Gerenciamento do Tempo

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18/04/2018
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Gerenciamento 
do Tempo
em Projetos
“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser
administrado, nada pode ser administrado”
Peter Drucker
• Pela definição do PMBOK para projeto (já 
apresentada em aula anterior):
– “Um projeto é um esforço temporário, 
empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. A sua natureza temporária 
indica um início e um término definidos.”
• Por isso gerenciar o tempo é fundamental 
para o sucesso de um projeto.
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Por que gerenciar tempo?
•Garantir que o projeto termine no prazo
desejado.
•Projetos fora do prazo geram insatisfação, 
aumentam os custos e tensão na equipe.
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Por que gerenciar o tempo?
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Essas perguntas são cruciais para 
gerenciar o prazo dos projetos. 
1. Cronograma não é o Plano de Projeto
2. Defina bem o Escopo do Projeto
3. Utilize boas estimativas
(factíveis) no cronograma 
4. Monitore o cronograma regularmente 
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1. Quantas vezes alguém já perguntou para alguém sobre o plano de um
projeto e recebeu um cronograma dele como resposta?
Muita gente confunde cronograma com plano de projeto, mas um
Cronograma não é o Plano do Projeto.
O cronograma, apesar de ser muito importante, é apenas uma parte do
plano de gerenciamento de projeto
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2. Defina bem o Escopo do Projeto
 No final das contas, os projetos nascem para aproveitar uma oportunidade ou 
para resolver um problema. Isso precisa estar descrito no Termo de Abertura 
do Projeto ou Business Case, incluindo a justificativa do projeto, seus critérios 
de aceitação e o valor de negócio que está sendo perseguido.
 Para atingir seus objetivos, os projetos entregam produtos, serviços ou 
resultados únicos. 
 O escopo do projeto engloba o escopo do produto. Ambos (escopo do projeto 
e do produto) precisam ser bem definidos. 
 Somente depois que soubermos o que precisa ser feito (escopo) é que 
seremos capazes de imaginar e planejar como fazer (atividades e tarefas do 
cronograma). 
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3. Como fazer um bom cronograma
• Utilizar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
• Listar atividades;
• Estimar duração das atividades;
• Definir dependências entre as atividades;
• Definir calendário para os recursos;
• Definir data inicial do projeto;
• Montar cronograma em uma ferramenta de 
Gestão de Projetos;
• Identificar e analisar o caminho crítico;
• Traçar uma linha de base do cronograma.
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Atenção: utilizar estimativas factíveis de prazos no cronograma!
• O cronograma é um documento importante.
• Não pode ser apenas “para inglês ver”.
Se as estimativas de necessidade dos recursos e as estimativas nas
durações não forem confiáveis, todo o restante estará comprometido.
• Não vale colocar bastante “gordurinha”, pois o cronograma vai deixar
de ser competitivo.
• Também não se deve utilizar estimativas irreais, extremamente
agressivas, que dificilmente serão cumpridas.
• Uma boa estimativa deveria considerar inclusive um cenário pessimista,
um otimista e um mais provável (PERT – Program Evatuation and
Review Technique).
PMI - Gerenciamento de Tempo do Projeto
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Gerenciamento de Tempo do Projeto 
inclui os processos necessários para 
realizar o projeto dentro do prazo.
(Guia PMBOK)
Gerenciamento de Tempo do Projeto 
inclui os processos necessários para 
realizar o projeto dentro do prazo.
(Guia PMBOK)
Gerenciamento do tempo em projetos , é o processo de
organizar e planejar como o tempo deverá ser dividido
entre as diversas atividades de um projeto. Ele diz
respeito à quantidade de tempo despendido para
executar cada tarefa.
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Características
• É a área mais facilmente percebida da Gerência de 
Projetos;
• É a área que mais sofre influência dos outros fatores 
do projeto;
• Softwares ajudam no processo, auxiliando na 
geração do cronograma, relatório de andamento e 
cenários, mas não mostram como gerenciar o 
projeto;
• Seu gerenciamento isolado não garante o controle do 
prazo do projeto.
