estudo independente aula 2

Prévia do material em texto

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE 
CAMPUS ARACAJU 
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE ENSINO 
COORDENADORIA DE ENGENHARIA CIVIL 
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL 
 
 
ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E 
APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR 
 
 
 
 
MONOGRAFIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARACAJU 
2017 
 
 
ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E 
APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR 
 
 
Monografia apresentada como requisito parcial 
à obtenção do título de Bacharel em Engenharia 
Civil, da Coordenação do Curso de Engenharia 
Civil, do Instituto Federal de Sergipe – Campus 
Aracaju. 
Orientador: Prof. Dr. José Resende Góes 
 
ARACAJU 
2017 
 
 
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE 
CAMPUS ARACAJU 
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL 
 
 
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
Título da Monografia Nº 52 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E APLICAÇÕES PARA 
UMA UNIDADE UNIFAMILIAR 
 
ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO 
 
 
Esta monografia foi apresentada às 08:00 horas do dia 31 de janeiro de 2017 como 
requisito parcial para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL. 
O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores 
abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho 
aprovado. 
 
Profª. Drª Carla Cristina Nascimento 
Santos Pereira 
 Profª. Msc. Adriana Virginia Santana 
Melo 
(IFS – Campus Aracaju) (IFS – Campus Aracaju) 
 
 
 
Prof. Dr. José Resende Goes 
(IFS – Campus Aracaju) 
 Orientador 
 Prof. Msc. Rodolfo Santos da Conceição 
 (IFS – Campus Aracaju) 
 Coordenador da COEC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a minha mãe, Maria do Socorro. 
Por ter se mantido firme diante de todas as dificuldades 
E ser meu maior exemplo de força e resistência. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Por ter colocado cada uma destas pessoas no meu caminho e por todas as 
minhas conquistas, eu agradeço primeiramente à Deus. 
Aos meus pais, eu agradeço por toda a dedicação investida em mim. Agradeço 
especialmente a minha mãe Socorro Matias, que com sua força tem segurado todas 
as estruturas da nossa família, nos colocando sempre à frente de si mesma. Ao meu 
pai Bel, agradeço suas valiosas lições, cujo valor de cada uma delas hoje reconheço 
atribuindo a elas todas as minhas conquistas. 
Ao meu irmão e amigo Hugo, por todo o seu companheirismo e amor fraternal 
dedicado ao longo destes anos de convivência. 
Ao meu grande amigo e sócio Sérgio Guimarães, com o qual eu tenho a honra 
de dividir o mesmo sonho e posso contar com suas energias e sabedorias, a fim de 
alcançarmos o sucesso na MAGUI Consultores. 
A minha namorada Stephany, por todo o bem que tem me feito durante nosso 
tempo de convivência e por toda a sua dedicação em me fazer feliz. 
A minha família paterna e materna deixo meu obrigado a todos os meus tios e 
tias, primos e primas. Como representante dos meus agradecimentos ao lado materno 
da família, agradeço à tia Márcia por ter me acolhido no início de minha jornada pós-
ensino médio. 
À família de meu pai, agradeço à todos os meus tios e tias, pois sei que onde 
eu estiver eles estarão torcendo por mim, agradeço a todos representando-os no 
nome de meu tio Dedé, pois sua promessa a Nossa Sra. da Penha foi o marco para a 
minha aprovação no vestibular e início de minha jornada na universidade. 
A minha avó, agradeço por todo o seu exemplo de amor ao próximo e sua 
paciência infinita. Ao meu avô, agradeço todo o seu amor e sua postura como 
empresário que hoje moldam as minhas ambições de empreender e alcançar o 
sucesso. 
Agradeço ao meu grande mestre Prof. Dr. José Resende Goes, por toda sua 
dedicação e seu envolvimento com meus trabalhos e todos os ensinamentos sobre a 
 
 
vida na construção civil. Que sua contribuição profissional seja estendida por muitos 
e muitos anos no curso de engenharia civil. 
À Coordenação do Curso, pela cooperação, na qual agradeço a todos os 
docentes do Instituto Federal de Sergipe em nome do Prof. Msc. Rodolfo. 
Aos meus colegas de turma e de profissão com os quais tive o privilégio de 
trabalhar e aprender muito. 
Aos amigos da MRV engenharia, da N&A Consultores e da Construtora EMPE, 
agradeço a todos os engenheiros, estagiários, mestres de obras, pedreiros, 
carpinteiros, armadores, eletricistas e serventes. 
Certamente estes parágrafos não foram insuficientes para englobar todas as 
pessoas que fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Assim sendo, peço 
desculpas àquelas que não foram citadas neles, mas elas podem estar certas que 
fazem parte do meu pensamento e da minha gratidão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
Mas sim às aplicações futuras das decisões presentes. 
(Drucker, 1962, p. 131) 
 
 
RESUMO 
 
MATIAS NETO, Antonio Pereira. Planejamento e Controle de Obras: Técnicas e 
Aplicações para uma Unidade Unifamiliar. 74. Monografia (Bacharelado em 
Engenharia Civil) – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe – 
Campus Aracaju. 2017. 
 
A principal causa do baixo desempenho de empreendimentos de construção civil está 
associada a deficiências de planejamento e controle. No Brasil, muitas obras ainda 
são realizadas com base na experiência de mestres de obra, sem a aplicação das 
técnicas adequadas de gerenciamento. O objetivo deste trabalho é apresentar as 
principais ferramentas de planejamento e controle de obra e seus benefícios em prol 
da qualidade, consequentemente racionalização e eficiência do processo. São 
apresentados os conceitos de planejamento e das técnicas de programação, assim 
como também seus principais instrumentos de gestão de tempo e recursos utilizados 
em empreendimentos de construção civil. As técnicas abordadas foram aplicadas à 
sub-etapa de um projeto de edificação unifamiliar, gerando informações a partir do 
uso de cada uma delas. Com base na revisão bibliográfica e o estudo de caso, 
constatou-se que as ferramentas de planejamento precisam ser aplicadas, 
controladas e reavaliadas constantemente para se obter melhores resultados nos 
processos e aumento da qualidade do projeto. 
 
Palavras-chave: Planejamento. Construção Civil. Rede PERT-CPM. Aplicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
MATIAS NETO, Antonio Pereira. Work Planning and Control: Techniques and 
applications for an single-family dwelling. 74. Monograph (Bachelor of Civil 
Engineering) – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe – 
Campus Aracaju. 2017. 
 
