TAYLOR FAYOL COMPLETO

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Introdução
Na apresentação a seguir iremos acompanhar a história da administração que inicia dentro do século IX caminhando até os dias de hoje. Nos conceitos de FREDERIK WINSLOW TAYLOR (1856 – 1915) e HENRY FAYOL (1841-1925), dois grandes personagens, mitos da administração mundial. Taylor pioneiro e Fayol seguidor e aperfeiçoador das obras de Taylor, Taylor que por sua vez passou a estudar formas para aperfeiçoa-las as técnicas de administrar tanto das empresas, quanto da sociedade, buscando esse aperfeiçoamento na ciência.
Taylor começou seus estudos da base “o operário” para o topo “Gerentes, proprietários e supervisores”, trazendo em sua primeira obra “administração de oficinas” o estudo das técnicas de trabalho realizado pelo operário, se baseando em dois pontos, o tempo e o movimento, a partir desses pontos ele vai desenvolver outros conceitos que foram bem aceitos. Em um segundo momento TAYLOR traz uma segunda obra onde fala de princípios de administração, fundamentos e características, sem deixar de lado os dois pontos iniciais de seus estudos.
Fayol seguindo os passos de Taylor dentro de uma ciência deu sua contribuição com a previsão e métodos adequados de gerência. Fayol fez algo que Taylor também fez só que de traz para frente, estudou do topo para a base o que deu certo mesmo Taylor defendendo um pluralismo na organização e Fayol fosse partidário da centralização. Fayol trouxe as funções básicas das empresas passo a passo, princípios universais e gerais.
Veremos que ambos foram para o mundo administrativo às evoluções e revoluções em pessoa.
Taylor e o movimento da administração científica 
Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração científica, compartilhando esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais. Taylor se destacou como a figura mais importante desse movimento não apenas pela natureza de suas contribuições, mas também porque muitos o reconheciam como sua liderança.
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, filho de uma família abastada. Apesar disso, e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual.
Entre 1874 e 1878 ele trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o ofício de torneiro, onde começou a observar o que considerava má administração, “corpo mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual passou 12 anos, começando como trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Nesse período, retomou seus estudos, desta vez engenharia. Em 1883 obteve o título de mestre em engenharia. No mesmo período começou a desenvolver os primeiros de uma série de aprimoramentos técnicos. Era um engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenções. 
Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris:
A administração não tinha noção clara de suas responsabilidades com o trabalhador.
Não havia incentivos / motivação para melhorar o desempenho do trabalhador.
Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. 
As decisões dos administradores baseavam-se a intuição e no palpite. 
Não havia integração entre os departamentos a empresa.
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinha aptidão e nem experiência. 
Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra.
Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 
Taylor procurou resolver esses e outros problemas comuns nas empresas. Com suas observações e experiências, começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, ficando conhecido como sistema Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica. 
Entre 1890 e 1893, Taylor foi gerente geral de um empresa fabricante de papel. Quando deixou essa empresa, estabeleceu-se como consultor. Em seu cartão de visita, propunha-se a “sistematizar a administração do chão-de-fábrica”. Em 1893 foi trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel, uma grande siderúrgica, na qual desenvolveu suas ideias a respeito da administração cientifica. Quem o contratou foi Joseph Wharton, um grande acionista, que havia fundado em 1881, a primeira escola de administração no Estados Unidos. Taylor inventou, com Joseph Mansuel White, que ficou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento de aço empregado na produção de ferramentas. Essa invenção trouxe aprimoramento de 200 a 300% na capacidade de corte. 
Em 1901 deixou Bethlehem e retornou a Filadélfia, dedicando-se á divulgação de suas ideias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se tornou, em 1915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. 
Início do movimento da administração científica
O berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, da qual Taylor era sócio e chegou a presidente. O movimento desenvolveu-se em três momentos. 
O problema dos salários
Na época o sistema de pagamento era por dia trabalhado e por peça produzida, o que fazia com que o trabalhado acredita-se que seus esforço beneficiava somente seu patrão. No sistema de pagamento por dia trabalhado o trabalho era fixo, consequentemente os trabalhadores se esforçavam, produzia um tanto adequado. No sistema de pagamento por peça produzida, quando a produção aumentava, os administradores diminuíam o valor pago por peça, causando a desmotivação dos trabalhadores, assim os trabalhadores mantinham o nível de produção baixo. Os próprios sindicatos estabeleciam limites para os salários que os trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem. 
