ADM RESUMO

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RESUMO ADM_
MOD 1 a) O ato de administrar
A história da Administração enquanto disciplina, ou seja, enquanto “objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos organizados” (MAXIMIANO, 2007, p. 36) é recente, embora a ação de administrar seja comum às ações humanas de qualquer época.
 De fato, as funções básicas do ato de administrar elencadas por Henri Fayol (1841-1925) estão presentes em maior ou menor grau nas mais variadas profissões, assim como em todas as posições hierárquicas existentes em qualquer organização. São elas: planejar (prever), organizar, comandar, coordenar e  controlar. (idem, 2002, p. 103).  Além disso, como ressalta em Chiavenato (2004, p. 81), tais funções de caráter administrativo não se confundem com as demais funções de uma empresa, quais sejam: técnica, comercial, financeira, de segurança e contábil.
 A atividade de planejar ou prever constitui função estratégica que visa a elaborar um plano de ação. Organizar refere-se à forma da empresa, ou seja, à divisão de tarefas e autoridade refletida na “estrutura humana e material“ (MAXIMIANO, 2002, p. 104).   A função de comandar é de “dirigir e orientar o pessoal” (CHIAVENATO, 2004, p. 81). Coordenar significa manter os esforços pessoais em direção comum e harmônica (ibid, p. 81). Por fim, temos ação de controle, que visa a comparar as ações realizadas ao que foi planejado (MAXIMIANO, 2002, p. 104). Vale lembrar que o termo organização possui duplo significado em nosso curso: como a função acima descrita e como o “conjunto de pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos específicos” (CHIAVENATO, 2004, P. 94). Este último refere-se à empresa propriamente dita.
 A contribuição de Fayol será retomada no módulo seguinte, onde será possível situá-la em seu contexto histórico e acadêmico.
b) O conhecimento administrativo
A partir das funções acima descritas, é possível delinear um conceito do ato de administrar: é “o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos” (MAXIMIANO, 2002, p. 26). Dos conceitos apontados, vemos como o ato de administrar é imprescindível para que qualquer organização social atinja seus objetivos, seja ela uma ONG, universidade ou indústria (ibid, p. 27). Sendo assim, identificamos que algo se repete no plano da realidade sensível, ou no plano concreto e prático: administrar (e suas funções componentes) é ação ligada ao alcance de objetivos, com a utilização de recursos humanos e materiais.
Repetição é regularidade. A partir do momento em que uma regularidade é percebida no plano concreto e formulada, depois, no plano abstrato, temos o processo de teorização. As teorias “são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade” (ibid, p. 29). São obviamente abstratas, mas referem-se ao plano concreto, ou seja, à realidade. Abstrair é subtrair, ou extrair do real o que julgamos sua essência e que nele parece constante, regular. Daí o que chamamos de teorias da administração. A realidade sensível apresenta uma regularidade e uma racionalidade. Quando teorizamos, isto é traduzido no plano do pensamento, resultando em conhecimento.
 Vemos, portanto, que teoria e prática andam juntas (e devem fazê-las), e que o conhecimento surge a partir desta “parceria”. Do plano da experiência, temos o que é vivido e praticado pelos administradores profissionais de todas as áreas. No plano teórico, o relato dessas experiências é conjugado ao método científico para que surja a teoria (ibid, p. 32).
 MOD 2-Escola Clássica de Administração, cujos expoentes são Frederick Taylor e Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2004, p. 49), esta escola surge em função de dois fatores: as empresas passaram a crescer em tamanho, mas sem organizar-se adequadamente, bem como empregam cada vez mais assalariados, gestores e burocratas.
 a) Frederick Taylor (1856-1915)
 Taylor inaugura a vertente da Administração Científica, que tem por foco as tarefas (ibid, p. 49) como meio de aumentar a eficiência. A busca de padronização na realização das tarefas e também de maior produtividade contribui para a aplicação de métodos científicos à administração e foi um primeiro passo para a preocupação com a qualidade do que é produzido, pois a qualidade exige padronização (MAXIMIANO, 2002).
Na obra A Price-Rate System (1895) na primeira fase da administração cient[ifica, Taylor empreendeu um estudo de tempos para encontrar um padrão para o pagamento de salários, com pagamento por peça (MAXIMIANO, 2002, p. 154). Os operários buscariam produzir mais peças para elevar sua remuneração. Segundo o autor (idem): "Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou ' estudo sistemático e científico do tempo', que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las". Uma consequência foi a uniformização dos passos para a realização das tarefas existentes.