The main cause of the low performance in civil construction businesses is related to 
weaknesses at the planning and control. In Brazil, a lot of civil works are made based 
on the knowledge of construction workers without the application of the suitable 
techniques of management of the works. The intention of this study is present the main 
tools of planning and control of the works intended to achieve more quality and 
consequently more efficiency on the process. There will be present the concepts of 
planning and programming techniques, as well as their main instruments, time 
management and resources used inthe civil construction businesses. The addressed 
techniques were applied to a sub-step of a unifamiliar building project, generating 
informations stem from the use of each one. Based on literature review and case study, 
it was observed that the planning tools should be applied, controlled and reevaluated 
constantly in order to obtain better results in the processes and increase the quality of 
the project. 
Keywords: Planning. Construction. PERT-CPM Network. Application. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 2.1 – Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de 
atuação ..................................................................................................................... 18 
Figura 2.2 – Esquema do processo de operacionalização do modelo. ..................... 24 
Figura 4.1 – Representação de uma rede feita pelo método ADM ............................ 43 
Figura 4.2 – diagrama construído com o uso de uma atividade fantasma. ............... 44 
Figura 4.3 – Representação de uma rede feita pelo método PDM e sua tabela de 
atividades .................................................................................................................. 44 
Figura 5.1 – Planta de Localização do terreno. ......................................................... 49 
Figura 5.2 – Fachada Noroeste ................................................................................. 50 
Figura 5.3 - Fachada Sudoeste ................................................................................. 50 
Figura 5.4 – Diagrama de rede pelo método PDM .................................................... 62 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 5.1 – Planilha Orçamentária ETAPA / SUB-ETAPA ...................................... 55 
Tabela 5.2 – Ordenação financeira das sub-etapas nas Classes A, B e C .............. 57 
Tabela 5.3 – Orçamento do item 2.1 (Sapatas) ........................................................ 60 
Tabela 5.4 – Tabela para elaboração de diagrama de rede PERT-COM ................. 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 3.1 – Cronograma físico financeiro ............................................................... 28 
Gráfico 3.2 – Histograma, de mão de obra ................................................................29 
Gráfico 3.3 – Curva S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas 
....................................................................................................................................31 
Gráfico 3.4 – Curva ABC de insumos ........................................................................33 
Gráfico 3.5 – Linhas de balanços .............................................................................. 35 
Gráfico 4.1 – Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra ........ 41 
Gráfico 5.1 – Curva ABC financeira das sub-etapas da obra ....................................58 
Gráfico 5.2 – Cronograma físico financeiro para as datas mais cedo ....................... 64 
Gráfico 5.3 – Cronograma físico financeiro para as datas mais tarde ...................... 65 
Gráfico 5.4 – Curvas S para as datas mais cedo e mais tarde ................................. 66 
Gráfico 5.5 – Histograma de serventes para as datas mais cedo .............................67 
Gráfico 5.6 – Histograma de serventes para as datas mais tarde ............................ 67 
Gráfico 5.7 – Histograma após o nivelamento .......................................................... 68 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 3.1 – Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C .................... 33 
Quadro 5.1 – Resumo da EAP da obra ..................................................................... 54 
Quadro 5.2 – Estrutura Analítica da Sub-Etapa de Sapatas ..................................... 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
EAP Estrutura Analítica de Projeto 
CPM Critical Path Method 
PDI Primeira Data de Início 
PDT Primeira Data de Término 
UDI Última Data de Início 
UDT Última Data de Término 
TD Tempo Disponível 
FT Folga Total 
CC Caminho Crítico 
ADM Arrow Diagramming Method 
PDM Precedence Diagramming Method 
II Início Início 
TI Término Início 
TT Término Término 
IT Início Término 
BDI Benefícios e Despesas Indiretas 
LISTA DE ACRÔNIMOS 
PERT Program Evaluation and Review Technique 
ASAP As Soon As Possible 
ALAP As Late As Possible 
ORSE Orçamento de Obras de Sergipe 
CEHOP Companhia Estadual de Habitação e Obras Públicas de Sergipe 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14 
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................... 15 
1.1.1 Geral ...............................................................................................................15 
1.1.2 Específicos ..................................................................................................... 15 
1.2 METODOLOGIA ............................................................................................. 15 
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 16 
2 O PLANEJAMENTO DE OBRAS .................................................................. 17 
2.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO E RESPECTIVOS NÍVEIS DE DECISÕES ..... 18 
2.1.1 Planejamento Estratégico ............................................................................... 19 
2.1.2 Planejamento Tático ....................................................................................... 19 
2.1.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 20 
2.2 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS ............................................... 21 
2.2.1 Modelo ............................................................................................................ 22 
2.2.2 Simulação ....................................................................................................... 23 
3 PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE APOIO À PROGRAMAÇÃO ................. 25 
3.1 ESTRTURA ANÁLITICA DE PROJETO ......................................................... 25 
3.2 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ......................................................... 26 
3.3 HISTOGRAMA ................................................................................................ 29 
3.4 CURVA “S” ..................................................................................................... 30 
3.5 CURVA “ABC” ................................................................................................ 31 
3.6 LINHAS DE BALANÇO ................................................................................... 34 
4 TÉCNICAS PARA PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E RECURSOS ................ 36 
4.1 TÉCNICAS DE REDES .................................................................................. 36 
4.1.1 Conceitos Diversos (Atividades, Datas de início e término, Folgas, entre outros.)
 38 
4.1.2 A Rede para as Datas Mais Cedo e Mais Tarde. ............................................ 39 
 
 
4.1.3 Caminho Crítico .............................................................................................. 40 
4.1.4 Nivelamento de Recursos ............................................................................... 40 
4.2 MÉTODOS PARA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................... 42 
4.2.1 Método do Diagrama de Flechas .................................................................... 42 
4.2.2 Método do Diagrama de Precedência.............................................................44 
4.3 O USO DA INFORMÁTICA NO PLANEJAMENTO DE OBRAS ..................... 46 
4.3.1 O Software Microsoft Project (MS Project) ..................................................... 46 
5 ESTUDO DE CASO........................................................................................ 48 
5.1 CARACATERISTICAS DA OBRA ................................................................... 48 
5.2 CARACTERISTICAS DOS PROJETOS ......................................................... 50 
5.2.1 Empresas Projetistas ...................................................................................... 50 
5.2.2 Projeto Arquitetônico....................................................................................... 51 
5.2.3 Projeto Estrutural ............................................................................................ 51 
5.2.4 Projeto Elétrico ............................................................................................... 52 
5.2.5 Projetos Hidrossanitários ................................................................................ 52 
5.3 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO .................................... 52 
5.3.1 Estrutura Analítica de Projeto ......................................................................... 59 
5.3.2 Orçamento ...................................................................................................... 59 
5.3.3 Rede PERT-CPM ........................................................................................... 60 
5.3.4 Cronogramas Físico-Financeiro ...................................................................... 63 
5.3.5 Curvas “S” ....................................................................................................... 66 
5.3.6 Histogramas de Mão de obra .......................................................................... 66 
6 CONCLUSÕES .............................................................................................. 69 
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................. 70 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71 
14 
 