Na época já falava-se na possibilidade da participação do empregado nos lucros da empresa, sistema que já estava sendo praticado na Europa em 1842, para resolver o problema do desinteresse entre esses dois sistemas de pagamento, não era um sistema totalmente perfeito, tinha sua imperfeições, uma vez que as flutuações nos lucros, beneficiando ou prejudicando o empregado, deviam-se a fatores como, o preço da matéria-prima ou decisões gerenciais, sobre os quais ele não tinha controle. 
Esse debate continuou pelas décadas seguintes, muitos problemas que o originaram continuariam sem solução definitiva. 
O plano de Taylor 
Em 1895, Taylor apresentou à sociedade o primeiro trabalho da administração científica : A piece-rate system ( sistema de pagamento por peça). O documento relatava problemas enfrentados por Taylor, e soluções que ele vinha trabalhando a 15 anos antes. Em piece-rate system, propõe um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça, argumentando que a administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para que um funcionário realiza-se uma tarefa, assim a administração poderia estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar a remuneração razoável. 
Para resolver o problema dos salários, deveria se descobrir de maneira cientifica e exata, qual a velocidade máxima produzida por um trabalhador em menos tempo. 
Resposta de Taylor para esse problema foi o que ele chamou de “Estudo sistemático e científico do tempo”, dividindo as tarefas em seus elementos básicos, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registra-las. Em seguidas, eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos. Esse procedimento ara a base do sistema de administração de tarefas (task management), permitindo que a administração controlasse todos os aspectos da produção e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para eficiência. 
A principal razão para a invenção do estudo dos tempos, foi a busca da precisão para definir o valor dos salários. Posteriormente percebeu-seque o estudo de tempo e movimentos era um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, através da racionalização dos movimentos. Ao juntar-se às ideias de Gilbreth, o sistema de administração de tarefas de Taylor formou a base do estudo de tempos e movimentos. 
O ataque ao problemas dos salários é considerado o primeiro estágio do movimento da administração científica. 
Segunda fase da administração científica 
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho, correspondendo ao estudo Shop management (Administração de operações fabris), de 1903. A segunda fase é um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração científica. 
Em shop management tem como característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. O homem de primeira classe é altamente motivado fazendo com que seu trabalho seja realizado sem desperdiçar tempo e sem restringir sua produção. Deveria ser selecionada para a tarefa especializada, e se faltasse incentivo provavelmente o homem tornaria ineficiente ou se houvesse uma pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. Abaixo Taylor apresenta sua concepção dos princípios da administração de uma empresa.
Taylor tratou da padronização de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. 
Terceira fase da administração científica
O estudo Shop management foram mencionados no livro Princípios de administração científica de 1911. Nessa obra Taylor sintetiza os objetivos da administração científica:
1 – Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico.
2 – Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. 
3 – Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvidas.
4 – Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-obra. Nas palavras de Taylor : 
A prosperidade máxima de cada empregado não significa apenas salários, significa o desenvolvimento à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesse fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A administração científica no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são idênticos. 
Segundo Drury, os Princípios marcam a terceira e última fase da administração científica, abrangendo e ampliando para recomendar mudanças nas responsabilidades dentro da empresa, uma das mudanças recomendadas era a criação de um departamento de planejamento, visando o trabalho eminentemente intelectual, para estudar e propor os aprimoramentos do chão-de-fábrica. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. 
A segunda mudança era a ampliação da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de aspecto do trabalho operacional. Esses recomendações não sobreviveram com o tempo e foram abandonadas. 
Taylor fez uma distinção entre filosofia e os mecanismo da administração científica, os mecanismos eram :
1 - Estudo de tempos e movimentos.
2 – Padronização de ferramentas e instrumentos. 
3 – Padronização de movimentos.
4 – Conveniência de um área de planejamento.
5 – Cartões de instruções.
6 – Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
7 – Cálculo de custos. 
Esses dispositivos tinham eficiência como auxiliares da administração científica. Assim, Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, como um sistema de ideias ou doutrinas aliadas a técnicas ou ferramentas. Para Taylor, a administração científica era uma revolução mental. 
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência que demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimização do esforço muscular. Uma das ideias fundamentais da administração científica : a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. 
Integrantes do movimento 
Em torno da ideias de administração científica, congregaram-se diversos seguidores e colaboradores de Frederick Taylor, o numero relativamente pequeno de seus membros que se tornariam mais conhecidos : o próprio Taylor, Frank e Lilliam Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.
Frank e Lillian Gilbreth e o estudo de movimentos
Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1968. Embora tivesse sido admitido no Massachusetts Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofício de pedreiro. Trabalhando pra uma empresa de construção aos 27 anos chegou a superintendente, foi quando começou a fazer observações sobre os movimentos e inventou os andaimes móveis, que facilitavam o trabalho de colocação de tijolos. 
Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto.Gilbreth inventou muitos dispositivos, misturadores de concreto, correias transportadoras e barras de reforço. Sua empresa cresceu muito chegando a trabalhar no Canadá e na Europa. 
Em 1909, publicou o livro Bricklaying system (sistema de construção), no qual conclui suas primeiras observações sobre o assunto o estudo de movimento.Em suas palavras :
Cortará custos aumentará a eficiência e o salário dos trabalhadores.
1- Para ter sucesso o trabalhador precisa conhecer seu ofício.
2 – Deve ser rápido
3 – Deve fazer o mínimo de movimentos para alcançar o resultado desejado. 
Em 1912, Frank Gilbreth se tornou consultor, trabalhando independentemente de Taylor, embora Gilbreth estivesse interessado em construção, e não engenharia, e em movimentos, não no tempo, como Taylor. Em 1907, os dois se encontraram e Gilbreth tornou-se um apóstolo das ideias de Taylor. Gilbreth foi um dos principais mentores da criação da Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se tornaria a Sociedade Taylor. 
A influência de Taylor pode ser observada no livro motion study (Estudo de movimentos), de 1911. Nessa obra, Gilbreth menciona o disperdício de produtividade humana, propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para execução das tarefas, tendo a ajuda de sua esposa Lillian Moller Gilbreth. 
Lillian Moller obteve os títulos de bacharel e mestre, e em 1904 casou-se com Frank Gilbreth. Em 1914 publicou The psychology of management ( Psicologia da administração), que, em 1915, se tornaria sua tese de doutorado. 
Em 1912, o casal publicou Primer Of scientific management (Introdução a administração científica), no qual enfatizava o estudo de movimentos, em detrimento o estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. 
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue Study ( Estudo da fadiga), obra que combina um síntese da administração científica com visão psicologia industrial, dividiram a fadiga em duas categorias: necessária ( resultante da atividade que precisa ser feita para completar um tarefa) e desnecessária ( resultante de atividade que não precisaria ter sido feita). A fadiga desnecessária sera sensivelmente reduzida, se o ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessária sera minimizada por meio de te´cnicas mais eficientes de períodos de descanso. Gilbreth também propuseram a redução de horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado. 
Henry Gantt
Henry Gantt nasceu 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecânica. Em 1887,foi trabalhar para Midvale Steel, onde se tornou assistente do departamento de engenharia, mais tarde assistente de Taylor, chefe de produção em 1888. Gantt era também um inventorprático e junto com Taylor registrou seis patentes. Em 1899, foi para a Bethlehem, trabalhar novamente com Taylor. Em 1903, apresentou à ASME um trabalho, A Graphical Daily Balance in Manufacturing (Controle gráfico diário da produção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhar fluxos de produção. Esse método torna-se-ia o gráfico de Gantt. 
Em 1901, estabeleceu como consultor em administração, observando certos problemas característicos do comportamento humano, como resistência à mudança e normas grupais, que interferiam na produtividade. Em 1908 publicou o trabalho Training workmen in habits of industry ( Treinamento de trabalhadores em hábitos industriais), sendo ampliada no trabalho Modern Methods of Training (Métodos modernos de treinamento), em 1915.
Em 1917 os Estados Unidos entraram para a Primeira Guerra Mundial, então Gantt foi trabalhar para o governo, na coordenação da produção de munição nas fábricas privadas e arsenais militares. O orgão onde Gantt trabalhava coordenou a construção de 533 navios em 1918, um impressionante demonstração de capacidade insdutrial. Nessa época, Gantt desenvolveu totalmente o gráfico que leva seu nome, usando-o para coordenar o trabalho das diversas fábricas e departamentos envolvidos no esforço de guerra. 
Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionário de Gantt, publicou o livro The Gantt Chart : a working tool of management ( O gráfico de Gantt : Uma ferramenta de administração). A técnica se popularizou-se no mundo todo, tornando-se a mais importante das técnicas de planejamento e controle. 
 Nos últimos anos de vida os interesses de Gantt expandiram-se para tentativa de compreender e influencias a dinâmica da sociedade industrial. 
Hugo Munsterberg 
Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia. Munsterberg recebeu o título de doutor em psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em 1887. Em 1897, foi pra Harvard, onde se tornou professor e diretor do programa de psicologia, defendia a utilização da psicologia em situações práticas, a ponto de ser chamado de “fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa”.
