Just in Time Kaizen Shigeo Shingo

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Uniesp 
Universidade do Estado de São Paulo 
 
Just-in-time – Kaizen – Shigeo Shingo 
 
Everton Gonçalves da Silva RA.: 09100284 
Douglas Ferreira RA.: 09100350 
Natalia Cristiane Ramos RA.: 09100914 
 
Sorocaba, 21 de outubro de 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uniesp 
Universidade do Estado de São Paulo 
 
Just-in-time – Kaizen – Shigeo Shingo 
Teoria Geral de Administração - TGA 
 
Everton Gonçalves da Silva RA.: 09100284 
Douglas Ferreira RA.: 09100350 
Natalia Cristiane Ramos RA.: 09100914 
 
Professor: João Francisco Pires 
 
Sorocaba, 21 de outubro de 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O objetivo do administrador de sistema é o de aperfeiçoar o 
sistema como um todo. Sem uma administração de sistema visto 
como um todo, sub-otimizações certamente irão ocorrer. Sub-
otimizações geram perdas.” 
DEMING, W. Edwards
Sumário 
 
Introdução ............................................................................................................................................... 5 
Just‐in‐time .............................................................................................................................................. 6 
Conceito .............................................................................................................................................. 6 
Objetivos ............................................................................................................................................. 6 
Aplicações e Características ................................................................................................................ 7 
Resultados ........................................................................................................................................... 8 
Limitações ........................................................................................................................................... 9 
Kaizen .................................................................................................................................................... 10 
Conceito ............................................................................................................................................ 10 
Objetivos ........................................................................................................................................... 11 
Aplicações e Características .............................................................................................................. 11 
Resultado ........................................................................................................................................... 12 
Limitações ......................................................................................................................................... 12 
Shigeo Shingo ........................................................................................................................................ 13 
Conceitos de Administração .............................................................................................................. 13 
Outros ................................................................................................................................................ 14 
Conclusão: Everton Gonçalves da Silva ................................................................................................. 16 
Conclusão: Douglas Ferreira .................................................................................................................. 17 
Conclusão: Natalia Cristiane Ramos ...................................................................................................... 18 
Bibliografia ............................................................................................................................................ 19 
Anexos ................................................................................................................................................... 20 
Anexo 01 ............................................................................................................................................ 20 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
 
 Este trabalho visa estabelecer uma abordagem sobre alguns sistemas de Administração 
utilizados atualmente. Veremos nos textos que se seguem uma clara interpretação dos 
sistemas de Just-in-time, Kaizen, como também, a biografia e alguns dos principais estudos de 
Shigeo Shingo. 
 Através de pesquisas e leituras, transportamos para este trabalho a essência destes 
sistemas, em conjunto com as idéias de Shingo, chegando às conclusões individuais de cada 
participante, a respeito de todo o conteúdo apresentado. 
 É possível também através desta leitura, se habituar aos conceitos apresentados, e 
verificar sua importância dentro das estruturas empresariais, a forma como eles podem 
auxiliar o trabalho e o desenvolvimento de administradores em diversos setores profissionais 
de atuação. 
 Convidamos aos leitores para entrarem neste mundo de informações e deixarem que 
sua mente possa absorver os conceitos aqui descritos, de forma a auxiliar em seu 
desenvolvimento, tanto pessoal, como principalmente, profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Everton, Douglas e Nathalia 
Just-in-time 
 
O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, de forma a 
entender que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de 
produção. O JIT é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em 
particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos. 
O JIT é as iniciais de Just-In-Time, um método para gestão da produção. Como se 
pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e 
não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais 
adiante. 
Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que 
o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de estoque e de peças defeituosas, 
poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser 
disponibilizados para manter esses armazéns. 
Conceito 
 
O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos ao mesmo 
tempo (Just-in-time) de serem vendidos. Peças ao mesmo tempo de serem montadas e 
materiais ao mesmo tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é 
produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais 
produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários. 
Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio 
entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das 
máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de 
manutenção desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando 
menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação e evitar 
paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto 
economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem 
demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por 
"quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ). 
Objetivos 
 
Just-in-time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o 
uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo 
produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques.Este sistema permite 
a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua 
produção final. 
Just-in-time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento 
ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, 
visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, 
com qualidade assegurada. 
O objetivo do JIT é promover a melhora de todo o sistema de manufatura, 
desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante 
responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir 
algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o 
cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de 
melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final. 
O Just-in-time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria 
do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes 
permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de 
produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se 
agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da 
produção. 
Aplicações e Características 
 