Na segunda fase da administração científica, o problema enfrentado passou a ser o "aprimoramento dos métodos de trabalho" (ibid, p. 155). Em Shop Management (1903), estabelece que o trabalhador motivado e produtivo não pode ser desincentivado pelo grupo ou em termos financeiros. Uma novidade também foi a padronização de ferramentas. Segundo Silva (1987) os operários utilizavam ferramentas que lhes agradassem, mas a uniformização das tarefas fez com que se estabelecesse uma ferramenta ideal para cada parte do trabalho.  Na obra Princípios de Administração Científica (1911), Taylor procurou estabelecer princípios mais gerais que sustentassem suas técnicas (ibid, p. 156). Era a terceira fase da Administração Científica, em que o objetivo era, nas palavras de Taylor: "assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” (CHIAVENATO, 2004, p. 56). Propõe: incentivos salariais e busca de produtividade, condições adequadas de trabalho, padronização e supervisão funcional (CHIAVENATO, 2004, p. 62).
 
b) Henri Fayol (1841-1925)
 A corrente derivada de Fayol é denominada Escola Clássica ou Teoria Clássica, cuja ênfase para elevar a eficiência está na estrutura (CHIAVENATO, 2004, p. 49) das empresas, ou seja, em sua forma. Estabelecer a forma é estabelecer a divisão do trabalho como um todo, o que ao final deve repercutir no "chão da fábrica" ou nas tarefas individualmente consideradas (foco do taylorismo).
Como vimos no Módulo Zero, Fayol aponta as principais funções administrativas como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, que aparecem em diferentes proporções segundo os níveis hierárquicos da organização. Segundo o engenheiro francês, tais ações são universais, pois “a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos” (MAXIMIANO, 2002, p. 103).
A preocupação com a forma da organização e de como ela relaciona-se à divisão de trabalho estabelecida também são pontos importantes em Fayol (MAXIMIANO, 2002). A divisão do trabalho é destacada, mas entre departamentos ou setores com atividades de mesma natureza (contábil, financeira etc.). Em Taylor, como já mencionado, a divisão centrava-se nas tarefas realizadas (idem).
Cadeias de comando, sob o princípio de unidade de comando, são admitidas como componentes da estrutura organizacional de qualquer empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 84). Este princípio estabelecia que cada trabalhador deve reportar-se a um único chefe. A divisão do trabalho poderia ser vertical (segundo diferentes escalões ou níveis de autoridade, dispostos de cima para baixo) e horizontal (a chamada departamentalização, com divisões entre os departamentos ou setores sendo feitas segundo a natureza do trabalho realizado).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 86), Fayol enfatizava a organização do tipo linear, com linhas de autoridade, sob quatro princípios: separação entre linha e staff, unidade de comando, unidade de direção, centralização de autoridade e cadeia escalar.
MOD 3-Escola Japonesa de Administração. A partir do final da II Guerra Mundial, o Japão buscou combinar suas tradições e princípiosculturais com a administração de grandes organizações e conglomerados, com enorme contribuição em técnicas e métodos a partir da década de 70 (MAXIMIANO, 2002).
just-in-case
A produção enxuta e sem defeitos são os dois princípios norteadores do sistema toyota (MAXIMIANO, 2002, p. 208).
A filosofia just in case (“só para garantir”), criada por Henry Ford, disponibilizava os materiais necessários à montagem dos automóveis ao longo da cadeia produtiva, para que se encontrassem insumos sempre que necessário. A Toyota visava “reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto” e visualizava desperdícios nesta filosofia administrativa norte-americana, tais como (ibid, p. 210):
· “Tempo perdido em conserto ou refugo;
· Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário;
· Operações desnecessárias no processo de manufatura;
· Transporte;
· Estoque;
· Movimento humano
· Espera.”