Em 1910, Munsterberg e seus alunos começaram a realizar pesquisa visando a aplicação da psicologia à indústria. Em 1913, publicou o livro Psychology and Industrial Efficiency. Nesse livro, Munsterberg começa elogiando Taylor. Em seguida, propõe que o papel dos psicólogos na indústria deve ser :
1 - Ajudar a encontrar homens mais capacitados para o trabalho.
2 - Definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção. 
3 - Produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração. 
Munsterberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleção de pessoas, era convidado frequentemente pra dar consultoria, a psicologia industrial ficou estabelecida como um ramo importante da administração de empresas, por volta de 1920. 
Críticas à administração científica 
As ideias de Taylor teve seus altos e baixos, mas na indústria e no governo tinha seu entusiasmo, em consideração entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis. As críticas desses segmentos na sociedade fundamentavam-se em dois receios :
1 – Aumentar a eficiência provocaria o desemprego. 
2 – A administração científica nada mais era do que um técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos. 
Em 1911, com a repercussões das críticas, motivou a convocação de Taylor para fazer um depoimento no Congresso americano a respeito da administração científica. Um dos congressista mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do pedreiro em 300%. Taylor concordou com a disparidade entre produção e ganhos, mas argumentou que compensação o pedreiro estava gastando 1/3 da energia que gastava antes da introdução da técnica de Gilbreth. O inquérito terminou com a proibição do uso do cronômetros e pagamentos de incentivos, resultando em grandes ganhos de eficiência na produção de armar e munições, que acabou aumentando o entusiasmo dos militares americanos quando a Primeira Guerra começou. 
Expansão do movimento 
O movimento rapidamente ganhou popularidade chegando a ser espalhado pelo mundo. A Guerra de 1914-1918 deu a oportunidade aos americanos a aplicar em larga escala e mostrar aos Europeus novos padrões de eficiência da operação militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados, e em 1917 estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço da guerra. A edição dos princípios de Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exemplares. 
As ideias de Taylor chegaram em muitos países, despertando grande interesse e motivação a criação de organizações para estuda-las e divulga-las. No Brasil, o IDORT – Instituto de Organização Racional do Trabalho, foi fundado em São Paulo com essa finalidade, nos anos 30. Na União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do Taylorismo, que considerava uma das “maiores realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos métodos corretos do trabalho”. Segundo Lênin, o Taylorismo deveria ser adotado para aumentar a produtividade do trabalhador soviético. 
Os japoneses nos anos 50, retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen (aprimoramento contínuo), uma aplicação do Taylorismo. 
Produção em massa e linha montagem
O Taylorismo formou parceira notável expansão da indústria e com outra inovação revolucionária do início do século : A linha montagem de Henry Ford. O princípio da fabricação por meio da linha de montagem era conhecido havia muito tempo, quando o movimento da administração científica. Os venezianos dominavam a montagem seriada de navios, no século XVI. Em 1785, Thomas Jefferson descreveu uma fábrica de Versailles em que se utilizava o conceito de peças intercambiáveis: 
Um aperfeiçoamento que foi obtido aqui no mosquete, que é interessante chegar ao Congresso, que consiste em fazer cada peça deles de modo semelhante que a que pertence a qualquer um possa ser utilizada em todos os demais mosquetes em armazém. Depois de um tempo Eli Whitney assinou um contrato para fabricar armas, e utilizou a mesma técnica. 
Princípios da produção em massa 
O nome de Henry Ford (1863-1947), esta associado à linha de montagem móvel, foi ele quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade : peças padronizadas e trabalhador especializado. 
(1 ) Peças e componentes padronizados e intercambiáveis 
Para alcançar a padronização Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além disso, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. 
(2) Especialização do trabalhador
Na produção massificada, cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema produção em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo definido. A divisão do trabalho é feita por especialização do trabalhador, na produção artesanal o trabalhador faz o produto do começo ao fim, desde o projeto ao controle de qualidade, já na produção de massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário para execução de uma tarefa. 
A linha de montagem de Henry Ford 
No começo a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo médio de ciclo (o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operações ) de um montador da Ford chegava a 514 minutos. Cada trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte importante de um carro, antes de passar para o carroseguinte, que vinha até ele. Era responsabilidade do trabalhador apanhar as peças no estoque e trazê-las até seu posto, ou seja o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. 
A primeira providência que Ford tomou para facilitar esse processo foi entregar as peças em cada posto, assim os trabalhadores não precisavam ficar saindo o dia todo. Em seguida Ford decidiu que o trabalhador executaria uma única tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, o tempo médio de clico do montador da Ford havia caído para 2, 3 minutos, antes de implantar a linha de montagem, o problema deste procedimento é que a movimentação consumia tempo e o trabalhadores tinham velocidade diferentes, os mais rápidos perdiam sua eficiência quando encontravam os mais lentos pela frente. 
