Exemplo de um projeto de fase única.
Processos de monitoramento e controle 
Processos de 
iniciação 
Processos de 
planejamento 
Processos de 
execução 
Processos de 
encerramento 
Fonte: PMBOK (2013).
A relação entre as fases ocorre quando o projeto tem várias fases e pode ser de dois tipos: 
sequencial e sobreposta. A relação sequencial ocorre quando uma fase começa depois 
58
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
de a fase anterior terminar. Com isso, ela se torna parte de um processo sequencial que 
garante o controle do projeto para atingir o resultado, serviço ou produto determinado. 
A relação sobreposta ocorre quando uma fase começa antes de outra terminar. 
Isso pode requerer a execução de trabalhos em paralelo, aumentando o retrabalho 
devido a entregas prematuras e inexatas da fase do projeto. 
Características do ciclo de vida
A maioria dos projetos passa por estágios similares que passam da iniciação até 
o término. De forma geral, ele passa pelas seguintes fases: iniciação, planejamento, 
execução encerramento. Na fase de iniciação, o termo de abertura de projeto é criado, 
definindo formalmente seu início. A partir daí, a fase de planejamento é iniciada 
e o gerente de projetos é selecionado e a equipe do projeto e os recursos usados são 
alocados, fazendo com que o trabalho do projeto seja programado. Então, a fase de 
execução começa e o plano de gerenciamento de projetos é criado para conter um 
detalhamento maior das informações contidas no termo de abertura de projeto, até 
o momento em que o nível de custo e pessoal chega a seu pico no projeto. Depois que 
as entregas são aceitas, o projeto entra em sua fase de encerramento, e os recursos 
começam a ser desalocados. Com isso, o nível de custos e pessoal diminui sensivelmente 
até o ponto de se tornar nulo. Nesse ponto, são registradas as lições aprendidas e outros 
documentos produzidos no projeto. 
A Figura 19 mostra a relação entre o tempo e o nível de pessoal e custos no projeto.
Figura 19. Níveis de custo e pessoal: o longo do ciclo de vida do projeto.
Saídas do 
gerenciamento 
do projeto 
Iniciar o 
projeto 
Termo de 
abertura do 
projeto 
Plano de 
gerenciamento 
do projeto 
Entregas 
aceitas 
Arquivamento 
dos documentos 
do projeto 
Organização
e preparação 
Execução do trabalho Encerrar o 
projeto 
N
ív
el
 d
e 
cu
st
os
 e
 p
es
so
al
Tempo
Fonte: PMBOK (2013).
O padrão de progresso devagar-rápido-devagar é comum para atingir um objetivo em 
projetos (MANTEL, 2011). Quando uma casa é construída, observamos esse fenômeno. 
59
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Para a maioria, é um resultado dos níveis de recursos usados que mudam durante os 
estágios sucessivos do ciclo de vida. Um esforço mínimo é necessário quando o projeto 
é iniciado e os conceitos iniciais são desenvolvidos. Depois, o aumento do esforço no 
projeto vai aumentando a porcentagem de sucesso dele. 
O ciclo de vida é uma estrutura contendo processos, atividades e tarefas para 
desenvolver um produto ou serviço desde sua iniciação até seu encerramento. Ele 
é dividido em quatro fases: iniciação, planejamento, execução e encerramento.
Os objetivos principais do projeto são atender ao desempenho, tempo, e custos ao 
longo da execução do projeto. Inicialmente, o desempenho deve ser a atividade mais 
importante a ser pensada no projeto. Nesse momento, o foco é encontrar os métodos 
específicos necessários para atingir os objetivos do projeto. Esses são a tecnologia do 
projeto porque eles necessitam de aplicação de conhecimentos da ciência ou estado da 
arte de algum assunto específico, isto é, os meios de se atingir uma tarefa.
Os custos de mudanças, riscos e incertezas no projeto têm papeis complementares ao 
longo do ciclo de vida. Inicialmente, os objetivos do projeto ainda não foram definidos, 
então os riscos e incertezas do projeto são muito altos, uma vez que as atividades e a 
metodologia para desenvolvimento do produto ou serviço ainda não foram definidas. 
Similarmente, já que os recursos ainda não foram alocados em fases iniciais do projeto, 
os custos das mudanças são baixos. À medida que o projeto vai sendo desenvolvido, o 
planejamento do projeto vai sendo delineado, que diminui a possibilidade de riscos e 
incertezas do no projeto. Acompanhando essas mudanças, os recursos vão sendo alocados 
e os custos derivados de quaisquer mudanças vão se tornando mais dispendiosos. 
A Figura 20 mostra a relação ente os custos de mudanças e riscos e incertezas no projeto.
Figura 20. Custo de mudanças e riscos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Fonte:PMBOK (2013). 
60
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Os ciclos de vida podem ser preditivos, iterativos e incrementais e adaptativos. Os 
ciclos de vida preditivos são aqueles em que o escopo, tempo e custos do projeto são 
determinados no início do projeto. Quando o projeto é iniciado, a equipe se concentra 
em definir o escopo completo do produto e do projeto, desenvolve um plano para 
entregar o produto e procede seguindo o planejamento para executar o que foi definido 
no escopo. Esse tipo de ciclo de vida é usado quando o produto a ser desenvolvido é bem 
entendido, quando a equipe já desenvolveu o produto bastante similar e pode predizer 
todos os passos do projeto ou quando o produto a ser entregue deve ser entregue de 
uma vez só ao cliente.
No ciclo de vida iterativo e incremental, as fases do projeto são chamadas de 
iterações e repetem intencionalmente as atividades dos membros do projeto à medida 
que o produto cresce. As iterações das atividades são repetidas enquanto as atividades 
do projeto são desempenhadas, incrementando o produto ou serviço final. No final de 
cada iteração, o cliente vai tendo uma ideia mais concreta do produto final, podendo 
opinar sobre melhorias de funcionalidades assim que elas são entregues. Com isso, o 
custo de mudança vai diminuindo apesar do avanço das fases do projeto. Esse tipo 
de ciclo de vida é preferível quando as organizações precisam gerenciar os objetivos e 
escopo que mudam constantemente, para reduzir a complexidade do projeto ou quando 
entregas parciais são preferíveis. Projetos complexos são frequentemente executados 
usando essa abordagem.
Os ciclos de vida adaptativos respondem a alto nível de mudanças ou alto envolvimento 
dos stakeholders. Eles também são iterativos e incrementais, mas suas iterações são 
mais rápidas do que no ciclo iterativo e incremental e são fixas em tempo e custo. 
Eles são usados quando é necessário lidar com rápidas mudanças em um ambiente 
altamente adaptativo, quando os requisitos são difíceis de alcançar ou definir e quando 
há a possibilidade de definir incrementos que agregarão valor ao stakeholder.
61
UNIDADE II
PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETO
Nesta Unidade são apresentados os processos de gerenciamento de integração, escopo, 
tempo, custos e qualidade do projeto de acordo com o PMI (2013).
CAPÍTULO 1
Gerenciamento da integração do projeto
O gerenciamento da integração do projeto tem como propósito gerenciar os diferentes 
processos e atividades existentes dentro da gestão de projetos, de modo a coordenar 
esses processos e atividades visando tornar a gestão mais ágil e segura. O gerenciamento 
da integração tem como características comunicar, consolidar, unificar e integrar 
tudo que é essencial para a execução do projeto do início ao fim, buscando atender os 
stakeholders e cumprir os requisitos do projeto.
O gerenciamento da integração do projeto procura administrar escolhas sobre distribuição 
de recursos, lidar com os trade-offs existentes na definição de objetivos e de alternativas, 
e gerenciar as sobreposições entre as áreas de conhecimento do gerenciamento de 
projetos. Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados externamente 
de forma distinta e com atividades separadas uma da outra, mas internamente ocorrem 
muitas intersecções entre essas atividades fazendo com que, às vezes, não seja possível 
detalhá-las separadamente.
Os processos de gerenciamento da integração de projetos são (PMI, 2013): 
 » Desenvolver o termo de abertura do projeto: cria formalmente 
o projeto, definindo as responsabilidades do gerente de projetos em 
relação às atividades e recursos a serem aplicados. É feito um documento 
autorizando a abertura do termo. 
 » Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: é preparado 
um plano integrado que inclui as linhas de base do projeto e todos os 
planos derivados que dão sustentação ao projeto. 
62
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
 » Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: o gerente de projetos 
lidera e executa o trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os 
objetivos do projeto. 
 » Monitorar e controlar o trabalho do projeto: é feito todo um 
acompanhamento, revisão e registro para atender aos objetivos definidos 
no plano de gerenciamento do projeto. 
 » Executar o controle integrado de mudanças: este processo visa 
revisar todas as solicitações de alteração, aprovar as mudanças e gerenciá-
las até sua entrega, a documentação dos processos utilizada no projeto, 
documentos do projeto, o plano de gerenciamento do projeto e informar 
a decisão tomada em cada revisão. 
 » Encerrar o projeto ou fase: o processo de finalização de todas as 
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto 
para encerrar formalmente o projeto ou a fase. 
O gerenciamento da integração do projeto também gerencia toda a parte de documentação 
para garantir a consistência da documentação, do plano de gerenciamento do projeto e 
entregas de produto, serviço ou capacidade. 
Não existe uma única maneira de gerenciar um projeto. Dependendo das 
contingências, os gerentes de projetos e sua equipe aplicam conhecimentos em 
gerenciamento de projeto, habilidades e processos necessários em uma ordem 
a seu critério e com severidade variada para obter o desempenho desejado do 
projeto.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um 
documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do 
projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades 
do projeto. O principal benefício desse processo é um início de projeto e limites de 
projeto bem definidos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira 
direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na 
Figura 21.
63
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
Figura 21. Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Especificação do trabalho 
do projeto 
2. Business case 
3. Acordos 
4. Fatores ambientais da 
empresa 
5. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Técnicas de facilitação 
Ferramentas e Técnicas
1. Termo de abertura do 
projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O termo de abertura do projeto, principal saída desse processo, estabelece uma 
parceria entre a organização executora e a organização solicitante. No caso dos projetos 
externos, um contrato formal é normalmente a forma preferida de estabelecer um 
acordo. Nesse caso, a equipe do projeto torna-se o fornecedor que responde às condições 
de uma oferta de compra de uma entidade externa. Um termo de abertura do projeto é 
também usado para estabelecer acordos internos no âmbito de uma organização para 
garantir a entrega nos termos do contrato. 
O termo de abertura do projeto aprovado inicia formalmente o projeto. O gerente de 
projeto é identificado e designado o mais cedo possível, preferivelmente enquanto o 
termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento. 
O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pela entidade patrocinadora. O termo 
de abertura do projeto dá ao gerente do projeto a autoridade para planejar e executar 
o projeto. É recomendável que o gerente do projeto participe do desenvolvimento do 
termo de abertura do projeto para obter uma compreensão de base dos requisitos dele. 
Essa compreensão permitirá a designação de recursos mais eficientes para as atividadesdo projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento 
do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar e 
coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de 
projeto abrangente. O principal benefício desse processo é um documento central que 
define a base de todo trabalho do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo são mostradas na Figura 22.
64
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Figura 22. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Termo de abertura do 
projeto 
2. Saídas de outros 
processos 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Técnicas de facilitação 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O plano de gerenciamento do projeto, principal saída desse processo, define 
como ele é executado, monitorado, controlado e encerrado. O conteúdo do plano de 
gerenciamento do projeto varia dependendo da área de aplicação e complexidade 
do projeto. Ele é desenvolvido por meio de uma série de processos integrados até o 
encerramento do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto 
que é progressivamente elaborado por meio de atualizações, e controlado e aprovado por 
meio do processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”. Os projetos que existem 
no contexto de um programa devem desenvolver um plano de gerenciamento do projeto 
que seja consistente com o plano de gerenciamento do programa. Por exemplo, se o plano 
de gerenciamento do programa indicar que todas as mudanças que excederem um custo 
especificado devem ser revistas pelo comitê de controle de mudanças (CCM), esse limiar 
de processo e custo deve, então, ser definido no plano de gerenciamento do projeto.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realização do 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças 
aprovadas para atingir os objetivos dele. O principal benefício desse processo é o 
fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto. As entradas, ferramentas 
e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 23.
Figura 23. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Solicitações de mudança 
aprovadas 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Sistema de informações 
de gerenciamento de 
projetos 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Entregas 
2. Dados de desempenho 
do trabalho 
3. Solicitações de mudança 
4. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
5. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
65
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
O processo “Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto” também requer a análise do 
impacto de todas as mudanças no projeto e a implementação das mudanças aprovadas:
 » Ação corretiva: uma atividade intencional que realinha o desempenho 
dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
 » Ação preventiva: uma atividade intencional para garantir que o 
trabalho futuro do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento 
do projeto; e /ou
 » Reparo de defeito: uma atividade intencional para modificar um 
produto ou componente do produto não conforme;
 » Atualizações: mudanças em documentações, planos etc. do projeto, 
formalmente controlados, para refletir ideias ou conteúdos modificados 
ou adicionais.
Dentre as saídas desse processo estão:
 » Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade singular e 
verificável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir 
um processo, uma fase ou um projeto. As entregas são normalmente 
componentes tangíveis realizados para cumprir os objetivos do projeto e 
podem incluir elementos do plano de gerenciamento do projeto.
 » Dados de desempenho do trabalho: são observações e medições 
em estado bruto identificadas durante a execução das atividades para a 
realização dos trabalhos do projeto. Os dados são frequentemente vistos 
como o nível mais baixo de detalhe de onde as informações são extraídas 
por outros processos. Os dados são coletados por meio da execução 
do trabalho e passados para os processos de controle de cada área de 
processo para análise adicional.
 » Solicitações de mudança: uma solicitação de mudança é uma proposta 
formal para modificar qualquer documento, entrega, ou linha de base. Uma 
solicitação de mudança aprovada substituirá o respectivo documento, 
entrega ou linha de base, e pode resultar em atualização de outras 
partes do plano de gerenciamento do projeto. Quando são encontrados 
problemas enquanto o trabalho do projeto está sendo executado, são 
apresentadas solicitações de mudança que podem modificar políticas ou 
procedimentos, escopo, custo ou orçamento, cronograma ou qualidade 
do projeto. Outras solicitações de mudança abrangem ações preventivas 
ou corretivas necessárias para prevenir impactos negativos posteriores 
66
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
no projeto. Solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas, 
iniciadas externa ou internamente, e podem ser opcionais ou legalmente/
contratualmente obrigatórias.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, análise e 
registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento do projeto. O principal benefício desse processo é permitir que as partes 
interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos tomados e as previsões do 
orçamento, cronograma e escopo. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse 
processo são mostradas na Figura 24.
O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado do início ao término 
do projeto. Ele inclui coleta, medição e distribuição das informações de desempenho 
e avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O 
monitoramento contínuo fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara 
da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requerer atenção 
especial. O controle inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o 
replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para determinar se as ações 
tomadas resolveram o problema de desempenho.
Figura 24. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Previsões de cronograma 
3. Previsões de custos 
4. Mudanças validadas 
5. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
6. Fatores ambientais da 
empresa 
7. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Técnicas analíticas 
3. Sistema de informações 
de gerenciamento de 
projetos 
4. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Solicitações de mudança 
2. Relatórios de 
desempenho do trabalho 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Dentre as saídas desse processo estão as solicitações de mudança como 
resultado das comparações dos resultados planejados com os reais e os relatórios 
de desempenho do trabalho que são a representação física ou eletrônica das 
informações de desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto para 
suportardecisões, ações, ou criar conscientização.
67
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
Realizar o controle integrado de mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as solicitações 
de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo feitas nas entregas, 
ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento 
do projeto, e comunicar a disposição deles. Ele revisa todas as solicitações de mudança 
ou modificações nos documentos do projeto, entregas, linhas de base ou no plano 
de gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita as mudanças. O principal benefício 
desse processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam 
consideradas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que frequentemente 
resultam das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais 
do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas 
na Figura 25.
Figura 25. Realizar o controle integrado de mudanças: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Relatórios de 
desempenho do trabalho 
3. Solicitações de mudança 
4. Fatores ambientais da 
empresa 
5. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Reuniões 
3. Ferramentas de controle 
de mudanças 
Ferramentas e Técnicas
1. Solicitações de mudança 
aprovadas 
2. Registro das mudanças 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Esse processo é conduzido do início ao término do projeto, e é de responsabilidade final 
do gerente de projetos. O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo 
do projeto e outras entregas são mantidas por meio do gerenciamento cuidadoso e 
contínuo das mudanças, pela rejeição ou aprovação destas, assegurando, assim, que 
somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à linha de base revisada.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no 
projeto. Embora possam ser iniciadas verbalmente, tais mudanças devem ser sempre 
registradas por escrito e lançadas no sistema de gerenciamento de mudanças e/ou 
no sistema de gerenciamento de configurações. As solicitações de mudança estão 
condicionadas ao processo especificado nos sistemas de controle de mudanças e de 
configuração. Esses processos de solicitação de mudança podem requerer informações 
sobre impactos estimados no tempo e custos.
Dentre as saídas desse processo estão as solicitações de mudança aprovadas e 
o registro das mudanças, o qual é usado para documentar as modificações que 
68
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
ocorrem durante o projeto. Essas mudanças e seu impacto no projeto em termos de 
tempo, custo e risco são comunicadas às partes interessadas apropriadas. As solicitações 
de mudança rejeitadas são também captadas no registro das mudanças.
Encerrar o projeto ou fase
Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os 
grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto 
ou a fase. O principal benefício desse processo é o fornecimento de lições aprendidas, o 
encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais 
para utilização em novos empreendimentos. As entradas, ferramentas e técnicas, e 
saídas desse processo são mostradas na Figura 26.
Figura 26. Encerrar o projeto ou fase: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Entregas aceitas 
3. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Técnicas analíticas 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Transição do produto, 
serviço ou resultado final 
2. Atualizações nos ativos 
de processos 
organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Durante o encerramento do projeto, o gerente do projeto deve revisar todas as informações 
prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do 
projeto está completo e que este alcançou seus objetivos. Já que o escopo do projeto 
é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o gerente do projeto deve 
revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o 
projeto encerrado. O processo “Encerrar o Projeto ou Fase” também estabelece os 
procedimentos para investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto 
for encerrado antes da sua conclusão. Para que consiga isso com sucesso, o gerente do 
projeto precisa envolver todas as partes interessadas apropriadas no processo.
Isso inclui todas as atividades planejadas necessárias para administrar o encerramento do 
projeto ou de uma fase, inclusive metodologias no estilo passo a passo que abordam as:
 » ações e atividades necessárias para atender aos critérios de conclusão ou 
de saída para a fase ou projeto;
 » ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou 
resultados do projeto para a próxima fase ou para produção e/ou operações; e
69
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
•	 atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o projeto 
quanto ao seu êxito ou fracasso, coletar lições aprendidas e arquivar informações do 
projeto para o uso futuro da organização.
70
CAPÍTULO 2
Gerenciamento do escopo e do tempo 
do projeto
Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo do projeto define os processos necessários para certificar 
que o projeto seja completado com êxito. O gerenciamento do escopo do projeto está 
relacionado com aquilo que está inserido no projeto, separando do que não está inserido.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
 » Planejar o gerenciamento do escopo: é criado um processo 
documentado do plano de gerenciamento do escopo do projeto. 
 » Coletar os requisitos: definição, documentação e gerenciamento dos 
requisitos dos stakeholders a fim de atender aos objetivos do projeto.
 » Definir o escopo: uma descrição pormenorizada do projeto e do produto, 
serviço ou resultado que será gerado. 
 » Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): o processo de 
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes 
menores e mais facilmente gerenciáveis. 
 » Validar o escopo: todas as entregas do projeto, quando realizadas, 
precisam ser aprovadas e registradas para verificar se atende aos requisitos 
contidos no plano de gerenciamento do escopo do projeto. 
 » Controlar o escopo: existe um processo de controle e acompanhamento 
das alterações e, quando necessário, das linhas de base do escopo.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
 » escopo do produto: as características e funções que caracterizam um 
produto, serviço ou resultado e/ou
 » Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar 
um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas. O termo escopo do projeto, às vezes, é visto como incluindo 
o escopo do produto.
71
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e 
técnicas de suporte, podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto 
é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do 
projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada 
por meio de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base 
de comparação durante a execução dos processos “Validar o Escopo” e “Controlar o 
Escopo”, bem como outros processosde controle.
A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento 
do projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem 
integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte 
na entrega do escopo do produto especificado.
Planejar o gerenciamento do escopo
Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do 
escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado. 
O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre 
como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 27.
Figura 27. Planejar o gerenciamento do escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Termo de abertura do 
projeto 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Opinião especializada 
2. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Plano de gerenciamento 
dos requisitos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O plano de gerenciamento do escopo é a principal saída desse processo. Ele é 
um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que descreve 
como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. 
O desenvolvimento do plano de gerenciamento e o detalhamento do escopo do projeto 
têm início com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, 
os últimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto, as 
informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais, e quaisquer 
outros fatores ambientais da empresa que sejam relevantes. 
72
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Os componentes de um plano de gerenciamento de escopo incluem:
 » o processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto;
 » o processo que habilita a criação da EAP a partir da especificação do 
escopo do projeto detalhada;
 » o processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada;
 » o processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas 
do projeto concluídas e
 » o processo para controlar como as solicitações de mudança na especificação 
do escopo do projeto detalhada serão processadas. Esse processo está 
diretamente ligado ao processo “Executar o Controle Integrado de Mudanças” 
(Seção 4.5).
O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, amplamente 
estruturado ou altamente detalhado, com base nas necessidades do projeto.
Outra saída desse processo é o plano de gerenciamento dos requisitos. Esse é um 
componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos serão 
analisados, documentados e gerenciados. Os componentes do plano de gerenciamento 
dos requisitos podem incluir, mas não estão limitados, a:
 » como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas;
 » atividades de gerenciamento da configuração, tais como: a maneira 
como as mudanças do produto serão iniciadas, como os impactos serão 
analisados, rastreados, monitorados e relatados, assim como os níveis de 
autorização necessários para aprovar tais mudanças;
 » processo de priorização dos requisitos;
 » métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam o 
seu uso e
 » estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos requisitos serão 
capturados na matriz de rastreabilidade.
Coletar os requisitos
Coletar os requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades 
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto. O principal 
73
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
benefício desse processo é o fornecimento da base para definição e gerenciamento do 
escopo do projeto, incluindo o escopo do produto. As entradas, ferramentas e técnicas, 
e saídas desse processo são mostradas na Figura 28.
Figura 28. Coletar requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Plano de gerenciamento 
dos requisitos 
3. Plano de gerenciamento 
das partes interessadas 
4. Termo de abertura do 
projeto 
5. Registro das partes 
interessadas 
Entradas
1. Entrevistas 
2. Grupos de discussão 
3. Oficinas facilitadas 
4. Técnicas de criatividade 
em grupo 
5. Técnicas de tomada de 
decisão em grupo 
6. Questionários e 
pesquisas 
7. Observações 
8. Protótipos 
9. Benchmarking 
10. Diagramas de contexto 
11. Análise dos documentos 
Ferramentas e Técnicas
1. Documentação dos 
requisitos 
2. Matriz de 
rastreabilidadedos 
requisitos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo 
das partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades 
em requisitos, e pelo cuidado tomado na determinação, documentação e 
gerenciamento dos requisitos do produto, serviço ou resultado do projeto. 
Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto 
ou estar presentes no produto, serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra 
especificação formalmente imposta. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas 
e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. 
Esses requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes 
para serem incluídos na linha de base do escopo e medidos uma vez que a execução do 
projeto se inicie.
Muitas organizações agrupam os requisitos em vários tipos, tais como soluções 
de negócios e técnicas, referindo-se a primeira refere às necessidades das partes 
interessadas e a última a como essas necessidades serão implementadas. Os requisitos 
podem ser agrupados em classificações que permitam refinamento e detalhamento 
posteriores à medida que eles são elaborados. Estas classificações incluem:
 » necessidades de negócios, que descrevem as necessidades de nível 
mais alto da organização como um todo, tais como as questões 
ou oportunidades de negócios e as razões porque um projeto foi 
empreendido;
74
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
 » requisitos das partes interessadas, que descrevem as necessidades de 
uma parte interessada ou de um grupo de partes interessadas;
 » requisitos de solução, que descrevem os atributos, funções e 
características do produto, serviço ou resultado que atenderão aos 
requisitos do negócio e das partes interessadas. Os requisitos de 
solução são ainda agrupados em requisitos funcionais e não funcionais:
 › os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto. 
Exemplos incluem os processos, dados e as interações com o produto;
 › os requisitos não funcionais complementam os requisitos 
funcionais e descrevem as condições ou qualidades ambientais 
requeridas para que o produto seja eficaz. Exemplos incluem: 
confiabilidade, segurança, desempenho, cuidados, nível de serviço, 
suportabilidade, retenção/descarte etc.