1 INTRODUÇÃO
 
 A indústria da construção civil no Brasil, no final do ano de 2014, iniciou um 
processo decadente em relação aos lucros das construtoras, caracterizando o início 
de uma crise sem precedentes. Desde então a construção civil vem sendo desafiada 
a trabalhar com mais eficiência e eficácia, de forma que possa colher os melhores 
resultados dos seus investimentos (AMORIM, 2015). 
 O baixo desempenho dos empreendimentos, segundo Carvalho Filho (2009), 
tem como principal causa deficiências no planejamento. Essa ferramenta é muito 
importante para o sucesso dos projetos, porém, não tem sido praticada da maneira 
correta de modo que sejam atendidas suas funções potenciais. 
 Conforme Costa (2016), um grande número de obras de construção civil são 
tocadas com base na experiência, através de controles informais realizados por 
mestres de obras e encarregados, que variam muito de um profissional para outro. 
 À margem de uma norma de desempenho rigorosa e clientes mais exigentes, 
é preciso que a gestão de um projeto seja realizada de forma plena, englobando 
recursos materiais, humanos e equipamentos, de forma a obter os melhores 
resultados na conclusão do projeto (obra construída), dentro dos parâmetros de risco, 
qualidade, prazo e custo preestabelecidos. 
 Para Almeida (2009, p.18), “Gerenciar um projeto significa, resumidamente, 
planejar sua execução antes de iniciá-lo, e então, acompanhar sua execução”. Com 
base neste mesmo autor, um planejamento deve conter as metas e o roteiro de 
execução fixados, assim como o estabelecimento dos recursos e custos necessários 
em cada uma das etapas. 
 Mattos (2010) fala que planejar uma obra fornece ao gestor um alto nível de 
conhecimento sobre o empreendimento, podendo assim obter mais eficiência na 
condução do projeto. Dentre esses, o autor ainda cita o conhecimento pleno da obra, 
a detecção de situações desfavoráveis, agilidade nas decisões, otimização na 
alocação de recursos, referências para as metas, criação de dados e informações, 
entre outros. 
 Quanto aos ganhos obtidos com as informações geradas pelo planejamento, 
destacam-se os ganhos de produtividade e racionalidade das decisões, aumento da 
clareza dos objetivos, da visibilidade das informações e a percepção dos efeitos das 
ações a serem desenvolvidos (VALLE et al., 2010). 
15 
 
 
 A não existência de um monitoramento nos processos construtivos, a ausência 
de um gerenciamento, entre outras falhas de gestão, são notadas nas obras como 
principais contribuintes no aumento dos desperdícios dos insumos e dos atrasos nas 
etapas construtivas, ocasionando altas nos custos imobiliários e aumento dos riscos 
do empreendimento (OLIVEIRA, et al., 2016). 
 Sendo assim, o planejamento é uma ferramenta indispensável tanto nos 
grandes como nos pequenos projetos. Sua presença, portanto, pode ser fundamental 
na obtenção do sucesso do empreendimento, ou diante das informações, pode-se 
optar por abortar o projeto sem que tenha ocorrido nenhuma perda significativa de 
dinheiro ou energia. 
 
1.1 OBJETIVOS 
 
1.1.1 Geral 
 Apresentar as principais ferramentas de planejamento e controle de obra e sua 
importância na melhoria da qualidade com a consequente racionalização e eficiência 
do processo. 
 
1.1.2 Específicos 
 
● Demonstrar a importância de um planejamento de obras, seus principais 
tipos e níveis de decisões. 
● Apresentar os principais instrumentos de apoio à programação de obras e 
respectivas técnicas de tempo e recursos; 
● Aplicar técnicas de planejamento em uma obra de um empreendimento de 
uma unidade unifamiliar. 
 
1.2 METODOLOGIA 
 
 Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um embasamento por meio 
de pesquisa bibliográfica caracterizada por livros e trabalhos acadêmicos assim como 
materiais de estudo disponíveis na internet relacionados à importância da gestão e 
16 
 
 
planejamento de projetos. Em seguida foi feito um estudo de caso de uma unidade 
unifamiliar com a aplicação das técnicas estudadas, aplicando-as em uma obra, em 
especial a uma sub-etapa de um projeto de unidade unifamiliar, a fim de apresentar 
as informações geradas por cada uma destas ferramentas. 
 
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
 Este trabalho está organizado da seguinte maneira: 
 O primeiro capítulo trata da introdução. Nele são apresentados o cenário atual 
da construção civil sob o ponto de vista de gestão de obras, a importância do trabalho, 
os objetivos gerais ou específicos e a metodologia utilizada. 
 No segundo capítulo, é exibido o conceito de planejamento de obras, assim 
como seus tipos e níveis de decisão, sendo esses os níveis Estratégico, Tático e 
Operacional. Nesse capítulo também são mostrados as técnicas de programação. 
 O terceiro capítulo traz os principais instrumentos de apoio à programação, no 
qual são apresentadas as ferramentas: Estrutura Analítica de Projeto, o Cronograma 
Físico-Financeiro, Histograma, Curva “S”, Curva “ABC” e a Linhas de Balanço. 
 O quarto capítulo trata das técnicas para a programação de tempo e recursos, 
onde são mostrados os conceitos das técnicas de rede, apresentação da rede para 
as datas mais cedo e mais tarde, conceito de caminho crítico e nivelamento de 
recursos. Nesse capítulo também são mostrados os métodos para a representação 
gráfica das redes e os conceitos do Método de Diagrama de Flechas (ADM) e do 
Método do Diagrama de Precedências (PDM). Por fim, é apresentada uma ferramenta 
computacional MicrosoftProject (MS Project) que pode ajudar o gerente de projeto 
reduzindo parte do trabalho massivo de se planejar. 
 No quinto capítulo são apresentadas as técnicas abordadas na revisão 
bibliográfica, simulando a execução do planejamento para a construção de uma 
edificação unifamiliar real. 
 No sexto capítulo é dada a conclusão dos objetivos propostos baseada na 
revisão bibliográfica e nas demonstrações realizadas no capítulo 5, ênfatizando os 
benefícios que podem ser alcançados com a aplicação das técnicas de planejamento 
discutidas. No sétimo capítulo são dadas algumas sugestões para trabalhos futuros. 
17 
 