Um sistema de produção que adapta a filosofia Just-in-time deve ter determinadas 
características, as quais formam aspectos coerentes com os princípios do Just-in-time. Entre 
várias características realçamos as seguintes: 
 O sistema Just-in-time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos 
diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em 
dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just-in-time, 
 O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes 
produzidos em famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, 
desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais 
eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo consumido com a preparação das 
máquinas e equipamentos, 
 A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no 
balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for 
necessário, até que os erros sejam eliminados. 
 A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais 
iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo 
seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de 
um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os 
erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades), 
 A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada ênfase ao seu 
controle na fonte, adaptando os princípios de controle da qualidade total (a redução de 
estoque e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria 
contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção, 
 É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir 
flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não acrescentam valor 
ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que 
geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos 
produtos produzidos, 
 O fornecimento de materiais no sistema Just-in-time deve ser uma extensão dos 
princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de 
pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis 
de qualidade. 
 O planejamento da produção do sistema Just-in-time deve garantir uma carga de trabalho 
diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo dos materiais. O 
sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" 
(denominado método Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos 
centros produtivos. 
O Just-in-time possui também algumas características de caráter social relacionadas 
com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da 
aplicação de um sistema Just-in-time são, em última análise, os responsáveis departamentais 
e setoriais. A eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de 
participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o 
interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona. 
Resultados 
 
As vantagens do sistema de gestão Just-in-time podem ser mostradas através da 
análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos. 
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just-in-time 
procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema 
Just-in-time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela 
melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma 
redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos de 
movimentação. 
Qualidade: o Just-in-time evita que os defeitos fluam ao longo do processo 
produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos 
problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados 
em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o 
que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for 
produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos 
afetados. 
Flexibilidade: o sistema Just-in-time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema 
pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui 
para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através 
da manutenção de níveis de estoques muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser 
mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos. 
As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os 
problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução. 
Também, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção 
seja curto e o fluxo veloz. 
Limitações 
 
As principais limitações do Just-in-time estão ligadas à flexibilidade do sistema 
produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à variação da 
procura em curto prazo. O sistema Just-in-time requer que a procura seja estável em curto 
prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo 
de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de 
manutenção de estoques de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura 
efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. 
Como o método Kanban prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre 
os centros de produção, se houver uma variedade de produtos e componentes o fluxo de cada 
um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando estoques elevados no processo produtivo 
para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just-in-time, comprometendo a sua 
aplicação. 
Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente 
complexidade das formas de produção. O princípio geral de transformação do processo 
produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um 
conjunto de gamas de produção não poder ser estabelecido.Também a redução do estoque pode aumentar o risco de interrupção da produção em 
função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fábrica 
como nos fornecedores. 
 
 
 
 
 
Kaizen 
 
Kaizen (do japonês, “mudança para melhor”) é uma palavra de origem japonesa com 
o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no 
trabalho). 
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e 
as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que 
significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida 
oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da 
empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas 
para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o 
tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer 
e eliminar os desperdícios existentes na empresa seja em processos produtivos já existentes ou 
em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos 
administrativos. 
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!” 
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que 
alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua 
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em 
um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a 
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas 
estabelecidas pela direção da empresa. 
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa1", onde 
um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, 
ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas 
surge muitas oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é 
preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se 
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - 
na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O 
processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e 
trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino. 
Conceito 
 
Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de 
aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão 
importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão 
importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o 
resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do autoconhecimento, 
                                                            
1 Texto em Anexo ao Trabalho 
“a jornada é o próprio objetivo!”. Ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar 
bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática e o processo é toda 
uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando 
coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar 
dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao 
agradável – afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência 
da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo 
em busca desse resultado. 
Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao 
mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais 
equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e 
satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua 
vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma 
mais equilibrada e satisfatória possível. 
Objetivos 
 
Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas 
ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações de 
sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de 
que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo. 
Clima Organizacional Agradável – Os japoneses “forçam a barra” para que todos se 
dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e 
sutilmente “gaman sena iken”, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros 
samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte 
influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confúcio, promovem o espírito 
wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os 
contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia 
entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não é à toa que 
empresas japonesas maravilham-se com preceitos “tayloristas” como “cooperação, não 
individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”. Não só Taylor como também Fayol é 
muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinação 
do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do pessoal, dentre outros princípios 
gerais de Administração. 
Ambiente simples, funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 
“S” da Administração Japonesa. 
Aplicações e Características 
 