 » requisitos de transição descrevem as capacidades temporárias, 
tais como os requisitos de conversão de dados e de treinamento 
necessários à transição do estado atual de “como está” ao estado 
futuro de “como será”;
 » os requisitos de projeto, que descrevem as ações, processos, ou outras 
condições que devem ser cumpridas pelo projeto;
 » os requisitos de qualidade, que capturam quaisquer condições ou 
critérios necessários para validar a conclusão bem-sucedida de uma 
entrega de projeto ou o cumprimento de outros requisitos do projeto.
As principais saídas desseprocesso são a documentação de requisitos e a matriz 
de rastreabilidade dos requisitos.
A documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem às 
necessidades do negócio para o projeto. Os requisitos podem começar em um alto nível 
e tornarem-se progressivamente mais detalhados conforme mais informações sobre 
esses são conhecidas. Antes de as linhas de base serem estabelecidas, os requisitos 
devem ser não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), rastreáveis, completos, 
consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. O formato de um 
documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada por partes 
interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um resumo executivo, 
descrições detalhadas e anexos.
A matriz de rastreabilidade de requisitos é uma tabela que liga os requisitos de produto 
desde as suas origens até as entregas que os satisfazem. A utilização de uma matriz 
75
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio por 
meio da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto. Ela fornece 
um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a 
garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do 
projeto. Finalmente, ela fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do 
escopo do produto.
Os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na matriz de 
rastreabilidade de requisitos. Esses atributos auxiliam a definição de informações-
chave a respeito do requisito. Os atributos típicos usados na matriz de rastreabilidade 
dos requisitos podem incluir: um identificador único, uma descrição textual do 
requisito, os argumentos para sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, 
status atual (se está ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado, designado, 
concluído) e a data do status. Atributos adicionais para garantir que o requisito 
satisfaça às partes interessadas podem incluir estabilidade, complexidade e critérios 
de aceitação. A Tabela 2 fornece um exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos 
com seus atributos associados.
Tabela 2. Exemplo de uma matriz de rastreabilidade de requisitos.
Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrição do projeto:
ID
ID 
associado
Descrição 
dos 
requisitos
Necessidades 
do negócio, 
suas 
oportunidades, 
metas e 
objetivos
Objetivos 
do 
projeto
Entregas 
de EAP
Design 
de 
produto
Desenvolvimento 
do produto
Casos 
de 
teste
001 1.0
1.1
1.2
1.2.1
002 2.0
2.1
2.1.1
003 3.0
3.1
3.2
004 4.0
005 5.0
Fonte: PMBOK (2013).
76
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Definir o escopo
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto 
e do produto. O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do 
projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos 
e quais serão excluídos do escopo do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e 
saídas desse processo são mostradas na Figura 29.
Figura 29. Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Termo de abertura do 
projeto 
3. Documentação dos 
requisitos 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Opinião especializada 
2. Análise de produto 
3. Geração de alternativas 
4. Oficinas facilitadas 
Ferramentas e Técnicas
1. Declaração do escopo do 
projeto 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Já que todos os requisitos identificados no processo “Coletar Requisitos” podem não 
estar incluídos no projeto, o processo “Definir o Escopo” seleciona os requisitos finais 
do projeto a partir da documentação de requisitos entregue durante o processo “Coletar 
Requisitos”. Em seguida, define uma descrição detalhada do projeto e produto, do 
serviço ou resultado.
A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica para o sucesso 
do projeto e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são 
documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento do 
projeto, o seu escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as 
informações a respeito do projeto são conhecidas. Os riscos existentes, premissas 
e restrições são analisados para verificar sua integridade e acrescentados 
ou atualizados conforme necessário. O processo “Definir o Escopo” pode ser 
altamente iterativo. Em projetos de ciclo de vida iterativo, será desenvolvida 
uma visão de alto nível para o projeto em geral, mas o escopo detalhado é 
determinado em uma iteração de cada vez e o planejamento detalhado para a 
iteração seguinte é executado à medida que o trabalho no escopo do projeto e 
entregas atuais avança.
A especificação do escopo do projeto é a descrição do escopo deste, das principais 
entregas, premissas e restrições. A especificação do escopo do projeto documenta todo 
o escopo, incluindo o escopo do projeto e do produto. Ela descreve detalhadamente 
77
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. Ela fornece também um 
entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Pode conter 
exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das 
partes interessadas. Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais 
detalhado, orienta o trabalho dela durante a execução e fornece a linha de base para 
avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidas no escopo ou 
são externos aos limites do projeto.
A especificação detalhada do escopo do projeto inclui, seja diretamente ou por referência 
a outros documentos, o seguinte:
 » Descrição do escopo do produto: elabora progressivamente as 
características do produto, serviço ou resultado descritos no termo de 
abertura do projeto e na documentação dos requisitos.
 » Critérios de aceitação: um conjunto de condições a serem satisfeitas 
antes da aceitação das entregas.
 » Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar 
um serviço único e verificável e cuja execução é exigida para concluir 
um processo, uma fase ou um projeto. As entregas também incluem 
os resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação de 
gerenciamento do projeto. Essas entregas podem ser descritas em nível 
conciso ou em grande detalhe.
 » Exclusão do projeto: identifica de modo geral o que é excluído do 
projeto. Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto 
ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
 » Restrições: um fator limitador que afeta a execução de um projeto 
ou processo. As restrições identificadas com a declaração do escopo do 
projeto listam e descrevem as restrições ou limitações internas e externas 
específicas associadas com o escopo do projeto que afetam a execução 
dele como, por exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer 
datas impostas ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou 
pela organização executora. Quando um projeto é feito sob contrato, as 
cláusulas contratuais geralmente serão restrições. Informações sobre as 
restrições podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em 
um registro separado.
 » Premissas: um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, 
real ou certo, desprovido de prova ou demonstração. Também descreve 
o impacto potencial desses fatores se forem comprovados como falsos. 
78
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTODE PROJETO
As equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e validam 
as premissas como parte do seu processo de planejamento. Informações 
sobre as premissas podem ser listadas na declaração do escopo do projeto 
ou em um registro separado.
Embora o termo de abertura do projeto e a especificação do escopo do projeto 
sejam, às vezes, percebidos como contendo certo grau de redundância, eles 
diferem no nível de detalhe contido em cada um. O termo de abertura do 
projeto contém informações de alto nível, e a especificação do escopo do projeto 
contém uma descrição detalhada dos elementos do escopo. Esses elementos 
são elaborados progressivamente ao longo de todo o projeto.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse 
processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. As 
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 30.
Figura 30. Criar a estrutura analítica do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Declaração do escopo do 
projeto 
3. .Documentação dos 
requisitos 
4. Fatores ambientais da 
empresa 
5. .Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Decomposição 
2. Opinião especializada 
Ferramentas e Técnicas
1. Linha de base do escopo 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executada 
pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas 
requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho 
especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado 
é contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes 
de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades em 
que o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. No 
contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o 
79
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.Uma parte de uma EAP 
com alguns ramos decompostos até o nível de pacote de trabalho é mostrada na 
Figura 31.
Para informações específicas a respeito da EAP, consulte The Practice Standard for 
Work Breakdown Structures – Second Edition. Esse padrão contém exemplos de 
modelos de EAP específicos de setores econômicos e que podem ser adaptados 
aos projetos de uma área de aplicação distinta.
Figura 31. Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho.
1.0
Projeto de sistema do 
gerenciamento de valor 
1.4 
Gerenciamento 
de projetos 
1.3
Engenharia de 
sistemas 
1.2
Desenvolvimento 
de padrões 
1.1 
Avaliação das 
necessidades 
1.1.4 
Desenvolvimento de 
requisitos do sistema 
1.1.3
Desenvolvimento 
de alternativas 
1.1.2 
Determinação de 
requisitos 
1.1.1 
Auditoria de 
sistemas atuais 
1.1.1.1 
Identificação 
dos 
componentes 
1.1.1.2 
Análise dos 
componentes 
1.1.2.1 
Avaliação de 
lacunas 
1.1.2.2
Identificação 
de mudanças 
nos requisitos 
1.1.3.1
Identificação 
de alternativas 
1.1.3.2 
Análise de 
alternativas 
Fonte: PMBOK (2013).
Validar o escopo
Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas 
do projeto. O principal benefício desse processo é que ele proporciona objetividade 
ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, 
serviço ou resultado, por meio da validação de cada entrega. As entradas, ferramentas 
e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 32.
80
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Figura 32. Validar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Documentação dos 
requisitos 
3. Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos 
4. Entregas verificadas 
5. Dados de desempenho do 
trabalho 
Entradas 
1. Inspeção 
2. Técnicas de tomada de 
decisão em grupo 
Ferramentas e Técnicas
1. Entregas aceitas 
2. Solicitações de mudança 
3. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Algumas saídas desse processo são as entregas aceitas, ou seja, as entregas que estão 
de acordo com os critérios de aceitação são formalmente assinadas e aprovadas pelo 
cliente ou patrocinador. A documentação formal recebida do cliente ou patrocinador 
confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é 
encaminhada ao processo “Encerrar o Projeto ou Fase”. As entregas concluídas que não 
foram formalmente aceitas são documentadas, juntamente com as razões para a sua 
rejeição. Essas entregas podem exigir uma solicitação de mudança visando ao reparo de 
defeitos. As solicitações de mudança, outra saída desse processo, são processadas 
para revisão e distribuição no processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”.
Controlar o escopo
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e 
do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
O principal benefício desse processo é permitir que a linha de base do escopo seja 
mantida ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse 
processo são mostradas na Figura 33.
Figura 33. Controlar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Documentação dos 
requisitos 
3. Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos 
4. Dados de desempenho do 
trabalho 
5. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Análise de variação 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre 
odesempenho do trabalho 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
81
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações 
corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas por meio do processo “Realizar 
o Controle Integrado de Mudanças”. O controle do escopo do projeto é usado também para 
gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de 
controle. O aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, 
custo e recursos é chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo, algum 
tipo de processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.
As informações geradas sobre o desempenho do trabalho, uma das saídas desse 
processo, incluem informações correlacionadas e contextualizadas sobre o desempenho 
do escopo do projeto em comparação à linha de base do escopo. Elas podem incluir as 
categorias das mudanças recebidas, as variações do escopo identificadas e suas causas, o 
impacto que elas causam no cronograma ou custo, e a previsão do desempenho do escopo 
futuro. Essas informações fornecem uma base para a tomada de decisões sobre o escopo.
A análise do desempenho do escopo pode resultar numa solicitação de mudança da 
linha de base do escopo ou de outros componentes do plano de gerenciamento do 
projeto. Solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou corretivas, 
reparos de defeitos, ou solicitações de aprimoramento.As solicitações de mudança são 
processadas para revisão e distribuição, de acordo com o processo “Realizar o Controle 
Integrado de Mudanças”.
Gerenciamento do tempo
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o 
término dentro do prazo do projeto. 
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto são: 
 » Planejar o gerenciamento do cronograma: a definição de políticas, 
procedimentos e toda a documentação necessária para o gerenciamento 
e controle do cronograma do projeto. 
 » Definir as atividades: definição e documentação de todas as ações 
específicas para as entregas do projeto. 
 » Sequenciar as atividades: criar todo um sistema de identificação 
das atividades do projeto e os seus relacionamentos e documentá-los 
apropriadamente. 
 » Estimar os recursos das atividades: estimar valores, tipos e volumes 
de recursos humanos, materiais diretos e indiretos necessários para 
82
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
executar cada atividade. Estimar as durações das atividades: estimar a 
quantidade de atividades e a duração de cada uma para poder traçar um 
cronograma com a data estimada de conclusão do projeto. 
 » Desenvolver o cronograma: o cronograma deve incluir a sequência 
das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições. 
 » Controlar o cronograma: monitorar o andamento das atividades do 
projeto e incluir, quando ocorrer, as alterações destes, como também 
atualizar o status de cada atividade dentro do cronograma proposto. 
Se necessário, informar alterações nas datas de conclusão das atividades. 
Planejar o gerenciamento do cronograma
Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, 
execução e controle do cronograma do projeto. O principal benefício desse processo é 
o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será 
gerenciado ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo são mostradas na Figura 34.
Figura 34. Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do escopo 
2. Termo de abertura do 
projeto 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Opinião especializada 
2. Técnicas analíticas 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O plano de gerenciamento do cronograma, a principal saída desse processo, é um 
componente do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do 
cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado 
nas necessidades do projeto, e inclui os limites de controle apropriados. 
O plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte:
 » O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto: 
a metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usadas no 
desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto são especificadas.
83
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
 » Nível de exatidão: a faixa aceitável usada na determinação das estimativas 
realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma 
quantia para contingências.
 » Unidades de medida: cada unidade usada em medições (como horas 
e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, 
toneladas, quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade), é 
definida para cada um dos recursos.
 » Associações com procedimentos organizacionais: a estrutura 
analítica do projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de 
gerenciamento do cronograma, considerando a consistência com as 
estimativas e os cronogramas resultantes.
 » Manutenção do modelo do cronograma do projeto: o processo 
usado para atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no 
modelo do cronograma durante a execução do projeto é definido.
 » Limites de controle: limites de variação para monitoramento do 
desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma 
quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação 
seja necessária. Os limites são tipicamente expressos como percentagem 
de desvio dos parâmetros estabelecidos no plano da linha de base.
 » Regras para medição do desempenho: as regras para medição 
do desempenho do gerenciamento do valor agregado (GVA) ou outras 
regras de medição física do desempenho são estabelecidas. Por exemplo, 
o plano de gerenciamento do cronograma pode especificar:
 › regras para estabelecer o percentual completo;
 › contas de controle em que o gerenciamento do progresso e cronograma 
serão medidos;
 › técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, linhas de base, 
fórmula fixa, percentual completo etc.), a serem empregadas (para 
obter informações mais específicas, consulte a publicação Practice 
Standard for Earned Value Management [9]); e
 › medições do desempenho do cronograma tais como a variação de 
prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) usadas para 
avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma original.
 » Formatos de relatórios: os formatos e frequências para vários 
relatórios de prazos são definidos.
84
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
 » Descrições dos processos: descrições de cada um dos processos de 
gerenciamento dos prazos são documentadas.
Definir as atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas 
a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal benefício desse 
processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base 
para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto. As 
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 35.
Figura 35. Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
2. Linha de base do escopo 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Decomposição 
2. Planejamento em ondas 
sucessivas 
3. Opinião especializada 
Ferramentas e Técnicas
1. Lista de atividades 
2. Atributos das atividades 
3. Lista de marcos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Implícitos nesse processo estão a definição e o planejamento das atividades do 
cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. O processo 
“Criar a EAP” identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto 
(EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho são tipicamente decompostos em 
componentes menores chamados atividades, que representam o esforço de trabalho 
necessário para completar o pacote de trabalho.
A lista de atividades, uma das saídas desse processo, é uma lista abrangente que 
inclui todas as atividades do cronograma necessárias no projeto. A lista de atividades 
também inclui o identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho 
de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do 
projeto entendam qual trabalho precisa ser executado. Cada atividade deve ter um 
título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma, mesmo que tal atividade seja 
mostrada fora do contexto do cronograma do projeto.
A lista de marcos, outra saída do processo, identifica todos os marcos do projeto e 
indica se o marco é obrigatório, tais como os exigidos por contrato, ou opcional, como 
os baseados em informação histórica. Os marcos são semelhantes às atividades normais 
do cronograma, com a mesma estrutura e atributos,mas têm duração zero porque eles 
representam um momento no tempo.
85
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
As atividades, diferentemente dos marcos, têm durações, durante as quais o trabalho 
daquela atividade é executado, e podem ter recursos e custos associados àquele trabalho. 
Os atributos das atividades ampliam a descrição destas por meio da identificação dos 
múltiplos componentes associados a cada atividade. 
Sequenciar as atividades
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos 
entre as atividades do projeto. O principal benefício desse processo é definir a sequência 
lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as 
restrições do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são 
mostradas na Figura 36.
Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser 
conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para início 
ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica término 
para início ou término para término. As relações lógicas devem ser projetadas para 
criar um cronograma de projeto realista. O uso de tempo de antecipação ou de espera 
pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto 
realista e executável. O sequenciamento pode ser executado pelo uso de software de 
gerenciamento de projetos ou uso de técnicas manuais ou automatizadas.
Figura 36. Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
2. Lista de atividades 
3. Atributos das atividades 
4. Lista dos marcos 
5. Especificação do escopo 
do projeto 
6. Fatores ambientais da 
empresa 
7. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Método do diagrama de 
precedência (MDP) 
2. Determinação de 
dependência 
3. Antecipações e esperas 
Ferramentas e Técnicas
1. Diagramas de rede do 
cronograma do projeto 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Um diagrama de rede do cronograma do projeto, a principal saída desse processo, é 
uma representação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências, 
entre as atividades do cronograma do projeto. A Figura 37 ilustra um diagrama de rede 
do cronograma do projeto. Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode ser 
produzido manualmente ou por meio do uso de um software de gerenciamento de 
86
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
projetos. Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter uma ou mais atividades de resumo. 
Uma descrição de resumo pode acompanhar o diagrama e descrever a abordagem básica 
usada para sequenciar as atividades. Quaisquer sequências incomuns de atividades 
dentro da rede devem ser totalmente descritas nesse texto.
Figura 37. Diagrama de rede do cronograma do projeto.
Fonte: PMBOK (2013).
Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades 
de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar 
cada atividade. O principal benefício desse processo é identificar o tipo, quantidade e 
características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas 
de custos e de duração mais exatas. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse 
processo são mostradas na Figura 38.
Figura 38. Estimar os recursos das atividades: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
2. Lista de atividades 
3. Atributos das atividades 
4. Calendários dos recursos 
5. Registro dos riscos 
6. Estimativas de custos das 
atividades 
7. Fatores ambientais da 
empresa 
8. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Análise de alternativas 
3. Dados publicados sobre 
estimativas 
4. Estimativa bottom-up 
5. Software de 
gerenciamento de 
projetos 
Ferramentas e Técnicas
1. Requisitos de recursos 
das atividades 
2. Estrutura analítica dos 
recursos 
3. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
87
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
As duas principais saídas desse processo são:
 » Requisitos de recursos das atividades: identificam os tipos e 
quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote 
de trabalho. Esses requisitos podem, então, ser agregados para definir 
os recursos estimados para cada pacote de trabalho e cada período 
de trabalho. A quantidade de detalhes e o nível de especificidade das 
descrições dos requisitos do recurso podem variar por área de aplicação. 
A documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode 
incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas 
adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas 
disponibilidades e quais quantidades são usadas.
 » Estrutura analítica dos recursos: uma representação hierárquica 
dos recursos, por categoria e tipo. Exemplos de categorias incluem mão de 
obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos de recursos podem 
incluir o nível de competência, de graduação ou outras informações 
conforme apropriadas ao projeto. A estrutura analítica dos recursos é 
útil na organização e relato dos dados do cronograma do projeto com 
informações sobre a utilização dos recursos.
Estimar as durações das atividades
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos 
de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos 
estimados. O principal benefício desse processo é fornecer a quantidade de tempo 
necessária para concluir cada atividade, o que é uma entrada muito importante no 
processo “Desenvolver o Cronograma”. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo são mostradas na Figura 39.
A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do 
escopo do trabalho, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e 
calendários de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade se originam 
na pessoa ou no grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza da 
atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente, e o processo 
considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, à medida 
que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de engenharia e planejamento 
do projeto tornam-se disponíveis, a exatidão das estimativas de duração melhora. 
Portanto, a estimativa da duração pode ser assumida como sendo progressivamente 
mais precisa e de melhor qualidade.
88
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Figura 39. Estimar as durações das atividades: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
2. Lista de atividades 
3. Atributos das atividades 
4. Requisitos de recursos 
das atividades 
5. Calendários do recurso 
6. Especificação do escopo 
do projeto 
7. Registro dos riscos 
8. Estrutura analítica dos 
recursos 
9. Fatores ambientais da 
empresa 
10. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Estimativa análoga 
3. Estimativa paramétrica 
4. Estimativa de três pontos 
5. Técnicas de tomada de 
decisões em grupo 
6. Análise de reservas 
Ferramentas e Técnicas
1. Estimativas de duração 
das atividades 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Estimar as Durações das Atividades” requer uma estimativa da quantidade 
de esforçode trabalho requerida para concluir a atividade e a quantidade de recursos 
disponíveis estimados para completar a atividade. Essas estimativas são usadas para 
um cálculo aproximado do número de períodos de trabalho (duração da atividade) 
necessário para concluir a atividade usando os calendários de projeto e de recursos 
apropriados. Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados 
para cada estimativa de duração de atividade.
As estimativas das durações das atividades, a principal saída desse processo, são 
avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão 
necessários para completar uma atividade. As estimativas das durações das atividades 
podem incluir algumas indicações da faixa de resultados possíveis. Por exemplo:
 » Duas semanas ± dois dias, o que indica que a atividade levará pelo menos 
oito dias e não mais de doze (assumindo-se uma semana de trabalho de 
cinco dias); e
 » Probabilidade de 15% de exceder três semanas, o que indica uma alta 
probabilidade – 85% – de que a atividade levará três semanas ou menos.
Desenvolver o cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do 
cronograma do projeto. O principal benefício desse processo é que a inserção das atividades 
do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos 
89
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com 
datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 40.
O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é, muitas vezes, um 
processo iterativo. O modelo de cronograma é usado para definir as datas planejadas 
de início e fim das atividades e marcos do projeto com base na exatidão das entradas. 
O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de 
duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do 
projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso. Uma vez 
que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum que membros 
da equipe sejam designados para realizar a revisão das suas atividades designadas 
para confirmar que as datas de início e fim não apresentam qualquer conflito com os 
calendários dos recursos ou atividades designadas para outros projetos ou tarefas e são, 
dessa forma, ainda válidas. À medida que o trabalho avança, a revisão e a manutenção 
do modelo de cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista continuam 
sendo executadas durante todo o projeto.
Figura 40. Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
2. Lista de atividades 
3. Atributos das atividades 
4. Diagramas de rede do 
cronograma do projeto 
5. Requisitos de recursos 
das atividades 
6. Calendários dos recursos 
7. Estimativas das durações 
das atividades 
8. Especificação do escopo 
do projeto 
9. Registro dos riscos 
10. Designações do pessoal do 
projeto 
11. Estrutura analítica dos 
recursos 
12. Fatores ambientais da 
empresa 
13. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Análise de rede do 
cronograma 
2. Método do caminho 
crítico 
3. Método da corrente 
crítica 
4. Técnicas de otimização de 
recursos 
5. Técnicas de 
desenvolvimento de 
modelos 
6. Antecipações e esperas 
7. Compressão de 
cronograma 
8. Ferramenta de 
cronograma 
Ferramentas e Técnicas
1. Linha de base do 
cronograma 
2. Cronograma do projeto 
3. Dados do cronograma 
4. Calendários do projeto 
5. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
6. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Para informações mais específicas sobre a elaboração de cronogramas, consulte 
o Practice Standard for Scheduling.
90
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
As saídas de um modelo de cronograma são apresentações do cronograma. O cronograma 
do projeto é uma saída de um modelo de cronograma que apresenta a conexão de 
atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados. O cronograma do projeto 
inclui pelo menos uma data de início e de término planejadas para cada atividade. Se o 
planejamento de recursos for feito numa fase inicial, então o cronograma 
do projeto permanecerá preliminar até as designações dos recursos serem 
confirmadas e as datas de início e término agendadas serem estabelecidas. 
Esse processo normalmente acontece o mais tardar antes do término do plano de 
gerenciamento do projeto. O cronograma alvo de um projeto também pode ser 
realizado com as datas de início e de término alvo definidas para cada atividade. 
O cronograma do projeto pode ser apresentado num formato resumido, algumas 
vezes chamado de cronograma-mestre ou cronograma de marcos, ou 
apresentado detalhadamente. 
Embora um modelo do cronograma de projeto possa ser apresentado em formato 
tabular, ele é com mais frequência apresentado graficamente, usando-se um ou mais 
dos seguintes formatos, que são classificados como apresentações:
 » Gráficos de barras: esses gráficos, também conhecidos como 
Diagramas de Gantt, representam as informações do cronograma em 
que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas 
no eixo horizontal, e as durações das atividades aparecem como barras 
horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término. 
Os gráficos de barras são de leitura relativamente fácil e frequentemente 
são usados em apresentações gerenciais. Para controle e comunicação 
gerencial, a atividade de resumo mais ampla e mais abrangente, algumas 
vezes chamada de atividade sumarizadora, é usada entre marcos ou 
por múltiplos pacotes de trabalho interdependentes, sendo mostrada 
em relatórios de gráfico de barras. Um exemplo é a parte de resumo do 
cronograma da Figura 41, que é apresentada num formato estruturado 
como EAP.
 » Gráficos de marcos: esses gráficos assemelham-se aos gráficos de 
barras, porém identificam somente o início ou término agendado para 
as entregas mais importantes e interfaces externas chaves. Um exemplo 
está representado no cronograma de marcos da Figura 42.