 
2 O PLANEJAMENTO DE OBRAS 
 
 O planejamento é um processo que se constitui a partir da determinação de 
objetivos, discussão de expectativas das ocorrências e situações previstas, 
transmissão de informações e divulgação de resultados pretendidos, entre unidades 
de trabalho, entre departamentos de uma empresa, entre empresas e pessoas 
(LIMMER, 2010). 
 Segundo Chiavenato (2003), planejar significa compreender a missão 
organizacional e definir os objetivos a serem alcançados, assim como traçar os meios 
necessários para que os objetivos sejam atingidos com o máximo de eficiência e 
eficácia. 
 Para Oliveira (2007), o planejamento é um método, que possibilita de forma 
eficiente o alcance de uma atividade futura almejada, utilizando os esforços e recursos 
da melhor maneira possível. 
 O planejamento tem como objetivo simular as atividades, antes de sua 
execução, baseado no quadro de condicionantes internos e externos à empresa, 
proporcionando o máximo de ganhos possíveis nos custos de execução (GEHBAUER 
et al., 2002). 
 González (2008), traz o planejamento para o setor da construção e mostra que 
ele representa o sistema para execução, contendo o orçamento e a programação da 
obra. Associa-se inicialmente ao custo e posteriormente a distribuição das atividades 
ao longo do tempo. 
 Segundo Vargas et al., (1996), o planejamento de obras de engenharia gera 
uma previsão das atividades a serem realizadas, seu roteiro de execução, os recursos 
necessários, os custos estimados, as durações, entre outros elementos importantes 
para a execução e acompanhamento da obra. 
 Na construção civil o planejamento tem caráter dinâmico, trabalhando com 
informações e diretrizes e definindo políticas e estratégias. Associa-se o planejamento 
adequado à boa qualidade, produtividade e racionalização dos processos (SANTOS 
e MOCCELIN, 1999). 
 Rozenfeld et al., (2006), resume que o planejamento do projeto deve 
empreender, da melhor forma possível, a integração das atividades e recursos para 
18 
 
 
que o empreendimento seja conduzido com menor número de erros. 
 
2.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO E RESPECTIVOS NÍVEIS DE DECISÕES 
 
 O planejamento possui três níveis de classificação, o Estratégico, o Tático e o 
Operacional, cada um destes níveis está associado a um estágio do processo de 
tomada de decisões assim como também aos níveis das informações 
correspondentes a suas entidades envolvidas no processo de planejamento. 
 Segundo Santos (2010), é fundamental que o gerente conheça os níveis de 
planejamento e suas áreas de atuação que podem ser de curto, médio e longo prazo, 
além de envolver setores da empresa, desde divisões ou departamentos até a 
empresa como um todo. 
 Conforme pode ser visto, a Figura 2.1 apresenta de forma simplificada os níveis 
de planejamento e algumas de suas áreas de atuação. 
 
 
Figura 2.1 – Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de atuação 
 
Fonte: Paula (2015) 
 
19 
 
 
2.1.1 Planejamento Estratégico 
 
 Na fase de planejamento estratégico, são consideradas as estratégias de 
mercado da empresa e também as tecnológicas (ROZENFELD et al., 2006). 
 Oliveira (2007), conceitua planejamento estratégico como sendo o processo 
que fornece a sequência do melhor caminho a ser seguido, sempre alinhado a um alto 
nível de interação com fatores incontroláveis, de forma inovadora e diferenciada. 
 O planejamento estratégico fica geralmente sob responsabilidade dos mais 
altos níveis da empresa e corresponde tanto a formulação de objetivos quanto a 
seleção dos cursos de ações a serem tomadas para sua consecução, considerando 
as condições externas e internas da empresa e seu desenvolvimento esperado. 
Considera também a premissa básica de que a empresa como um todo precisa 
respeita-lo para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória 
(OLIVEIRA, 2007). 
 Assumpção (1990), resume dizendo que o planejamento estratégico subsidia 
decisões que afetam diretamente a Empresa. Miranda e Ribeiro (2011), colocam como 
objetivo do planejamento estratégico a elaboração de procedimentos de atuação de 
acordo com os objetivos da empresa de médio e longo prazo. 
 Segundo Chiavenato (2003), o planejamento estratégico pode ser desdobrado 
em vários planejamentos táticos, que por sua vez precisam ser organizados e 
trabalhados de forma que contribuam no alcance dos objetivos no planejamento 
estratégico. 
 
2.1.2 Planejamento Tático 
 
 De acordo com Chiavenato (2003, p 234), “Tática é um esquema específico de 
emprego de recursos dentro de uma estratégia”. O planejamento tático fornece 
decisões para escolha de alternativa e formas da implementação (ASSUMPÇÃO, 
1990). 
 Diferentemente do planejamento estratégico que engloba a empresa de forma 
geral, o planejamento tático tem seu foco nos objetivos de médio prazo, e em ações 
e estratégias, que afetem apenas setores específicos da empresa, de forma que a 
20 
 
 
utilização dos recursos disponíveis da forma mais eficiente possível, contribua no 
alcance dos objetivos préfixados no planejamento estratégico (SANTOS, 2010). 
 Este planejamento é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, 
tendo como principal resultado a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
obtenção dos objetivos prédeterminados, segundo uma estratégia anteriormente 
fixada, bem como as políticas guias para o processo decisório da empresa 
(OLIVEIRA, 2007). 
 Segundo Santos (2010), este nível de planejamento tem um grau de incertezas 
menor, devido a sua abrangência ser mais restrita, desta forma apresenta uma 
possibilidade maior de ser revisado. 
 