A linha de montagem móvel 
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente à montagem final de peças fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um processo produtivo comum.
Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. No começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem e mecanizada para a montagem do chassis, que passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. 
O tempo médio de ciclo foi reduzido para 1,19 minuto, por causa da imobilidade do trabalhador. A velocidade maior da produção reduzia também os custos dos estoques de peças à espera da montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam.
Inovações de Ford
Janeiro de 1914, adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salário, para 5 dólares por dia, o que não foi visto com simpatia pelos seus concorrentes. Ford achava que seus operários deveriam poder comprar o produto que fabricavam, o que sem dúvida é a opinião avançada até mesmo hoje em dia. 
O manual do proprietário Ford Modelo T, lançado em 1908, já em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 páginas como usar ferramentas simples para resolver 140 prováveis problemas que o carro poderia ter. À medida que se evidenciavam suas vantagens, o modelo Ford atraía uma empresa após outra, tornando-se o padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos. 
Expansão do modelo Ford
Junto com o trabalhador especializado, surgiu novas ocupações. O engenheiro industrial assumiu o planejamento de controle e montagem, o engenheiro de produção ficou com o planejamento do processo de fabricação. Faxineiros limpavam periodicamente as áreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e reparar as ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidades. Os supervisores deveriam procurar e encontrar problemas na fábrica, para que administração pudessem corrigi-los. Havia reparadores que tinham muitas das habilidades dos artesões originais e consertavam o que que estivesse errado. O trabalhador especializado, mais sem grandes qualificações não tinha perspectiva de ascensão profissional, que era privilégio dos engenheiros.
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford para a primeira posição na indústria automobilística mundial. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhões de unidades do Modelo T. Em 1926, a principal fabricante na Inglaterra. Até o final da sua vida, foram produzidas 17 milhões de unidades do modelo T. 
Henry Ford não fazia segredos de suas técnicas e suas ideias estavam disponíveis para ser utilizados na Europa. A segunda guerra interrompeu os planos dos europeus para a utilização da produção em massa indústria civil, que só foi retomada nos anos 50. No final dessa década, Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz estavam produzindo em escala comparável às empresas americanas, das quais eram cópias virtuais.
A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o mundo. 
A tecnologia sofisticou-se, há robôs ao lado de pessoas, computadores, cronômetros digitais e câmaras de vídeos, mais os princípios continuam os mesmo, Taylor continua a ter razão, as técnicas são apenas auxiliares dos princípios. 
Henry Fayol
O engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925), foi um dos integrantes da escola clássica da administração. Em 1860, foi contratado para trabalhar na corporação mineradora e metalúrgica francês Comambault. Fayol fico na empresa até sua aposentadoria, aposentou-se como diretor geral, em 1918. Quando foi promovido para diretor geral, em 1888, a empresa se encontrava em crise, não recebiam dividendo desde 1885, as fábricas só produziam prejuízos, e as minas de carvão estavam exauridas. Fayol reverteu essa situação, tomando algumas atitudes, como fechar as unidades deficitárias, lançando novos produtos e adquirindo novas minas de carvão, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bem-sucedida. 
Fayol dedicou-se a divulgar princípios de administração, que se baseavam na sua experiencia, nos últimos anos de sua vida. Ele fundou centro de estudos administrativos e passou a coordenar reuniões semanais, das quais participavam importantes industrias, funcionários do governo, escritores, filósofos e militares. Isso resultou devido a divulgação através de 2.000 panfletos, que propunham a aplicação dos princípios de Fayol à administração militar. Chegou a lecionar na Escola Superior de Guerra da França, ensinando suas ideias a marinha francesa. 
E no ultimo ano da sua vida, ele comentou relações das ideias de Taylor e as suas ideias, dizendo eu deveriam ser vistas como complementares. 
Em 1926, o centro de estudos administrativos fundiu-se com a Conferência da Organização Francesa, criada para divulgar as ideias de Taylor, dando origem ao Comitê Nacional da Organização Francesa, que se tornou a mais importante associação francesa dedicada ao estudo da administração.  
Processo administrativo segundo Fayol
Fayol publicou o livro Administração geral e industrial em 1916, mas só foi publicado em inglês 1929, mais só ficou conhecido em 1949, como “General and industrial management”.
Segundo Fayol, nesse livro :
- A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição. 