 » Diagramas de rede do cronograma do projeto: esses diagramas 
são geralmente apresentados no formato de diagrama de atividade no 
nó mostrando atividades e relações sem uma escala de tempo, às vezes 
chamados de diagrama de lógica pura, como mostrado na Figura 
91
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
43, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala 
de tempo, às vezes chamado de gráfico de barras lógico, como 
mostrado no cronograma detalhado da Figura 44. Esses diagramas, 
com informações sobre as datas das atividades, normalmente mostram 
tanto a lógica da rede do projeto como suas atividades de cronograma 
de seu caminho crítico. Esse exemplo também mostra como cada pacote 
de trabalho é planejado como uma série de atividades relacionadas. 
Outra apresentação do diagrama de rede do cronograma do projeto é 
um diagrama lógico com escala de tempo. Esses diagramas incluem 
uma escala de tempo e barras que representam a duração das atividades 
com as relações lógicas. É otimizado para mostrar as relações entre as 
atividades em que qualquer número de atividades pode aparecer na 
mesma linha do diagrama em sequência.
Figura 41. Exemplo de cronograma de marcos.
Cronograma de marcos 
Identificador 
da atividade 
Descrição da atividade 
Unidades
de
calendário 
Projetar a estruturade tempo do cronograma
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Iniciar novo produto Z 0 
1.1.1.M1 Completar componente 1 0 
1.1.2.M1 Completar componente 2 0 
1.1.3.M1 Completar integração dos componentes 1 e 2 0 
1.1.3.EG Terminar novo produto Z 0 
Data dos dados
Fonte: PMBOK (2013).
Figura 42. Exemplo de cronograma-resumo.
Cronograma-resumo 
Identificador 
da atividade 
Descrição da atividade 
Unidades
de
calendário 
Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1 Desenvolver e entregar novo produto Z 120 
1.1.1 Pacote de trabalho: Componente 1 67 
1.1.2 Pacote de trabalho: Componente 2 53 
1.1.3 Pacote de trabalho: Componentes integrados 1 e 2 53 
Data dos dados
Fonte: PMBOK (2013).
92
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Figura 43. Exemplo de cronograma detalhado.
Cronograma detalhado 
Identificador 
da atividade 
Descrição da atividade 
Unidades
de
calendário 
Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Iniciar novo produto Z 0 
1.1 Desenvolver e entregar novo produto Z 120 
1.1.1 Pacote de trabalho: Componente 1 67 
1.1.1.D Projetar componente 1 20 
1.1.1.B Construir componente 1 33 
1.1.1.T Testar componente 1 14 
1.1.1.M1 Completar componente 1 0 
1.1.2 Pacote de trabalho: Componente 2 53 
1.1.2.D Projetar componente 2 14 
1.1.2.B Construir componente 2 28 
1.1.2.T Testar componente 2 11 
1.1.2.M1 Completar componente 2 0 
1.1.3 Pacote de trabalho: componentes integrados 1 e 2 53 
1.1.3.G Integrar componentes 1 e 2 como produto Z 14 
1.1.3.M1 Completar integração dos componentes 1 e 2 32 
1.1.3.T Testar componentes integrados como produto Z 0 
1.1.3.P Entregar produto Z 7 
1.1.3.EG Terminar novo produto Z 0 
Data dos dados
Fonte: PMBOK (2013).
Os dados do cronograma para o modelo do cronograma do projeto são o conjunto de 
informações usadas para descrever e controlar o cronograma. Os dados do cronograma 
incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, 
os atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições 
identificadas. A quantidade de dados adicionais varia de acordo com a área de 
aplicação. As informações frequentemente fornecidas como detalhes de suporte 
incluem, mas não se limitam, a:
•	 requisitos de recursos por período de tempo, muitas vezes na forma de um histograma 
de recursos;
•	 cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, não nivelado por recurso 
ou nivelado por recurso, com ou sem datas impostas; e
•	 alocação de reservas para contingências.
Os dados do cronograma também podem incluir itens como histogramas de recursos, 
projeções de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas.
93
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
O calendário do projeto identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades 
agendadas. Ele distingue os períodos de tempo nos dias ou partes dos dias que estão 
disponíveis para completar as atividades agendadas, dos períodos de tempo que não 
estão disponíveis. Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendário de 
projeto para permitir períodos de trabalho diferentes para algumas atividades para 
calcular o cronograma do projeto. Os calendários do projeto podem ser atualizados.
Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades 
do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na 
linha de base do cronograma para realizar o planejado. O principal benefício desse 
processo é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas 
corretivas e preventivas, minimizando, assim, o risco. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 44.
Figura 44. Controlar o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
2. Cronograma do projeto 
3. Dados de desempenho do 
trabalho 
4. Calendário do projeto 
5. Dados do cronograma 
6. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Análise de desempenho 
2. Software de 
gerenciamento de 
projetos 
3. Técnicas de otimização de 
recursos 
4. Técnicas de 
desenvolvimento de 
modelos 
5. Antecipações e esperas 
6. Compressão de 
cronograma 
7. Ferramenta de 
cronograma 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
2. Previsões de cronograma 
3. Solicitações de mudança 
4. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
5. Atualizações nos 
documentos do projeto 
6. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
A atualização no modelo do cronograma requer o conhecimento do desempenho real 
até a data presente. Qualquer mudança na linha de base do cronograma somente pode 
ser aprovada pelo processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”. Controlar 
o cronograma, como um componente do processo “Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças”, está relacionado com:
 » a determinação da situação atual do cronograma do projeto;
 » a influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
 » a determinação se houve mudança no cronograma do projeto, e
 » o gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem.
94
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Se qualquer abordagem ágil for utilizada, o processo “Controlar o Cronograma” 
está relacionado com:
 » a determinação da situação atual do cronograma do projeto 
comparando à quantidade total de trabalho entregue e aceito em 
relação às estimativas do trabalho concluído para o ciclo de tempo 
transcorrido;
 » a condução de revisões retrospectivas (revisões agendadas para o 
registro das lições aprendidas) a fim de corrigir os processos e melhorá-
los, se necessário;
 » a repriorização do plano de trabalho restante (backlog);
 » a determinação da taxa de velocidade em que as entregas são produzidas, 
validadas e aceitas em dado momento por iteração (duração de ciclo de 
trabalho acordado, normalmente de duas semanas ou um mês);
 » a determinação se houve mudança no cronograma do projeto; e
 » o gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem.
As previsões de cronograma, uma das saídas desse processo, são estimativas ou 
prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e 
no conhecimento disponíveis no momento da previsão. As previsões são atualizadas 
e republicadas com base nas informações de desempenho do trabalho fornecidas 
conforme o trabalho é executado. As informações baseiam-se no desempenho passado 
e no desempenho futuro esperado do projeto, e incluem indicadores de desempenho de 
valor agregado que poderiam impactar o projeto no futuro.
95
CAPÍTULO 3
Gerenciamento dos custos e da 
qualidade do projeto
Gerenciamento dos custos doprojeto
O gerenciamento dos custos do projeto envolve todos os processos que atuam na parte 
de gerenciamento e controle dos custos. O objetivo do gerenciamento de custos é 
garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado.
Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são:
 » Planejar o gerenciamento dos custos: o processo de estabelecer 
as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, 
gestão, despesas e controle dos custos do projeto.
 » Estimar os custos: o processo de desenvolvimento de uma estimativa 
de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades 
do projeto.
 » Determinar o orçamento: o processo de agregação dos custos 
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para 
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
 » Controlar os custos: o processo de monitoramento do andamento do 
projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base de custos.
Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e 
orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos 
como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período 
de tempo relativamente curto. Esses processos estão aqui apresentados como 
processos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são 
diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do 
projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.
O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes 
interessadas para gerenciamento de custos. As diferentes partes interessadas medirão 
os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Por exemplo, o 
custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada 
96
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
ou comprometida, o pedido é feito, o item é entregue, ou o custo real é incorrido ou 
registrado para fins de contabilidade do projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos 
recursos necessários para completar as atividades do projeto. O gerenciamento dos 
custos do projeto deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo 
recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado 
do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo 
do projeto, mas poderia aumentar os custos operacionais resultantes do produto.
Em muitas organizações, o prognóstico e a análise do desempenho financeiro do 
produto do projeto é realizado fora do projeto. Em outras, como o projeto de capital de 
instalações, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando 
esses prognósticos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto pode 
abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento como retorno 
do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento.
O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do 
planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento 
dos custos para que o desempenho destes seja eficiente e coordenado.
Planejar o gerenciamento dos custos
Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, 
despesas, e controle dos custos do projeto. O principal benefício desse processo é 
o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão 
gerenciados ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo são mostradas na Figura 45.
Figura 45. Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Termo de abertura do 
projeto 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Opinião especializada 
2. Técnicas analíticas 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
de custos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O plano de gerenciamento dos custos é um componente do plano de gerenciamento 
do projeto e descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e 
97
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
controlados. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e 
técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento dos custos.
Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte:
 » Unidades de medida: cada unidade usada em medições (como horas 
e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, 
toneladas, quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade, 
ou importância global em forma de moeda) é definida para cada um dos 
recursos.
 » Nível de precisão: o grau em que as estimativas dos custos das 
atividades serão arredondadas para cima ou para baixo (Exemplo, 
US$ 100.49 para US$ 100, ou US$ 995.59 para US$ 1,000), com base no 
escopo das atividades e magnitude do projeto.
 » Nível de exatidão: a faixa aceitável (Exemplo, ±10%) usada na 
determinação das estimativas realísticas de duração das atividades é 
especificada e pode incluir uma quantidade para contingências.
 » Associações com procedimentos organizacionais: a estrutura 
analítica do projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento 
dos custos, permitindo a consistência nas estimativas, orçamentos e 
controle de custos. O componente da EAP usado para a contabilidade 
de custos do projeto é chamado de conta de controle. Cada conta de 
controle recebe um código único ou número(s) de conta que se conecta(m) 
diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora.
 » Limites de controle: limites de variação para monitoramento do 
desempenho de custo podem ser especificados para indicar uma 
quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma 
ação seja necessária. Normalmente, os limites são expressos como 
percentagem de desvio da linha de base do plano.
 » Regras para medição do desempenho: as regras para medição do 
desempenho do gerenciamento do valor agregado (EVM em inglês) são 
estabelecidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode:
 › definir os pontos na EAP em que as medidas das contas de controle 
serão feitas;
 › estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, 
marcos ponderados, fórmula fixa, percentagem completa etc.) a serem 
empregadas; e
98
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
 › especificar as metodologias de acompanhamento e as equações 
computacionais de gerenciamento do valor agregado para o cálculo 
do gerenciamento do valor agregado para determinar as previsões 
projetadas da estimativa no término (ENT) para fornecer uma 
verificação de validade da estimativa bottom-up de cálculo da ENT.
Os processos de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas 
e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento dos 
custos. O plano de gerenciamento dos custos é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto.
Estimar os custos
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos 
monetários necessários para executar as atividades do projeto. O principal benefício 
desse processo é a definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na Figura 46.
Figura 46. Estimar os custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos custos 
2. Plano de gerenciamento 
dosrecursos humanos 
3. Linha de base do escopo 
4. Cronograma do projeto 
5. Registro dos riscos 
6. Fatores ambientais da 
empresa 
7. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Opinião especializada 
2. Estimativa análoga 
3. Estimativa paramétrica 
4. Estimativa bottom-up 
5. Estimativa de três pontos 
6. Análise de reservas 
7. Custo da qualidade 
8. Software de 
gerenciamento de 
projetos 
9. Análise de proposta de 
fornecedor 
10. Técnicas de tomada de 
decisões em grupo 
Ferramentas e Técnicas
1. Estimativas de custos das 
atividades 
2. Base das estimativas 
3. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida 
num determinado momento. As estimativas dos custos incluem a identificação e a 
consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações 
de custos e riscos devem ser consideradas, tais como fazer versus comprar, comprar 
versus alugar, e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para 
o projeto. Os custos são geralmente expressos em unidades de alguma moeda (isto é, 
dólares, euros, ienes etc.),embora, em alguns casos, outras unidades de medida, como 
horas de pessoal, sejam usadas para facilitar as comparações por meio da eliminação 
dos efeitos das flutuações das moedas.
99
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para 
refletir detalhes adicionais conforme se tornarem disponíveis e as premissas 
forem testadas. A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme sua 
progressão no seu ciclo de vida. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter 
uma ordem de grandeza (ROM, sigla do inglês) estimada na faixa de -25% a ±50%. 
Mais tarde, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas podem estreitar 
para uma faixa de precisão de -5% para +10%. Em algumas organizações, existem 
diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de confiança ou 
exatidão esperado.
Determinar o orçamento
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos 
autorizada. O principal benefício desse processo é a determinação da linha de base dos 
custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto.
O orçamento do projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o 
projeto. A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto 
com fases de tempo, mas exclui as reservas de gerenciamento.
A linha de base dos custos, uma das saídas do processo, é a versão aprovada do 
orçamento do projeto referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas de 
gerenciamento, que só pode ser mudada por meio de procedimentos formais de 
controle de mudanças e usada como base para comparação com os resultados reais. 
É desenvolvida como um somatório dos orçamentos aprovados para as várias 
atividades do cronograma.
A Figura 47ilustra os vários componentes do orçamento do projeto e a linha de base 
dos custos. As estimativas dos custos das atividades dos vários projetos juntamente 
com quaisquer reservas de contingência, pois essas atividades estão agregadas nos 
seus custos de pacotes de trabalho associados. As estimativas dos custos dos pacotes 
de trabalho juntamente com quaisquer reservas de contingência estimadas para os 
pacotes de trabalho são agregadas às contas de controle. O somatório das contas de 
controle constitui a linha de base dos custos. 
As estimativas dos custos que constituem a linha de base dos custos estão diretamente 
ligadas às atividades do cronograma, permitindo uma visão referencial da linha de base 
dos custos que é normalmente mostrada na forma de uma curva em S, como ilustrado 
na Figura 47.
100
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Figura 47. Componentes do orçamento do projeto.
Fonte: PMBOK (2013).
Figura 48. Linha de base de custos, gastos e requisitos de recursos financeiros.
Fonte: PMBOK (2013).
Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos (por exemplo, quadrimestralmente, 
anualmente) são derivados a partir da linha de base de custos, que incluirá gastos 
projetados mais responsabilidades antecipadas. O financiamento frequentemente 
ocorre em incrementos não contínuos nas suas quantias e pode não ser igualmente 
distribuído, conforme aparece nos patamares mostrados na Figura 48. Os recursos 
totais necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos, mais as reservas 
gerenciais, se existirem. Os requisitos de recursos financeiros podem incluir a(s) 
sua(s) fonte(s).
101
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
Controlar os custos
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de 
custos. O principal benefício desse processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação 
do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando, assim, o risco. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na Figura 49.
Figura 49. Estimar os custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos custos 
2. Requisitos de recursos 
financeiros do projeto 
3. Dados de desempenho do 
trabalho 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Gerenciamento do valor 
agregado 
2. Previsão 
3. Índice de desempenho 
para término (IDPT) 
4. Análise de desempenho 
5. Software de 
gerenciamento de 
projetos 
6. Análise de reservas 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
2. Previsões de custos 
3. Solicitações de mudança 
4. Atualizações no plano de 
gerenciamento no projeto 
5. Atualizações nos 
documentos do projeto 
6. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente 
data. Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado por meio 
do processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”. Monitorar os gastos dos 
recursos financeiros sem considerar o valor do trabalho sendo realizado para tais gastos 
tem pequeno valor para o projeto, a não ser permitir que a equipe do projeto fique dentro 
dos limites dos recursos financeiros autorizados. A maior parte do esforço despendido no 
controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e 
o trabalho físico sendo realizado para tais gastos. A chave para o controle eficaz de custos 
é o gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças desta.
O controle de custos do projeto inclui:
 » influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos 
autorizada;
 » assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira 
oportuna;
 » gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem;
 » assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos 
financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por 
atividade, e no total do projeto;
102
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
 » monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a 
partir da linha de base de custos aprovada;
 » monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros 
gastos;
 » evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou 
do uso de recursos;
 » informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as 
mudanças aprovadas e custosassociados; e
 » levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis.
Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da 
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e 
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as 
quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas 
e procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de 
gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte 
às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse 
da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para 
garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam 
cumpridos e validados.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
 » Planejar o gerenciamento da qualidade: processo de identificação 
dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além 
da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os 
requisitos e/ou padrões de qualidade.
 » Realizar a garantia da qualidade: processo de auditoria dos 
requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de 
qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições 
operacionais apropriadas.
 » Controlar da qualidade: processo de monitoramento e registro 
dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o 
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
103
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas 
entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas 
entregas. As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida 
pelo projeto. Por exemplo, o gerenciamento da qualidade das entregas de software 
pode usar abordagens e medidas diferentes das utilizadas na construção de uma 
usina nuclear. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos pode ter consequências 
negativas e graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto.
No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO, as abordagens modernas 
de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar 
resultados que cumpram os requisitos definidos. Essas abordagens reconhecem 
a importância da:
 » Satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as 
expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. 
Para isso, é necessária uma combinação de conformidade com os 
requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado 
para produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço deve atender 
às necessidades reais).
 » Prevenção ao invés de inspeção: a qualidade deve ser planejada, 
projetada e criada, e não inspecionada no gerenciamento do projeto 
ou nas entregas do projeto. O custo de prevenção dos erros é 
geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando 
eles são encontrados pela inspeção ou durante o uso.
 » Melhoria contínua: o ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a 
base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart 
e modificada por Deming. Além disso, as iniciativas de melhoria da 
qualidade tais como o Gerenciamento da qualidade total (GQT), 
Seis sigma e Lean seis sigma devem aprimorar a qualidade do 
gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do 
projeto. Os modelos de melhoria de processos geralmente usados 
incluem Malcolm Baldrige, Modelo de maturidade organizacional em 
gerenciamento de projetos (OPM3®) e Modelo integrado de maturidade 
e de capacidade (CMMI®).
 » Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação 
de todos os membros da equipe do projeto. Todavia, a alta direção, 
dentro do seu escopo de responsabilidade pela qualidade, retém a 
responsabilidade pelo fornecimento dos recursos adequados, nas 
capacidades adequadas.
104
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
 » Custo da qualidade (CDQ): o custo da qualidade se refere ao custo 
total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade 
que deve ser executado como um esforço compensatório porque, na 
primeira tentativa de execução do trabalho, existe a possibilidade 
de que alguma parte do trabalho requerido não seja realizado, ou 
seja, executado incorretamente. Os custos da qualidade do trabalho 
devem ser incorridos ao longo de todo o ciclo de vida da entrega. 
Por exemplo, as decisões tomadas pela equipe do projeto podem 
influenciar os custos operacionais associados ao uso de uma entrega 
completa. Os custos da qualidade pós-projeto podem ser incorridos 
como resultado das devoluções dos produtos, reclamações de 
garantia, e campanhas de recall. Assim sendo, em virtude da natureza 
temporária dos projetos e os benefícios potenciais que podem ser 
obtidos através da redução do custo da qualidade pós-projeto, as 
organizações patrocinadoras podem decidir investir na melhoria da 
qualidade do produto. Esses investimentos são geralmente feitos 
nas áreas de trabalho de conformidade que atuam para impedir 
defeitos ou mitigar os custos através da inspeção das unidades 
não conformes. 
Planejar o gerenciamento da qualidade
Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou 
padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e de documentação de como o projeto 
demonstrará conformidade com os relevantes requisitos e/ou padrões de qualidade. O 
principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre 
como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 50.
Figura 50. Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Registro das partes 
interessadas 
3. Registro dos riscos 
4. Documentação dos 
requisitos 
5. Fatores ambientais da 
empresa 
6. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Análise custo-benefício 
2. Custo da qualidade 
3. Sete ferramentas básicas 
de qualidade 
4. Benchmarking 
5. Projeto de experimentos 
6. Amostragem estatística 
7. Ferramentas adicionais 
de planejamento da 
qualidade 
8. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
da qualidade 
2. Plano de melhorias no 
processo 
3. Métricas da qualidade 
4. Listas de verificação da 
qualidade 
Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
105
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros 
processos de planejamento. Por exemplo, modificações propostas nas entregas 
para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes 
nos custos ou cronogramas e uma análise de riscos detalhada do seu impacto 
nos planos. 
O plano de gerenciamento da qualidade, uma das saídas desse processo, é um 
componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as políticas de 
qualidade de uma organização serão implementadas. Ele descreve como a equipe de 
gerenciamento do projeto planeja cumprir os requisitos de qualidade estabelecidos 
para o projeto. 
O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal, detalhado, ou 
estruturado em termos gerais. O estilo e os detalhes do plano de gerenciamento da 
qualidade são determinados pelos requisitos do projeto. O plano de gerenciamento da 
qualidade deve ser revisado na parte inicial do projeto para garantirque as decisões 
sejam baseadas em informações precisas. Os benefícios dessa revisão podem incluir o 
foco mais agudo na proposição de valor do projeto e reduções nos custos e na frequência 
de atrasos no cronograma causados pelo retrabalho.
O plano de melhorias no processo, outra saída desse processo, é um plano auxiliar 
ou componente do plano de gerenciamento do projeto. O plano de melhorias no 
processo detalha as etapas de análise dos processos de gerenciamento de projetos e 
desenvolvimento de produtos para identificar as atividades que aumentam o seu valor. 
As áreas a serem consideradas incluem:
 » Limites do processo: descrevem a finalidade do processo, seu início 
e fim, suas entradas e saídas, o responsável pelo processo e as partes 
interessadas do processo.
 » Configuração do processo: fornece uma representação gráfica dos 
processos, com interfaces identificadas, usada para facilitar a análise.
 » Métricas do processo: junto com os limites de controle, permite a 
análise da eficiência do processo.
 » Metas para melhoria do desempenho: Orientam as atividades de 
melhorias no processo.
Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de projeto ou produto e 
como o processo de controle da qualidade o medirá. A medição é um valor real. A tolerância 
define as variações aceitáveis na métrica. Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar 
106
UNIDADE II │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
dentro do orçamento aprovado em ± 10%, a métrica de qualidade específica é usada para 
medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do orçamento aprovado 
para tal entrega. As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da 
qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da qualidade incluem 
desempenho dentro do prazo, controle dos custos, frequência de defeitos, taxa de falhas, 
disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.
Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, geralmente específica do 
componente, usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado. 
Com base nos requisitos do projeto e nas práticas, as listas de verificação podem ser 
simples ou complexas. Muitas organizações têm listas de verificação padronizadas 
disponíveis para garantir a consistência em tarefas realizadas com frequência. 
Em algumas áreas de aplicação também existem listas de verificação disponibilizadas 
por associações profissionais ou fornecedores de serviços comerciais. As listas de 
verificação da qualidade devem incorporar os critérios de aceitação incluídos na linha 
de base do escopo.
Realizar a garantia da qualidade
Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e 
dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de 
qualidade e definições operacionais apropriados. O principal benefício desse processo é 
a facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na Figura 51.
Figura 51. Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
da qualidade 
2. Plano de melhorias no 
processo 
3. Métricas da qualidade 
4. Medições de controle da 
qualidade 
5. .Documentos do projeto 
Entradas
1. Ferramentas de 
gerenciamento e controle 
da qualidade 
2. Auditorias de qualidade 
3. Análise de processo 
Ferramentas e Técnicas
1. Solicitações de mudança 
2. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
3. Atualizações nos 
documentos do projeto 
4. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Realizar a Garantia da Qualidade” implementa um conjunto de ações e 
processos planejados e sistemáticos dentro do plano de gerenciamento da qualidade 
do projeto. A garantia da qualidade visa assegurar que uma saída futura ou uma saída 
não terminada, também conhecida como trabalho em andamento, seja concluída de 
forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados. A garantia de qualidade 
107
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO │ UNIDADE II
contribui para o estado de certeza sobre a qualidade ao impedir os defeitos nos 
processos de planejamento ou ao eliminar tais defeitos na inspeção realizada durante 
a etapa trabalho-em-andamento de implementação. Realizar a garantia da qualidade 
é um processo de execução que usa dados criados durante os processos “Planejar o 
Gerenciamento da Qualidade” e “Controlar a Qualidade”.
Controlar da qualidade
Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da 
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as 
mudanças necessárias. Os principais benefícios desse processo incluem: 
 » identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e 
recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las; e
 » validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os 
requisitos necessários à aceitação final especificados pelas principais 
partes interessadas. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 52. 
Figura 52. Controlar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Métricas da qualidade 
3. Listas de verificação da 
qualidade 
4. Dados de desempenho do 
trabalho 
5. Solicitações de mudança 
aprovadas 
6. Entregas 
7. Documentos do projeto 
8. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Sete ferramentas básicas 
da qualidade 
2. Amostragem estatística 
3. Inspeção 
4. Análise das solicitações de 
mudança aprovadas 
Ferramentas e Técnicas
1. Medições de controle da 
qualidade 
2. Alterações validadas 
3. Entregas validadas 
4. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
5. Solicitações de mudança 
6. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
7. Atualizações nos 
documentos do projeto 
8. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
As medições de controle da qualidade são os resultados das atividades de controle da 
qualidade. Elas devem ser captadas no formato especificado no processo “Planejar o 
Gerenciamento da Qualidade”.
108
UNIDADE III
PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETO (CONT.)
Nesta Unidade são apresentados os processos de gerenciamento de recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas do projeto de acordo com o 
PMI (2013).