Reduzidos os desperdícios, haveria mais espaço para agragar valor ao cliente através das operações diretas de fabricação e aplicação de matérias-primas e recursos humanos e materiais (HINO, 2009; MAXIMIANO, 2002). Para bem cumprir estas diretrizes, aplicava-se a racionalização do trabalho, o sistema just-in-time (“bem na hora”, ao invés do just in case) e a produção flexível. (MAXIMIANO, 2002, p. 211). No primeiro caso, a racionalização se dava através de grupos de trabalho autogeridos, com líderes que não estavam em nível superior de autoridade, e com estímulos ao espírito de equipe (idem). O sistema just-in-time tornou-se célebre pela redução máxima de estoques. Um sistema de cartões (kanban é a palavra que designa cartão) entregues pelos operários age como sinalizador do material faltante,informação que será repassada aos fornecedores. Estes comprometem-se a entregar o material nos prazos requeridos. A produção flexível ajusta a linha de produção de modo a fabricar o necessário para cada cliente. Os operários da Toyota ajustavam o maquinário em muito pouco tempo, quando fosse necessário (ibid, p. 212).
b) qualidade
A ênfase na qualidade destacava os princípios (ibid, p. 213) de “fazer certo da primeira vez”, corrigir “causas fundamentais dos erros” e “círculos de qualidade”. Os trabalhadores tornam-se mais atuantes e responsáveis pelos controles e padrões de qualidade, com estímulo ao envolvimento e formação de grupos (ibid, p. 215). No âmbito metodológico, a aplicação do Princípio de Pareto e o Diagrama de Ishikawa foram práticas fundamentais. No primeiro caso, era possível escolher um número menor de problemas mais significativos dentre os vários existentes (idem). No segundo caso, era elaborado um diagrama do tipo “espinha de peixe”, no qual o problema aparece como uma pergunta e as causas possíveis postas em destaque. A finalidade era “orientar o raciocínio e a discussão” (ibid, p. 217).
Por fim, destacam-se elementos culturais da sociedade japonesa como representativos para o sucesso de seu modelo de administração. O senso de coletividade e de grupo colocam a dimensão coletiva acima da dimensão individual, a ponto de cada trabalhador identificar-se em primeiro lugar como membro de um determinado grupo, antes de apresentar-se como indivíduo. O nacionalismo sempre foi presente na sociedade japonesa e estimulava o espírito coletivo, mesmo quando cada empresa seguia rituais de louvor à pátria. A lealdade em relação ao grupo e à organização foram favorecidos pela prática do emprego vitalício e emprego seguro (ibid, p. 220-221). Enfim, a ética japonesa ajudou a moldar seu sistema de administração incluindo disciplina, lealdade ao grupo, busca de consenso e senso de dever. O menor individualismo contrastava com o Ocidente, em que qualquer um sentia-se mais livre do ponto de vista ético para trocar de emprego ou organização (ibid, p. 220).
MOD 4-O estudo da variável humana nas organizações desenvolve-se paralelamente aos estudos relativos à técnica (MAXIMIANO, 2002, p. 232), ganhando cada vez mais importância. É o que será visto neste módulo.
 
a) a importância do fator humano
 Tanto as características individuais de membros da organização quanto os determinantes da sua atuação enquanto grupo são estudados pela abordagem comportamental. No seu surgimento e evolução, atuaram a contribuição dos movimentos pelo bem-estar dos trabalhadores, a vertente humanista na Escola Clássica, a psicologia industrial, os estudos sobre o fator humano na gerência e liderança, além da Experiência Hawthorne (op. cit., p. 232-3).
O movimento dos sindicatos defendeu mudanças nas leis que regiam as condições de trabalho. Humanistas da Escola Clássica, como Henry Gantt e o casal Gilbreth, destacaram o treinamento, a busca de padrões melhores de vida, melhores condições de trabalho, tempo para o lazer, respeito e participação nos lucros como necessários à dignidade humana e à visão do trabalhador como homem e não como máquina (op. cit., p. 234-5).
Chester Barnard (1886-1961) destacou em sua obra As Funções do Executivo (1938) a importância da cooperação e o motivo de ordem moral como determinante para o comportamento nas organizações, devendo haver um equilíbrio entre este fim e as recompensas pagas aos trabalhadores (op. cit., p. 236).
No âmbito da psicologia aplicada, a seleção e o treinamento foram o ponto de partida, com desenvolvimento de testes para os candidatos a emprego. Com o tempo, os estudos passaram a englobar motivação, liderança e outras variáveis de ação (idem). 
b) A Experiência Hawthorne (1927-1932)
 Conduzida por Elton Mayo na empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago (EUA), visava relacionar inicialmente a influência de condições materiais (iluminação) sobre a produtividade (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
 Na primeira etapa, foram formados dois grupos, um grupo de controle e um grupo experimental de operários encarregados da montagem de peças telefônicas. A iluminação no grupo de controle era uniforme, mas no grupo experimental sofria variações. Quando a iluminação aumentava, a produção aumentava, caindo quando a luz era reduzida. Os trabalhadores julgavam que deveriam produzir mais se as condições melhorassem (ibid, p. 103), o que constituía uma variável estranha às condições meramente materiais: a variável psicológica.
