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Aula 14 Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo Professor: Carlos Xavier Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 64 AULA 14: Mudança e inovação. Sumário 1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 2. Mudança organizacional. ........................................................................................................................... 3 2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional ............................................................................. 9 2.2. Resistência à mudança organizacional ................................................................................................ 13 2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança organizacional. .............................................. 18 2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin........................................................................................... 19 2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter .................................................... 22 2.6. A Pesquisa-Ação ................................................................................................................................. 23 2.7. O Modelo de Fischer ........................................................................................................................... 25 2.8. Melhoria Contínua ............................................................................................................................... 27 2.9. Qualidade Total ................................................................................................................................... 28 2.10. A Reengenharia ............................................................................................................................... 30 2.11. O benchmarking. ............................................................................................................................. 33 2.12. Aprendizado organizacional. ........................................................................................................... 36 2.13. Planejamento estratégico. ................................................................................................................ 38 3. Inovação. ................................................................................................................................................. 40 4. Questões comentadas ............................................................................................................................... 44 5. Lista de questões ...................................................................................................................................... 57 6. Gabarito ................................................................................................................................................... 63 7. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 64 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 64 1. Palavras Iniciais. Oi pessoal! A aula de hoje traz uma abordagem bem focada sobre a mudança organizacional e suas várias técnicas, além da inovação. São várias as questões anteriores para você praticar ao final da aula! Vamos ao trabalho! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Periscope: @ProfCarlosXavier Observação importante: Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 64 2. Mudança organizacional. Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez. Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos no decorrer da vida. Assim também são as organizações. Elas nascem com certos objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc. Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as organizações sejam permeáveis às mudanças. Assim, as organizações vão se adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o país onde a organização está trabalhando vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo... Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses negócios. Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma relação de adaptabilidade em relação ao ambiente: Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 64 1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem adaptar-se ao ambiente. 2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, adaptando-se as contingências. 3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através da inovação, preparando-se para enfrentar o ambiente mutável de forma proativa. De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se opera em diferentes dimensões, o que incluem as pessoas, a estrutura organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura. Outraspossibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além disso, pode aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão! A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a organização como um todo, podendo ser gerenciada em diferentes níveis, do mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade da organização para o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410): 5) Competência Organizacional em mudança planejada: A gestão competente de mudança é evidente em todos os níveis organizacionais e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo. Processos globais de melhoria contínua. 4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões organizacionais amplos e métricas são amplamente desdobrados para gerir e liderar a mudança organizacional. Seleção de uma abordagem comum. 3) Múltiplos Projetos Esparsos de Mudança: Abordagem compreensiva para a gestão da mudança é aplicada em múltiplos projetos. Mas Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 64 não há uma abordagem sistêmica. Exemplos de melhores práticas são evidentes. 2) Projetos Isolados de Mudança Tópica: Alguns elementos de gestão de mudança são aplicados em projetos isolados envolvendo diferentes áreas da organização. Várias táticas diferentes são usadas, mas sem consistência. 1) Ad hoc ou ausência de qualquer tipo de mudança: pequena ou nenhuma gestão da mudança é aplicada na organização. As pessoas são dependentes e sem nenhuma prática ou plano formal. Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem como reação a dificuldades do ambiente, enquanto outras são planejadas para melhorar os resultados da organização. De um modo ou de outro, o que se busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma, podemos classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais seus objetivos. As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como consequência da necessidade de superarar fraquezas e ameaças, não são planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia-a-dia. Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando sua estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais, por outro lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a demandas ambientais no longo prazo. Uma mudança radical busca realizar uma intervenção profunda e pontual para revolucionar a organização. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 64 Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e a banca pode inventar de cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza, 2006, p. 28-29), para quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização: x Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária, pois atinge todos os níveis da estratégia. Implica uma transformação dramática da posição da empresa, seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade importante no ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter crucial e a urgência da situação se faz necessária uma ação imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança fortemente deliberada, imposta por novos dirigentes recrutados. x Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização, porém geralmente se insere dentro do quadro das regras existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma transformação momentânea das atividades visando a adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente. A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é possível que ocorram repercussões na organização a longo- prazo. x Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de mudanças marginais, produz uma transformação global e radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes, muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes, influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a transformar a identidade, o domínio e as práticas organizacionais. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 64 x Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo- prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia. Representa um ajuste da organização à evolução de seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à necessidade de aprendizado nas organizações em face das exigências emergentes do ambiente em transformação. Pode ser dirigida pelo topo da organização, emergir da base, ou ser conseqüência desses dois movimentos simultaneamente. x Enxerto - É um tipo de mudança significativo. Adiciona novos valores e escolhas de domínios ou práticas à estratégia da organização, que não entram em contradição com as regras em vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas. Representa um enxerto de significação na história da organização. Existem poucos dados históricos sobre esse tipo de mudança na literatura específica. De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos tipos de mudança de Giroux segundo diferentes dimensões. Como o quadro organizado pode ser muito útil para concursos, resolvi reproduzi-lo aqui: Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 64 Fonte: organizado por de Souza (2006, p. 29), com base em Giroux (1990) Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a transição de um estado para outro, que é a característica central das mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver comoessas forças se estruturam. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 64 2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da mudança na organização, uma vez que exigem maior capacidade de adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas: 1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da força de trabalho constituem um importante catalisador das mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a organização também se adapta a essas características, uma vez que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas organizações através da força de trabalho. Além disso, a crescente terceirização de atividades faz com que as organizações tenham que se adaptar às características da força de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que seria utilizada caso as contratações fossem diretas. 2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização, incentivando a mudança organizacional. A título de exemplo podemos pensar que computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se conectam diretamente na internet e provedores de filmes on- line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais locadoras de filmes. Outros exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 64 equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição; tecnologia da informação e comunicação; entre outros. 3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da organização se adaptar rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos empresários revendedores de material de construção lucravam grandes quantias com um modelo de gestão adequado à situação econômica vigente na época: através da manutenção de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os revendedores passaram a ter um grande custo de capital empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a possibilidade de recessão global que ronda a economia internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc. 4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de competir está mudando. As organizações competem com outras que estão localizadas na esquina, mas também competem com organizações localizadas do outro lado do mundo, que conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 11 de 64 das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de regras e regulações, agindo, em alguns momentos, como um verdadeiro concorrente. 5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais também geram impactos sobre as organizações. A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das empresas. Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se adaptando! E lucrando mais! 6. Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes mudanças na organização. A ascensão da China como potência econômica mundial baseada na Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 64 produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do pós venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a produção para a China! Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos maiores detalhes: x Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e social. x Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, sentimentosou resultados de desempenho no trabalho, que representam perturbações no equilíbrio da vida na organização, impulsionando a mudança. Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores que impulsionam a mudança. Como é comum na nossa matéria, diferentes autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de apresentar. De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar adequar as realidade organizacional ao que a organização precisa para obter o sucesso. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 64 desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovação, etc. Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar diferentes reações nos seus membros, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que é o caso mais frequente. Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam ser enfrentadas (e para que você possa acertar questões sobre este assunto na prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de agora! 2.2. Resistência à mudança organizacional Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a um processo de resistência às mudanças. Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um problema a ser superado. Culturas fortes e profundamente arraigadas na organização podem ser entraves para o processo de mudança, especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional. Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência são as seguintes: Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 64 x Fontes individuais de resistência às mudanças: 1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a agir de determinada forma. Quando a organização estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem- se desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de resistência às mudanças. 2. Segurança: os processos de mudança geram insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de conforto e segurança, onde se encontravam previamente. 3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como consequência das mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o desempenho esperado após as mudanças e, por conta disso, poderão não receber sua remuneração variável. 4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistência, especialmente quando os funcionários veem com grande incerteza o que acontecerá durante e depois das mudanças na organização. 5. Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. Assim, a informação completa não é repassada, criando uma fonte de resistência importante. x Fontes organizacionais de resistência às mudanças: 1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos da organização a direcionam em um sentido. Quando ela passa por processos de mudança, esses mecanismos Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 64 ainda continuam atuando como contrapeso ao processo de mudanças, gerando resistências. 2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais que não contemplam todos os fluxos interligados da organização podem criar uma resistência advinda dos fluxos e processos antigos que interagem com os processos em mudança. 3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de resistência, o grupo e suas normas sociais também podem apresentar entraves para o processo de mudança na organização. 4. Ameaça à especialização: a existência de grupos especializados na organização pode ser um entrave à mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à sua especialização. 5. Ameaça às relações de poder: os processos de mudança que impliquem uma nova redistribuição de poder podem ameaçar a estabilidade das relações de poder já existentes, gerando resistência. Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas atividades de início e sustentação da mudança na organização), gerar debates abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos membros da organização. Geralmente estes agentes são pessoas de dentro da própria organização, para que conheçam os principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura, grupos informais, etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. Pode-se dizer que são Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 64 quatro os pontos principais que podem ser gerenciados para a condução da mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico. Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças quando elas são imediatamente percebidas e abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros... - Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas? - R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de forma planejada para melhorar o desempenho organizacional frente ao ambiente. Quando a organização estiver passando por um processo demudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser concretizada. A superação das resistências à mudança acontecerão com base em diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. Algumas delas são: 1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando os membros da organização sobre a necessidade das mudanças empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças SDVVD� SRU� ³YHQGHU´� WRGR� R� SURFHVVR� SDUD� RV� PHPEURV� GD� organização. 2. Participação: é importante que os membros da organização participem tanto quanto possível das decisões quanto ao processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos membros da organização com a mudança e fazer com que a Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 64 resistência seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as soluções adotadas para mudança podem não refletir a real necessidade da organização, quando a participação das pessoas é muito elevada. 3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento, terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários com a mudança. 4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os membros de uma organização apoiar os processos de mudança quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que a organização que vai passar por processos de mudança busque desenvolver relações positivas com seus colaboradores por meio dos gestores. 5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de equidade. A organização deve buscar que os seus membros percebam todo o processo de mudança como justo, de modo a evitar resistências e desmotivação. 6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto. Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas que poderiam representar grandes focos de resistência através do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 64 participar do processo decisório de mudanças. É algo como um WLSR� GH� ³VXERUQR´� HP�TXH�D�RUJDQL]DomR�Gi�DOJR em troca de apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à mudança, mas se as pessoas perceberem que estão sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará minada. 7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do esforço que as organizações devem empreender para contratar pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de resistência. 8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da força sobre os focos de resistência. As vantagens e desvantagens da coerção são similares às da manipulação e cooptação. Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los, vamos aprofundar nossos estudos sobre mudança nos próximos tópicos. 2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança organizacional. Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança organizacional acontece com base nas mudanças dos indivíduos que contribuem para o sucesso da organização. Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça como se dá a mudança individual, habilitadora da mudança organizacional. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 64 Chiavenato (2010, p.409) aponta as 5 fases da mudança individual e o que acontece em cada uma delas: 1. Consciência quanto à necessidade de mudança: comunicações dos gerentes;insumos dos clientes; mudanças nos mercados; acesso online à informação. 2. Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de perder o emprego; insatisfação com o status quo; consequências negativas iminentes; afiliação e senso de pertencer; avanço na carreira; alcance de poder ou posição; confiança e respeito pela liderança; esperança em um futuro melhor. 3. Conhecimento de como implementar a mudança: treinamento e educação; acesso à informação; exemplos e modelos de papeis. 4. Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos: prática e uso de novas habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras. 5. Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às pessoas; celebrações. 2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que pedem o tema mudança organizacional. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 64 Este modelo parte do princípio de que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudança organizacional (como já estudamos), representando um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela organização para que a mudança possa acontecer. Para se realizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas: 1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às mudanças; 2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças; 3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa. O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim, ele pode ser representado da seguinte maneira: Edited with the trial versionof Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 64 O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança organizacional de Kurt Lewin, representado a seguir: Descongelamento. Movimento ou mudança. Recongelamento. O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em xeque. Nessa fase, o comportamento anterior é abandonado, para ser substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova realidade e abrir caminho para as mudanças. A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, comportamentos, etc.. É aqui que se caminha para o objetivo desejado de mudança, experimentando as possibilidades de transformação rumo ao futuro desejado. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 64 O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram completamente ao indivíduo, tornando-se o novo padrão. É importante que a organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles internalizem a mudança. Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada. 2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter - Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar no Marketing ( o Philip Kotler... ). No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, contendo oito passos para implementação da mudança. O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir: Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin 1. Estabelecimento de um sentido de urgência através Descongelamento Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 64 de uma razão convincente para a necessidade da mudança. 2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para liderar a mudança desejada. 3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as estratégias para atingi-la. 4. Comunicar a visão para os membros da organização. 5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão, removendo as forças restritivas e incentivando as forças propulsoras da mudança. Mudança (movimento) 6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas no caminho para o atingimento da visão. 7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão. 8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos consequência da mudança e o sucesso organizacional. Recongelamento 2.6. A Pesquisa-Ação A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados (ação). Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 64 É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no problema a ser resolvido através da mudança e a intensa participação dos funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado concreto para a organização. O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a metodologia da pesquisa-ação: 1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se possa realizar um diagnóstico da situação organizacional. 2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as principais questões básicas, áreas de problema e ações possíveis para resolver problemas e melhorar situações compartilhadas por todos os membros da organização. 3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá retorno para os membros da organização sobre as descobertas realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para desenvolver planos de ação para realizar as mudanças necessárias. 4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças. 5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 64 2.7. O Modelo de Fischer Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer (2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação; 2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação. O modelo completo é representado por Fischer (2002): Fonte: Fischer (2002) Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 64 A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e análisesdos dados que ajudam a identificar: a) as características dos processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais (administrativas, técnicas, e gerenciais). A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a mudança. A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados. A etapa final desse processo de transformação organizacional é a etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 64 para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de objetivos comuns através do uso da gestão participativa. 2.8. Melhoria Contínua Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização�� RX� VHMD�� D� PXGDQoD� VH� RSHUD� SHORV� IXQFLRQiULRV� GR� ³FKmR� GH� IiEULFD´� Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes. Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e visa uma melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da organização, numa perspectiva de longo prazo. A melhoria contínua está ligada ao Kaizen�� TXH� VLJQLILFD� ³PXGDQoDV� SRVLWLYDV´�SDUD�D�RUJDQL]ação (do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias levantadas e implementadas pelos próprios funcionários. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 64 Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a elevação da qualidade em suas várias dimensões. Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 1. Promover aprimoramentos contínuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a todos assumirem responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica mudança!), têm-se a qualidade total. Estudaremos a qualidade total no próximo tópico. 2.9. Qualidade Total A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 64 desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da organização. Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes; 3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Eles podem ser internos (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou externos (quando o processo-referência está fora da organização); 4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou superar o benchmark estabelecido; 5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se a melhoria deve ser implementada; 6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da organização e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de melhoria. - Acabou!!??!?! Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 64 - Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao atingir essa última etapa, oprocesso recomeça, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo. Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questões organizacionais. - Vamos agora entender os processos de mudanças radicais nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico! 2.10. A Reengenharia A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy em 1993, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top- Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso. Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 64 Reengenharia Melhoria contínua/ Qualidade total Radical Passo a passo Revolucionária Incremental De cima para baixo De baixo para cima Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas, tecnologia e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos: 1. Redução de custos; 2. Melhoria de qualidade; 3. Melhoria no atendimento; 4. Melhoria da velocidade. Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a seguir: 1. Preparação: consiste em realizar um levantamento (mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para isso; 2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são implementadas. Aqui os processos selecionados serão Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 64 analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu impacto avaliado; 4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata- se da última etapa que serve para o controle do processo. Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos processos organizacionais (e não da estrutura organizacional). Deste modo, a reengenharia traz as seguintes consequências para a organização: 1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa a ser substituída por redes de equipes de processos. 2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa, passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida nos processos e passe a ser flexível, descentralizada e maleável. 3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade solidária e coletiva. 4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rígidos. 5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos com base em uma educação integral que busca a formação do indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 64 6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as atividades/tarefas e passa a considerar os resultados alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o calor criado para a organização e para o cliente. 7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe- subordinado. 