CAPÍTULO 1
Gerenciamento dos recursos humanos 
e das comunicações do projeto
Gerenciamento dos Recursos Humanos 
do projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, 
gerenciam e guiam a equipe do projeto. Essa equipe consiste das pessoas com papéis 
e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do 
projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral 
ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto 
progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal 
do projeto.
Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto 
sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do 
projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da 
equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o 
compromisso com o projeto.
Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:
 » Desenvolver o plano dos Recursos Humanos: processo de identificação 
e documentação de papéis, responsabilidades,habilidades necessárias, 
109
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento 
do pessoal.
 » Mobilizar a equipe do projeto: processo de confirmação da disponibilidade 
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as 
atividades do projeto.
 » Desenvolver a equipe do projeto: processo de melhoria de competências, 
da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o 
desempenho do projeto.
 » Gerenciar a equipe do projeto: processo de acompanhar o desempenho 
dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e 
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
O planejamento dos recursos humanos é usado para determinar e identificar recursos 
humanos com as habilidades necessárias para o sucesso do projeto. O plano de 
gerenciamento dos recursos humanos descreve como os papéis e responsabilidades, 
a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados 
dentro de um projeto. Ele também contém o plano de gerenciamento do pessoal 
incluindo cronogramas para a mobilização e liberação de pessoal, identificação das 
necessidades de treinamento, estratégias para construção da equipe, planos para 
programas de reconhecimento e recompensas, estratégias para a mobilização e liberação 
de pessoal, planos para programas de reconhecimento e recompensas, considerações 
sobre conformidade, questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de 
pessoal sobre a organização. 
O planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar e planejar para a 
disponibilidade ou a competição por recursos escassos. As funções do projeto podem 
ser designadas a pessoas ou membros da equipe. Essas equipes ou membros da equipe 
podem ser internos ou externos à organização executora do projeto. Outros projetos 
podem estar competindo por recursos humanos com as mesmas competências ou 
conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos, cronogramas, riscos, 
qualidade e outras áreas do projeto podem ser significativamente afetadas.
Planejar o gerenciamento dos Recursos Humanos
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e 
documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações 
hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. 
O principal benefício desse processo é o estabelecimento dos papéis, responsabilidades 
110
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
e organogramas do projeto, além do plano de gerenciamento de pessoal, incluindo 
o cronograma para mobilização e liberação de pessoal. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 53.
Figura 53. Planejar o gerenciamento de recursos humanos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Requisitos de recursos 
das atividades 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Organogramas 
indiscrições de cargos 
2. .Rede de relacionamentos 
3. .Teoria organizacional 
4. .Opinião especializada 
5. .5 Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
de recursos humanos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O plano de gerenciamento dos recursos humanos, uma parte do plano de gerenciamento 
do projeto, fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser 
definidos, mobilizados, gerenciados e, por fim, liberados. O plano de gerenciamento 
dos recursos humanos e quaisquer revisões subsequentes também são entradas no 
processo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos inclui, mas não está limitado, a:
 » Papéis e responsabilidades: é necessário abordar os seguintes 
tópicos ao listar os papéis e responsabilidades necessárias para concluir 
um projeto:
 › Papel: a função assumida ou a ser designada a uma pessoa no 
projeto. Exemplos de papéis de projeto são engenheiro civil, analista 
de negócios e coordenador de testes. A clareza do papel em relação a 
autoridade, responsabilidades e limites deve ser documentada.
 › Autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões, 
assinar aprovações, aceitar entregas e influenciar outras pessoas para 
executar o trabalho do projeto. Exemplos de decisões que precisam 
de autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma 
atividade, aceitação da qualidade e como responder às variações no projeto. 
Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de autoridade 
individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.
 › Responsabilidade: as obrigações e o trabalho que se espera que 
um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades 
do projeto.
111
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
 › Competência: a habilidade e a capacidade necessárias para concluir 
as atividades designadas dentro das restrições do projeto. Se os 
membros da equipe do projeto não têm as competências necessárias, o 
desempenho pode ser prejudicado. Quando essas incompatibilidades são 
identificadas, respostas proativas tais como treinamento, contratação, 
mudanças no cronograma ou mudanças no escopo são iniciadas.
 » Organogramas do projeto: um organograma do projeto é uma exibição 
gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. 
Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente 
estruturado, dependendo das necessidades do projeto. Por exemplo, o 
organograma do projeto para uma equipe de resposta a desastres com 
3.000 pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto 
interno com 20 pessoas.
 » Plano de gerenciamento de pessoal: o plano de gerenciamento 
de pessoal é um componente do plano de gerenciamento dos recursos 
humanos que descreve quando e como os membros da equipe do projeto 
serão mobilizados e por quanto tempo seus serviços serão necessários. 
Ele descreve como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos. 
O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, 
altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das 
necessidades do projeto. O plano é atualizado continuamente durante o 
projeto para direcionar membros da equipe que foram anexados e incluir 
ações de desenvolvimento. As informações no plano de gerenciamento 
de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do 
projeto, mas os itens que devem ser considerados incluem:
 › Mobilização do pessoal: algumas questões surgem ao planejar 
a mobilização dos membros da equipe do projeto. Por exemplo, se 
os recursos humanos vêm de dentro da organização ou de fontes 
externas contratadas; se os membros da equipe necessitam trabalhar 
em local central ou podem trabalhar em locais distantes; os custos 
associados com cada nível de especialidade necessária para o projeto, 
e o nível de assistência que o departamento de recursos humanos 
da organização e gerentes funcionais podem fornecer à equipe de 
gerenciamento do projeto.
 › Calendários dos recursos: calendários que identificam os dias 
úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. 
O plano de gerenciamento de pessoal descreve os intervalos de 
112
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
tempo necessários para membros da equipe do projeto, individual ou 
coletivamente, e também quando as atividades de mobilização, como 
o recrutamento, devem começar. Uma ferramenta para representar 
graficamente os recursos humanos é o histograma de recursos, usado 
pela equipe de gerenciamento de projetos como um meio de fornecer 
uma representação visual ou designação de recursos a todasas partes 
interessadas. Esse gráfico ilustra quantas horas uma pessoa, um 
departamento, ou uma equipe inteira de projeto serão necessários a 
cada semana ou mês durante o projeto. O gráfico pode incluir uma 
linha horizontal que representa o número máximo de horas disponíveis 
de um recurso específico. As barras que se estendem além do número 
máximo de horas disponíveis identificam a necessidade de uma 
estratégia de otimização dos recursos, tais como o acréscimo de mais 
recursos ou a modificação do cronograma. Um exemplo de histograma 
de recursos é ilustrado na Figura 54.
 › Plano de liberação de pessoal: determinar o método e a ocasião 
para liberar membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os 
membros da equipe. Quando membros da equipe são liberados de um 
projeto, os custos associados a esses recursos não são mais lançados 
no projeto, o que reduz os seus custos. A motivação melhora quando 
transições tranquilas para futuros projetos já estão planejadas. 
Um plano de liberação de pessoal também ajuda a reduzir os riscos 
de recursos humanos que podem ocorrer durante ou no final de 
um projeto.
 › Necessidades de treinamento: caso se espere que os membros 
da equipe possam não ter as competências necessárias, um plano 
de treinamento poderá ser desenvolvido como parte do projeto. 
O plano também pode incluir formas de ajudar os membros da equipe 
a obter certificações que comprovariam sua capacidade para beneficiar 
o projeto. 
 › Reconhecimento e recompensas: critérios claros para 
recompensas e um sistema planejado para seu uso ajudam a 
promover e reforçar os comportamentos desejados. Para serem 
eficazes, o reconhecimento e as recompensas devem se basear em 
atividades e desempenho que possam ser controlados por uma 
pessoa. Por exemplo, um membro da equipe que será recompensado 
por cumprir os objetivos de custos deve ter um nível de controle 
apropriado sobre as decisões que afetam as despesas. Criar um plano 
113
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
com prazos definidos para distribuição de recompensas garante que 
o reconhecimento ocorra e não seja esquecido. O reconhecimento 
e as recompensas são parte do processo “Desenvolver a Equipe do 
Projeto”.
 › Conformidade: o plano de gerenciamento de pessoal pode incluir 
estratégias para cumprimento das regulamentações do governo 
aplicáveis, contratos com sindicatos e outras políticas de recursos 
humanos estabelecidas. 
 › Segurança: políticas e procedimentos que protegem os membros da 
equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de 
gerenciamento de pessoal e no registro dos riscos.
Figura 54. Histograma de recursos ilustrativos.
Fonte: PMBOK (2013).
Mobilizar a equipe do projeto
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos 
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do 
projeto. O principal benefício desse processo consiste em esboçar e orientar a seleção 
da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de sucesso. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na 
Figura 55.
114
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
Figura 55. Mobilizar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos recursos humanos 
2. Fatores ambientais da 
empresa 
3. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Pré-designação 
2. Negociação 
3. Contratação 
4. Equipes virtuais 
5. Análise de decisão 
envolvendo critérios 
múltiplos 
Ferramentas e Técnicas
1. Designações do pessoal do 
projeto 
2. Calendários dos recursos 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas 
para a equipe. A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe 
do projeto, memorandos para membros da equipe, e inclusão de nomes em outras 
partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas.
Os calendários dos recursos documentam os períodos de tempo durante os quais cada 
membro da equipe do projeto está disponível para trabalhar no projeto. A criação de 
um cronograma confiável depende de um bom entendimento da disponibilidade e das 
restrições de cada pessoa, incluindo fusos horários, horários de trabalho, férias, feriados 
locais e compromissos com outros projetos.
Desenvolver a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, da interação 
da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
O principal benefício desse processo é que ele resulta no trabalho de equipe melhorado, 
habilidades interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas 
reduzidas de rotatividade de pessoal, e numa melhoria do desempenho do projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 56.
Figura 56. Desenvolver a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Métricas da qualidade 
3. Listas de verificação da 
qualidade 
4. Dados de desempenho do 
trabalho 
5. Solicitações de mudança 
aprovadas 
6. Entregas 
7. Documentos do projeto 
8. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Sete ferramentas básicas 
da qualidade 
2. Amostragem estatística 
3. Inspeção 
4. Análise das solicitações de 
mudança aprovadas 
Ferramentas e Técnicas
1. Medições de controle da 
qualidade 
2. Alterações validadas 
3. Entregas validadas 
4. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
5. Solicitações de mudança 
6. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
7. Atualizações nos 
documentos do projeto 
8. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
115
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
À medida que esforços de desenvolvimento da equipe do projeto tais como treinamento, 
formação da equipe e agrupamento são implementados, a equipe de gerenciamento 
do projeto realiza avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto. 
As estratégias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar 
o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do 
projeto. Os critérios para avaliação do desempenho da equipe devem ser determinados 
por todas as partes apropriadas e incorporados nas entradas do desenvolvimento da 
equipe do projeto. 
O desempenho de uma equipe bem-sucedida é medido em termos de êxito técnico, 
de acordo com objetivos acordados para o projeto (incluindo os níveis de qualidade), 
desempenho em relação ao cronograma (conclusão no prazo) e desempenho em 
relação ao orçamento (conclusão de acordo com restrições financeiras). As equipes 
de alto desempenho são caracterizadas por esse comportamento orientado a tarefas 
e a resultados. 
A avaliação da eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como:
 » melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as 
tarefas com mais eficácia;
 » melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho 
como equipe;
 » redução na taxa de rotatividade do pessoal, e
 » aumento na coesão da equipe com os membros da equipe compartilhando 
informações e experiências abertamente e se ajudando, para melhorar o 
desempenho geral do projeto.
Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe, a equipe 
de gerenciamento do projeto pode identificar o treinamento, o coaching, a mentoria, 
a assistência ou as mudanças específicas necessáriaspara melhorar o desempenho da 
equipe. Isso também deve incluir a identificação de recursos adequados ou necessários 
para alcançar e implementar as melhorias identificadas na avaliação. Esses recursos e 
recomendações para melhoria da equipe devem ser bem documentados e encaminhados 
às partes relevantes.
Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros 
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar 
116
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
o desempenho do projeto. O principal benefício desse processo é que ele influencia o 
comportamento da equipe, gerencia conflitos, soluciona problemas e avalia o desempenho 
dos membros da equipe. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo 
estão ilustradas na Figura 57.
Figura 57. Gerenciar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos recursos humanos 
2. Designações do pessoal do 
projeto 
3. Avaliações do 
desempenho da equipe 
4. Registro das questões 
5. Relatórios de 
desempenho do trabalho 
6. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Observação e conversas 
2. Avaliações de 
desempenho do projeto 
3. Gerenciamento de 
conflitos 
4. Habilidades interpessoais 
Ferramentas e Técnicas
1. Solicitações de mudança 
2. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
3. Atualizações nos 
documentos do projeto 
4. Atualizações nos fatores 
ambientais da empresa 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto, as solicitações de mudança 
são encaminhadas, o plano de gerenciamento dos recursos humanos é atualizado, as 
questões são resolvidas, são fornecidos comentários para as avaliações de desempenho 
e as lições aprendidas são acrescentadas ao banco de dados da organização.
Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento para 
estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros da equipe para criar 
equipes de alto desempenho. O gerenciamento da equipe envolve uma combinação 
de habilidades, com ênfase especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, 
negociação e liderança. Os gerentes de projetos devem fornecer tarefas desafiadoras 
para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho.
Gerenciamento das comunicações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para 
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, 
dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior 
parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas 
do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à 
organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas 
do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de 
117
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a 
execução ou resultado do projeto.
Os processos do gerenciamento das comunicações do projeto são:
 » Planejar o gerenciamento das comunicações: o processo de 
desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do 
projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes 
interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.
 » Gerenciar as comunicações: processo de criar, coletar, distribuir, 
armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de 
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.
 » Controlar as comunicações: processo de monitorar e controlar as 
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar 
que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto 
sejam atendidas. 
As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter frequentemente 
muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas, incluindo:
 » Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros 
projetos, organizações, o público);
 » Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (e-mails, memorandos, 
discussões ad hoc);
 » Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal 
(com colegas);
 » Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações 
confidenciais); e
 » Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).
Planejar o gerenciamento das comunicações
Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem 
apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de 
informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis. 
O principal benefício desse processo é a identificação e a documentação da abordagem 
de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 58.
118
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
Figura 58. Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Registro das partes 
interessadas 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Análise de requisitos das 
comunicações 
2. Tecnologias de 
comunicações 
3. Modelos de comunicações 
4. Métodos de comunicação 
5. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
das comunicações 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O planejamento das comunicações do projeto é importante para alcançar o êxito final 
de qualquer projeto. O planejamento inadequado das comunicações pode causar 
problemas, tais como o atraso na entrega de mensagens, a comunicação de informações 
para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes interessadas e a 
má interpretação das mensagens comunicadas.
Na maioria dos projetos, o planejamento das comunicações é feito bem no início, 
como, por exemplo, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. 
Isso permite que os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados 
às atividades de comunicação. Comunicação eficaz significa que as informações 
são fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo e com o impacto 
necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que 
são necessárias.
O plano de gerenciamento das comunicações é um componente do plano de gerenciamento 
do projeto que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, 
monitoradas e controladas. O plano contém o seguinte:
 » requisitos de comunicações das partes interessadas;
 » informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo 
e nível de detalhes;
 » motivo da distribuição daquelas informações;
 » intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações 
necessárias e recebimento da confirmação ou resposta, se aplicável;
 » pessoa responsável por comunicar as informações;
 » pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais;
 » pessoa ou grupos que receberão as informações;
119
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
 » métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações, como 
memorandos, e-mail e/ou comunicadosde imprensa;
 » recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo e 
orçamento;
 » processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia 
gerencial (nomes) para o encaminhamento de questões que não podem 
ser solucionadas nos níveis de pessoal mais baixos;
 » método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das 
comunicações com o progresso e o desenvolvimento do projeto;
 » glossário da terminologia comum;
 » fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a 
sequência de autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões 
etc.; e
 » restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou regulamentos 
específicos, tecnologias, e políticas organizacionais etc.
Gerenciar as comunicações
Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, 
recuperar, e de disposição final das informações do projeto, de acordo com o plano de 
gerenciamento das comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar 
um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na 
Figura 59.
Figura 59. Gerenciar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
das comunicações 
2. Relatórios de 
desempenho do trabalho 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Tecnologias de 
comunicações 
2. Modelos de comunicações 
3. Métodos de comunicação 
4. Sistemas de 
gerenciamento de 
informações 
5. Relatórios de 
desempenho 
Ferramentas e Técnicas
1. Comunicações do projeto 
2. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
3. Atualizações nos 
documentos do projeto 
4. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
120
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
Esse processo vai além da distribuição de informações relevantes e procura assegurar 
que as informações, sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto, sejam 
geradas de forma apropriada, assim como recebidas e compreendidas. Ele também 
fornece oportunidades às partes interessadas de solicitar informações, esclarecimentos 
e discussões adicionais. As técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das 
comunicações incluem:
 » Modelos de emissor-receptor: a incorporação de ciclos de feedback 
para fornecer oportunidades de interação/participação e remover 
barreiras de comunicação.
 » Escolha dos meios de comunicação: situações específicas de quando 
comunicar por escrito ou oralmente, quando preparar um memorando 
informal ou um relatório formal, e quando se comunicar presencialmente 
ou por e-mail.
 » Estilo de redação: uso adequado da voz ativa ou passiva, estrutura das 
frases, e escolha das palavras.
 » Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma 
agenda e administração de conflitos.
 » Técnicas de apresentação: consciência do impacto da linguagem 
corporal e desenvolvimento de recursos visuais.
 » Técnicas de facilitação: obtenção de consenso e superação de 
obstáculos.
 » Técnicas de escuta: escutar ativamente (confirmar, esclarecer e confirmar 
o entendimento) e remover as barreiras que afetam negativamente a 
compreensão.
Controlar as comunicações
Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as comunicações 
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de 
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O principal benefício 
desse processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes 
das comunicações, em qualquer momento. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo estão ilustradas na Figura 60.
121
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
Figura 60. Controlar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Comunicações do projeto 
3. Registro das questões 
4. Dados de desempenho do 
trabalho 
5. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Sistemas de 
gerenciamento de 
informações 
2. Opinião especializada 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Controlar as Comunicações” pode acionar uma iteração dos processos 
“Planejar o Gerenciamento das Comunicações” e/ou “Gerenciar as Comunicações”. 
Essa iteração ilustra a natureza contínua dos processos de gerenciamento das 
comunicações do projeto. Elementos de comunicação específicos, tais como questões 
ou principais indicadores de desempenho (por exemplo, cronograma, custos e 
qualidade reais versus planejados) podem acionar uma revisão imediata, enquanto 
outros não. O impacto e as repercussões das comunicações do projeto devem ser 
cuidadosamente avaliados e controlados para assegurar que a mensagem correta seja 
entregue à audiência correta, no tempo certo.
122
CAPÍTULO 2
Gerenciamento dos riscos do projeto
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, 
análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos 
do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos 
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são:
 » Planejar o gerenciamento dos riscos: processo de definição de 
como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
 » Identificar os riscos: processo de determinação dos riscos que podem 
afetar o projeto e de documentação das suas características.
 » Realizar a análise qualitativa dos riscos: processo de priorização de 
riscos para análise ou ação posterior por meio da avaliação e combinação 
de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
 » Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar 
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do 
projeto.
 » Planejar as respostas aos riscos: processo de desenvolvimento de 
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos 
objetivos do projeto.
 » Controlar os riscos: o processo de implementar planos de respostas 
aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, 
identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento 
dos riscos durante todo o projeto.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um 
efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como escopo, 
cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, 
pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição 
ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. 
Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para 
o trabalho, ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O risco é que 
a agência responsável pela autorização possa demorar mais do que o planejado para 
123
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
conceder a autorização ou, no caso de uma oportunidade, que o pessoal adicional 
de desenvolvimento possa ficar disponível para participar do planejamento e seja 
designado para o projeto. Se um desses eventos incertos ocorrer, podehaver impacto no 
escopo, custo, cronograma, qualidade ou desempenho do projeto. As condições de risco 
podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para 
os riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de 
sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de 
participantes externos fora do controle direto do projeto.
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos 
conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o 
planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência para 
os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos 
desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem 
receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu 
também é considerado uma questão de projeto (problema).
Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto. O risco geral 
do projeto representa o efeito da incerteza no projeto como um todo. Ele é mais do que 
a soma dos riscos individuais do projeto, pois inclui todas as fontes de incerteza no 
projeto. Ele representa a exposição das partes interessadas às implicações das variações 
no resultado do projeto, tanto positivas quanto negativas. 
As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e objetivos 
organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar 
vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação aos riscos. A atitude das 
organizações e das partes interessadas em relação aos riscos pode ser influenciada por 
um número de fatores, que são classificados de forma ampla em três tópicos:
 » Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está 
disposta a aceitar, na expectativa de uma recompensa.
 » Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco 
que uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar.
 » Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de 
incerteza ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um 
interesse específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite. 
A organização não tolerará o risco acima daquele limite.
Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças. 
O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com 
124
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. Riscos positivos que oferecem 
oportunidades dentro dos limites de tolerância podem ser adotados a fim de gerar valor 
aprimorado. Por exemplo, a adoção de uma técnica agressiva de otimização de recursos é 
um risco assumido na expectativa de uma recompensa pelo uso de menos recursos.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as 
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício desse 
processo é que ele garante que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos 
riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a 
organização. O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção de 
acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento 
dos riscos seja apoiado e executado de maneira efetiva. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 61.
Figura 61. Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. .Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Termo de abertura do 
projeto 
3. Registro das partes 
interessadas 
4. Fatores ambientais da 
empresa 
5. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Técnicas analíticas 
2. Opinião especializada 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
dos riscos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de êxito dos outros 
processos de gerenciamento dos riscos. O planejamento também é importante 
para fornecer recursos e tempo suficientes para as atividades de gerenciamento 
dos riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos. O 
processo “Planejar o Gerenciamento dos Riscos” deve começar quando o projeto é 
concebido, e ser concluído na fase inicial do planejamento do projeto.
O plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de gerenciamento do 
projeto, e descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas 
e executadas. O plano de gerenciamento dos riscos inclui o seguinte:
 » Metodologia: define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que 
podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto.
125
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
 » Papéis e responsabilidades: define o líder, o apoio e os membros da 
equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade do plano 
de gerenciamento dos riscos, e explica suas responsabilidades.
 » Orçamento: estima os fundos com base nos recursos designados para 
inclusão na linha de base de custos e estabelece os protocolos para 
aplicação das reservas de contingência e gerenciamento.
 » Prazos: define quando e com que frequência os processos de gerenciamento 
dos riscos serão realizados durante o ciclo de vida do projeto, estabelece os 
protocolos para aplicação das reservas de contingências do cronograma 
e estabelece as atividades de gerenciamento dos riscos a serem incluídas 
no cronograma do projeto.
 » Categorias de riscos: fornece um meio de agrupar possíveis causas 
de riscos. Podem ser usadas várias abordagens, como, por exemplo, uma 
estrutura baseada nos objetivos do projeto por categoria. A estrutura 
analítica dos riscos (EAR) ajuda a equipe do projeto a considerar muitas 
fontes a partir das quais os riscos podem surgir em um exercício de 
identificação de riscos. Diferentes estruturas de EARs serão apropriadas 
para diferentes tipos de projetos. Uma organização pode usar uma 
estrutura de categorização previamente preparada, que pode ter a forma 
de uma simples lista de categorias ou ser estruturada em uma EAR. 
A EAR é uma representação hierárquica dos riscos, de acordo com suas 
categorias de riscos. Um exemplo é apresentado na Figura 62.
 » Definições de probabilidade e impacto dos riscos: a qualidade e 
a credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de diferentes 
níveis de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao contexto 
do projeto. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são 
adaptadas a cada projeto durante o processo “Planejar o Gerenciamento 
dos Riscos”, para serem usadas nos processos subsequentes. 
 » Matriz de probabilidade e impacto: matriz de probabilidade e 
impacto é uma rede para o mapeamento de probabilidade de ocorrência 
de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. 
Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de 
afetar os objetivos do projeto. Uma abordagem típica de priorização dos 
riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade 
e impacto. As combinações específicas de probabilidade e impacto 
que fazem com que um risco seja classificado com importância “alta”, 
“moderada” ou “baixa” são geralmente definidas pela organização.
126
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
 » Tolerâncias revisadas das partes interessadas: as tolerâncias das 
partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto específico, podem 
ser revisadas no processo “Planejaro Gerenciamento dos Riscos”.
 » Formatos de relatórios: os formatos de relatórios definem como os 
resultados do processo de gerenciamento dos riscos serão documentados, 
analisados e comunicados. Eles descrevem o conteúdo e o formato do 
registro dos riscos, assim como quaisquer outros relatórios de riscos 
necessários. 
 » Acompanhamento: o acompanhamento documenta como as atividades 
de risco serão registradas para benefício do projeto atual, e como os 
processos de gerenciamento dos riscos serão auditados.
Figura 62. Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR).