- A administração compreende cinco funções : planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 
Funções administrativas
A administração é uma atividade comum para todos os empreendimentos humanos ( família, negócios, governo), empreendimentos que exige planejamento, organização, comando, coordenação e controle, de acordo com Fayol. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas :
(1) Técnica  (produção, manufatura).
(2) Comercial (compra, venda, troca).
(3) Financeira (procura e utilização de capital).
(4) Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).
(5) Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas).
(6 ) Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). 
Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de se seus componentes da seguinte maneira :
- Organização : montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. 
- Comando : manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
- Coordenação :  reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
- Controle : cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. 
Papel dos gerentes
Fayol considerava as empresas como sistema racional de regras e autoridade, que justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens serviços, a seus consumidores. Essa ideia se originou na industria, mais aplica-se a qualquer tipo de organização. O trabalho de um dirigente, consisteem tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequencia lógica. 
Em uma empresa os colaboradores, precisam de ordens para saber o que fazer, precisam de coordenação em suas ações e de controle gerencial em suas tarefas. Essa é a visão de Fayol, e para assegurar um desempenho satisfatório, indicou 16 deveres.
 
Fayol completou sua teoria com 14 princípios. Esses princípios são diretrizes que devem orientar a ação dos administradores, garantindo a eficácia. 
Fayol foi quem teve a visão que a administração, deveria como função ser separada das demais funções da empresa, identificando o trabalho dos administradores e separando as atividades operacionais da empresa. Os dirigentes que não conseguem perceber essa distinção, negligenciam o papel de administrar a empresa como um todo. 
A dificuldade de separar a administração das operações, foi usada no princípio de Lawrence Johnston Peter, e de acordo com ele todo mundo tem um nível de incompetência, de acordo com ele um especialista muito competente pode se tornar um administrador incompetente, pelo fato de se comportar como especialista e não conseguir assumir papel de administrador. 
Fayol ajudou a tonar mais nítido particularmente o papel dos administradores de alto nível dentro de uma empresa. 
Herdeiros de Fayol
Depois de Fayol muitos outros autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o processo de administração e o papel de gerentes.
Luther Halsey Gulick e Lyndall Fownes Urwick 
Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea intitulada Papers on the Science of Administration em 1937. Gulick apresentou sua versão das funções de gerente, ampliando a ideia de Fayol :
(1) Planejamento 
(2) Organização
(3) Pessoas 
(4) Direção
(5) Coordenação
(6) Informação e controle 
(7) Orçamentação
Ralph Currier Davis 
Em 1934, desenvolveu sua noção dos princípios orgânicos da administração – planejamento, organização e controle, no seu primeiro livro, Princípios de organização e administração da fábrica. Davis declarou que as funções e princípios fundamentais da administração das fábricas eram universais, reiterando uma ideia de Fayol.
William H. Newman 
Em 1950, William H. Newman, na Universidade de Columbia publicou o livro Ação administrativa, onde definiu administração como “orientação, liderança e controle do esforço de um grupo de indivíduos para a realização de algum objetivo comum”, desenvolvendo uma explicação para o processo administrativo sendo um atividade intelectual distinta, tendo os seguintes elementos : planejamento, organização, mobilização de recursos, direção e controle. 
Força Aérea dos Estados Unidos
A Força Aérea dos Estados Unidos, publicou o Manual 25-1, Processo administrativo (The management process), onde foram propostas cinco funções administrativas : Planejamento, organização, coordenação, direção e controle. A sua publicação chamou a atenção de um órgão governamental importante no estudo da administração. Depois de um tempo, o militares americanos, tiveram influência no desenvolvimento de técnicas e conceitos de administração de projetos. 
Koontz & O’Donnell
Harold Koontz e Cyril O’Donnell, da Universidade da Califórnia, no livro Princípios de Administração, de 1955 definiram a administração como “o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas”. De acordo com eles os gerentes consistem em “planejar, organizar, alocar pessoal, dirigir e controlar”, normalmente essas funções eram realizadas em um sequência, os gerentes usavam cinco simultaneamente na prática. 
Nos anos a diante, os autores que escreveram sobre processo de administração, adotaram quatro funções : planejamento, organização, liderança e controle. 
Processo de administrar projetos
O Instituto de Administração de Projetos ( Project Management Institute, PMI), instituição de âmbito internacional, fundado nos Estados Unidos nos anos 80 do século XX, fez uma proposta de um versão específica para a administração de projetos, em 1987. 
O processo de administração começa com o esclarecimento da necessidade a ser atendida pelo projeto e termina com a conclusão do projeto.