Numa segunda etapa, as condições foram alteradas de modo variado no grupo experimental, que contava com um supervisor e um observador (ibid, p. 103). As operárias sabiam dos objetivos da pesquisa. O que se notou, ao longo dos meses, é que por vezes as condições e benefícios pioravam, mas a produção aumentava. A variável psicológica e humana reapareceu, pois o espírito de equipe, “supervisão branda” e um ambiente com menos pressões trouxe maior cooperação e união (ibid, p. 104-5).
Na terceira fase, ficou claro que a supervisão mais rígida no grupo de controle não funcionava. Foi implantado um programa de entrevistas que trouze à tona a realidade da organização informal, ou seja, um sistema de normas ou padrões éticos (informais) de atuação entre os funcionários. A quarta etapa confirmou a organização informal, ao ressaltar aspectos de solidariedade grupal quando questões salariais foram introduzidas (ibid, p. 105).
MOD5-Aprofundando a temática das relações humanas na organização, introduzimos tópicos de suma importância para a compreensão da dimensão social e de variáveis que condicionam o comportamento dos membros de uma organização. É o que será visto neste módulo.
a) motivação
Segundo Maximiano (2002, p. 275), motivação é o “alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. O objetivo das diferentes teorizações a respeito é tentar apontar algumas variáveis que afetam esta “disposição”. Como ressaltou Chiavenato (2004, p. 116) no módulo anterior, “a experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial [...] não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho”.
 Maximiano agrupa as teoriasem duas vertentes: Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo (op. cit., p. 275). No primeiro caso, há estudos que explicam a motivação em geral e, no segundo caso, variáveis individuais que respondem pelas ações dos agentes.
No grupo das Teorias de Processo, o chamado modelo de comportamento coloca diferentes indivíduos com diferentes objetivos ou fins, condicionados pelo meio externo ou pelos “motivos internos” de cada um, podendo encontrar frustração, conflito ou ansiedade (ibid, p. 277). A teoria da expectativa postula que as pessoas agem com vistas a níveis esperados de satisfação, os quais podem ser maiores ou menores e acabam condicionando o esforço dos agentes (ibid, p. 278). Outra corrente deste grupo é a behaviorista, que trabalha com o conceito de condicionamento operante, pelo qual “o comportamento é reforçado por suas próprias conseqüências (chamados reforços)”. Por fim, a chamada teoria da eqüidade prevê a necessidade de iguais recompensas para iguais esforços (MAXIMIANO, loc. cit.). 
As Teorias de Conteúdo têm, em primeiro lugar, um conjunto de vertentes consideradas clássicas (ibid, p. 287-288): as hipóteses do homem econômico racional, do homem social, do homem auto-realizador e do homem complexo. Em seguida, temos a teoria das necessidades, com destaque para a pirâmide elaborada por A. Maslow, de necessidades básicas até necessidades de auto-realização. A teorização sobre frustração enfoca reações às necessidades não atendidas (ibid, p. 292), como compensação, resignação, agressão e seubstituição. Uma última vertente neste grupo é a teoria dos dois fatores, de F. Herzberg (ibid, p. 293-4), que liga elementos do contexto do trabalho e elementos do trabalho em si à motivação do empregado.
Liderança e Cultura Organizacional
Características pessoais dos líderes, assim como dos liderados, são importantes nas várias teorizações sobre liderança. Segundo Maximiano (ibid., p. 303), é “a realização de metas por meio da direção de colaboradores”. Não é o mesmo que “autoridade formal”, sendo o poder de comandar atribuído a alguém por força das regras internas da empresa, poder este que é imposto aos demais. Na liderança há, principalmente, o “interesse” dos funcionários em seguir o líder (ibid., p. 303).
Pessoalmente, o líder deve estar motivado, o que contribui para o exercício de habilidades que ele também deve possuir, pesando ainda seus traços de personalidade. Dentre estas, destaca-se o modo como se relaciona com seus liderados. Já os liderados também precisam de motivação, mas o desempenho e a competência são pré-requisitos. (ibid., p. 307). 