Projeto 
3
Organizacional 
2
Externo 
1
Técnico 
1.1 
Requisitos 
1.2 
Tecnologia 
2.1
Subcontratadas 
e fornecedores
2.2 
Regulador 
3.1
Dependências 
do projeto
3.2 
Recursos 
4.1 
Estimativa 
4.2 
Planejamento 
1.3
Complexidade e 
interfaces 
1.4
Desempenho e 
confiabilidade 
2.3 
Mercado 
2.4 
Cliente
3.3 
Financiamento 
3.4 
Priorização 
4.3 
Controle 
4.4 
Comunicação 
1.5 
Qualidade 
2.5
Condições 
climáticas
4
Gerenciamento de 
Projetos 
Fonte: PMBOK (2013).
Identificar os riscos
Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto 
e de documentação de suas características. O principal benefício desse processo é a 
documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à 
127
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
equipe do projeto de antecipar os eventos. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo estão ilustradas na Figura 63.
Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se 
tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto. A frequência da iteração e participação 
em cada ciclo variará de acordo com a situação. O formato das especificações dos riscos 
deve ser consistente para garantir que cada risco seja compreendido claramente e sem 
equívocos, a fim de proporcionar a análise e o desenvolvimento de respostas eficazes. 
A especificação dos riscos deve oferecer a capacidade de comparar o efeito relativo de um 
risco em relação a outros riscos no projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de 
modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade 
pelos riscos e ações associadas de resposta aos riscos. As partes interessadas externas à 
equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais.
Figura 63. Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos riscos 
2. Plano de gerenciamento 
dos custos 
3. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
4. Plano de gerenciamento 
da qualidade 
5. Plano de gerenciamento 
dos recursos humanos 
6. Linha de base do escopo 
7. Estimativas de custos das 
atividades 
8. Estimativas de duração 
das atividades 
9. Registro das partes 
interessadas 
10. Documentos do projeto 
11. Documentos de aquisição 
12. Fatores ambientais da 
empresa 
13. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Revisões de 
documentação 
2. Técnicas de coleta de 
informações 
3. Análise de listas de 
verificação 
4. Análise de premissas 
5. Técnicas de diagramas 
6. Análise de forças, 
fraquezas, oportunidades 
e ameaças (SWOT) 
7. Opinião especializada 
Ferramentas e Técnicas
1. Registro dos riscos 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O principal resultado do processo “Identificar os Riscos” é a entrada inicial no registro 
dos riscos. O registro dos riscos é o documento em que os resultados da análise dos riscos 
e o planejamento das respostas aos riscos são registrados. Ele contêm os resultados dos 
outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando 
em um aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao 
longo do tempo. A preparação do registro dos riscos começa no processo “Identificar os 
128
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
Riscos” com as informações a seguir e, então, fica disponível para outros processos de 
gerenciamento do projeto e de gerenciamento dos riscos do projeto:
 » Lista dos riscos identificados: os riscos identificados são descritos 
com o maior número de detalhes possível. Pode-se usar uma estrutura 
para a descrição dos riscos usando as especificações de riscos, como, por 
exemplo, o EVENTO pode ocorrer, causando o IMPACTO, ou Se UMA 
CAUSA existe, o EVENTO pode ocorrer, levando ao EFEITO. Além da 
lista de riscos identificados, as causas principais desses riscos podem 
ficar mais evidentes. Essas são as condições ou os eventos fundamentais 
que podem provocar um ou mais riscos identificados. Eles devem ser 
registrados e usados para apoiar a futura identificação de riscos para esse 
e outros projetos.
 » Lista de respostas potenciais: as respostas potenciais a um risco às 
vezes podem ser identificadas durante o processo “Identificar os Riscos”. 
Essas respostas, se identificadas nesse processo, podem ser úteis como 
entradas para o processo “Planejar as Respostas aos Riscos”.
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para 
análise ou ação adicional por meio da avaliação e combinação de sua probabilidade de 
ocorrência e impacto. O principal benefício desse processo é habilitar os gerentes de 
projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 64.
Figura 64. Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos riscos 
2. Linha de base do escopo 
3. Registro dos riscos 
4. Fatores ambientais da 
empresa 
5. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Avaliação de 
probabilidade impacto dos 
riscos 
2. Matriz de probabilidade e 
impacto 
3. Avaliação de qualidade 
dos dados sobre riscos 
4. Categorização de riscos 
5. Avaliação da urgência dos 
riscos 
6. Opinião especializada 
Ferramentas e Técnicas
1. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos” avalia a prioridade dos riscos 
identificados usando a sua probabilidade relativa ou plausibilidade de ocorrência, o impacto 
129
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim como outros fatores, 
como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada 
com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Essas avaliações 
refletem a atitude da equipe do projeto e das outras partes interessadas do projeto em relação 
ao risco. Portanto, uma avaliação eficaz requer a identificação explícita e o gerenciamento 
das abordagens dos riscos dos principais participantes no processo “Realizar a Análise 
Qualitativa dos Riscos”. Caso essas abordagens dos riscos gerem parcialidade na avaliação 
dos riscos identificados, tal parcialidade deve ser identificada e corrigida com atenção.
O processo “Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos” normalmente é um 
meio rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo “Planejar 
as Respostas aos Riscos” e define a base para o processo “Realizar a Análise 
Quantitativa dos Riscos”, se necessária. O processo “Realizar a Análise Qualitativa 
dos Riscos” é realizado regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto, 
como definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto. Esse processo 
pode resultar no processo “Realizar a Análise Quantitativados Riscos” ou 
diretamente no processo “Planejar as Respostas aos Riscos”.
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o 
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal benefício 
desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar 
a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 65.
Figura 65. Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos riscos 
2. Plano de gerenciamento 
dos custos 
3. Plano de gerenciamento 
do cronograma 
4. Registro dos riscos 
5. Fatores ambientais da 
empresa 
6. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Técnicas de coleta e 
apresentação de dados 
2. Técnicas de modelagem e 
análise quantitativa dos 
riscos 
3. Opinião especializada
Ferramentas e Técnicas
1. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos” é executado nos riscos que 
foram priorizados pelo processo “Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos” como tendo 
130
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. O processo 
“Realizar a Análise Quantitativa” dos riscos analisa o efeito desses riscos nos objetivos 
do projeto. Ele é usado principalmente para avaliar o efeito agregado de todos os riscos 
que afetam o projeto. Quando os riscos direcionam a análise quantitativa, o processo 
pode ser usado para atribuir uma classificação de prioridade numérica àqueles riscos 
individualmente.
Planejar as respostas aos riscos
Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para 
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal 
benefício desse processo é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos 
e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, 
conforme necessário. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão 
ilustradas na Figura 66.
Figura 66. Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
dos riscos 
2. Registro dos riscos 
Entradas 
1. Estratégias para riscos 
negativos ou ameaças 
2. Estratégias para riscos 
positivos ou 
oportunidades 
3. Estratégias de respostas 
de contingência 
4. Opinião especializada 
Ferramentas e Técnicas
1. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Planejar as Respostas aos Riscos” é posterior ao processo “Realizar a 
Análise Qualitativa dos Riscos” (se for usado). Cada resposta ao risco requer uma 
compreensão do mecanismo pelo qual o risco será abordado. Esse é o mecanismo 
usado para analisar se o plano de resposta aos riscos está surtindo o efeito desejado. 
Ele inclui a identificação e a designação de uma pessoa (o responsável pela resposta 
ao risco) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e 
financiada. As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, 
ter eficácia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do 
projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado. 
Em geral, é necessário selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas 
opções possíveis.
O processo “Planejar as Respostas aos Riscos” apresenta as abordagens mais usadas 
para o planejamento de respostas aos riscos. Os riscos incluem as ameaças e as 
131
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
oportunidades que podem afetar o êxito do projeto; são analisadas respostas para cada 
um deles.
Controlar os riscos
Controlar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, 
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo 
o projeto. O principal benefício desse processo é a melhoria do grau de eficiência da 
abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar 
continuamente as respostas aos riscos. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo estão ilustradas na Figura 67.
Figura 67. Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Registro dos riscos 
3. Dados de desempenho do 
trabalho 
4. Relatórios de 
desempenho do trabalho 
Entradas
1. Reavaliação de riscos 
2. Auditorias de riscos 
3. Análise de variação e 
tendências 
4. Medição de desempenho 
técnico 
5. Análise de reservas 
6. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
As respostas planejadas aos riscos que estão incluídas no registro dos riscos são 
executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser 
continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e desatualizados.
O processo “Controlar os Riscos” utiliza técnicas, como análises de variações e tendências, 
que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do 
projeto. Outras finalidades do processo “Monitorar os Riscos” determinam se:
 » as premissas do projeto ainda são válidas;
 » a análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser 
desativado;
 » as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo 
seguidos; e
 » as reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser 
modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.
132
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
O processo “Controlar os Riscos” pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a 
execução de um plano de contingência ou alternativo, a adoção de ações corretivas e a 
modificação do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela resposta ao risco 
mantém o gerente de projetos periodicamente informado sobre a eficácia do plano, os 
efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco adequadamente. 
O processo “Controlar os Riscos” também engloba a atualização nos ativos de processos 
organizacionais, incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e os modelos de 
gerenciamento dos riscos do projeto, para benefício de projetos futuros.
133
CAPÍTULO 3
Gerenciamento das aquisições e das 
partes interessadas do projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar 
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização 
pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de 
um projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de 
contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar 
contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do 
projeto. Ele também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma 
organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da 
organização executora(o fornecedor)e a administração das obrigações contratuais 
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto são:
 » Planejar o gerenciamento das aquisições: processo de documentação 
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e 
identificando fornecedores em potencial.
 » Conduzir as aquisições: processo de obtenção de respostas de 
fornecedores, seleção deum fornecedor e adjudicação de um contrato.
 » Controlar as aquisições: processo de gerenciamento das relações de 
aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de 
mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
 » Encerrar as aquisições: processo de finalizar cada uma das aquisições 
do projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo 
contratos, que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato 
representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de valor (por 
exemplo, produtos, serviços ou resultados especificados) e obriga o comprador a fornecer 
uma compensação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo, 
e pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário.
134
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens 
especificados relativos ao que o fornecedor deve realizar ou fornecer. A equipe de 
gerenciamento do projeto é responsável por assegurar que todas as aquisições atendam 
às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas de 
aquisição da organização. Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode 
ser chamado de acordo, entendimento, subcontrato ou ordem de compra. A maioria das 
organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem especificamente 
as regras de aquisição e determinam quem tem autoridade para assinar e administrar 
esses acordos em nome da organização.
Planejar o gerenciamento das aquisições
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões 
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em 
potencial. O principal benefício desse processo é que ele determina se deve adquirir ou 
não apoio externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a quantidade 
necessária, e quando efetuar a aquisição. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo estão ilustradas na Figura 68.
Figura 68. Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Documentação dos 
requisitos 
3. Registro dos riscos 
4. Requisitos de recursos das 
atividades 
5. Cronograma do projeto 
6. Estimativas de custos das 
atividades 
7. Registro das partes 
interessadas 
8. Fatores ambientais da 
empresa 
9. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Análise de fazer ou 
comprar 
2. Opinião especializada 
3. Pesquisa de mercado 
4. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
das aquisições 
2. Especificação do trabalho 
das aquisições 
3. Documentos de aquisição 
4. Critérios para seleção de 
fontes 
5. Decisões de fazer ou 
comprar 
6. Solicitações de mudança 
7. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Planejar o Gerenciamento das Aquisições” identifica também as 
necessidades do projeto que podem, ou devem ser mais bem atendidas com a 
aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto, em 
comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe 
do projeto. Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários 
ao seu desempenho fora da organização executora, os processos desde “Planejar o 
135
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
Gerenciamento das Aquisições” até “Encerrar as Aquisições” são realizados para cada 
item a ser adquirido.
O plano de gerenciamento das aquisições é um componente do plano de gerenciamento 
do projeto que descreve como a equipe do projeto adquirirá produtos e serviços fora da 
organização executora. Ele descreve como os processos de aquisição serão gerenciados, 
do desenvolvimento dos documentos de aquisições ao fechamento do contrato. O plano 
de gerenciamento das aquisições pode incluir orientações para:
 » tipos de contratos a serem usados;
 » questões de gerenciamento dos riscos;
 » se serão usadas estimativas independentes e se elas são necessárias como 
critérios de avaliação;
 » as ações que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar 
unilateralmente, caso a organização executora tenha um departamento 
estabelecido de aquisições, contratos ou compras;
 » documentos padronizados de aquisição, caso necessários;
 » quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições planejadas;
 » lidar com o longo tempo de espera necessário para comprar alguns itens 
dos fornecedores e coordenar o tempo extra necessário para adquirir 
esses itens, com o desenvolvimento do cronograma do projeto;
 » lidar com as decisões de fazer ou comprar e vinculá-las aos processos 
“Estimar os Recursos das Atividades” e “Desenvolver o Cronograma”;
 » definir as datas agendadas em cada contrato para os resultados e coordená-las 
com os processos de desenvolvimento e controle do cronograma;
 » identificar os requisitos de obrigações de realização ou contratos de 
seguros para mitigar algumas formas de riscos do projeto;
 » estabelecer a orientação a ser dada aos fornecedores para desenvolvimento 
e manutenção de uma estrutura analítica do projeto (EAP);
 » estabelecer a forma e o formato a serem usados para as especificações do 
trabalho de aquisições/contratos;
 » identificar fornecedores pré-qualificados para serem usados; e
 » métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar 
fornecedores.
136
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
A especificação do trabalho (ET) de cada aquisição é desenvolvida a partir da linha de 
base do escopo do projeto e define apenas a parte do escopo do projeto que deve ser 
incluída no contrato correspondente. A ET da aquisição descreve o item de aquisição 
em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem 
se são capazes de fornecer os produtos, serviços ou resultados. Os detalhes podem 
variar de acordo com a natureza do item, as necessidades do comprador ou o 
tipo de contrato esperado. As informações constantes em uma ET podem incluir 
especificações, quantidade desejada, níveis de qualidade, dados de desempenho, 
período de desempenho, local do trabalho e outros requisitos.
Os documentos de aquisição são usados para solicitar propostas dos fornecedores 
em potencial. Termos como licitação, oferta ou cotação são usados geralmente 
quando a decisão de escolha do fornecedor for baseada no preço (como na compra 
de itens comerciais ou padronizados) enquanto o termo proposta é usado quando 
outras considerações, como capacidade ou abordagem técnica, são mais importantes. 
São usados termos comuns para diferentes tipos de documentos de aquisição que 
podem incluir solicitação de informações (SDI), convite para licitação (CPL), 
solicitação de proposta (SDP), solicitação de cotação (SDC), aviso de oferta 
e convite para negociação e resposta inicial do vendedor. A terminologia específica de 
aquisição usada pode variar de acordo com o setor e o local da aquisição.
Os critérios de seleção de fontes em geral são incluídos nos documentos de 
solicitação de aquisições. Esses critérios são desenvolvidos e usados para 
classificar ou avaliaras propostas dos fornecedores e podem ser objetivos ou 
subjetivos.
Os critérios de seleção podem se limitar ao preço de compra se o item de 
aquisição estiver prontamente disponível de alguns fornecedores aceitáveis. 
O preço de compra nesse contexto inclui o custo do item e todas as despesas 
subordinadas, como entrega.
Outros critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar 
a avaliação no caso de produtos, serviços ou resultados mais complexos. Alguns 
critérios possíveis para seleção de fontes são:
 » Entendimento da necessidade: até que ponto a proposta do 
fornecedor atende à especificação do trabalho das aquisições?
 » Custo geral ou do ciclo de vida: o fornecedor selecionado produzirá 
o custo total de propriedade mais baixo (custo da compra mais custo 
operacional)?
137
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
 » Capacidade técnica: o fornecedor tem, ou pode-se esperar que ele 
adquira, a capacidade e os conhecimentos técnicos necessários?
 » Risco: que nível de risco está embutido na especificação do trabalho, 
que nível de risco será atribuído ao fornecedor selecionado e de que 
modo o fornecedor poderá mitigar o risco?
 » Abordagem de gerenciamento: o fornecedor tem, ou pode-se esperar 
que desenvolva, processos e procedimentos de gerenciamento para 
garantir o êxito do projeto?
 » Abordagem técnica: as metodologias técnicas, técnicas, soluções 
e serviços propostos pelo fornecedor cumprem os requisitos dos 
documentos de aquisição, ou é provável que forneçam resultados 
superiores ou inferiores aos esperados?
 » Garantia: o que o fornecedor oferece como garantia do produto final, 
e por que período?
 » Capacidade financeira: o fornecedor tem, ou pode-se esperar que ele 
obtenha, de maneira razoável, os recursos financeiros necessários?
 » Capacidade de produção e interesse: o fornecedor tem capacidade 
e interesse em atender a requisitos futuros potenciais?
 » Tamanho e tipo da empresa: a empresa do fornecedor pertence a 
uma categoria específica de negócios tal como uma microempresa 
(com desvantagens, programas específicos etc.), conforme definido 
pela organização ou estabelecido pelo órgão governamental e 
apresentado como uma condição de concessão do acordo?
 » Desempenho anterior dos fornecedores: como foi a experiência 
anterior com os fornecedores selecionados?
 » Referências: o fornecedor pode dar referências de clientes anteriores 
que confirmem sua experiência de trabalho e o cumprimento dos 
requisitos contratuais?
 » Direitos de propriedade intelectual: o fornecedor reivindica direitos 
de propriedade intelectual nos processos do trabalho ou nos serviços 
que serão usados ou nos produtos a serem produzidos para o projeto?
 » Direitos de propriedade: o fornecedor reivindica direitos de 
propriedade nos processos do trabalho ou nos serviços que serão 
usados ou nos produtos a serem produzidos para o projeto?
138
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
Conduzir as aquisições
Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção 
de um fornecedor e adjudicação de um contrato. O principal benefício desse processo 
é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas 
por meio de acordos estabelecidos. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse 
processo estão ilustradas na Figura 69.
Os fornecedores selecionados são os que foram considerados como estando em uma 
faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação, 
e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for 
feita a adjudicação. A aprovação final de todas as aquisições complexas, de alto valor 
e alto risco, em geral, exige a aprovação da administração sênior da organização antes 
da adjudicação.
Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens 
especificados pelo comprador relativos ao que o fornecedor deve executar ou fornecer. 
É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todos os 
acordos atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram 
as políticas de aquisição da organização. Dependendo da área de aplicação, um acordo 
também pode ser chamado de entendimento, contrato, subcontrato ou pedido 
de compra.
Independentemente da complexidade do documento, o contrato é um acordo legal 
que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, 
serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor. 
O contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas nos tribunais.
Figura 69. Conduzir as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
das aquisições 
2. Documentos de aquisição 
3. Critérios para seleção de 
fontes 
4. Propostas de 
fornecedores 
5. Documentos do projeto 
6. Decisões de fazer ou 
comprar 
7. Especificação do trabalho 
das aquisições 
8. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas
1. Reunião com licitantes 
2. Técnicas de avaliação de 
propostas 
3. Estimativas 
independentes 
4. Opinião especializada 
5. Publicidade 
6. Técnicas analíticas 
7. Negociações das 
aquisições 
Ferramentas e Técnicas
1. Fornecedores 
selecionados 
2. Acordos 
3. Calendários dos recursos 
4. Solicitações de mudança 
5. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
6. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
139
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
Os principais componentes do documento de um acordo variam, mas, em geral, incluem: 
 » Especificação do trabalho ou resultados. 
 » Linha de base do cronograma; Relatórios de desempenho.
 » Período de desempenho.
 » Papéis e responsabilidades.
 » Local de desempenho do fornecedor.
 » Definição de preços.
 » Condições de pagamento.
 » Local de entrega.
 » Critérios de inspeção e aceitação.
 » Apoio ao produto.
 » Limitação de responsabilidade.
 » Penalidades.
 » Incentivos.
 » Seguros e seguros desempenho.
 » Aprovações de subcontratadas subordinadas; e
 » Tratamento de solicitações de mudança.
Controlar as aquisições
Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições, 
monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos 
contratos, conforme necessário. O principal benefício desse processo é a garantia de 
que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumpre os requisitos 
de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 70.
Tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição com 
objetivos semelhantes. Cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram 
suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos. 
A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento 
do projeto esteja ciente das implicações legais das ações adotadas na administração 
140
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
de qualquer aquisição. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto 
fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os 
diversos fornecedores.
Devido às variadas estruturas organizacionais, muitas organizações tratam 
a administração de contratos como uma função administrativa separada da 
organização do projeto. Embora possa haver um administrador de aquisições na 
equipe do projeto, esse indivíduo em geral se reporta a um supervisor de outro 
departamento. Isso ocorre principalmentese a organização executora também 
for o fornecedor do projeto para um cliente externo.
Figura 70. Controlar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Documentos de aquisição 
3. Acordos 
4. Solicitações de mudança 
aprovadas 
5. Relatórios de 
desempenho do trabalho 
6. Dados de desempenho do 
trabalho 
Entradas 
1. Sistema de controle de 
mudanças no contrato 
2. Análise de desempenho 
das aquisições 
3. Inspeções e auditorias 
4. Relatórios de 
desempenho 
5. Sistemas de pagamento 
6. Administração de 
reivindicações 
7. Sistema de gerenciamento 
de registros 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Controlar as Aquisições” inclui a aplicação dos processos apropriados de 
gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração dos resultados desses 
processos no gerenciamento geral do projeto. Essa integração, muitas vezes, ocorre em 
vários níveis quando existem vários fornecedores e quando há o envolvimento de vários 
produtos, serviços ou resultados. Os processos de gerenciamento de projetos que se 
aplicam podem incluir, entre outros:
 » Orientar e gerenciar a execução do projeto: autorizar o trabalho 
do fornecedor na ocasião apropriada.
 » Controlar a qualidade: inspecionar e verificar a adequação do produto 
do fornecedor.
 » Realizar o controle integrado de mudanças: garantir que as 
mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas 
envolvidas estejam cientes dessas mudanças.
 » Controlar os riscos: para garantir a mitigação dos riscos.
141
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
Encerrar as aquisições
Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto. O principal 
benefício desse processo é a documentação dos acordos e outros documentos 
relacionados, para consultas futuras. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse 
processo estão ilustradas na Figura 71.
O processo “Encerrar as Aquisições” também envolve atividades administrativas 
como finalização das reivindicações em aberto, atualização nos registros para refletir 
os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro. O processo 
“Encerrar as Aquisições” aborda cada contrato aplicável ao projeto, ou uma fase do 
projeto. Em projetos com várias fases, a vigência de um contrato pode se aplicar somente 
a determinada fase do projeto. Nesses casos, o processo “Encerrar as Aquisições” 
encerra as aquisições aplicáveis àquela fase do projeto. As reivindicações não resolvidas 
podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento. Os termos e condições 
do contrato podem recomendar procedimentos específicos para o encerramento do 
acordo. O processo “Encerrar as Aquisições” apoia o processo “Encerrar o Projeto” ou 
fase assegurando que os acordos contratuais sejam concluídos ou cancelados.
Figura 71. Encerrar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Documentos de aquisição 
Entradas
1. Auditorias de aquisições 
2. Negociações das 
aquisições 
3. Sistema de gerenciamento 
de registros 
Ferramentas e Técnicas
1. Aquisições encerradas 
2. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento das aquisições 
que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes, da inadimplência de uma das 
partes ou por conveniência do comprador, se estiver estabelecido no contrato. Os direitos 
e responsabilidades das partes, caso haja cancelamento, estão contidos na cláusula de 
rescisão do contrato. De acordo com os termos e condições dessas aquisições, o comprador 
pode ter o direito de cancelar todo o contrato ou uma parte dele, a qualquer momento, 
por justa causa ou por conveniência. Contudo, com base nos termos e condições desses 
contratos, o comprador pode ter que ressarcir o fornecedor pelas preparações e por 
qualquer trabalho concluído e aceito relativo à parte cancelada do contrato.
Ao final do processo, o comprador, em geral por meio do administrador de aquisições 
autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi 
concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos 
142
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento 
das aquisições.
Gerenciamento das partes interessadas 
do projeto
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para 
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem 
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no 
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz 
das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes 
interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas 
para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas 
ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento 
das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes 
interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
Os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são:
 » Identificar as partes interessadas: processo de identificar pessoas, 
grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por 
uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar 
informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, 
interdependências, influência e seu impacto potencial no êxito do projeto.
 » Planejar o gerenciamento das partes interessadas: processo 
de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar 
as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de 
vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e 
impacto potencial no sucesso do projeto.
 » Gerenciar o engajamento das partes interessadas: processo de se 
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas 
necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas 
ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas 
nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
 » Controlar o engajamento das partes interessadas: processo de 
monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, 
e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto 
de maneira positiva ou negativa. Embora algumas partes interessadas possam ter 
143
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
uma habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência 
significativa no projeto e nos seus resultados esperados. A habilidade do gerente de 
projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada 
pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso.