Os 05 “S” são as iniciais de 05 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e 
Shitsuke, que estão intimamente relacionados com wa – harmonia, como se percebe a seguir. 
SEITON significa providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM – todos 
os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser 
encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas 
no lugar certo, para não se perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as. 
SEIRI significa evitar o DESNECESSÁRIO – separar o desnecessário do necessário, 
e guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou 
qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e aquelas 
desnecessárias guardá-las ou “passá-las para frente”. Guardá-las, porque futuramente poderão 
ser necessárias; “passá-las para frente” (doar) porque aquilo que é desnecessário para um, 
pode ser útil para outro. 
SEISO significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar, 
com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a 
produtividade nem provoque má qualidade na produção. 
SEIKETSU significa manter a HIGIENE – tornando o ambiente saudável e 
agradável para todos. 
SHITSUKE significa DISCIPLINA – não só aprender e seguir os princípios 
anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, 
firme e honrado, para vencer na vida. 
Resultado 
 
É importante observar que o Kaizen está muito ligado a filosofia dentro das 
organizações, principalmente gerando uma relação dialética entre o comportamento das partes 
com o todo, portanto claro que aplicar esses conceitos não é uma coisa simples de fazer, pois 
existem muitas características naturais ao comportamento humano que atuam como barreiras, 
principalmente quando se deseja descobrir os reais problemas a serem resolvidos. 
Porém, a aplicação desses dois conceitos de forma diária, em períodos curtosou a cada 
entrega unitária de valor agregado ao cliente, traz imensos benefícios tangíveis e intangíveis 
dentro de uma organização, portanto, mesmo que a caminhada seja longa para aplicação total 
do Kaizen, lembre que precisamos dar um primeiro passo, portanto, experimente o mais breve 
possível esses conceitos através uma auto-reflexão para elencar em algum meio visual, os 
pontos que podem melhorar, em seguida adicione a sua rotina o cuidado para melhorar o que 
foi identificado, posteriormente tente aplicar isso de maneira sistemática em períodos curtos e 
você estará no caminho da melhoria contínua através da prática efetiva do Kaizen. 
Limitações 
 
 Como foi visto no capitulo anterior a principal limitação deste sistema é a pluralidade 
das características do comportamento humano, atuando como barreiras, impedindo desta 
forma que se alcance os reais problemas e conseqüentemente as suas soluções. 
Shigeo Shingo 
 
Shigeo Shingo (8/01/1909 à 14/11/1990), considerado um “gênio da engenharia”, 
revolucionou as práticas de produção devido às diversas contribuições nessa área. 
Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota - em conjunto com 
Taiichi Ohno, e do SMED (Single Minute Exchange of Die) por ele concebido. Além disso, 
criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicação dos 
Poka-yoke, também criado por Shingo. O Poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte, 
envolve o controle de produtos e suas características em si ou do seu processo de obtenção, de 
modo a minimizar-se a ocorrência de erros através de ações simples. O método pode ser 
dividido nas seguintes fases. 
• Detecção: busca identificar o erro antes que este se torne um defeito. 
• Minimização: busca minimizar o efeito do erro. 
• Facilitação: busca adoção de técnicas que facilitem a execução das tarefas nos 
processos de manufatura ou no fornecimento de serviços. 
• Prevenção: busca ações para impedir que o erro ocorra. 
• Substituição: busca substituir processos ou sistemas por outros mais consistentes. 
• Eliminação: busca a eliminação da possibilidade de ocorrência de erros pelo 
redesenho do produto, do processo de obtenção ou da prestação de serviços. 
Conceitos de Administração 
 
Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrência de defeitos 
em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema 
Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do 
princípio do "não-custo". Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de 
um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o 
motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras. 
Segundo Shingo, inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser 
todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 
100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke 
há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros: 
Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de 
processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido. 
Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz 
sinaliza, visando alertar o trabalhador. 
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o 
processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de 
advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores 
não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou 
não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois 
métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke 
de controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser 
corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O Poka-yoke de controle é o mais 
eficiente na maioria dos casos. 
Segundo Shingo há três tipos de Poka-yoke de controle: 
 Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato 
entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto. 
 Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas é 
executado. 
 Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas 
por um dado procedimento. 
Shingo afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas 
um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada 
função de inspeção. A inspeção é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o 
método. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um 
Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela 
que detecta defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os 
defeitos naquele processo específico, outro sistema deve ser usado. 
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade 
efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de 
determinado processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou 
freqüência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o 
método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, 
controle ou etapas). 
Outros 
 