2.1.3 Planejamento Operacional 
 
 O Planejamento Operacional é normalmente designado aos níveis mais baixos 
da hierarquia empresarial, com seu foco direcionado principalmente a atividades 
diárias, e corresponde a formalização, desenvolvimento e implementação de 
atividades já estabelecidas, fornecendo condições adequadas à sua execução. 
 Segundo Assumpção (1990), o Planejamento Operacional contribui com 
decisões que envolvam estratégias da produção: prazos, custos e manipulação dos 
recursos. O Planejamento Operacional engloba as funções do: 
a) Sistema de programação - que estabelece as diretrizes de produção que a 
obra deve seguir, tais como; cronogramas, materiais, mão da obra, 
equipamento, entre outros; 
b) Sistema de controle - que é responsável pela aferição a acompanhamento 
do andamento da obra, com o objetivo de detectar eventuais desvios na 
programação, através da uma reprogramação, definir novas diretrizes da 
produção. 
 
 Santos et al., (2002), destacam que os gerentes da camada operacional estão 
basicamente preocupados com a supervisão dos empregados do setor de produção 
e com o controle de atividades de rotina. Os administradores operacionais têm como 
principais preocupações a eficiência e a qualidade dos serviços executados. 
21 
 
 
 O planejamento operacional pode ser tido como a formalização dasmetodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas, por meio de 
documentação escrita (OLIVEIRA, 2007). 
 Cada planejamento operacional tem que conter, segundo Oliveira (2007), os 
seguintes detalhes: 
● Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; 
● Os procedimentos básicos a serem adotados; 
● Os resultados finais esperados; 
● Os prazos estabelecidos; e 
● Os responsáveis por sua execução e implantação. 
 
 O Planejamento Operacional é normalmente elaborado pelos níveis 
organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia. 
 A aplicação na qual este projeto se concentrará está no nível operacional, que 
segundo Mendes Junior (1999), envolve as decisões tomadas para atender o trabalho 
diário no canteiro de obra e destina-se a liberar ações de rotina de produção. 
 Dentro deste nível são considerados itens diretamente relacionados a 
construção civil, tais como, análise dos procedimentos executivos das etapas do 
projeto, análise da produtividade da mão de obra, sequenciamento de atividades, 
análise dos caminhos críticos, simulação dos prazos e custos, entre outros. 
 Quanto aos conhecimentos necessários à um gerente de projetos, destacam-
se as técnicas de programação de obras, que fornecem ferramentas usuais em todos 
os níveis de planejamento. 
 
2.2 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS 
 
 As técnicas de programação têm como função principal a criação de modelos 
que possibilitem simular os cenários das muitas etapas do empreendimento, podendo 
gerar as diversas possibilidades do comportamento deste empreendimento em 
relação a demanda de recursos, custos e prazos. Para análise destas técnicas utiliza-
se os conceitos básicos de Modelo e simulação (ASSUMPÇÃO, 1990). 
 
22 
 
 
2.2.1 Modelo 
 
 Conforme Assumpção (1990), Modelo é a representação de uma situação real, 
onde dele pode ser analisado o comportamento desta situação como se a mesma 
estivesse de fato ocorrendo. A situação real pode ser representada tanto por um 
elemento físico como por um processo. 
 O modelo físico, pode variar de um protótipo do elemento real à uma imitação. 
Estimativas de custos, prazos e recursos podem ser geradas a partir destes modelos. 
Através dele, pode-se analisar o processo construtivo e desenvolver soluções de 
problemas técnicos e executivos (ASSUMPÇÃO, 1990). 
 O modelo fornece uma visão do processo de desenvolvimento. Tornando –se 
um roteiro único, uma espécie de um mapa que serve de base às decisões. A 
modelagem auxilia a equipe de obra, descrever os resultados em um nível abstrato, 
possibilitando a obtenção da estrutura do produto sem que haja a restrição do espaço 
quanto às soluções específicas. Os modelos funcionais permitem a representação do 
produto por meio de suas funcionalidades (ROZENFELD et al., 2006). 
 Um modelo conceitual é gerado ao se representar um modelo como um 
processo, capaz de fazer abstrações da realidade, podendo ser representado de 
várias formas tipo gráficos, formulações matemáticas ou regras interpretativas. 
Através de Modelos físicos podem ser elaboradas as mesmas previsões. Como 
exemplo de modelos conceituais, temos os modelos de redes, fluxogramas e modelos 
matemáticos, que nos apresentam estimativas nas formas de orçamentos, 
cronogramas, histogramas, entre outros. (ASSUMPÇÃO, 1990). 
 Assumpção (1990), esclarece que, em programação de obras é utilizado com 
maior frequência os modelos conceituais, por serem mais econômicos, e por 
permitirem estabelecer um elevado número de variáveis e situações a serem 
representadas pelos modelos. 
 A construção de um modelo pode contribuir na resolução de um problema num 
sistema, pois para cada característica de um problema particular pode ser criado um 
modelo, e através dele estimar o comportamento futuro para este sistema. O ato de 
trabalhar o modelo colocando-o em diferentes situações a fim de verificar seu 
comportamento dá-se o nome de simulação. 
23 
 
 
 
2.2.2 Simulação 
 
 Segundo Freitas Filho (2008), simulação consiste da utilização de técnicas 
matemáticas através de computadores, as quais possibilitam que o funcionamento de 
qualquer tipo de operação seja reproduzido de forma semelhante a vida real. 
 Stamm (1998) define simulação como o processo de construção de um modelo 
que representa o sistema real, e da condução de experimentos neste modelo com o 
propósito de entender o comportamento do sistema e/ou avaliar várias estratégias 
para a operação do sistema. 
 A Simulação é a reprodução do funcionamento de um sistema com o auxílio de 
um modelo, o que nos permite testar algumas hipóteses sobre o valor das variáveis 
controladas (ARAÚJO e SOUZA, 2010). 
 A simulação de modelos, fornece a possibilidade de o analista encontrar 
solução para a pergunta “O que aconteceria se? ”, para diferentes sistemas. O uso de 
simuladores, fornece aos analistas considerarem níveis de detalhamento jamais 
imaginados, permitindo que pequenos detalhes possam ser notados (FREITAS 
FILHO, 2008). 
 Dentre as vantagens da simulação, Freitas Filho (2008), menciona as 
seguintes: reutilização de um modelo já criado, facilidade de aplicação da simulação 
em relação aos métodos analíticos e podem ser testados também hipóteses relativas 
aos acontecimentos de certos fenômenos. 
 Reeb e Leavengood (2003) falam que a simulação é uma poderosa ferramenta 
analítica para projetar ou experimentar sistemas complexos. Tratando-se de sistemas 
reais, faz-se a distinção entre o sistema real (existente ou planejado) e o modelo de 
simulação do sistema real. A simulação é uma ferramenta importante quando o risco 
envolvido com a modelagem é baixo em comparação com tentativa e erro com o 
sistema real. 
 A operação do modelo é representada pela simulação, quanto mais rápidos e 
maiores forem as possibilidades dos processos de simulação, maior será a eficácia 
da programação, devido as chances de, baseado nas variações do cenário inicial 
geram-se várias alternativas para análise de decisão em um curto período de tempo 
24 
 
 
(ASSUMPÇÃO, 1990). A seguir tempos o Fluxograma 2.1, representando o 
sequenciamento do processo de modelagem e simulação baseado no mesmo autor. 
 