Identificar as partes interessadas
Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas, grupos ou 
organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade 
ou resultadodo projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas aos 
seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto 
potencial no sucesso do projeto. O principal benefício desse processo é que ele permite 
que o gerente de projetos identifique o direcionamento apropriado para cada parte 
interessada ou grupo de partes interessadas. As entradas, ferramentas e técnicas, e 
saídas desse processo estão ilustradas na Figura 72.
Figura 72. Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Termo de abertura do 
projeto 
2. Documentos de aquisição 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Análise de partes 
interessadas 
2. Opinião especializada 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Registro das partes 
interessadas 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
As partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem 
afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. 
Elas englobam pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização 
executora e o público que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses 
podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pela conclusão do 
projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto e suas saídas. As partes 
interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de 
autoridade, ou estar fora da organização executora do projeto.
O principal resultado do processo “Identificar as Partes Interessadas” é o registro das 
partes interessadas. Ele contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, 
incluindo, entre outros:
 » Informações de identificação: nome, posição na organização, local, 
papel no projeto, informações de contato.
144
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
 » Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, 
influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida.
 » Classificação das partes interessadas: interna/externa, de apoio/
neutra/resistente etc. 
O registro das partes interessadas deve ser consultado e atualizado regularmente, pois as 
partes interessadas podem mudar, ou novas partes interessadas podem ser identificadas 
durante o ciclo de vida do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo de desenvolver estratégias 
apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no 
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, 
interesses, e impacto potencial no êxito do projeto. O principal benefício desse processo 
é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto 
para que apoiem os interesses do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
desse processo estão ilustradas na Figura 73.
Figura 73. Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Registro das partes 
interessadas 
3. Fatores ambientais da 
empresa 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Opinião especializada 
2. Reuniões 
3. Técnicas analíticas 
Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento 
das partes interessadas 
2. Atualizações nos 
documentos do projeto 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
O processo “Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas” demonstra como o 
projeto afetará as partes interessadas, permitindo que o gerente de projetos desenvolva 
várias maneiras de engajar as partes interessadas no projeto de maneira eficaz, a fim de 
gerenciar suas expectativas e cumprir os objetivos do projeto. O gerenciamento das partes 
interessadas significa mais do que melhorar as comunicações, e requer mais do que gerenciar 
uma equipe. O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção 
de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o objetivo de 
satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto.
Esse processo gera o plano de gerenciamento das partes interessadas, que contém 
planos detalhados de realização eficaz do gerenciamento das partes interessadas. 
145
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
À medida que o projeto avança, a comunidade das partes interessadas e o nível exigido 
de envolvimento podem mudar e, assim sendo, o planejamento do gerenciamento das 
partes interessadas é um processo iterativo que é revisto regularmente pelo gerente 
de projetos.
O plano de gerenciamento das partes interessadas é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto e identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para 
o engajamento das partes interessadas de maneira eficaz. O plano de gerenciamento das 
partes interessadas pode ser formal ou informal, amplamente estruturado ou altamente 
detalhado, com base nas necessidades do projeto. 
Além dos dados reunidos no registro das partes interessadas, o plano de gerenciamento 
das partes interessadas muitas vezes fornece:
 » níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas; 
 » âmbito e impacto da mudança nas partes interessadas;
 » inter-relacionamentos identificados e sobreposição potencial entre as 
partes interessadas;
 » requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do 
projeto;
 » informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo 
idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes;
 » motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no 
engajamento das partes interessadas;
 » intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações 
necessárias às partes interessadas; e
 » método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes 
interessadas à medida que o projeto progride e se desenvolve.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e 
trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, 
abordar as questões à medida que elas ocorrem, e promover o engajamento 
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o 
ciclo de vida do projeto. O principal benefício desse processo é que ele permite que 
146
UNIDADE III │ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.)
o gerente de projetos aumente o nível de apoio às partes interessadas e minimize a 
sua resistência, ampliando de maneira significativa as chances de êxito do projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na 
Figura 74.
Figura 74. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
das partes interessadas 
2. Plano de gerenciamento 
das comunicações 
3. Registro das mudanças 
4. Ativos de processos 
organizacionais 
Entradas 
1. Métodos de comunicação 
2. Habilidades interpessoais 
3. Habilidades de 
gerenciamento 
Ferramentas e Técnicas
1. Registro das questões 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve atividades tais como:
 » engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para 
obter ou confirmar seu compromisso continuado com o êxito do projeto;
 » gerenciar as expectativasdas partes interessadas por meio da negociação 
e comunicação a fim de assegurar o alcance das metas do projeto;
 » abordar as preocupações potenciais que ainda não se tornaram problemas 
e antecipar problemas futuros que podem ser colocados pelas partes 
interessadas. Tais preocupações precisam ser identificadas e discutidas o 
mais cedo possível para analisar os riscos associados do projeto; e 
 » esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas.
Controlar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os 
relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral, e ajustar as estratégias e 
planos para o engajamento delas. O principal benefício desse projeto é a manutenção ou 
aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas 
à medida que o projeto se desenvolve e seu ambiente muda. As entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 75.
147
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (CONT.) │ UNIDADE III
Figura 75. Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
1. Plano de gerenciamento 
do projeto 
2. Registro das questões 
3. Dados de desempenho do 
trabalho 
4. Documentos do projeto 
Entradas 
1. Sistema de gerenciamento 
de informações 
2. Opinião especializada 
3. Reuniões 
Ferramentas e Técnicas
1. Informações sobre o 
desempenho do trabalho 
2. Solicitações de mudança 
3. Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto 
4. Atualizações nos 
documentos do projeto 
5. Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais 
Saídas
Fonte: Figura adaptada de PMBOK (2013).
As atividades de engajamento das partes interessadas estão incluídas no plano de 
gerenciamento das partes interessadas e são executadas durante o ciclo de vida do projeto. 
O nível de engajamento das partes interessadas deve ser continuamente controlado.
148
UNIDADE IVDESENVOLVIMENTO DE 
PROJETOS
CAPÍTULO 1
Investigação e metodologia na gestão 
de projetos
Dentro da investigação na gestão dos projetos existe um grupo de iniciação que visa 
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto, obtendo consentimento para 
começar o projeto ou a fase. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e 
os recursos financeiros iniciais são comprometidos. Os stakeholders que vão interagir 
e influenciar o resultado geral do projeto são identificados. Essas informações são 
capturadas no termo de abertura do projeto e no registro dos stakeholders. Quando o 
termo de abertura é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. 
A avaliação, a aprovação e o financiamento do projeto envolvem tanto a equipe de 
gerenciamento como stakeholders externos aos limites do projeto como mostrado na 
Figura 76. O limite de um projeto é definido como o instante determinado em que o 
início ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado. 
O objetivo principal do grupo de iniciação é alinhar as expectativas dos stakeholders 
com o objetivo do projeto, mostrando-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e 
indicar como a participação deles nos projetos e em suas respectivas fases pode certificar 
a realização das suas expectativas. Esses processos ajudam a determinar a visão do 
projeto, o que precisa ser alcançado.
149
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
Figura 76. Fluxo encerrar o projeto ou fase.
Fonte: PMBOK (2013).
Os projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases separadas. Nesses 
projetos, os processos de iniciação são realizados em fases anteriores para validar as 
decisões tomadas quando ocorrer o desenvolvimento do termo de abertura do projeto 
e da identificação dos stakeholders. A realização dos processos de iniciação na abertura 
de cada fase ajuda a manter o foco nos objetivos dos projetos inicialmente estipulados. 
Os critérios para o êxito são verificados e a influência, os acionadores/gatilhos e os 
objetivos dos stakeholders no projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve 
ser continuado, prorrogado ou interrompido. 
O envolvimento de sponsors, clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação 
gera compreensão de todos os envolvidos dos critérios para o êxito, reduz as dificuldades 
no andamento do projeto em termos de custo e tempo e geralmente melhora o nível de 
aprovação da entrega, de satisfação do cliente e dos stakeholders. 
Os processos de iniciação podem ser executados em nível de organização, programa 
ou portfólio e, por essa situação, uma parte desse processo é externa ao nível de 
controle do projeto. Por exemplo, antes da iniciação do projeto, uma varredura do 
ambiente externo e interno para fins de diagnóstico da necessidade de projeto pode ser 
necessária. Um processo de avaliação de alternativas pode ser utilizado para estabelecer 
a viabilidade do novo empreendimento. Podem ser desenvolvidas descrições claras 
dos objetivos do projeto, incluindo as razões porque um projeto específico é a melhor 
opção para satisfazer os requisitos. Como parte dos processos de iniciação, o gerente do 
projeto recebe a autorização para empregar os recursos organizacionais às atividades 
subsequentes do projeto.
150
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Não se pode minimizar o valor de uma boa metodologia. Além de melhorar o 
desempenho durante a realização do projeto, ele criará, igualmente, as condições 
para ampliar a confiança dos clientes e, assim, melhorar o relacionamento 
com eles.
Criar uma metodologia funcional da gestão de projetos não é uma tarefa simples. 
Um dos maiores equívocos que se pode cometer é querer criar um método para o 
projeto baseado na intuição do gerente de projeto e nas contingências da empresa. 
Outro seria não conseguir criar um processo integrado entre a metodologia e as 
ferramentas da gestão de projetos. Dois benefícios surgem dessa integração: o 
trabalho passa a fluir com menor número de mudanças de objetivos, e os processos 
são planejados para gerar o mínimo possível de distúrbios nas atividades operacionais 
da empresa. 
O simples fato de se ter uma metodologia de gestão de projetos não é garantia de êxito 
e excelência. A necessidade de aperfeiçoamentos e adaptações na metodologia a ser 
aplicada pode ser crítica. Além disso, fatores externos podem representar forte influência 
no êxito ou no fracasso da metodologia de gestão de projetos em uma organização. 
A mudança é um fator constante no atual ambiente organizacional. Os rápidos avanços 
tecnológicos que exigiram as mudanças em gestão de projetos desde a década de 1990, 
provavelmente não perderão força. 
Outra tendência, a crescente sofisticação dos consumidores e clientes, gerando aumento 
da customização não deve mudar. Em muitas indústrias, o controle da qualidade e 
dos custos passa a constituir virtualmente um tópico único. Outros fatores externos, 
hoje presentes, incluem as fusões e aquisições de empresas, que se concretizam 
frequentemente, assim como as comunicações em tempo real com o advento da internet.
Exemplos de importância do uso da metodologia
Atualmente, as empresas gerenciam seus negócios por meio de projetos. Isso é real 
tanto para organizações não orientadas a projetos quanto para as empresas orientadas 
a projetos. Virtualmente, todas as atividades em uma organização podem ser tratadas 
como um tipo de projeto. Portanto, é apropriado que empresas bem administradas 
vejam uma metodologia em gestão de projetos como uma forma de gerenciar todo 
o negócio e não exclusivamente os projetos. Os comentários a seguir sobre como a 
Rockwell Automation, encontrados em Kerzner (2011), considera a gestão de projetos 
foram feitos por Mike Waldron, gerente de programasLogix e Jeff Moranski, gerente 
de programas do setor técnico. 
151
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
A Rockwel Automation é uma importante empresa de automação industrial que 
procura ser a melhor provedora mundial de soluções nos setores de energia, controle 
e informações. Com o foco em soluções de automação que ajudam os clientes a atingir 
seus objetivos de produtividade, a empresa reúne importantes marcas no setor. 
A gestão de projetos está sendo cada vez mais focalizada na Rockwell Automation. 
À medida que a Rockwell passava a concentrar-se em soluções que pudessem ser aplicadas 
em toda a empresa, a complexidade da gestão de projetos aumentava significativamente. 
Os clientes esperam utilizar um pacote de software de configuração comum e possuem 
uma experiência sistemática como usuários em uma ampla diversidade de produtos e 
plataformas oferecidos. Apesar da necessidade de diversidade de produtos, todos devem 
ajustar-se a uma estrutura comum. Isso exige alto grau de coordenação entre os diversos 
produtos: os gerentes de projetos são chamados para fazer com que isso ocorra. 
A gestão de projetos para o desenvolvimento de produtos na Rockwell Automation 
padronizou um conjunto de ferramentas que proporciona uma abordagem coerente 
desde o gerente de projetos, passando por toda a organização e chegando à alta 
administração. Os benefícios desse conjunto de ferramentas são os indicadores em 
comum, o veloz processo de aprovação, uma linguagem-padrão e um processo coerente. 
Um dos princípios centrais da gestão de projetos colaborativos na Rockwell Automation 
é de que os projetos dentro de uma empresa devem ser gerenciados com êxito antes 
que os projetos entre empresas possam ter o mesmo rumo, investimento em processos 
comuns e padrões para projetos tem sido feito na Rockwell Automation a fim de 
certificar que as bases adequadas estejam colocadas para a colaboração entre empresas. 
O processo de gestão de projetos na Rockwell Automation conta com flexibilidade, nos 
permitindo trabalhar com parceiros e nos adequar aos métodos e a estruturas específicas 
de sua organização, capacitando-os a dirigirem seus negócios por meio de suas próprias 
estratégias empresariais. 
O currículo de gestão de projetos da Rockwell Automation auxilia a preparar gerentes de 
projetos para lidar de forma adequada com as necessidades e desafios de nosso ambiente 
em mutação. Empregando uma estratégia de análise de habilidades a serem desenvolvidas, 
sessões de treinamento e avaliação do desenvolvimento posterior. A gestão de projetos da 
Rockwell Automation está superando os desafios. Desenvolver uma metodologia-padrão 
de gestão de projetos não é tarefa para uma empresa qualquer.
Entretanto, para empresas com projetos de grandes proporções ou que estejam em 
andamento, o desenvolvimento de um sistema de gestão de projetos viável torna-se 
imperativo. Como é mostrado por Kerzner (2011),no caso da Ericsson. 
152
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Em 1989, a Ericsson Telecom AB desenvolveu uma metodologia de gestão de projetos 
batizada de PROPS. Ainda que, inicialmente, a finalidade fosse utilizá-la na Área de 
Negócios de Telecomunicações Públicas para projetos técnicos, a PROPS vem sendo 
aplicada e bem vista em toda a rede mundial da Ericsson em todos os tipos de projetos. 
Os usuários fornecem um feedback dos conhecimentos adquiridos e, dessa forma, suas 
experiências podem ser utilizadas para atualizar a PROPS. Em 1994, uma segunda 
geração da PROPS foi desenvolvida, incluindo aplicações para pequenos projetos, 
projetos com engenharia simultânea, e interfuncionais, apresentando melhorias 
destinadas a aumentar a qualidade de projetos. 
A PROPS é genérica por natureza e pode ser utilizada em todos os tipos de organização, 
o que reforça a habilidade da Ericsson de realizar processos em todos os recantos do 
mundo. A PROPS pode também ser utilizada em todos os tipos de projeto, o que inclui 
desenvolvimento de produto, desenvolvimento organizacional, construção, marketing, 
projetos exclusivos, projetos de grande e pequeno porte e projetos internacionais. 
A PROPS tem o foco voltado para os negócios, o que significa dedicar todas as atividades 
operacionais à satisfação de cliente e certificar a rentabilidade por meio de uma eficiente 
utilização dos recursos da empresa. Utiliza um conceito de pontos de controle e de 
responsável pelo projeto para garantir que os projetos sejam iniciados e realizados de 
forma orientada aos negócios e que os benefícios para o cliente e para a Ericsson sejam 
constantemente considerados. 
O modelo PROPS é extremamente genérico, o que acrescenta flexibilidade a sua 
aplicação para cada projeto. Assim sendo, a utilização da PROPS garantirá a 
implementação e aplicação uniforme do posto de controle da Ericsson. O projeto e seus 
resultados devem ser analisados a partir de diferentes aspectos: o status do projeto, 
os recursos que sua implantação exigirá e os benefícios prováveis para o cliente e 
para a Ericsson. Com relação aos cinco postos de controle, as seguintes decisões são 
levadas em conta: 
 » decisão de iniciar o estudo de viabilidade do projeto. 
 » decisão quanto à realização do projeto. 
 » decisão quanto à continuada realização, à aceitação do projeto ou revisão 
dos limites e à implementação do que foi resolvido. 
 » decisão sobre a utilização dos resultados finais do projeto, entrega ao 
cliente, introdução restrita no mercado. 
 » decisão sobre a conclusão do projeto. 
153
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
O modelo do projeto descreve quais atividades de gestão devem ser desenvolvidas e 
que documentos devem ser preparados, do início do pré-estudo até a conclusão do 
projeto. O responsável determina a abertura do projeto e toma as decisões sobre os 
postos de controle, ficando a maior parte das demais atividades descritas no modelo 
sob a responsabilidade do gerente. O modelo do projeto é dividido em quatro fases: 
pré-estudo, estudo da viabilidade, realização e conclusão. 
O objetivo da fase de pré-estudo é analisar a viabilidade do ponto de vista técnico e 
comercial, com base em exigências expressas ou não em necessidades de clientes 
externos e internos. Faz-se uma estimativa aproximada dos prazos e da carga de 
trabalho necessários para as diversas alternativas de implantação do projeto. 
O objetivo da fase de estudo da viabilidade é estabelecer uma boa base para o futuro 
projeto e uma preparação para uma realização bem-sucedida. Durante o estudo da 
viabilidade do projeto, analisam-se diferentes alternativas de realização e suas eventuais 
consequências, bem como o seu potencial para a satisfação das exigências. Iniciam-se, 
então, as negociações relacionadas ao contrato e se define a organização do projeto em 
um nível global. O trabalho técnico é desenvolvido pela área técnica correspondente 
dentro da organização, de acordo com os processos e métodos de trabalho que vêm 
sendo determinados. Os trabalhos do projeto são efetivamente controlados, isto é, o 
andamento do projeto é continuadamente verificado, adotando-se todas as medidas 
necessárias para mantê-lo no custo determinado. Nessa fase de conclusão, os recursos 
postos à disposição do projeto são desativados, sugerindo-se, então, medidas para 
aprimorar o modelo do projeto, os modelos e os processos de trabalho. 
Além de descrever as atividades que serão desenvolvidas para obter um resultado 
específico, o método de trabalho também inclui definições dos marcos. Quando não 
existem modelos de trabalho adequados descritos para um projeto, é responsabilidade 
do respectivo gerente definir as atividades e os marcos para que o plano do projeto 
possa ser cumprido e o projeto, efetivamente controlado. Marcos claramente definidos 
são essenciais paramonitorar o progresso, especialmente em projetos grandes e/ou 
de longo prazo. Além de proporcionar uma maneira de estruturar a programação de 
prazos, os marcos advertem previamente quanto a atrasos em potencial. Além disso, 
ajudam a deixar bem claro o progresso do projeto para os integrantes da equipe e 
para o responsável. Antes de se atingir cada um dos marcos, faz-se uma revisão deles 
no conjunto do projeto, a fim de comparar os resultados atingidos com o critério 
determinado pelos marcos. O gerente do projeto é o responsável por essa revisão. 
O êxito conseguido pela Ericsson em suas operações mundiais pode ser parcialmente 
atribuído à aceitação e à utilização do modelo PROPS. O que a Ericsson tem feito é 
154
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
demonstrar que se pode atingir o êxito mesmo com os mais simples dos modelos e sem 
o desenvolvimento de rígidos procedimentos e políticas.
Barreiras de desenvolvimento e implementação
Decidir que a empresa precisa de uma metodologia de gestão de projetos é uma decisão 
fácil. A parte difícil surge com os obstáculos e problemas que vêm à tona bem após 
da equipe de criação e implementação ter começado seu trabalho. Entre os problemas 
típicos, podemos destacar, segundo Kerzner (2007):
 » A empresa deve desenvolver uma metodologia própria ou deve certificar 
as melhores práticas de outras empresas e tentar escolher sua metodologia 
adequada à organização? 
 » A empresa consegue fazer com que toda a organização chegue a um 
consenso quanto a determinada metodologia para todos os tipos de 
projetos ou devem-se ter várias metodologias? 
 » Se forem desenvolvidas várias metodologias, será fácil ou difícil tentar-se 
o aprimoramento contínuo? 
 » Como se deve lidar com uma situação em que somente uma parte 
da empresa vê vantagem em escolher essa metodologia e o resto da 
organização quer fazer as coisas do seu modo? 
 » Como convencer os funcionários de que a gestão de projetos é uma 
competência estratégica e que a metodologia de gestão de projetos é um 
processo que apoia essa competência? 
 » Para empresas multinacionais ou multilocais, como fazer com que a 
organização utilize a mesma metodologia no mundo todo? Ela deverá 
basear-se em um sistema tipo intranet? 
Essas são perguntas comuns que afligem as empresas durante o processo de 
desenvolvimento de metodologia. Esses desafios podem ser superados, com grande 
sucesso, no exemplo a seguir.
O Caso da Swiss Re
Quando as empresas percebem os benefícios que a gestão de projetos pode lhes 
oferecer, frequentemente se empenham em determinar a melhor abordagem 
por meio da qual todos os benefícios podem ser alcançados no menor período 
possível. Hoje, empresas bem geridas estão se concentrando no treinamento e 
155
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
no ensino em gestão de projetos e na implementação de uma organização de 
gestão de projetos (OGP). 
A Swiss Re é uma empresa que conseguiu fazer ambas as coisas muito bem. 
A Swiss Re gasta aproximadamente um terço de seu orçamento anual em 
projetos. Os projetos são, portanto, parte integrante dos processos de mudança 
da Swiss Re. Tendo reconhecido a importância dos projetos e do impacto que 
seu sucesso (ou fracasso) tem sobre o desempenho global da Swiss Re, a alta 
administração decidiu transformar a gestão de projetos em uma competência 
central da equipe da empresa. Em setembro de 1999, a alta administração 
declarou que as capacidades de execução de projetos da Swiss Re precisavam 
ser radicalmente melhoradas. 
Para atingir esse objetivo, a Swiss Re decidiu introduzir uma metodologia 
única de gestão de projetos como padrão para todos os grupos da empresa. 
Após cuidadosa avaliação de várias metodologias bem conhecidas, a base que mais 
tarde veio a ser a Gestão de Projetos – Melhores Práticas (GPMP) – foi escolhida e 
adaptada às necessidades específicas da Swiss RE. A GPMP promove a maturidade 
na gestão de projetos estabelecendo padrões, oferecendo documentações 
diversas e ferramentas de apoio e criando uma linguagem comum reconhecida 
para as questões relativas aos projetos. Em detalhes, a GPMP inclui: 
 » uma estrutura de trabalho detalhada para o ciclo de vida do projeto;
 » listas de verificação do que é importante em cada fase do ciclo de vida;
 » esquemas padronizados para os documentos mais importantes 
necessários no ciclo de vida do projeto com orientações sobre como 
devem ser preenchidos e qual deve ser seu conteúdo;
 » descrições de processos passo a passo (por exemplo, Processo de 
Planejamento de Projeto);
 » textos técnicos (por exemplo, Técnica de Gestão de Reuniões);
 » exemplos (por exemplo, Orientações Operacionais);
 » glossário de termos relacionados com gestão de projetos;
 » definições de funções para os principais participantes envolvidos nos 
projetos (patrocinador do projeto, beneficiário do projeto, gerente do 
projeto etc.). 
156
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
A GPMP identifica cinco fases dentro do ciclo de vida dos projetos e uma sexta 
fase no ciclo de vida dos produtos. Isso é mostrado na Figura 77. Na primeira 
fase, a de visão, o desenvolvimento de um caso é salientado e os benefícios para 
a administração são apresentados. No ciclo de vida dos produtos, a última fase, 
a concretização dos benefícios, deve tornar-se realidade. 
Dentro de cada uma das fases intermediárias, a GPMP assegura a administração 
das seguintes áreas: 
 » Escopo: o que está incluído no projeto, e o que não está incluído no 
projeto. 
 » Tempo: não somente para alcançar a meta do projeto, mas, também, 
para atingir todos os objetivos principais em cada fluxo de trabalho. 
 » Custos: orçamento e contínuo monitoramento de custos. 
 » Progresso: análise de desempenho de todos os pontos importantes 
no andamento do projeto. 
 » Comunicação: não só dentro do projeto, mas, também, entre todos 
os interessados. 
 » Riscos: prioridades e avaliação. 
 » Qualidade: definição e mecanismos de controle. 
 » Benefícios: cálculos e monitoramento.
Figura 77. Fases em GPMP.
VI
S
INI PL
A
EX
E
E
N
BE
N
Ciclo de vida 
do projeto 
Ciclo de vida 
do produto 
Encerramento Execução 
e Controle
Planejamento Início Visão Concretização 
de benefícios
Fonte: Adaptado de Kerzner (2007).
Cada fase é dividida em subfases com tarefas claramente definidas; somente as 
questões mais importantes devem ser abordadas, juntamente com a tarefa mais 
importante naquela área. A OGP oferece cursos em GPMP: 
 » Treinamento GPMP para novatos em projetos. 
157
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
 » Treinamento avançado (GPA) para gerentes de projetos com experiência. 
 » Treinamento em patrocínio para patrocinadores de projetos. 