Drucker e a administração por objetivos
A administração por objetivos (APO) é uma expressão cunhada por Peter Drucker, no livro A prática da administração, em 1955. A administração por objetivo é um procedimento para a pratica do processo de planejar, organizar, executar e controlar, essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na década de 1920.
Sendo assim no componente da filosofia a administração de Sloan era a definição de objetivos e a cobrança de resultado da matriz da empresa, ficando as divisões responsáveis pela operacionalização e execução dos detalhes. Drucker conheceu essa essa prática na GE, ele acrescentou alguns componentes e a chamou de administração de objetivos. 
Drucker enfatiza a necessidade de definir objetivos e o desempenho no livro A prática da administração :
- Participação do mercado
- Inovação 
- Produtividade 
- Recursos físicos e financeiros
- Rentabilidade 
- Desempenho e aprimoramento gerencial 
- Desempenho e atitudes dos trabalhadores
- Responsabilidade pública
George Odiorne, aluno do Drucker, foi o primeiro autor a escrever um livro sobre administração por objetivos, ficou como sendo um projeto participativo que estabelece objetivos e avalia o desempenho das pessoas, na sua base participam o chefe e a sua equipe ou subordinados. O chefe define os objetivos passa para os demais, para depois avaliar o desempenho da equipe 
I – Objetivos específicos
São áreas principais de resultados de uma equipe ou unidade da organização não identificadas. Na área de venda o objetivo ter volume de vendas e quantidades de contatos com os clientes. Os objetivos sempre devem ser definidos de maneira específica e mensurável. 
II – Tempo definido
Um prazo específico é definido para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para a verificação do desempenho da equipe. 
III – Feedback sobre o desempenho 
Ao longo do período o desempenho da equipe é avaliado, e no final desse prazo, um novo plano de ação é definido para o período seguinte. Se o desempenho for abaixo do esperado, pode haver um complemento, tipo um treinamento. 
Visão Panorâmica da administração contemporânea
A definição do processo administrativo compreende cinco funções: planejamento, organização, liderança (e outros processos da gestão das pessoas), execução e controle. O processo é um sistema de raciocínio, com entrada de informações e saída de decisões. As decisões que saem de um processo são entradas para outro. As decisões de planejamento produzem informações para os processos de organização e execução, que fornecem informações para os processos de execução e controle. 
Planejamento 
O processo de planejamento são decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento, é também uma dimensão das competências intelectuais. O processo de planejamento é uma função cognitiva superior, uma forma refinada de inteligência.
Visão da administração como um sistema de processos interligados
 
Processo planejamento 
O processo de planejamento tem três etapas principais. Cada uma dessas etapas é um processo decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e escolha de um curso de ação, cada uma dessas comporta erros e acertos. 
- Aquisição dos dados de entrada. Dados de entrada são informações sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da organização. São exemplos de dados de entrada: informações sobre satisfação ou insatisfação com a situação presente da organização, encomendas, solicitações feitas por clientes e mudanças nalegislação, nos programas e políticas do governo e na conjuntura social e econômica. 
- Processamento dos dados de entrada, significa transformas informação para produzir nova informações e decisões. Os dados de entrada são transformados por meio de: (a) interpretação do significado das informações, (b) identificação e alternativas para lidar om as necessidades, ameaças, oportunidades ou situações previsíveis do futuro e (c) avaliação das alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo. 
- Preparação de um plano. Um plano é um guia para a ação futuro. O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser feito para alcançá-la e os recursos que serão aplicados nesse esforço, os planos também devem incluir uma previsão dos meios de controle da ação e do consumo dos recursos, para assegurar a realização dos objetivos. 
Objetivos ( e metas) 
Objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos. Sem objetivos, não há administração. 
Sempre que possível, os objetivos devem ser quantitativos, se formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza dos recursos empregados. 
Tipos de Planos
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios. Um dos critérios mais relevantes para os administradores é o critério da permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes. 
- Planos temporários, também são chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados, como exemplo a construção de uma casa. De forma geral, os planos temporários contêm decisões não programadas. 
- Planos permanentes contêm as decisões programadas, que devem ser usadas em situações predefinidas, como procedimentos e certos tipos de objetivos. 
Níveis de planejamento organizacional 
Os planos podem ser classificados em três níveis principais, de acordo com sua abrangência sobre a organização: estratégicos, funcionais e operacionais. 
- Planos estratégico são planos que estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. 
- Planos funcionais traduzem os planos estratégicos em ações especializadas: marketing, operações, recursos humanos, finanças. 
- Planos operacionais definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional. 
Organização 
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum tipo de critério tem uma estrutura. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são decisões de organização. 
As principais etapas da organização:]
- Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
- Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. 
- Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. 