Segundo Shingeo Shingo, que figura como um dos grandes pensadores do STP 
(Sistema Toyota de Produção ou TPS – Toyota Production System), um dos pontos chaves 
para a evolução desse sistema produtivo, é a prevenção às reincidências de problemas em 
qualquer nível do processo, para que seja possível alcançar um estado de melhoria contínua e 
efetiva sobre a forma de trabalho e acerca dos produtos desenvolvidos. 
Para sustentar essa filosofia, o STP evidencia dois grandes elementos muito fortes da 
cultura oriental, que são o Hansei e Kaizen. Vimos anteriormente uma abordagem sobre o 
Kaizen, e abaixo, vamos explanar um pouco sobre o Hansei. Apesar de esses elementos serem 
benéficos isoladamente, sua sinergia quando juntos, torna-se essencial para a aplicação da 
melhoria contínua dentro do Pensamento Lean. 
Hansei – É uma profunda auto-reflexão feita por um indivíduo ou por um time durante 
ou ao final de algum evento (projeto, atividade, entrega). Essa auto-reflexão visa acima de 
tudo identificar de maneira clara, quais as falhas ocorridas e o que precisa ser melhorado no 
processo ou no produto. 
Um recurso bem interessante para ajudar nessa descoberta dos reais problemas, é 
buscar o entendimento da cadeia de causas e efeitos, através da aplicação de outra técnica do 
modelo Toyota chamada “Os 05 Porquês” (The 05 Whys), que consiste no questionamento 
recursivo de cada problema identificado, até que se alcance a real causa do mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conclusão: Everton Gonçalves da Silva 
 
 Just-in-time: Reorganização do ambiente produtivo para não ter enormes armazéns de 
estoque, poupando tempo e espaço. Consiste em entrega de produto e serviço na hora certa 
para o uso imediato com o objetivo principal a busca pela melhoria do processo produtivo. 
 Kaizen: Mudança para melhor com um processo de TQC (Total Quality Control). É 
tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). 
Trabalhando sempre de forma equilibrada e satisfatória para o bom rendimento do trabalho 
assim tendo resultado positivo no mercado. 
 Shigeo Shingo: Um gênio da engenharia. Com sua capacidade de estudo desenvolveuo Sistema Toyota, como também criou e formulou o Sistema de Qualidade Zero. Também 
participou do desenvolvimento do sistema Poka-yoke, visando de modo minimizar as 
ocorrências de erros através de ações simples. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conclusão: Douglas Ferreira 
 
 Just-in-time: Em JIT, é possível ver a preocupação em melhorar cada vez mais a 
produção, aperfeiçoando custos e tempo. A preocupação com a qualidade também é 
evidenciada, e a produção em escala menor, torna possível uma maior vigília sobre o produto, 
de forma que cada colaborador da linha de montagem se torna um observador e controlador 
da qualidade deste produto. Outra característica importante vista no sistema JIT é a adequação 
dos fornecedores e transportadores, visando melhorar ainda mais todo o sistema, através de 
processos ágeis e sem erros. Podemos também realçar o foco na produção, mantendo uma 
“carteira” limitada de produtos, o que facilita o processo de controle de qualidade e a entrega 
no tempo adequado do produto. 
 Este mesmo foco, causa no sistema JIT, uma de suas limitações, quanto a variedade de 
produtos, tornando a empresa um tanto quanto inflexível a respeito de produtos disponíveis ao 
mercado consumidor. Outra falha neste sistema se diz a respeito de fornecedores e 
transportadores, que não fazendo parte efetiva da empresa, pode interromper por algum 
motivo seu trabalho, impedindo assim a continuidade do trabalho exercido na linha de 
produção, ou acarretando falta de produção ao mercado. 
 Kaizen: O sistema Kaizen visa à melhora continua do individuo como pessoa, como 
também profissional. Indo mais além, é possível analisar no texto, que este conceito pode ser 
aplicado além do individuo, mas também no próprio sistema de produção, tornando a 
produção cada dia melhor e com mais qualidade. Através do Kaizen, podemos então entender 
o conceito de forma simples: “A Jornada é o próprio Objetivo”. No caso do sistema Kaizen, 
os objetivos são bem claros: Estabilidade Financeira e Emocional do Empregado, Clima 
Organizacional Agradável e Ambiente Simples, Funcional e Agradável. 
 Outro sistema que se intercala com o Kaizen, é o sistema de 05’s (Seiton, Seiri, Seiso, 
Seiketsu e Shitsuke), que da mesma forma que o Kaizen, procura a melhora tanto pessoal 
como profissional do individuo e do ambiente de trabalho. 
 Shigeo Shingo: Este foi o nome que revolucionou os sistemas de produção, com suas 
idéias e intervenções dentro do processo produtivo. Shingo é mencionado como criador e co-
criador de diversas teorias tais como: Kaizen, Hansei, Poka-yoke, entre muitas outras. O 
marco da intervenção de Shingo foi o desenvolvimento do Sistema Toyota de produção, em 
conjunto com Taiichi Ohno. Também criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade 
Zero, visto potencialmente na aplicação do Poka-yoke. 
 Conclusão Final: De certa forma, todos os temas apresentados reforçam uma 
característica marcante na cultura japonesa, a de que o individuo é a peça fundamental de um 
processo produtivo, e a sua manutenção, tornam menores os custos e desperdícios, mantendo 
sempre uma alta qualidade em qualquer forma de processo produtivo. 
 