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Problemas mais frequentes em projetos:
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PROJETO
TAREFAS
ATIVIDADES
Tarefas x Atividades
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Tarefas são trabalhos que serão desenvolvidos ao longo de um projeto, oriundos
da EAP ou de pacotes de trabalho. Tipicamente apresentam os seguintes
atributos:
 duração
 recursos
 custos
Em cada tarefa ocorrem:
 a execução física do projeto
 atrasos ou antecipações
 ação gerencial efetiva (acompanhamento, controle etc)
 diversas atividades
As atividades são, portanto, o nível de execução mais “baixo” na decomposição
das ações a serem empreendidas em um projeto. A soma da duração delas
compõe o tempo (prazo) do projeto (vide aula anterior sobre EAP).
Tarefas x Atividades
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Processos de gerenciamento do tempo
1. Definição da Atividade
Identificação das atividades específicas do 
cronograma que precisam ser realizadas 
para produzir as várias entregas do projeto.
Identificação das atividades específicas do 
cronograma que precisam ser realizadas 
para produzir as várias entregas do projeto.
Nas atividades:
• Ocorrem execução física do projeto
• Acontecem atrasos ou antecipações
• Recebe ação gerencial de acompanhamento e controle do 
projeto
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1. Definição da Atividade
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• Ferramentas e técnicas
1. Decomposição: o último nível da EAP é decomposto em atividades ou 
subatividades a serem realizadas conforme definido no escopo do projeto
Processos de gerenciamento do tempo
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1. Definição da Atividade
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• Ferramentas e técnicas
2. Planejamento em ondas sucessivas 
(detalhamento/aperfeiçoamento)
Processos de gerenciamento do tempo
2. Estimativa de duração da atividade
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Consiste em estimar o período de tempo 
necessário à execução do trabalho 
previsto para realizar a atividade.
Consiste em estimar o período de tempo 
necessário à execução do trabalho 
previsto para realizar a atividade.
Dica: usar inicialmente as durações mais comuns de
atividades similares realizadas em projetos anteriores, se
houver. Depois vai se refazendo/aperfeiçoando essas
durações previstas (ondas sucessivas de planejamento).
Processos de gerenciamento do tempo
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• Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializada
2. Estimativa análoga: uso da duração real de uma atividade anterior, 
semelhante, do cronograma como base para a estimativa da duração de 
uma futura atividade
3. Estimativa paramétrica: a base das durações das atividades pode ser 
determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a 
ser realizado pelo valor da produtividade média desse tipo de trabalho.
4. Estimativas de três pontos
• Mais provável (usual)
• Otimista
• Pessimista
5. Análise das reservas de tempo: tempo adicional (margens ou buffers) 
ao cronograma total do projeto, como reconhecimento ao risco.
2. Estimativa de duração da atividade
Processos de gerenciamento do tempo
3. Sequenciamento de atividades
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O sequenciamento das atividades 
envolve a identificação e documentação 
dos relacionamentos lógicos entre as 
atividades do cronograma.
O sequenciamento das atividades 
envolve a identificação e documentação 
dos relacionamentos lógicos entre as 
atividades do cronograma.
• Determina o “processo” de execução do projeto
• É a base para o cálculo de cronograma para os softwares de gerência 
de projetos
• Necessita conhecimento técnico do produto do projeto para sua 
elaboração
• Deve exprimir a realidade lógica do processo de execução em 
qualquer circunstância do projeto
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3. Sequenciamento de atividades21
• Ferramentas e técnicas
Aplicação de antecipações e atrasos: definir com exatidão o 
relacionamento lógico
Processos de gerenciamento do tempo
3. Sequenciamento de atividades
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• Ferramentas e técnicas
Modelos de rede do cronograma: modelos de diagrama de rede 
padronizados facilitam a preparação da rede de atividades do cronograma 
do projeto
Determinação da dependência
• Dependências obrigatórias
• Dependências arbitradas
• Dependências externas
Processos de gerenciamento do tempo
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3. Sequenciamento de atividades
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• Ferramentas e técnicas
1. Método do diagrama de precedência (MDP)
Processos de gerenciamento do tempo
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No CPM, caminho é a ordem em que as tarefas são feitas, indicando uma
sequência a ser seguida. Caminho Crítico é, então, a sequência que leva mais
tempo para ser finalizada, indicando o tempo máximo que um projeto levará.
Vejamos um exemplo de diagrama de projeto preenchido.