8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que mantém relacionamento mais próximos com as pessoas. 9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades interpessoais para o relacionamento humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as pessoas. Estudemos ainda alguns outros métodos associados à mudança organizacional... 2.11. O benchmarking. Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 64 identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o benchmarking. Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por uma organização ou área em relação à outra que seja tida como referência. O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que envolve toda a organização, e não como um processo isolado. Ele é também um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem o seu pensamento. Os principais tipos de benchmarking são: 1. Benchmarking Competitivo Caracteriza-sepor ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los. 2. Benchmarking interno Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 64 facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização, com vista à disseminar as melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 3. Benchmarking genérico Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos SDGU}HV��RX�³benchmarks´. Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre RUJDQL]Do}HV� FRP� D� FRODERUDomR� GR� ³benchmark partner´ (organização parceira na realização do benchmarking), que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 64 4. Benchmarking funcional Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada". Neste sentido, são comparados processos/funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não concorrentes). O aprendizado organizacional também é uma forma de mudança organizacional. Estudemos um pouco mais... 2.12. Aprendizado organizacional. O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que compõem a organização. Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 64 da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à sua visão de futuro. Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o SUySULR�GHVHPSHQKR�H�VH�DGDSWDU�DR�DPELHQWH��6HJXQGR�&KLDYHQDWR��������³D� aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento H�JDUDQWH�VHX�GHVHPSHQKR�H�VXFHVVR´� Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis: 1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. 2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 3. Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações. Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas: 1. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 64 correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. 2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência. Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Neste último caso, é importante que se verifique quais as variáveis que levaram à defasagem para que elas possam ser modificadas e a aprendizagem concluída. Vamos agora entender como o planejamento estratégico também é uma forma de mudança... 2.13. Planejamento estratégico. O planejamento estratégico também pode ser entendido como um importante método para a mudança organizacional. Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de diagnóstico organizacional, onde a situação atual é levantada para que o processo de mudança e inovação possa ser iniciado através do planejamento estratégico. O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a organizaçãoseguir. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 64 Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado. O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só, já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser implementado pelo planejamento estratégico. Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para situá-lo no contexto da mudança organizacional! Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 40 de 64 3. Inovação. A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados ou estruturas. Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno da inovação vai muito além de um simples invenção. Enquanto a invenção é a simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e, muitas vezes, também fora dela. Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As inovações podem ser: x Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já existentes no mercado. x Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou organizar os processos na organização. x Inovações de mercado: tratam-se da inovações que consistem em gerar novos mercados consumidores ou mercados de fornecimento de insumos. x Inovações organizacionais: são mudanças amplas na estrutura organizacional ou na própria economia. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 64 Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas: x Inovação incremental: são incrementos que são feitos com base na tecnologia já existente, apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor como um todo faz inovações incrementais continuamente, este setor pode ter sua produtividade interna melhorada, mas a simples aplicação de uma melhoria incremental por uma organização não muda o panorama econômico do setor. x Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores que leva a impactos setoriais e, combinando-se variais inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como um todo. Trata-se de um salto radical, que leva a uma nova trajetória tecnológica. x Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para a economia. Ele é acompanhado pela transformação de setores e de organizações, dando origens a novas atividades econômicas. x Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo prazo. Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 64 Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011) diz a respeito: A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto consumidores como não consumidores e com isso cria novos mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que inovaram no preço e no tipo de serviço para o novo consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por ClaytonChristensen, descreveum processo pelo qual um produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações simples na base de um mercado e, em seguida, se move LQFDQVDYHOPHQWH� SDUD� R� ³WRSR� GR� PHUFDGR´�� HYHQWXDOPHQWH� deslocando concorrentes já estabelecidos. Uma inovação que é disruptiva permite que toda uma nova população de consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi historicamente acessível apenas aos consumidores com muito dinheiro e muita habilidade. As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, pode incluir: menor margem bruta, menores mercados como alvo, e produtos e serviços mais simples,que podem parecer não tão atraentes como as soluções existentes quando comparadas comas métricas de desempenho tradicionais. Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em mente que a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos: Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios. Prof. Carlos Xavier - Aula 14 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 43 de 64 x Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas devem buscar realizar inovações para atender às novas necessidades. x Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das inovações que acontecem com base na evolução tecnológica, que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre novos mercados. Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos agora para algumas questões comentadas sobre os assuntos abordados nessa aula. Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier Periscope: @ProfCarlosXavier Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF
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