Figura 2.2 – Esquema do processo de operacionalização do modelo. 
 
Fonte: Assumpção (1990), adaptado. 
 
 Desta forma, as expectativas sobre a duração de uma obra podem ser geradas 
com base em um modelo, diante de diferentes possibilidades quanto ao prazo da obra. 
Um único modelo pode gerar inúmeras alternativas de comportamento, isto pode 
variar com base nas hipóteses iniciais estabelecidas para a análise. Segundo 
Assumpção (1990) a capacidade de simulação da técnica de programação é 
sintetizada pela pergunta: "O que acontece com os resultados se forem alterados 
determinados parâmetros estabelecidos inicialmente para análise?". 
 A possibilidade de simulação, permite que, sempre que durante a execução da 
obra, ocorrerem desvios de programação, o processo de simulação possa ser 
acionado, e assim gerar novas informação sobre a programação, estas informações 
são geradas pelos instrumentos que serão apresentados no próximo capítulo. 
 
 
 
 
•Processos de trabalho
•Preços de insumos
•Equipes/Produtividade
•Outras variáveis
HIPOTESE OU 
CENÁRIO INICIAL
MODELO
•Programação de :
•Custos 
•Prazos
•Recursos
RESULTADOS
25 
 
 
3 PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE APOIO À PROGRAMAÇÃO 
 
 Neste capitulo serão apresentados os instrumentos de apoio à programação, 
estes têm como função, facilitar, através da sistematização, o conhecimento de todas 
as atividades que integram o projeto, emfunção do tipo e da quantidade de um 
serviço, a produtividade da mão de obra, assim como os tipos e quantidades de 
materiais equipamentos e outros recursos necessários (LIMMER, 2010). 
 Conforme Limmer (2010), o planejamento e controle exigem o conhecimento 
de projeto, da forma mais detalhada possível, o que só pode ser alcançado através 
de análises dos elementos que o compõe, sendo esta a primeira etapa para a 
elaboração de um bom planejamento. 
 
3.1 ESTRTURA ANÁLITICA DE PROJETO 
 
 A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma decomposição ordenada do 
escopo total das atividades a serem realizadas pela equipe de projeto, de forma a 
alcançar os objetivos do projeto e proporcionar as entregas requeridas. A EAP 
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na 
atual declaração do escopo do projeto aprovada. Criar a EAP é o processo de 
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de 
uma visão estruturada do que deve ser entregue (PMBOK, 2013). 
 Para Limmer (2010), a EAP é uma divisão natural do projeto, de caráter 
essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens 
de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, entre outros e as suas 
divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ele 
se divide. E resume dizendo que a Estrutura Analítica de Projeto nada mais é do que 
uma síntese estrutural do projeto. 
 A EAP, é uma das ferramentas mais importantes para um gerente de projetos, 
pois facilita o entendimento do projeto como um todo, de maneira mais detalhada, pois 
divide o projeto em tamanhos mais adequados (LIMMER, 2010). 
 Sendo assim pode-se concluir que a EAP é a subdivisão da obra em partes 
26 
 
 
menores. Por meio do desmembramento progressivo do escopo da obra como um 
todo em unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes blocos são 
sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de pacotes de trabalho 
menores, até que cheguem a um nível de detalhe que facilite o planejamento no 
tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos requeridos e a atribuição 
de responsáveis (MATTOS, 2010). 
 Mattos (2010) resume que EAP é a estrutura hierarquizada gerada pela 
decomposição do geral. O autor ainda cita alguns dos benefícios que a criação da 
EAP traz para o projeto: 
● Ordena o pensamento e cria uma matriz de trabalho lógica e organizada; 
● Individualiza as atividades que serão as unidades de elaboração do 
cronograma; 
● Permite o agrupamento das atividades em famílias correlatadas; 
● Facilita o entendimento das atividades consideradas e do raciocínio utilizado 
na decomposição dos pacotes de trabalho; 
● Facilita a verificação final por outras pessoas; 
● Facilita a localização de uma atividade dentro do cronograma extenso; 
● Facilita a introdução de novas atividades; 
● Facilita o trabalho de orçamentação porque utiliza atividades mais precisas 
e palpáveis; 
● Permite a atribuição de códigos de controle que servem para alocação dos 
custos incorridos no projeto; 
● Evita que uma atividade seja criada em duplicidade. 
 
3.2 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO 
 
 De acordo com Cardoso (2011), ao agregar valores a um gráfico de barras 
horizontais, definindo para cada atividade os percentuais programados em cada 
unidade de tempo, bem como seu custo correspondente. Os totais por unidade de 
tempo representam os desembolsos necessários (mensais, quinzenais, semanais, 
etc.) à construção do empreendimento. 
 Este tipo de gráfico recebe o nome de Gráfico de Gantt, em homenagem ao 
27 
 
 
engenheiro norte-americano, Henry Gantt, que introduziu a utilização do cronograma 
de barras como ferramenta de controle (MATTOS, 2010). 
 O cronograma físico-financeiro é a representação gráfica, do plano de 
execução de uma obra. Este plano deve englobar o escopo do projeto como um todo, 
desde as etapas iniciais, de mobilização e montagem do canteiro, passando por todas 
as atividades previstas no projeto, até a desmobilização e conclusão da obra (DIAS, 
2004). 
 O “Físico” do nome é porque uma das funções é acompanhar as etapas 
tangíveis do projeto e o “financeiro” é devido as previsões dos gastos envolvidos no 
projeto. O projeto, quando detalhado em um cronograma físico-financeiro, torna o 
gerenciamento da obra uma atividade mais simples, tornando-se assim, um poderoso 
elemento que ajudará no cumprimento dos prazos do processo construtivo, organizará 
o caixa e o tempo, podendo contribuir positivamente na obtenção de um financiamento 
do empreendimento, pois, este documento é imprescindível na solicitação do 
empréstimo (MARTINS e MIRANDA, 2015). Ainda em conformidade com os autores 
a representação do cronograma físico-financeiro é muito importante, pois quanto 
maior o nível de clareza e de detalhes, maior será a facilidade de interpretação do 
mesmo. 
 Para Santana (2012) utilizar o cronograma físico-financeiro é muito vantajoso, 
por ele proporcionar uma organização temporal e financeira da obra, formando 
períodos, possibilitando o acompanhamento dos acontecimentos em paralelo ao 
acompanhamento dos custos, pelo engenheiro. No Gráfico 3.1 é demonstrado uma 
representação de um cronograma Físico-Financeiro, através de um gráfico de Gantt. 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Gráfico 3.1 – Cronograma físico financeiro 
 