A OGP também oferece oficinas personalizadas sobre gestão de projetos. A OGP, 
além de treinamento, tem outras responsabilidades. Ela está encarregada de 
promover uma cultura de gestão profissional de projeto em toda a Swiss Re. A 
OGP realiza essa tarefa aumentando a maturidade na gestão de projetos com 
o estabelecimento de padrões, disponibilização de documentação diversa e 
ferramentas de apoio por meio de treinamento, mas, também, se envolvendo 
diretamente em vários projetos com seus membros atuando com técnicos, líderes 
ou participantes, criando, desse modo, uma linguagem comum reconhecida 
para as questões relativas aos projetos. A OGP desenvolveu a metodologia GPMP 
como padrão mais adequado às necessidades de gestão do projeto da Swiss Re 
em toda a organização. 
A fim de avaliar o sucesso, a alta administração atribuiu à OGP a função de 
controle para supervisionar o portfólio de projeto da Swiss Re com relação a um 
número definido de indicadores. Pormeio de todas essas ações, a OGP otimiza 
o potencial de valor dentro da empresa em termos de informação, permite a 
troca de know-how e desenvolve sinergias de custos por meio de processos e 
plataformas comuns.
Em todas as áreas relativas aos projetos, a OGP sustenta as principais prioridades 
da Swiss Re por meio de sua atuação (ver Figura 78): 
 » A excelência operacional é incrementada pela melhor gestão de projetos. 
 » A GPMP possibilita processos comuns por meio de padrões 
predefinidos e ferramentas de apoio. 
 » As mesmas mensurações são aplicadas em todo o grupo. 
Figura 78. Ações da OGP.
Foco no Cliente 
Excelência no 
Comprometimento e 
Infraestrutura 
Excelência
Operacional 
Processos e Plataformas Comuns 
Avaliações de Desempenho Uniformes 
Fonte: Adaptado de Kerzner (2007).
158
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Para garantir que a OGP combine o conhecimento da gestão de projetos com 
as exigências do negócio, ela está organizada em forma de rede. Cada divisão 
e área geográfica possui equipes independentes dedicadas à OGP. As principais 
responsabilidades da OGP na Swiss Re, mostradas na Figura 78, incluem:
 » Apoio: a OGP oferece a todos os projetos a possibilidade de ter um 
de seus especialistas na equipe. Os membros da OGP trabalham, 
quase sempre, como líderes de projeto, mas, às vezes, também como 
componentes da equipe.
 » Treinamento: a OGP oferece vários cursos em gestão de projetos, 
abrangendo todas as funções de gerenciamento em um projeto. O 
treinamento em GPMP ensina a metodologia GPMP para os novatos 
em gestão de projetos. O Curso Avançado para Gerentes de Projetos 
salienta questões mais delicadas relativas ao gerenciamento de 
pessoas e se dirige aos gerentes de projetos mais experientes. O Curso 
de Patrocinador de Projetos dirige-se aos patrocinadores de projetos e 
torna claro o importante papel que exercem em um projeto.
 » Auxílio Técnico: a OGP auxilia projetos tanto ao longo de todo o seu 
ciclo de vida quanto em fases difíceis. Como líder de projeto, pode-se 
ter o técnico da OGP como um parceiro.
 » Oficinas: em momentos estratégicos de um projeto, poderemos 
querer nos certificar de que o estabelecimento de nosso projeto está 
sendo otimizado. Uma oficina personalizada, adequada as nossas 
exigências, pode ser planejada pela OGP.
 » Ferramentas/Padrões: incluem um conjunto de propriedade 
intelectual relativo a projetos, orientações para relatórios de projetos 
e técnicas de gestão de interdependência de projetos.
 » Governança: por meio do Relatório de Progresso de Projeto (RPP), a 
OGP reúne os dados sobre o portfólio de projetos da Swiss Re. A OGP 
deve apresentar esses resultados para a alta administração uma vez 
por mês.
Fonte: Kerzner (2007).
Benefícios de uma metodologia-padrão
Para as empresas capazes de compreender a importância de uma metodologia-padrão, 
os benefícios são inúmeros. Eles podem ser classificados como benefícios de curto e 
159
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
de longo prazo. Os de curto prazo têm boa descrição, segundo Kerzner (2007), nas 
palavras de Michael Peplowski, do ISK Bioscienses: 
 » Redução do tempo de ciclo e dos custos. 
 » Planejamentos realistas com grandes possibilidades de atingir o cronograma 
previsto. 
 » Melhor comunicação quanto ao “quê” se espera dos grupos e “quando”. 
 » Feedback: conhecimento adquirido ou lições aprendidas. 
Esses benefícios de curto prazo têm seu foco nos fatores críticos do sucesso ou, melhor 
dizendo, na realização da gestão de projetos. Os benefícios de curto prazo parecem 
focar mais os fatores críticos de sucesso e a satisfação dos clientes e os de longo prazo 
no desenvolvimento e na realização de metodologia universais que incluem: 
 » Maior rapidez na entrega ao mercado mediante fortes monitoramentos 
e controles. 
 » Melhor tomada de decisões devido a uma melhora na gestão dos riscos. 
 » Minimização em escala global dos riscos no programa. 
 » Aumento da satisfação do cliente, gerando um ciclo virtuoso nos negócios 
e no valor agregado do produto. 
Talvez o maior benefício de uma metodologia de classe mundial seja a aceitação e o 
reconhecimento que encontram entre seus clientes, fazendo com que estes apliquem 
em toda a cadeia produtiva. Isso cria um clima de confiança favorecendo o uso 
da metodologia. Usando um exemplo de Kerzner (2007), “Um provedor certa vez 
constatou que um cliente tinha tamanha confiança e respeito pela sua metodologia que 
chegou ao ponto de convidá-lo a participar das atividades de planejamento estratégico. 
O fornecedor sentiu-se como um sócio, em vez de apenas um fornecedor a mais. 
Isso resultou em contratos de exclusividade para o mesmo.”
É muito difícil o desenvolvimento de uma metodologia-padrão que abarque a maioria 
dos projetos, principalmente em aspectos voltados para a cultura da organização e 
as metas e objetivos estabelecidos pela administração, podendo, até mesmo, demolir 
metodologias de gestão de projetos aparentemente boas. 
Segundo Kerzner (2007), durante as décadas de 1980 e 1990, várias empresas de 
consultoria desenvolveram suas próprias metodologias de gestão de projetos, mais 
frequentemente para projetos de sistemas de informação, e para pressionar seus clientes 
160
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
a comprá-las em vez de ajudá-los a desenvolver uma metodologia mais adequada as suas 
necessidades. Embora algumas dessas metodologias possam ter funcionado a contento, 
parecia haver mais fracassos do que sucessos. Por exemplo, uma empresa adquiriu um 
pacote de sistemas de informação para gestão de projetos e descobriu tarde demais 
que esse pacote era inflexível e que a organização, mais especificamente a cultura da 
corporação, precisaria mudar para aplicar a metodologia de gestão de projetos de modo 
eficaz. O vendedor posteriormente admitiu que os melhores resultados fossem obtidos 
se nenhuma alteração fosse feita na metodologia.
Implementando a metodologia
Não basta ter uma metodologia documentada para transformá-la em serviço de classe 
mundial. O que transforma uma metodologia-padrão em uma metodologia de 
classe mundial é a cultura da organização e a forma de implementação da metodologia 
em questão. 
Segundo Kerzner (2007), determinada empresa desenvolveu uma excelente metodologia 
para gestão de projetos. Cerca de um terço da empresa usou a metodologia e reconheceu 
seus benefícios reais em longo prazo. Os outros dois terços da empresa insistiam em não 
aplicar a metodologia. O diretor-presidente sentiu-se forçado a intervir, determinando 
uma reestruturação da organização e tornando a metodologia obrigatória. 
A importância da realização não pode ser subestimada. Uma das características das 
organizações com metodologias de classe mundial de gestão de projetos é a de contarem 
com gerentes altamente capacitados na empresa. 
O desenvolvimento acelerado de uma metodologia na organização exige a existência 
de um sponsor convicto de sua indispensabilidade, preocupado na prática da mudança 
e que comanda o desenvolvimento e a implantação da metodologia em todas as suas 
etapas e não apenas responsável pela sua implantação. 
Boas metodologias de gestão de projetos permitem a administração dos clientes e de 
suas expectativas. Se os clientes confiam na metodologia, então eles entendem e aceitam 
quando você diz que novas mudanças de objetivos são inviáveis, uma vez iniciadas uma 
fase específica do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, segundo Kerzner (2007), um 
fornecedor terceirizado da indústria automotiva levou esse conceito de confiança ao 
extremo. Ele convidou seus clientes para assistirem às reuniões de revisão de final da 
base, uma atitude que maximizou a confiança entre cliente e fornecedor.No entanto, o 
cliente foi gentilmente solicitado a não participar dos últimos 15 minutos das reuniões, 
quando as finanças do projeto seriam discutidas. 
161
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
As metodologias de gestão de projetos são um processo “orgânico”, o que implica que 
estão sujeitas a mudanças e aperfeiçoamentos. Áreas típicas para aprimoramento das 
metodologias poderiam ser: 
 » melhoria da interface com os fornecedores e clientes;
 » melhor esclarecimento dos processos, sub processos e atividades;
 » definição mais clara dos pontos principais e do papel da administração 
sênior;
 » reconhecimento da necessidade de indicadores de desempenho adicionais 
para alguma etapa específica;
 » desenvolvimento de modelo para envolver a equipe;
 » aperfeiçoamento da gestão de projetos trabalhando com o foco em 
melhoria contínua;
 » modos de instruir os clientes sobre o funcionamento da metodologia;
 » modos de reduzir o tempo do projeto como um todo.
162
CAPÍTULO 2
Estudos de caso
Neste capítulo serão apresentados alguns estudos de caso para mostrar a aplicação 
da gestão de projetos. Os casos foram selecionados pelo site<https://brasil.pmi.org/
brazil/KnowledgeCenter/CaseStudies.aspx>; Acesso em 26/09/2016.
Primeiro Caso: Gerenciamento de projetos 
melhora a execução da estratégia e 
competitividade da Lenovo
Implementar o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para execução da 
estratégia corporativa.
Histórico
Nos últimos anos, a indústria do computador pessoal (PC) vem se desenvolvendo aos 
trancos e barrancos. As vendas globais de PCs totalizaram 230 milhões de unidades em 
2006, representando um aumento de 9% sobre o ano anterior. A Lenovo tem uma linha 
de produtos que inclui tudo, desde servidores e dispositivos de armazenamento até 
impressoras, suprimentos para impressoras, projetores, produtos digitais, acessórios 
de informática, serviços e telefone celular, todos eles além de seu negócio principal de 
PC, o que foi responsável por 96% do volume de negócios da companhia a partir do 
segundo trimestre de 2007. 
Desde a aquisição da Divisão de Computação Pessoal da IBM, em maio de 2005, a Lenovo 
tem acelerado a expansão dos negócios em mercados estrangeiros. A empresa transferiu 
sua sede corporativa de Pequim, na China, para Raleigh, North Carolina, EUA. Hoje, 
o grupo tem filiais em 66 países ao redor do globo. Ele conduz seus negócios em 166 
países e emprega mais de 25.000 pessoas no mundo todo. A Lenovo está organizada em 
cinco unidades geográficas: Grande China, América, Ásia-Pacífico, Europa e no Oriente 
Médio e África (EMEA). Dentro de cada unidade existem departamentos funcionais, 
que incluem produção, transporte, gestão da cadeia de suprimentos, marketing e 
vendas. As vendas fora da Grande China foram responsáveis por 59% do volume de 
negócios total da empresa no segundo trimestre de 2007.
163
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
Desafio
Antes de 2004, os fabricantes multinacionais de PC como Dell e HP estavam enfrentando 
dificuldades para efetuar seus negócios no mercado chinês e, portanto, não representavam 
uma grave ameaça competitiva para a Lenovo. No entanto, suas operações começaram 
a ter um grande impacto sobre fatia de mercado da Lenovo em 2004, particularmente 
entre as principais contas – obrigando a uma melhor execução e competitividade a fim de 
aumentar o percentual de mercado e melhorar o desempenho empresarial. 
Solução
Para enfrentar esses desafios, a Lenovo propôs mudanças substanciais em seu modelo 
de negócio e estratégia em 2004, empregando uma abordagem focada em projeto para 
desenvolver a sua estratégia corporativa. Algumas medidas tomadas foram: 
 » Após a confirmação da estratégia corporativa global da empresa, a Lenovo 
começou a organizar as tarefas prioritárias que exigia a cooperação 
multidepartamentos em projetos, referidos como projetos estratégicos. 
Os projetos estratégicos diferem dos projetos de P&D, uma vez que 
o tempo e o custo não podem ser usados como pontos de referência 
para o sucesso. Tais projetos podem ser sobre a expansão para novos 
mercados, resolver problemas, aumentar a eficiência organizacional, 
integrar recursos estratégicos ou melhorar a satisfação ou habilidades 
dos funcionários. No passado, alguns planejamentos estratégicos não 
foram acompanhados suficientemente, mas a aplicação de gerenciamento 
de projetos estratégico resolveu esse problema; projetos estratégicos 
começaram a ser realmente executados e gerar resultados. 
 » A Lenovo também estabeleceu um Escritório de Gerenciamento de 
Projetos (Project Management Office, PMO) para coordenar projetos 
estratégicos. A partir de 2004 e início de 2005, a Lenovo criou processos e 
modificou a estrutura organizacional para estruturar o seu PMO. Também 
formalizou as relações entre líderes estratégicos e o PMO, e financiou 
recursos para o escritório. Posteriormente, todos os regulamentos dos 
outros departamentos da Lenovo precisariam estar em conformidade 
com os regulamentos do PMO, com detalhes específicos para cada 
departamento de negócios. No entanto, o PMO da Lenovo não interferiu 
administrativamente nos projetos, mas, sim, ofereceu treinamento e 
estabeleceu procedimentos padronizados. Os funcionários da Lenovo 
viram o PMO como uma espécie de recurso ao invés de um departamento 
164
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
administrativo. A designação de um PMO como um departamento 
administrativo é uma das várias coisas que condenaram essas áreas 
no passado, mas o escritório da Lenovo tem prosperado e ganhou um 
prêmio interno de excelência em equipe. A empresa acredita que algumas 
condições devem existir para utilizar com sucesso o gerenciamento do 
projeto: Primeiro, a empresa deve enfrentar um desafio (ou seja, um 
fator externo, que exige a fazê-lo), em segundo lugar, o escritório deve 
ser priorizado pela liderança da empresa, em terceiro lugar, o escritório 
deve ser conduzido por uma equipe de profissionais, a fim de garantir 
que os sistemas específicos da empresa são desenvolvidos e, finalmente, 
é preciso estar de acordo com a cultura organizacional da empresa e ser 
apreciado. Caso contrário, é difícil de obter sucesso. 
 » A Lenovo também destinou orçamento para a implementação estratégica. 
Anteriormente, os planos estratégicos concluídos não eram apoiados 
financeiramente. Mas com a mudança estratégica, a equipe executiva 
definiu um orçamento adicional para executar projetos fora do orçamento 
original e para fornecer bônus para os envolvidos – criando um caminho 
para a execução bem-sucedida dos planos estratégicos. 
 » A Lenovo enviou os seus melhores talentos para o exame da certificação 
e aplicou normas de gerenciamento de projetos. Após o acordo de 
aquisição do negócio de PCs da IBM pela Lenovo, os gerentes de projeto 
da Lenovo precisavam de uma plataforma comum para se comunicar e 
gerenciar as equipes em diferentes países. Como um padrão global, de 
fato, para gerenciamento de projetos, os padrões de gerenciamento de 
projetos ajudaram a Lenovo a padronizar seus processos. Iniciando pelos 
seus departamentos funcionais (por exemplo, P&D, gestão da cadeia de 
abastecimento etc.), a Lenovo selecionou um grupo de profissionais-chave 
para receber treinamento em gerenciamento de projetos e obter certificação 
apropriada. Os profissionais retornaram e propagaram o gerenciamento 
de projetos em seus respectivos departamentos funcionais, e treinaram 
outros membros da equipe. 
 » A hierarquia dos cargos de gerenciamento de projeto foi introduzida 
dentro da empresa, em consonância com a estrutura de cargos criada pelo 
departamento de recursos humanos da empresa. A Lenovo Corporate 
Research & Developmentintroduziu essa estrutura de cargos entre 
2000 e 2001. Diferentes níveis de engenheiros incluíram engenheiro-
assistente, engenheiro-adjunto encarregado, engenheiro responsável etc. 
Os profissionais de engenharia foram avaliados por especialistas 
165
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
anualmente em duas ocasiões: primeiro, com base em sua base de 
conhecimento, ou seja, sua formação e compreensão relevante; em segundo 
lugar, com base em seu desempenho, por exemplo, sua experiência 
em P&D. Em 2006, a Lenovo deu o pontapé inicial a uma remodelação 
global das suas posições. Como exemplo, a divisão de vendas da empresa 
foi dividida em níveis sequenciais, como assistente de vendedor, gerente 
de vendas e consultor. Posições são associadas com os salários, mas o 
regulamento da empresa limita o percentual de funcionários em cada 
nível. Por exemplo, altas posições podem ocupar apenas cinco por cento 
de determinada equipe. Gerentes de projeto podem avançar na hierarquia 
da empresa. Existem mais de 100 gerentes de projeto em tempo integral 
na Lenovo, mas quase todo o pessoal da Lenovo já participou em algum 
projeto. A hierarquia constrói uma escada profissional para gerentes de 
projeto, servindo como um canal para o desenvolvimento de carreira. 
Maiores resultados
A experiência da Lenovo em gerenciamento de projetos cresceu significativamente 
e transformou sua estratégia corporativa e melhorou o seu modelo de negócio. 
A abordagem orientada para projetos da empresa melhorou o trabalho em equipe e nivelou 
todas as equipes; cultura de equipe e cultura corporativa foram difundidas, um espírito 
inovador foi criado junto com a integração internacional que foi melhorada. Em termos 
dos resultados de mercado, a adaptação da Lenovo em gerenciamento de projetos tem 
melhorado a competitividade da empresa com relação à entrega e satisfação do cliente. 
Por sua vez, o desempenho do diferenciado foi atingido: em 2006, a empresa tinha uma 
fatia de 7% no mercado global de PCs, superada apenas pela Dell e HP. O volume de 
negócios total foi de USD 14,6 bilhões, um aumento de 10 por cento sobre o ano anterior. 
Fonte: <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379B 
D7F8737243EF2B8.ashx>. Acesso em: 20/1/2015.
Segundo Caso: Volkswagen do México – 
produção de peças – estudo de caso para o 
Automóvel JETTA
Técnicas de gestão de projetos entregam 
resultados no tempo e dentro do orçamento 
Para se preparar para a produção de seu novo Jetta, a Volkswagen voltou-se para uma 
combinação de plantas internacionais e fornecedores externos para produzir partes do 
novo motor e conjuntos de eixos do carro.
166
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
A Volkswagen Mexico Components (VW México) ganhou uma licitação para produzir 
vários componentes, incluindo os eixos dianteiros e montagem dos módulos laterais. 
A equipe da fábrica VW México tinha 21 meses e um orçamento de US$ 3,3 milhões 
(EUA) para projetar e instalar a linha de montagem e começar a produção em massa 
de peças. 
Histórico
A VW do México venceu a licitação para o projeto, propondo um custo fixo para a 
produção de peças. Isso significava que não haveria espaço para derrapagens no 
orçamento. Qualquer trabalho que ultrapassasse o orçamento seria incorrido como 
uma perda. O gerente de projeto e equipe teria que desenvolver processos internos para 
outras equipes seguirem. 
A produção do eixo dianteiro e a montagem do módulo lateral foram supervisionadas 
por um profissional da área de gestão de projetos e o projeto foi um dos primeiros a ser 
gerenciado pelo escritório de projeto da VW México, o qual forneceu supervisão a todo 
o portfólio de programas e projetos da produção de componentes do Jetta. 
Além disso, um novo fornecedor foi selecionado para o projeto, enquanto o processo 
de aquisição de equipamentos estava em andamento. Essa adição tardia resultou num 
atraso de dois meses na aquisição das linhas de montagem. 
Desafios
A equipe VW México utilizou processos de gestão de projetos para completar o projeto 
de linha de montagem dentro do prazo e orçamento. 
Para supervisionar o projeto complexo, a VW México estabeleceu um escritório de 
projetos (PMO), que era responsável por monitorar e controlar o orçamento global e 
cronograma para os projetos relacionados ao Jetta. Uma vez que a VW do México foi 
agraciada com o projeto de montagem, o PMO trabalhou junto com o departamento 
financeiro para obter os recursos necessários. Um gerente de projeto foi selecionado e o 
gerente do departamento de manufatura foi nomeado o patrocinador do projeto. 
O gerente de projeto, apoiado por um membro do departamento de planejamento, 
integrou os planos apresentados pelos diversos participantes do projeto para 
desenvolver uma estrutura analítica do projeto (EAP) e linha do tempo detalhada para 
o projeto global. A EAP serviu como um roteiro para cada fase do projeto. Enquanto 
os departamentos de produção e qualidade foram envolvidos ao longo do projeto, 
outros departamentos poderiam ser consultados sempre que necessário. O gerente do 
167
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
projeto foi responsável pela supervisão da EAP e em envolver outros departamentos 
nos momentos adequados. 
Solução
Desde o início até o fechamento, o projeto foi dividido em cinco fases, com nove etapas 
ao longo de dois anos. O cronograma incluía todo o trabalho de aquisição e fabricação 
de equipamentos por meio de testes de linha de montagem e otimização. A fase final 
terminou com o início da produção e a montagem do eixo do módulo lateral. Um plano 
da qualidade correspondente foi desenvolvido utilizando os padrões da fábrica de 
componentes, que foi integrado na linha do tempo. 
O gerente de projetos realizou reuniões periódicas com a equipe principal a fim de manter 
todos os departamentos informados do progresso. O fornecedor da linha de montagem 
visitou a fábrica em várias ocasiões para rever o progresso e prestar assistência em 
quaisquer problemas. Departamentos adicionais foram envolvidos, quando necessário, 
e um relatório de status do projeto – índice de desempenho detalhado para indicar 
o progresso em relação ao cronograma geral e do orçamento – foi distribuído 
mensalmente a todos os departamentos. Devido às rigorosas exigências de aderência 
orçamentária ao plano de projeto, os recursos financeiros foram bloqueados para evitar 
custos adicionais. 
Em cada reunião, os participantes tiveram a oportunidade de solicitar alterações 
específicas para a EAP. As discussões foram documentadas para fins de qualidade e 
as mudanças foram aprovadas tanto pelo gerente de projeto quanto pelo patrocinador 
do projeto. 
Para garantir que o projeto seria concluído a tempo, o gerente de projeto encontrou 
formas criativas para resolver questões de calendário criadas no início do processo: 
Para compensar o atraso de dois meses no recebimento de equipamentos da linha 
de montagem, o grupo realizou um treinamento de fabricação, enquanto o grupo de 
manutenção acompanhou a empresa subcontratada na instalação do equipamento 
da linha de montagem. Ao realizar esses dois eventos simultaneamente, o gerente do 
projeto impediu atrasos futuros que pudessem causar novos atrasos no projeto. 
Ao longo do projeto, o PMO manteve supervisão para o orçamento geral do projeto. 
Outros elementos do projeto foram monitorados por membros da equipe do 
projeto. Por exemplo, um membro da equipe de planejamento monitorou atividades 
relacionadas com a EAP e o plano de qualidade, enquanto um membro da equipe de 
qualidade foi responsável por garantir que as partes satisfizessem as especificações de 
qualidade da empresa.
168
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Ao término de cada fase do projeto, a equipedo projeto analisava o estado geral do 
projeto e realizava identificação de riscos para as fases restantes. Todas as alterações 
resultantes da EAP foram aprovadas pelo gerente do projeto e pelo patrocinador 
do projeto. 
O fim do projeto foi marcado pela transição para equipe de produção. O encerramento 
oficial do projeto ocorreu 12 semanas depois que a produção do componente inicial 
começou. 
Resultados
O time da VW México alcançou e, em muitos casos, ultrapassou os objetivos para a 
criação da linha de montagem. Especificamente: 
 » Todo o projeto foi concluído dentro do orçamento especificado. 
 » A equipe cumpriu todos os prazos de entrega em todas as fases de testes. 
 » Os eixos dianteiros e módulos laterais produzidos na linha de montagem da 
fábrica continuaram atendendo às diretrizes de qualidade da Volkswagen. 
O time de projeto da linha de montagem do componente do Jetta também desenvolveu 
uma série de ferramentas e práticas que servem como padrão para futuros projetos na 
fábrica. As principais lições aprendidas com o projeto permitirão que as equipes de 
projetos futuros aperfeiçoem a comunicação entre as diferentes áreas da planta da VW 
do México e garanta o sucesso de novos projetos.
Terceiro Caso: Remodelação do Terminal 1 
do Aeroporto de Heathrow (Londres) dentro do 
prazo, orçamento e sem gerar distúrbios no local
Histórico
A empresa BAA Airportes Ltd. foi responsável para remodelação do Terminal 1, um 
terminal que já tinha 40 anos de atividade no aeroporto de Heathrow, o aeroporto mais 
movimentado do mundo, operando anualmente com cerca de 20 milhões de viajantes.