A liderança pode ser autocrática, com poder concentrado no líder, ou democrática, envolvendo a distribuição e participação no poder. O modelo de Tannenbaum e Schmidt retrata o que acontece de um extremo a outro (ibid, p. 314).
Os líderes podem apresentar diferentes estilos. Podem ser mais voltados a tarefas e mais distantes em termos relacionais ou mais voltados para pessoas, trabalhando questões de cooperação e motivação (ibid, p. 318).
Um outro modelo fundamental é o de Hersey-Blanchard, dentro do grupo de teorias adeptas da liderança situacional. Neste grupo, há a crença de que “o estilo [do líder] deve adaptar-se à situação” (ibid, p. 319). No modelo, a maior ou menor maturidade dos subordinados condiciona o estilo dos líderes, que pesam o foco em tarefas ou em relacionamento, em combinações distintas (ibid, p. 322). Exemplo: liderados imaturos profissionalmente levam a uma liderança focada em tarefa, com pouco relacionamento.
MOD6- teorizações ligadas ao chamado pensamento sistêmico buscam paradigmas mais adequados a uma realidade em constante transformação. É o que será visto neste módulo.
a) complexidade e pensamento sistêmico
Segundo Maximiano (2002, p. 354), complexidade é o “grande número de problemas e variáveis presentes em uma situação”. As situações, ou o contexto de atuação das empresas, são complexas, e os problemas que enfrentam as sociedades e organizações são complexos. O enfoque sistêmico busca retratar e apresentar soluções para as empresas (ibid, p. 356).
Sistema pode ser definido como “um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo” (ibid, p. 356). Cada sistema é constituído de partes, inter-relacionadas e que geram “uma entidade nova e distinta” (ibid, p. 357). Possuem tanto uma dimensão física, de seus objetos materiais (prédios, computadores etc.) e abstratos, formados pelas idéias e projetos.
A estrutura dos sistemas é composta por entradas (inputs), processo, saídas (outputs) e feedback. Recursos materiais ou imateriais para gerar um bem ou serviço, por exemplo, formam as entradas de um sistema. O processo envolve as etapas de transformação das entradas. Por fim, os resultados deste processo constituem as saídas. Os feedbacks envolvem uma reação ao resultado que afeta de alguma maneira o sistema (ibid, p. 358-391).
A Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig von Bertalanffy, dos anos 30 do século XX, foi uma base fundamental do enfoque sistêmico, abrindo portas para o holismo no pensamento em geral, o que implicou em abandonar esquemas “compartimentados” de pensamento. As partes são inter-dependentes, sendo necessário uma análise complexa para questões complexas (ibid, p. 357).
b) Administração Estratégica
Segundo Fernandes & Berton (2007, p. 7) 
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.
Os termos estratégia e tática, comumente utilizados na área militar (de onde se originaram) e esportiva, merecem uma diferenciação. Em primeiro lugar, estratégia é um meio para se atingir certo objetivo (meta). Os objetivos fazem parte da estratégia como um todo mas não são idênticos a ela, pois há uma distinção entre fins e meios. Como meio, a estratégia envolve decisões de impacto abrangente, que afetam o desempenho de toda a empresa (ou exército, ou time) e repercutem sobre toda a organização. São tomadas pelos níveis de comando mais elevados. A tática envolve decisões para pôr a estratégia em prática (ibid, p. 8). Como ressaltam os autores, “comprar uma empresa” é decisão estratégica, mas “escolher o processo produtivo” é decisão tática.
Já por administração estratégica entende-se “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente” (ibid, p. 9). Ou seja, a administração internaliza e pratica processos de modo constante de modo a obter coerência e unidade entre fins maiore e meios utilizados.
O processo de admnistração estratégica envolve a análise dos ambientes externo e interno, bem como a preparação de um plano estratégico (MAXIMIANO, 2002, p. 384). No plano externo, há variáveis como competidores, possíveis competidores, fornecedores e compradores, além da necessidade de analisar o mercado em termos de geografia, demografia, tecnologia, papel do governo etc. No plano interno, envolve a análise de desempenho da empresa (participação no mercado, por exemplo), vantagens competitivas e pontos fortes e fracos (ibid, p. 391-396). Torna-se evidente que tal conjunto de planos de análise e variáveis configura uma situação de complexidade, tema examinado no tópico anterior.