Conclusão: Natalia Cristiane Ramos 
 
Just-in-time: É uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, de forma a 
entender que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de 
produção. Ele é aplicado em empresas com produção em série (automóveis, autopeças, 
eletrodomésticos) visando à redução de custos e o aumento na flexibilidade da empresa para 
atender às variações no mercado. A redução de custos ocorre da seguinte forma: 
a) Redução do nível de estoque. Seja de produto em processo, de matérias-primas ou 
de produto final. Desta forma, a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento 
em suas atividades. Atualmente, a redução dos produtos em processo é a estratégia capitalista 
mais lucrativa. Algumas empresas que implantaram o sistema conseguiram reduzir seus 
estoques de três ou quatro meses para alguns dias. 
b) Redução do espaço físico necessário às atividades, pois o estoque diminuiu 
drasticamente. 
c) Redução dos níveis de refugo (perdas) na produção. 
d) Aumento da utilização dos equipamentos, com considerável redução nos tempos de 
preparação. 
JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato. 
 
Kaizen: (do japonês, “mudança para melhor”) é sempre possível fazer melhor, 
nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura 
da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto 
qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo 
(que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma 
equipe reunida para almoçar metas estabelecidas pela direção da empresa. É tão importante 
fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). 
 
 Seiton significa providencia a arrumação e deixar todo em ordem. 
 Seiri significa evitar o desnecessário 
 Seiso significa manter sempre limpo. 
 Seiketsu significa manter a higiene. 
 Shitsuke significa disciplina. 
 
Kaizen está muito ligado a filosofia dentro das organizações, principalmente gerando 
uma relação dialética entre o comportamento das partes com o todo, por tanto claro que 
aplicar esses conceitos não é uma coisa simples de fazer, pois existem muitas características 
naturais ao comportamento humano que atuam como barreiras principalmente quando se 
deseja descobrir os reais problemas a serem resolvidos. 
 
Shingeo Shingo: Segundo Shingo inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da 
fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke 
possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. 
Segundo o mesmo que figura com um dos grandes pensadores do STP – Sistema 
Toyota de Produção (TPS - Toyota Production System), um dos pontos chaves para a 
evolução desse sistema produtivo, é a prevenção às reincidências de problemas em qualquer 
nível do processo, para que seja possível alcançar um estado de melhoria continua e efetiva 
sobre a forma de trabalho e a cerca dos produtos desenvolvidos. Para sustentar essa filosofia, 
STP evidencia dois grandes elementos muito fortes da cultura oriental, que são o Hansei e 
Kaizen. 
Bibliografia 
 