Em 2004, BAA e a rede Star Alliance estabeleceram a primeira aliança global para oferecer 
ao mundo inteiro serviços para viajantes internacionais. Foi assinado um memorando em 
que a Star Alliance poderia assumir os serviços do Terminal 1 do aeroporto de Heathrow 
permitindo que este terminal fosse frequentado por viajantes internacionais. 
169
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
Esse trabalho foi requerido para facilitar uma total participação da Star Alliance na 
mudança de suas operações dos terminais 2 e 3 para o terminal 1. O sucesso do projeto 
permitiria a completa transformação do aeroporto de Heathrow, que usualmente 
recebia 90 empresas aéreas, e passaria para 180 empresas. 
Além do compromisso de concluir o projeto dentro de um prazo, o BAA se preocupou 
com a integridade e segurança dos passageiros do terminal 1, evitou-se qualquer 
interrupção nas operações do terminal, pois caso ocorresse, a empresa sofreria multas. 
David Buisson, PMP, foi escolhido como líder do projeto. Mr. Buisson é gerente de projeto 
certificado com mais de 13 anos de experiência em gestão complexa e projetos desafiadores. 
Além de David, uma equipe de profissionais multidisciplinar estava à disposição dele. 
Desafios
A equipe de projeto teve que resolver um grande número de desafios e problemas 
inesperados durante a remodelação, incluindo o amianto no teto e inconsistências no 
nível térreo do Terminal 1. 
O projeto, sendo complexo, foi dividido em 42 fases com prazo apertado para a sua 
entrega, sendo que o projeto sofreu alterações no escopo e atrasos gerados pelas 
companhias aéreas em relação à data de movimentação no terminal. 
Recursos Humanos – as pessoas 
Gestão de diferentes pessoas e equipes do projeto foi desafiante por causa da escala. 
Foram 11 fornecedores principais respondendo diretamente ao gerente de projeto, e 
outros tantos fornecedores relacionados a esses 11 fornecedores, envolvendo uma 
grande quantidade de empresas. 
Gestão da comunicação e tempo provou ser desafiador no projeto envolvendo diferentes 
partes, especialmente porque o gerente de projeto precisava manter um modelo 
colaborativo de solução de problemas.
Planejamento
O grande número de empresas terceirizadas trabalhando nesse projeto poderia ter 
gerado riscos no cumprimento da programação. Se um contratante está atrasando em 
terminar uma atividade do piso térreo, este pode gerar um atraso no contratante que 
está programado para instalar os móveis no local, causando um efeito cascata no prazo 
de conclusão do projeto. 
170
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Compras e custos – mudanças no orçamento
Revisões orçamentárias no projeto significam que foram feitas alterações no projeto 
em relação ao plano original, faltando algumas semanas para terminar. O design 
original para a instalação do sistema de revestimento acima da área de tickets da 
BMI Airlines que poderia melhorar a estética e iluminação da área foi excluída do 
escopo do trabalho quatro semanas antes da previsão de início do terminal. Com o 
aprendizado dessa decisão, a equipe de projeto foi designada a encontrar uma solução 
alternativa que era aceitável para vários stakeholders e que pode ser realizada em 
menos de quatro semanas. 
Desafios estruturais
Um grande desafio para a equipe foi o reparo do dano no piso do terminal do prédio que 
foi construído há 40 anos. Reparar o piso adicionou 21 semanas a mais na conclusão 
do projeto. O piso da área leste do terminal foi construído com diferentes materiais do 
restante do piso do terminal. O piso estava em uma superfície de concreto não nivelado 
diferente da outra parte do terminal, o que adicionou um aumento significativo no 
tempo da remodelação. 
Desafios tecnológicos
A tecnologia de informação gerou outro grande desafio na entrega do projeto porque 
a equipe teve que substituir o sistema existente na construção do terminal. Foi um 
grande desafio porque não estavam incluídos no sistema de rede-padrão, como, 
também, sistemas especialistas para aviação, processamento de passageiros e sistema 
interno de televisão.
Desafios ambientais
Nesse projeto foi considerado o aspecto da sustentabilidade e medidas para redução do 
consumo de energia. Isso foi desafiante, pois essas medidas foram incorporadas dentro 
da estrutura antiga do terminal. 
Comunicação
Comunicação foi também desafiante para o projeto, pois esta se dava para múltiplos 
stakeholders que tinham de estar constantemente atualizados sempre que um risco era 
identificado ou quando havia uma mudança na programação ou orçamento. 
171
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
Gestão de risco
A chave do sucesso em qualquer projeto é a mitigação do risco. Havia um número de 
atividades arriscadas no projeto que eram essenciais para serem completadas e que se 
houvesse falha poderia ser catastrófico e podia resultar no fechamento do Terminal 1, 
tipo de experiência o que não era desejada para o passageiro ou público.
O risco do amianto
Uma grande preocupação da equipe do projeto foi a descoberta de telhas de amianto 
danificadas no teto do Terminal 1. Certa quantidade de telhas de amianto no Terminal 
estavam danificadas e precisavam ser substituídas, sendo que a remoção das telhas tinha 
que ser feita de forma segura. Com uma movimentação de 20 milhões de passageiros 
por ano no Terminal 1, o problema não é simples de ser resolvido, pois seria necessário 
erguer andaimes nessas áreas, trocar as telhas danificadas e tudo isso deveria ser 
feito em uma situação que não gerasse riscos para saúde e segurança dos passageiros. 
O plano para essa situação foi construir um andar hermético próximo ao teto e chamar 
um empreiteiro qualificado para fazer substituição das telhas danificadas. 
Risco elétrico
Com o compromisso da renovação de um prédio de 40 anos de uso, logicamente existem 
riscos inerentes, principalmente quando a parte elétrica está envolvida. Descobriu-se na 
área leste do Terminal a necessidade da instalação de um novo quadro de distribuição 
para satisfazer um grande consumo de eletricidade. Na instalação de um novo quadro de 
distribuição, houve a necessidadede desligar a energia temporariamente. Isso nunca havia 
sido realizado nos 40 anos desde que o prédio havia sido construído e, consequentemente, 
havia pouca confiança de que quando a energia foi desligada todo o equipamento 
seria reiniciado.
Um risco adicional para essa situação foi que o quadro de distribuição se encontrava 
na área de Pesquisa da Área Central em que os passageiros eram revistados pela equipe 
de segurança, sendo um caminho importante para a chegada ao avião para decolagem. 
Era, portanto, fundamental que os líderes de projeto tivessem o controle desse processo, 
caso contrário, o terminal não seria capaz de revistar os passageiros e poderia ter que 
fechar até a energia ser restabelecida. 
Soluções: mitigação do risco e obstáculos para 
cumprir o prazo e o orçamento 
Houve um grande número de dificuldades que surgiram durante a remodelação do 
Terminal 1 de Heathrow que geraram impactos no orçamento, programação, na saúde e 
172
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
segurança dos passageiros e nas comunicações. Vamos examinar quais soluções foram 
propostas para esses desafios usando a metodologia de gestão de projetos. 
Pessoas
Fornecedores e empreiteiros envolvidos no projeto seguiram um framework específico 
para a qualidade e o design do projeto. 
Fornecedores e empreiteiros foram capacitados para o processo a partir de um processo 
seletivo para a escolha dos melhores. Foi feita uma abordagem colaborativa, não 
hierárquica para gestão de recursos humanos para garantir que os melhores fossem 
escolhidos dentro de um conjunto de habilidades para profissões que atuaram no projeto. 
Como um compromisso da área de Gestão de Recursos Humanos, foi acordado no 
início da fase de planejamento do projeto de ter uma equipe com uma entrega eficaz e 
coordenada para que possam responder de imediato às exigências do presente projeto, 
o contratante principal estava localizado no mesmo escritório que a equipe do projeto. 
A equipe do projeto sentiu que com alterações inesperadas para o escopo do trabalho, 
tais como o térreo, a equipe seria capaz de entregar de forma mais eficaz por estar 
localizado de forma centralizada. 
Adicionalmente, semanal e mensalmente reuniões eram realizadas com todos os 
fornecedores para resolver quaisquer queixas, problemas ou questões. Quando surgia 
um problema, o gerente do projeto, pessoalmente, garantia que o problema fosse 
resolvido rapidamente antes de passar para outro. Boa comunicação e gestão de pessoas 
garantiu que o projeto progredisse sem problemas.
Planejamento
A chave para a gestão do projeto foi acompanhar constantemente cada fornecedor ou 
empreiteiro para assegurar que cada subprojeto fosse entregue no prazo. 
Mudanças orçamentárias
As autorizações orçamentárias mostraram que houve uma série de mudanças de última 
hora no projeto. A equipe do projeto e contratante principal realizou uma sessão de 
brainstorming, em que uma das sugestões foi utilizar painéis de visualização nos 
últimos 12 meses do projeto por várias outras obras de construção. Isso ajudou na 
comunicação com os stakeholders fazendo com que atividades fossem concluídas antes 
do prazo exigido. 
173
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
As estimativas de custos e os esforços orçamentários durante as fases iniciais do projeto 
foram muito desafiadoras e, em particular, obter o equilíbrio certo em termos das 
atividades que seriam realizadas dia e noite, pois o trabalho realizado durante a noite é 
muito mais caro e produtividade é menor. 
Desafios estruturais
Emendar o chão do piso térreo e manter o prazo final do projeto foi um desafio, já 
que outros trabalhos estavam ocorrendo simultaneamente na área. A equipe tinha 
também previsto ser capaz de usar a área para o armazenamento. A equipe do projeto 
reuniu-se com o contratante principal responsável pela manutenção do terminal e 
outros empreiteiros para discutir a questão da repavimentação nessa área específica e 
desenvolver um plano de avanços progressivos conjuntos para sequenciar o trabalho e 
que áreas seriam alocadas para armazenamento dos materiais e ferramentas. Isso foi 
necessário para garantir que o trabalho de repavimentação inesperado fosse concluído 
dentro do calendário original para a área leste do terminal, e que de fato não se tornou 
uma barreira para outras obras serem concluídas. Apesar da perspectiva de um atraso 
de 21 semanas, a equipe ainda conseguiu entregar a tempo. 
Desafios tecnológicos
De diferentes maneiras, a área de Tecnologia da Informação (TI) deu suporte para que 
fosse entregue dentro do prazo e do orçamento previsto. 
TI foi uma parte integrante do projeto do Terminal 1 porque permitiu o projeto ser 
constantemente monitorado detectando os problemas de todas as partes envolvidas. 
A equipe de TI da BAA desenvolveu um software personalizado para o projeto, que 
incorporou um sistema de Control Change Online que permitiu que todos os membros 
da equipe dentro e fora do local de atuação pudessem capturar mudanças e enviá-las 
online para o gerente sênior do projeto para aprovação imediata ou rejeição. 
Dado o grande número de contratados que trabalharam dentro e fora do local, o 
sistema provou ser crucial para a entrega do projeto. Se os grupos que trabalharam 
fora do local de trabalho identificasse um problema, por exemplo, com o orçamento, 
eles poderiam levantar uma questão por meio do software especialmente projetado, 
que iria diretamente para o gerente de projeto que poderia instantaneamente 
aprovar/rejeitar todos os pedidos. Essa economia de tempo inestimável sobre o 
projeto fez com que o trabalho pudesse continuar com menos atraso do que teria sido 
experimentado anteriormente. 
174
UNIDADE IV │ DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Desafios ambientais
A BAA teve um forte compromisso ético no Programa de Sustentabilidade Corporativo, 
que é dedicada para melhorar o design, construção, integração e reestruturação. 
Independente dos desafios de atualização da construção oriunda da década de 1960, a 
equipe do projeto se esforçou para incorporar critérios de sustentabilidade na parte de 
iluminação e aquecimento. 
Mudanças foram feitas onde pudesse incluir economia de energias, como, por exemplo, 
as lâmpadas, e também no sistema de aquecimento usando baixo consumo de energia. 
Os riscos
Riscos do amianto
Em resposta ao risco de amianto, a equipe do projeto, incluindo o responsável pela saúde 
e segurança, o contratante principal e a equipe de operações do terminal, revisaram 
todas as possíveis opções e riscos e concordaram que a solução era criar um espaço 
hermético logo abaixo do telhado contaminado, impedindo o vazamento para a área do 
Terminal 1. 
Um contratante qualificado foi, então, capaz de trabalhar dentro do espaço hermético, 
onde foi feita a extração das telhas danificadas. Uma vez que esse trabalho tinha 
sido concluído e amostras do ar coletadas para confirmar que a área estava segura, o 
empreiteiro principal poderia remover as telhas danificadas, substituí-las por novas, e 
decorá-las em conformidade com o projeto. Esse processo foi repetido várias vezes ao 
longo do terminal sem afetar os passageiros ou o funcionamento do terminal. 
Grande parte do desenvolvimento da solução para o risco do amianto foi avaliar e 
implementar o gerenciamento de risco do projeto. Para esse projeto, dois níveis de 
gestão de risco foram desenvolvidos e mantidos: em nível estratégico/liderança; e 
enquanto o outro lidou com os fatores de risco do dia a dia. 
Risco elétrico
Desligar toda a energia do Terminal 1 trazia o alto risco de a energia não retornar 
completamente. Consequentemente, a equipe do projeto convocou uma reunião de 
alto nível com todas as partes interessadas e o contratante principal para discutir as 
questõese formalizar um plano. Foram realizadas reuniões subsequentes com todas as 
partes interessadas a rever os planos, os riscos e as atividades de mitigação, papéis e 
175
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
responsabilidades anteriores ao trabalho real que foi realizado entre as 11 horas e 03:30 
horas em 3 de novembro de 2008. 
Os resultados das várias reuniões e discussões foram registrados em um documento 
formal como guia do processo, incluindo todos os dados técnicos relevantes associados 
a esse trabalho. O planejamento meticuloso finalmente provou ser um sucesso quando 
a energia foi desligada no edifício do terminal, o quadro de distribuição substituído 
e a energia religada sem incidentes ou inconvenientes para qualquer uma das 
áreas impactadas. 
Para todos os aspectos do projeto que envolveram riscos significativos, a programação 
foi revisada, atualizada e comunicada por meio de uma revisão reunião formal 
realizada mensalmente. Além disso, o contratante principal comprometeu-se a 
aplicar o mesmo processo de gestão de risco para suas respectivas atividades junto 
com seus principais fornecedores. Por meio desse processo, os três principais riscos 
identificados na programação foram considerados como atenção máxima para a 
unidade de negócios relevante. 
Resultados
Heathrow Airport Terminal 1 foi concluída no prazo, em setembro de 2008. O projeto 
envolveu mais de 500.000 horas de trabalho e mantidos dentro de seu £ 57.600.000 
de orçamento e:
 » O projeto foi entregue no prazo e dentro do orçamento, apesar dos inúmeros 
problemas que surgiram, especialmente o trabalho extra inesperado que 
poderia ter causado grandes atrasos para a entrega do projeto. 
 » Não houve incidentes relatados nos aspectos de saúde e segurança, apesar 
de lidar com riscos graves, como o amianto. 
 » Houve trabalho em equipe eficaz entre os numerosos empreiteiros, 
fornecedores, partes interessadas e várias funções de apoio. 
 » Todos os desafios foram enfrentados com sucesso pela equipe do projeto, 
incluindo £ 6.3m de custo inesperado fora do escopo de trabalho que foi 
revisado para a solução final, sem aumento para o orçamento do projeto 
aprovado. 
176
Para (Não) Finalizar
O Gerenciamento de Projetos vem adquirindo importância crescente nos últimos anos. 
Os princípios e as técnicas dessa disciplina são cada vez mais utilizados nas empresas 
em todo o mundo e também é objeto de uma cada vez mais importante vertente de 
estudos científicos. De fato, essa área busca uma clara identificação da especialização 
profissional, com um corpo de conhecimentos bem delineado, conforme pregam 
associações profissionais como o PMI <www.pmi.org>. Esse corpo de conhecimentos 
está restrito a um conjunto de teorias, métodos, técnicas e ferramentas. Apesar de esta 
disciplina ser bem focada, ela ganha na atualidade outros contornos, expandindo linhas 
de pesquisa com teorias e técnicas avançadas e complexas.
Como uma subárea de conhecimento aplicado, ela foi desenvolvida a partir de 
diferentes campos de aplicação como projetos militares, construção civil de grandes 
obras, engenharia mecânica e elétrica, entre outros. Hoje em dia, esta disciplina 
está difundida como prática profissional nas mais variadas áreas da administração, 
engenharia, economia, com aplicação em diferentes setores econômicos e atividades 
sociais. Trata-se, então, de localizar mais precisamente os contornos dessa disciplina, 
profundamente prática, dentro do contexto atual da administração.
A gestão de projetos tem conquistado o espaço de uma competência crítica para aplicação 
em ambientes incertos e de conhecimento intensivo, com uma relevância que vai muito 
além das suas aplicações iniciais na indústria pesada e projetos militares, alcançando 
hoje a gestão de projetos internacionais de grandes corporações. Ademais, tem tido uma 
demanda social explícita e intensa em diferentes organizações e indústrias tão diversas 
como construção civil, eletrônica, química, tecnologia da informação, publicidade, 
finanças, cultura e educação.
Os projetos existem em todo tipo de atividade econômica, social, política e cultural, 
desde a construção de grandes obras, equipamentos militares e desenvolvimento de 
software até a organização de recursos para atendimento de demandas sociais diversas, 
ações ambientais, entre outros.
Conforme as práticas mais conhecidas na disciplina, segundo o PMI (2013), as áreas 
de conhecimento específicas da Gestão de Projetos envolvem, além do escopo, prazo e 
custo, uma série de outros fatores como qualidade, recursos humanos, riscos, aquisições, 
comunicação e integração. Ademais, cinco grupos de processo podem ser considerados: 
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Como disciplina emergente 
177
PARA (NÃO) FINALIZAR
na área acadêmica brasileira, a Gestão de Projetos é tida como uma técnica muito utilizada 
por meio das melhores práticas das associações profissionais existentes. No entanto, a 
produção acadêmica pode ser considerada ainda incipiente devendo ser tratada também 
como uma disciplina científica. Passível de novas formulações teóricas, o gerenciamento 
de projetos é citado por diversos autores como uma profissão relativamente nova e 
emergente, que necessita ser estudada e aprimorada para formação de novas competências, 
estando ligada a investimentos e empreendimentos sociais e privados nas mais diferentes 
áreas de aplicação das organizações. 
O ambiente para um gerente de projetos é mutável, riscos não previstos acontecem em 
todo momento, e grandes desafios surgem a cada dia. Porém, temos que estar atentos às 
tendências e mudanças de paradigmas ao nosso redor para nos preparar para o futuro. 
Os líderes do futuro deverão mudar a maneira com a qual gerenciam suas equipes. 
Os gerentes de projeto deverão cada vez mais considerar as diversidades e questões 
culturais nos projetos. Esse conhecimento vai ajudá-los a trabalhar mais eficientemente 
com a equipe. Uma vez que ela pode estar espalhada pelo mundo todo ou ter membros 
vindos do mundo todo, o gerente de projeto estará diante de uma verdadeira Torre 
de Babel e, para manter o projeto nos trilhos, deve se preocupar bastante com o 
relacionamento multicultural da equipe e problemas de comunicação devido ao idioma 
e à diferença de culturas. 
Alinhado a esses quatro tópicos essenciais, o gerente de projetos precisa estar atento ao 
ambiente no qual seu projeto está inserido, pois num mundo totalmente globalizado, 
questões relacionadas à economia, situações socioculturais, fatores macroambientais, 
entre outros, com certeza afetarão seu projeto caso os riscos não sejam adequadamente 
tratados. 
Existe uma deficiência geral de talentos em todos os segmentos do mercado. É preciso ter 
habilidades individuais que são extremamente importantes, relacionadas à execução 
das tarefas propostas. O profissional tem que saber executar aquilo que é proposto 
para ele, e muitas dessas habilidades são, ou deveriam ser, ensinadas na graduação. 
Outro ponto necessário é ter a habilidade de implementar mudanças estratégicas, 
saber influenciar as pessoas e ter coragem suficiente para liderar mudanças, que nem 
sempre são fáceis. Habilidades técnicas e interpessoais são os dois lados da mesma 
moeda do talento. 
Estudos indicam que somente 29% dos projetos são bem-sucedidos quando não são 
utilizadas melhores práticas de gerenciamento de projetos, segundo a empresa de 
consultoria e treinamentos em Gerenciamento de Projetos Compet PM. Fazendo uma 
conta simples, estamos falando de mais de 8 trilhões de dólares gastos com projetos 
178
PARA (NÃO) FINALIZAR
que irão fracassar... essa situação se inverte completamente quando são utilizadas boas 
práticas de gerenciamento de projetos, quando 75% dos projetos obtêmsucesso. Porém, 
vimos que apenas uma pequena parcela dos profissionais conhece e pode utilizar as 
melhores práticas defendidas pelo PMI.
179
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001/2008: 
Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
BRAGA, M. M. O papel da comunicação na gestão de projetos: um estudo de 
caso. 2005. 114 f. Dissertação (Mestrado em Administração Estratégica) – Universidade 
Salvador, Unifacs, Salvador, 2005.
CHAOS. CHAOS MANIFESTO, The Standish Group, 2013. Disponível em: <http://
versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf>.Acesso em: 11 jul. 2015.
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de 
Projetos: Livro-Base de Preparação para Certificação PMP – Project Management 
Professional. 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.
FLYVBJERG, Bent; BUDZIER, Alexander. Why your IT Project may be riskier 
than you think. Harvard Business Review. Setembro de 2011. Disponível em <https://
hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-than-you-think/ar/1>. Acesso 
em: 9 jul. 2015.
HARDY-VALLEE, Benoit. The cost of bad Project management. GALLUP. 
Fevereiro de 2012. Disponível em <http://www.gallup.com/businessjournal/152429/
cost-bad-management.aspx#1 >. Acesso em: 9 jul. 2015.
GARLAND, Ross. Project governance: a practical guide to effective project decision 
making. Kogan Page: London: 2009.
KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011.
MANTEL JR, Samuel; MEREDITH, Jack R.; SHAFER Scott M.; SUTTON Margaret M. 
Project Management in practice. United States: John Wiley & Sons, 2011.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Project management: amanagerial 
approach. Estados Unidos: John Willey & Sons, 2009.
OLIVEIRA, Guilherme B. MS Project 2010 & Gestão de Projetos. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2010.
180
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, C. M.; DUARTE; H. D. Comunicação na gestão de projetos. Disponível 
em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/735> Acesso 
em 30 jan. 2015.
PAZZINI, S. S. M. O futuro do gerenciamento de projetos. 2011. Disponível em: 
<http://www.competpm.com.br/dicas,93,o-futuro-do-gerenciamento-de-projetos.
html>; Acesso em 3/2/2015.
PMBOK. Guia PMBOK, 5. ed., EUA: Project Management Institute (PMI), 2013.
PMI. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK, 
5. ed., EUA: Project Management Institute (PMI), 2013.
PORTNY, S. Gerenciamento de projetos para leigos. 2. ed. Alta Books, 2013.
PORTNY, Stanley E. Project management for dummies. United States: John 
Wiley & Sons, 2013.
STELLMAN, A.; GREENE, J. Head First PMP. 2. ed. United States of America: 
O’Reilly Media, 2009.
VIEIRA, Marconi Fabio. Gerenciamento de Projetos de tecnologia da informação. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Sites
AQUINO Jr., C. J. Análise de viabilidade de projetos. Disponível em: <http://www.
ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&
id=2664>. Acesso em 30 jan. 2015.
BRIGDE CONSULTING. Qual ferramenta de gerenciamento de projetos escolher? 
Disponível em: <http://www.blog.bridgeconsulting.com.br/ferramenta-software-
gerenciamento-de-projetos-qual-escolher/>. Acesso em 30 jan. 2015.
COMPET PM. Gerenciamento de projetos. Dicas. Disponível em: <http://www.
competpm.com.br/dicas,93,o-futuro-do-gerenciamento-de-projetos.html>. Acesso 
em 30 jan. 2015.
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Entenda a cultura de risco no caso Titanic. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/ artigos/
entenda-a-cultura-de-risco-no-caso-titanic>. Acesso em 30 jan. 2015.
181
REFERÊNCIAS
IBC. INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O que é Coaching? Disponível em: 
<http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/o-quee-coaching/>. 
Acesso em 30 jan. 2015.
MESQUITA, M. Lista de Exercícios 2 – Métodos de Análise de Investimentos. 
Disponível em: <http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20
Arquivos/Viabilidade/Lista%20de%20Exerc%C3%ADcios%202pdf.pdf>. Acesso em 
30 jan. 2015.
PMI. Estudos de caso. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/
CaseStudies.aspx>. Acesso em 30 jan. 2015.
PMTECH Capacitação em projetos. Disponível em: <www.pmtech.com.br>. Acesso 
em 30 jan. 2015.
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Disponível em <http://www.pwc.com.br/>. Acesso: 
9 jul. 2015.
TOTAL QUALIDADE. Usando a metodologia do PDCA para emagrecer. Disponível 
em: <http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/usando-metodologiado-pdca-para.
html>. Acesso em 30 jan. 2015.
	_Ref424378413
	_Ref424378382
	_Ref425261710
	_Ref425261697
	_Ref425412116
	_Ref425328786
	_Ref425321767
	_Ref425323836
	_GoBack