- Definir níveis de autoridade. 
- Desenhar a estrutura organizacional. 
Divisão do trabalho 
É o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes ou unidades, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou um grupo de pessoas. Nas organizações, as unidades de trabalho são chamadas de departamentos. 
Principais etapas ou decisões do processo de organização
Definição de responsabilidade 
Responsabilidades são obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades. O conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. Normalmente, um departamento é um agregado de cargos. No entanto, como acontece nas organizações de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um único cargo. 
Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. Os cargos que tem mais de um ocupante são chamados de posições. 
Definições dos níveis de autoridade
É preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade é o direito legal que os chefes e gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização. A autoridade pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização, ou organizações, como departamento de auditoria das empresas, uma comissão de sindicância, a polícia ou o Poder Judiciário. 
A atribuição de autoridade implica dois conceitos:
- Hierarquia: A autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos. As pessoas estão em determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. 
- Amplitude de controle: Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando. 
Desenho da estrutura organizacional 
Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. 
- Divisão do trabalho e definição de responsabilidades. Os retângulos indicam como foi feita a divisão do trabalho. Cada retângulo representa um bloco (ou unidade) de trabalho e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades. 
- Autoridade e hierarquia. No organograma, o número de níveis em que os retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade esta graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até os que tem menos autoridade, na base da estrutura. 
- Comunicação. As linhas que ligam os retângulos mostram também sua interdependência. O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a interligação das unidades ou blocos de trabalho e possibilitam a sua ação coordenada. 
Departamentalização 
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios de departamentalização. Por exemplo: pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender um tipo específico de cliente. O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte. 
Os mais importantes critérios de departamentalização serão apresentados abaixo: 
- Organização funcional são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma organização.
- Organização territorial (critério geográfico ou territorial), pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se a base da divisão do trabalho.
- Organização por cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muitos distintas. Este tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. 
- Organização de projetos é uma estrutura temporária, alojada dentro da organização funcional. Para cada projeto, é necessário criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais.Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia física e intelectual. A natureza das atividades varia muito de caso para caso. Tudo depende do tipo de organização, dos objetivos do que foi colocado dos planos, da competência das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores. O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração. 
São exemplos de atividades de execução:
- Elaborar planos.
- Organizar uma equipe.
- Realizar uma tarefa operacional, como montar um automóvel ou preencher um formulário.
- Ministrar uma aula.
- Escrever um livro.
- Preparar um trabalho escolar. 
A execução de atividades baseia-se nos processos de planejamento e de organização, que são seus dados de entrada. Os planos evoluem à medida que a execução avança, sendo detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para implementar ações corretivas. 
Controle 
O processo de controle está ligado à realização de objetivos. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema, ou seja, o objetivo torna-se padrão de controle. 
A informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o objetivo.
O processo de controle:
- Informa quais objetivos devem ser atingidos
- Informa o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos
- Informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
Elementos do processo de controle 
Os elementos (ou etapas) do processo de controle e dos sistemas de controle são: definição de padrões de controle, aquisição de informações, comparação e ação corretiva, e recomeço do ciclo de planejamento.
- Definição de padrões de controle. Para controlar, é preciso saber o que deve ser controlado. A definição e o conhecimento de padrões de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas. Os padrões de controle são resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivos. 
- Aquisição de informações. O processo de controle depende de informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resultados. Definidos e conhecidos os padrões de controle, a segunda etapa do processo de controle consiste em conhecer o andamento das atividades. 
- Comparação e ação corretiva. O processo de controle, a informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. 
Controle por níveis hierárquicos 
O formato do sistema de controle dependem, entre outros fatores, do nível hierárquico em que o controle é feito. Os níveis de controle em uma organização são correspondentes aos níveis de planejamento: estratégico, administrativo e operacional.
- Controle estratégico tem duas finalidades: (1) acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de suas missões e (2) acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. É o controle estratégico que produz as informações da análise interna (pontos fortes e fracos) e externas (ameaças e oportunidades). Com bases nessas informações de controle estratégico, a organização define sua missão e o desempenho desejado. 
- Controles administrativos numa organização, focalizam as áreas funcionais da organização: produção, marketing, finanças, recursos humanos e assim por diante. São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas.
- Controle operacional focaliza a atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento e, simultaneamente, de controle operacional. 
Liderança e gestão de pessoas 
A administração é uma competência intelectual, mas também interpessoal. Trabalhar com pessoas é um processo formado por outros processos, como a liderança. A liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação. Você depende da liderança para fazer funcionar todos os outros processos da administração.