Literatura: 
Baranger, P., Huguel G., Gestão da Produção: Actores, técnicas e políticas, Edições Sílabo, Lda., 1994 
Imai, Masaaki. Kaizen – A Estratégia Para O Sucesso Competitivo. São Paulo: Imam, 1992, P. 10. 
Imai, Masaaki. Kaizen – A Estratégia Para O Sucesso Competitivo. São Paulo: Imam, 1992, P. 11. 
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1990, P. Xix. 
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Nitobe, Inazo. Bushido – Alma De Samurai. São Paulo: Tahyu, 2005, P. 11. 
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Osho. Zen – Sua História E Seus Ensinamentos. São Paulo: Cultrix, 2004, P.15. 
Rodrigues, Ondina Antonio. Imigração Japonesa No Brasil. São Paulo: Memorial Do Imigrante, 2006, 
P. 13-14. 
Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd.: Poka-Yoke: Improving Product Quality By Preventing Defects 
Productivity Press, 1987 (Japanese), 1988 (English), ISBN 0915299313. 
Shingo, Shingeo, O Sistema Toyota De Produção Do Ponto De Vista Da Engenharia De Produção, 
Bookman, Porto Alegre, 1996 (Português), ISBN 8573071699. 
Endereços Internet: 
http://claudionmmendes.sites.uol.com.br/ 
http://www.portaldaadministracao.org 
http://www.just-in-time.manufacturing 
http://www.wikipedia.com.br 
Anexos 
Anexo 01 
Tesouro de Bresa 
Houve outrora, na Babilônia, um pobre e modesto alfaiate chamado Enedim, homem 
inteligente e trabalhador, que não perdia a esperança de vir a ser riquíssimo. Como e onde, no 
entanto, encontrar um tesouro fabuloso e tornar-se, assim, rico e poderoso? Um dia, parou na 
porta de sua humilde casa um velho mercador da Fenícia, que vendia uma infinidade de 
objetos extravagantes. Por curiosidade, Enedim começou a examinar as bugigangas 
oferecidas, quando descobriu, entre elas, uma espécie de livro de muitas folhas, onde se viam 
caracteres estranhos e desconhecidos. Era uma preciosidade aquele livro, afirmava o 
mercador, e custavam apenas três dinares. 
Era muito dinheiro para o pobre alfaiate, razão pela qual o mercador concordou em 
vender-lhe o livro por apenas dois dinares. 
Logo que ficou sozinho, Enedim tratou de examinar, sem demora, o bem que havia 
adquirido. E qual não foi sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira página, a 
seguinte legenda: "O segredo do tesouro de Bresa." Que tesouro seria esse? Enedim recordava 
vagamente de já ter ouvido qualquer referência a ele, mas não se lembrava onde, nem quando. 
Mais adiante decifrou: "O tesouro de Bresa, enterrado pelo gênio do mesmo nome entre as 
montanhas do Harbatol, foi ali esquecido, e ali se acha ainda, até que algum homem esforçado 
venha encontrá-lo." Muito interessado, o esforçado tecelão dispôs-se a decifrar todas as 
páginas daquele livro, para apoderar-se de tão fabuloso tesouro. Mas, as primeiras páginas 
eram escritas em caracteres de vários povos, o que fez com que Enedim estudasse os 
hieróglifos egípcios, a língua dos gregos, os dialetos persas e o idioma dos judeus. Em função 
disso, ao final de três anos Enedim deixava a profissão de alfaiate e passava a ser o intérprete 
do rei, pois não havia na região ninguém que soubesse tantos idiomas estrangeiros. 
Passou a ganhar muito mais e a viver em uma confortável casa. 
Continuando a ler o livro, encontrou várias páginas cheias de cálculos, números e 
figuras. Para entender o que lia, estudou matemática com os calculistas da cidade e, em pouco 
tempo, tornou-se grande conhecedor das transformações aritméticas. Graças aos novos 
conhecimentos, calculou, desenhou e construiu uma grande ponte sobre o rio Eufrates, o que 
fez com que o rei o nomeasse prefeito. 
Ainda por força da leitura do livro, Enedim estudou profundamente as leis e princípios 
religiosos de seu país, sendo nomeado primeiro-ministro daquele reino, em decorrência de seu 
vasto conhecimento. 
Passou a viver em suntuoso palácio e recebia visitas dos príncipes mais ricos e 
poderosos do mundo. 
Graças ao seu trabalho e ao seu conhecimento, o reino progrediu rapidamente, 
trazendo riquezas e alegria para todo seu povo. 
No entanto, ainda não conhecia o segredo de Bresa, apesar de ter lido e relido todas as 
páginas do livro. 
Certa vez, então, teve a oportunidade de questionar um venerando sacerdote a respeito 
daquele mistério, que sorrindo esclareceu: 
- O tesouro de Bresa já está em seu poder, pois graças ao livro você adquiriu grande 
saber, que lhe proporcionou os invejáveis bens que possui. Afinal, Bresa significa "saber"... 
Com estudo e trabalho pode o homem conquistar tesouros inimagináveis. O tesouro de 
Bresa é o saber, que qualquer homem esforçado pode alcançar, por meio dos bons livros, que 
possibilitam "tesouros encantados" àqueles que se dedicam aos estudos com amor e 
tenacidade.