O gráfico representa um projeto com 6 tarefas a serem executadas
(A, B, C, D, E e F) e deve ser interpretado da esquerda para a direita. Dessa
forma, percebemos que a atividade A é a inicial, e as atividades B e C são as
próximas a serem executadas. Do mesmo modo, para que as
atividades B e C sejam realizadas, primeiramente é necessário realizar a
atividade A.
PERT / CPM - Método do Caminho Crítico
• Ferramentas e técnicas
2. Método do diagrama PERT / CPM
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Neste exemplo, temos 2 caminhos para chegar à conclusão do projeto:
O 1º seria executando as atividades A, B, D e F. Somando os tempos que
cada tarefa leva para ser feita, teríamos um caminho com 16 dias de
duração.
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O 2º seria executando as atividades A, C, E e F. Somando os
tempos que cada tarefa leva para ser feita, teríamos um caminho
com 15 dias de duração.
Nesse caso, o Caminho Crítico para a execução do projeto seria
ABDF, pois é o que leva mais termo para ser finalizado. Nessa
metodologia, o Caminho Crítico é utilizado para estimar a duração do
projeto, sendo o Tempo do Caminho Crítico igual ao tempo de
execução do projeto. No nosso exemplo, o tempo estimado para o
término do projeto é, então, de 16 dias.
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Vamos alterar o nosso exemplo anterior. Imaginemos que, para executar a tarefa E, nós precisamos que a
tarefa B e a tarefa e a tarefa C já estejam finalizadas. Nesse caso utilizamos uma seta pontilhada para
identificar a dependência entre as tarefas. A seta pontilhada não é uma tarefa do projeto, somente indica
que para que a tarefa E seja executada, precisamos que a B e a C sejam concluídas.
Sem a atividade imaginária (seta pontilhada), a tarefa E só precisaria da finalização da tarefa C para
começar. Dessa forma, devido as atividades B e C terem tempos diferentes (3 dias para a tarefa B; e 2 dias
para a C), a tarefa E não pode começar imediatamente após o término da C, pois precisaria esperar +1 dia
para que a atividade B fique pronta.
Folgas de atividades:
As folgas são o tempo ocioso entre as atividades que estão fora do caminho crítico. Pegando como
exemplo o diagrama do tópico anterior, vimos que por causa da dependência entre as atividades, após o
término da atividade C, é preciso esperar 1 dia para que a atividade B fique pronta e, só então, realizar a
atividade E. Esse tempo de 1 dia “ocioso” entre as tarefas é uma folga no projeto.
É interessante calcular as folgas pois, elas indicam a prioridade e importância das atividades. Por
exemplo, caso a atividade B atrase 1 dia, ainda sim o projeto estará no prazo, pois ela tinha uma folga
de 1 dia para a execução da tarefa E. Isso não ocorre com a tarefa C, caso ela atrase, vai atrasar todo o
projeto pois não há folga na sua execução.
5. Controle do cronograma
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O controle do cronograma consiste no 
acompanhamento (atualizações) e controle 
(ação gerencial corretiva) do projeto.
O controle do cronograma consiste no 
acompanhamento (atualizações) e controle 
(ação gerencial corretiva) do projeto.
• Usa as mesmas ferramentas e técnicas do desenvolvimento do 
cronograma para controle
• Considera um novo “cenário”, o projeto alterado pela atualização
• Usa replanejamento visando readequar o projeto à baseline
Processos de gerenciamento do tempo
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• Ferramentas e técnicas
1. Relatório de progresso
2. Sistema de controle de mudanças no cronograma
3. Medição de desempenho: monitora a variação de prazos (VP)
4. Software de gerenciamento de projetos
5. Análise da variação: comparação entre as datas do cronograma alvo e as 
datas de início e término reais/previstas
6. Gráficos de barras de comparação do cronograma
7. Monitoramento de Buffer (Margem de Segurança prevista)
5. Controle do cronograma
Processos de gerenciamento do tempo
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Exercício de Aplicação:
PERT-CPM é um método de planejamento e avaliação, com a finalidade de
melhor controlar o prazo e progresso da execução de um projeto. Observe a
representação da rede PERT- CPM abaixo:
Pela análise do diagrama PERT- CPM, o caminho crítico será dado 
por:
a) 1 – 3 – 4 – 6.
b) 1 – 3 – 5 – 6 
c) 1 – 2 – 4 – 6.
d) 1 – 2 – 4 – 3 – 5 – 6.
e) 1 – 3 – 4 – 3 – 5 – 6.