MOD 7 tema do empreendedorismo e do papel do empresário na sociedade de mercado é de fundamental importância, tanto em Economia como em Administração. É o que será visto neste módulo .
a) o empreendedor e a criação de redes
O texto de Vale et al. (2008, p. 2) aponta o empreendedor como um articulador, ou seja, “com capacidade de unir e conectar diferentes atores e recursos dispersos no mercado e na sociedade, agregando valor à atividade produtiva”. O economista Adam Smith, autor de A Riqueza das Nações (1776), é pioneiro nesta vertente, ao assinalar a propensão à troca como inerente ao ser humano, em decorrênciada dependência do outro para obter aquilo que necessitamos. Sua metáfora da “mão invisível” ilustra como atendemos a necessidades alheias mesmo quando buscamos nosso próprio interesse. O empresário busca o lucro, mas para tanto deve atender às necessidades do consumidor da melhor forma e ao menor custo. Richard Cantillon e J-B. Say também assinalaram um caráter organizativo do empresário, que reunia materiais e trabalhadores no processo produtivo, incorrendo em riscos. Há uma ação de intermediação, portanto (ibid, p. 3).
Segundo Leibenstein (apud VALE et al., 2008):
O empreendedor é um agente capaz de transpor vazios e brechas de mercado e, consequentemente, usufruir, em condições privilegiadas, de vantagens daí advindas. O empreendedor é dotado de uma capacidade de associar e de complementar o conjunto ideal de insumos necessários a um determinado processo produtivo (input completing capacity).
Do mesmo modo, os autores apontam a contribuição de Granovetter, para quem a construção de interligações ou “pontes” é a maior característica dos empreendedores. Também Israel Kirzner salienta o “estado de alerta” do empreendedor, interligando recursos a necessidades ainda não satisfeitas que ele percebe ou vislumbra de forma pioneira (ibid). Nesse sentido, o empreendedor de Kirzner tem ação equilibradora no mercado, ao contrário da visão de J. Schumpeter, que apresentaremos a seguir.
o empreendedor e as inovações
Na Teoria do Desenvolvimento Econômico (1911), Joseph Schumpeter diferencia o desenvolvimento econômico do chamado fluxo circular, no qual os padrões de tecnologia, níveis de produção, oferta, demanda e renda repetem-se ano a ano. O desenvolvimento econômico implica na ruptura dos canais deste fluxo, com alterações qualitativas e reflexos do ponto de vista quantitativo.
Segundo Schumpeter (VALE et al., op. cit.; SOUZA, 2005), o processo de desenvolvimento só é possível com o “tripé” empresário-inovações-crédito. O crêdito é Possível graças ao poder de criação de moeda pelos bancos. O empresário percebe uma oportunidade a explorar e leva ao mercado algo que julgará ser lucrativo, que constitui uma inovação (não basta ser uma invenção, deve ser economicamente viável). Há, segundo ele, cinco tipos de inovação: novo produto, novo processo, novo mercado, nova fonte de matéria-prima e “novas formas de organização de uma indústria” (VALE et al., op. cit.). O empreendedor vai “contra a corrente”, trazendo algo totalmente novo ao consumidor, que vê surgir uma necessidade de consumo antes inexistente.
A ação empreendedora é de caráter desequilibrador, pois altera para sempre os canais do fluxo circular. O empresário pioneiro obtém lucros extraordinários por um periodo inicial, no qual há uma fase de expansão do ciclo econômico. Com o surgimento de imitadores e competição, o lucro é “diluído”, e as taxas tendem a se equalizar. As empresas que não se adptaram ao novo paradigma deixam de existir, em um processo de “destruição criadora” (SOUZA, 2005). Nesse contexto, inicia-se a fase de baixa do ciclo, até que outra inovação apareça.
Na sua obra de 1942, Capitalismo, Socialismo e Democracia, Schumpeter destaca elementos institucionais e sócio-culturais que protegem o empreendedor ao mesmo tempo que o incentivam, e que tendem à destruição no contexto de sucesso do capitalismo enquanto sistema econômico. O empresário deveria ser protegido por políticos profissionais, ao mesmo tempo em queera estimulado pelos valores familiares em decadência.