Fonte: Mattos (2010)
29 
 
 
3.3 HISTOGRAMA 
 
 O histograma apresenta de forma simples, a distribuição dos recursos tais 
como mão de obra, materiais e equipamentos, ao longo dos seus períodos de 
utilização. Seus valores são obtidos através da atribuição em cada uma das barras 
que representam cronograma físico financeiro, a fração de recursos consumidos em 
cada período de sua duração, após atribuído o recurso em todas as atividades do 
projeto em que ele for necessário, soma-se, de modo a descobrir sua quantidade total, 
período a período (LIMMER, 2010). 
 Conforme Mattos (2010), o Histograma de recursos é representado através de 
um gráfico de colunas que demonstra a quantidade requerida de recurso por unidade 
de tempo, conforme é exemplificado no Gráfico 3.2. 
 O histograma é uma das ferramentas estatísticas da qualidade, ele é utilizado 
para representar graficamente uma grande quantidade de dados numéricos, através 
da análise do histograma é possível interpretar estas informações de forma mais fácil 
e simples, do que acompanhando uma grande tabela ou um relatório com somente 
números e/ou valores (KUROKAWA e BORNIA, 2002). 
 
Gráfico 3.2 – Histograma, de mão de obra.
 
Fonte: Mattos (2010), adaptado. 
 
30 
 
 
 A partir da análise do histograma, o gerente de obras pode aplicar a técnica de 
nivelamento de recursos, que consiste de ajustes feitos nas datas de início e término 
das atividades, com base nas restrições de recursos, como por exemplo, os recursos 
de mão de obra, quando livelados reduzem a quantidade de demissões e contratações 
durante o período de execução da obra (PMBOK, 2013). 
 Sempre que houver algum recurso, com sua disponibilidade restrita a certos 
períodos, em quantidade limitada, com destinação para duas ou mais atividades na 
mesma época, ou para manter o uso do recurso em nível constante. O nivelamento 
de recursos pode ser utilizado, a fim de reduzir custos podendo muitas vezes causar 
mudanças no caminho crítico original (PMBOK, 2013). 
 
3.4 CURVA “S” 
 
 Segundo Limmer (2010) Curva “S” é a representação dos valores acumulados 
a cada período. Nela mostra-se a distribuiçãode um recurso de forma acumulativa, 
podendo representar o projeto como um todo, em termos de homem-hora ou de 
moeda necessária à sua execução, conforme pode ser visto no Gráfico 3.3. 
 A curva “S” tem este nome em razão de seu formato. Ela tem a característica 
de ser sempre crescente, mostrando o total acumulado de um determinado recurso e 
se constrói ao longo do tempo. Tendo sua ordenada mais alta como sendo o total 
geral de uso do recurso (MATTOS, 2010). 
 Dentre os benefícios da curva “S”, Mattos (2010) cita: 
● A curva S é uma curva única que mostra o desenvolvimento da obra do início 
ao fim; 
● Pode ser aplicada de projetos simples a grandes e complexos 
empreendimentos 
● Possibilita a visualização do parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em 
qualquer época do projeto 
● Aplica-se o detalhamento de engenharia por homem-hora, quantidade de 
serviço executado, uso de recurso ou valores monetários; 
● Ótima ferramenta de controle previsto x realizado; 
● Fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto; 
31 
 
 
● Serve para decisões gerenciais sobre desembolsos e fluxo de caixa; 
● De acordo com o formato do S, pode-se constatar se há grande (ou pequena) 
concentração de atividades no começo (ou fim) da obra. 
 
 Com base nos princípios da curva “S”, pode-se gerar modelos de planejamento 
do consumo dos recursos, bem como modelos de planejamento das despesas diretas 
dos projetos, fundamentados em dados históricos das empresas construtoras ou em 
curvas teóricas (ICHIARA, 1998). 
 Segundo Lima (2014), graças a seu formato curvo, a curva “S” é de fácil 
reconhecimento, sendo uma importante ferramenta de acompanhamento de da 
evolução de uma variável seja ela de custo, produção, faturamento, etc. no decorrer 
do tempo – Gráfico 3.3. 
 
Gráfico 3.3 – Curva S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas. 
 
Fonte: Lima (2014), adaptado. 
 
3.5 CURVA “ABC” 
 
 Curva ABC de insumos é a apresentação dos insumos em ordem decrescente 
de custos, contando com os principais itens em termos de custo colocados no topo, e 
assim sucessivamente até os insumos menos significativos (MATTOS, 2006). 
 As informações fornecidas pela curva ABC capacitam a empresa a estabelecer 
32 
 
 
uma política adequada de compras. Em conformidade com Solano (2003) as 
principais utilidades da curva ABC, são: 
a) no Planejamento de Empreendimentos, onde a estratégia da empresa e a 
padronização de projetos destacam a importância da curva ABC, na tomada 
de decisão inicial, quando ainda se quer definir “O QUE?” e o “COMO?” fazer 
o futuro empreendimento, com base em empreendimentos já concluídos; 
b) na Programação de Empreendimentos, para orçamentos expedidos em 
estudos de viabilidade preliminares; 
c) no Planejamento de Obras, quando já é possível comparar a curva ABC real 
do projeto a ser executado com as curvas da cultura da empresa, a fim de 
corrigir rumos, reestudar os principais centros de custos e estabelecer os 
objetivos gerais e específicos da política de suprimentos e mão-de-obra; 
d) na Programação de Obra, checando através de um número reduzido de itens 
as variações de custos individuais e suas repercussões no Custo Global da 
Construção, para as devidas providências; 
e) no Gerenciamento de Obras, onde destaca o pouco uso das curvas ABC 
pelos gerentes de obras e as utilidades para os setores de suprimentos e 
produção. 
 