MOD8-grandes organizações de hoje têm como uma de suas principais preocupações a responsabilidade social. É algo que repercute em termos de ambiente interno e também em termos de marketing. É o que será visto neste módulo .
a) ética e responsabilidade individual
Segundo Maximiano (2007, p. 416),Alguns autores fazem distinção entre ética e moral: a ética compreende uma teoria ou reflexão critica sobre os fundamentos de um sistema moral, ou de um sistema de costumes de uma pessoa, grupo ou sociedade. 
A ética situa-se no campo filosófico, que reflete acerca do comportamento humano virtuoso ou vicioso, entre o certo e o errado, ou seja, avalia a própria moral particular de um grupo social. Para Aristóteles (384-322 a.c.), o hábito pode direcionar as tendências de um indivíduo rumo à virtude, fazendo preponderar a parte racional da alma, mais do que a “desejante” e a “vegetativa” ou de funções meramente orgânicas (fome, sede etc.). Seu ponto de partida é o indivíduo, cuja responsabilidade por suas ações é clara na medida em que não haja um futuro pré-determinado e que seus atos dependam apenas dele (VERGNIERES, 1999).
O indivíduo que se habitua à virtude não só sabe se conter, mas pode chegar a um estágio de desejar o próprio ato virtuoso por ele mesmo, o que se denomina temperança. A intemperança é o mal ou vício feitos de modo intencional. Menos grave é a incontinência, quando não conseguimos controlar desejos, mas há conflitos na ação. O primeiro passo é a continência ou saber conter tais impulsos, e depois chegar à temperança (mais elevado).
INTEMPERANÇA à INCONTINÊNCIA à CONTINÊNCIA à TEMPERANÇA
Cada coisa deve cumprir bem sua função para que seja virtuosa. A função do homem liga-se à sua dimensão racional, que deve comandar as outras dimensões, julgando sua adequabilidade. O “meio-termo” significa agir conforme os fins necessários a cada situação, o que se julga melhor quando a dimensão racional e intelectual são dominantes (temperança). Numa situação de guerra, por exemplo, uma ação mais enérgica ou violenta pode ser virtuosa e a ação comedida, inadequada. Quando há paz, pode valer o contrário. 
b) responsabilidade social
A responsabilidade dita “social” diverge da visão centrada no indivíduo, apresentada no módulo anterior. Não se atribui ao indivíduo responsabilidade por atos que dependam apenas dele. Enquanto membro de um grupo ou classe social, pode ter responsabilidades que não derivam de atos diretos seus, mas de sua condição social. As empresas em geral, ou de seu setor específico, têm poder e os atos do grupo afetam o meio-ambiente ou o bem-estar da população. A empresa pode preocupar-se tanto com conseqüências de atos próprios e evitar qualquer efeito prejudicial (informar o consumidosobre seus produtos), como devolver à sociedade algum serviço em troca do poder (MAXIMIANO, 2002, p. 428) que de certa forma esta mesma sociedade lhe concedeu através do tempo (sustentar uma creche ou asilo, por exemplo).
Uma visão crítica a esta doutrina nega a responsabilidade social ou coletiva, lembrando a ética clássica de Aristóteles, afirmando que a empresa possui responsabilidade apenas com seus acionistas, devendo, portanto, buscar o máximo de lucro e nada mais.É o que "dependeria apenas de seus atos", como já ressaltado. 
Dois princípios contribuíram para a evolução da doutrina da responsabilidade social. O princípio da caridade (ibid, p. 429) afirma que “os indivíduos mais afortunados devem cuidar dos menos afortunados”. Do indivíduo, esta norma passa a envolver as empresas. O princípio bíblico do zelo atribui responsabilidade ao empresário em cuidar de sua riqueza e de “fazer aumentar a riqueza da sociedade”. Efeitos indesejados da ação empresarial, como danos ao meio-ambiente, também trazem responsabilidade às empresas.
É possível argumentar que a preocupação recente com o meio-ambiente ou com os efeitos indesejados (externalidades negativas, nos termos da Economia) e com os direitos do consumidor também reforçaram a noção de responsabilidade social. Institutos voltados para a difusão desta doutrina, assim como prêmios às empresas "socialmente responsáveis" decorreram dessa evolução. Contudo, dúvidas permanecem quanto ao caráter ético ou meramente voltado para marketing de tais medidas, visto que a obtenção de prêmios com fins comerciais e não o ato reponsável em si passa a ser o objeto ambicionado pelas organizações.