 Os pontos de divisão entre as classes A, B e C são definidos com base apenas 
no bom senso do gestor. Nela ele separa o essencial do trivial fazendo com que o foco 
da obra seja direcionado para o que realmente importa. 
 A ordenação pode ser feita segundo os diferentes parâmetros associados a 
cada item (custos, volumes, consumo de insumos, duração, etapas, entre outros.). Na 
Construção Civil, o critério utilizado tem sido o de priorização por custos, através da 
geração de curvas ABC de serviços do orçamento, de insumos de mão de obra, de 
insumos de material, entre outros. Costuma-se colocar: Na Classe A uma pequena 
porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20‘% dos itens. Na Classe C, 
costuma-se colocar em torno de 50 % dos itens. Na Classe B, a diferença dos 100% 
(ASSUMPÇÃO, 1990). 
 Na tabela a seguir são apresentados os insumos de forma decrescente, 
baseados no custo de cada insumo e em seguida sua representação gráfica – Quadro 
33 
 
 
3.1. e Gráfico 3.4. 
 
Quadro 3.1 – Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C
 
Fonte: Mattos (2006), adaptado. 
 
Gráfico 3.4 – Curva ABC de insumos 
 
Fonte: Mattos (2006), adaptado. 
34 
 
 
3.6 LINHAS DE BALANÇO 
 
 Quanto a representação gráfica, Mattos (2010) ilustra o gráfico das Linhas de 
Balanço com a grandeza de tempo na abscissa e a quantidade de unidades 
produzidas na ordenada, quanto mais íngreme a reta, maior será sua produtividade. 
 Silva (2012) cita que a Linha de Balanço é uma técnica onde quem define o 
ritmo de serviços é a mão-de-obra (ou equipamentos). A técnica de linha de balanço 
tem a vantagem, em relação as redes de precedência de atividades, por apresentar 
explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na obra. Isto facilita a 
definição de ritmos que garantam a continuidade do trabalho das principais equipes 
de produção, que é um dos requisitos ao aumento da eficiência das mesmas 
(FORMOSO et al., 2001). 
 Diversos trabalhos utilizam a Linha de Balanço na construção civil como 
principal ferramenta, entre eles destacam-se Mendes Jr e Heineck (SILVA, 2012). 
 O ritmo de produção para um processo pode ser determinado por meio de sua 
inclinação e expresso em termo de unidades por unidade de tempo (casas por mês), 
ou inversamente em unidades de tempo por unidades de produção (semanas por 
pavimento) (MENDES JR., 1999). 
 O Gráfico 3.5 mostra a evolução de um planejamento feito através das Linhas 
de Balanço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
Gráfico 3.5 – Linhas de balanços 
 
Fonte: Assumpção e Lima Jr. (1996). 
 
 No Capítulo seguinte são evidenciadas algumas das técnicas para a 
programação de tempo e recursos, sendo tais conhecimentos de extrema importância 
para a elaboração de um modelo de gestão de projetos de engenharia para 
edificações uniresidenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
4 TÉCNICAS PARA PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E RECURSOS 
 
 Este capítulo discute algumas das principais técnicas de planejamento. Essas 
técnicas foram selecionadas, devido a sua aplicabilidade na engenharia civil no setor 
de edificações. 
 Muitas ferramentas de planejamento foram criadas e/ou adaptadas para a 
indústria da construção civil. Entretanto, os bons resultados dos projetos dependem 
diretamente da escolha da ferramenta a ser utilizada na hora de planejar. Cada 
ferramenta tem suas particularidades, o que as torna mais eficazes para determinados 
tipos de obras e menos eficazes para outros. Devendo assim ser escolhida a melhor 
que irá se adequar ao empreendimento. 
 A técnica de programação mais adequada é aquela que proporciona respostas 
para perguntas singulares relativas as atividades e os processos de um projeto, como 
por exemplo: Qual a duração prevista das atividades? Quais são as inter-relações 
entre as atividades? Qual sua taxa de produção? Quantos serão os recursos 
necessários? Qual o custo para realiza-lo? Quais são os conflitos de tempos 
existentes e quais as restrições da tarefa principal? (RENÉ e HARMELINK 2001, apud 
SILVA 2012). 
 Conforme tais autores, os atributos ideais de uma ferramenta de programaçãopara a etapa de planejamento são: 
● Clara representação das atividades e suas relações; 
● Capacidade para representar e calcular a produtividade, os gastos e a 
utilização dos recursos; 
● Determinação do caminho crítico ou atividades que controlam a duração do 
projeto. 
 
4.1 TÉCNICAS DE REDES 
 
 A técnica PERT (Program Evaluation And Review Technique – Técnica de 
Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957, na construção de um 
míssil lançado de um submarino, e que por razões políticas teve seu prazo encurtado 
de 5 anos para 3 anos (LIMMER, 2010). Ainda segundo o mesmo autor devido à falta 
37 
 
 
de experiência dos responsáveis relacionadas aos prazos de fabricação de cada 
componente, perguntou-se aos fabricantes quais seriam os prazos máximos, normal 
e mínimos, para a produção de cada peça. Através de tratamento estatístico 
determinaram o tempo esperado, e em função deste tratamento estatístico, a técnica 
PERT, é chamada de probabilística. 
 A Técnica de CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico), 
desenvolvida em 1957, para planejar obras de uma empresa de produtos químicos, 
tinhas suas durações obtidas com base na duração de projetos semelhantes, por ela 
executados anteriormente, desta forma cada atividade possuía uma única 
determinação de prazo de duração, devido a isto o CPM, é chamado de determinístico. 
 As técnicas PERT e CPM são extremamente parecidas, tendo como diferença 
a forma como são encaradas as avaliações das durações das atividades. Assim no 
método CPM as avaliações são feiras com base em determinações baseadas em 
experiências anteriores, consideradas como certas, por isso é chamado métodos 
determinístico. Já a forma como o PERT enfrenta essa questão é tratando a duração 
de cada atividade como uma variável aleatória com alguma distribuição de 
probabilidade associada (CARDOSO, 2011). 
 Segundo Limmer (2010), os cronogramas em redes, são garfos degenerados, 
que resultaram da teoria dos garfos e tiveram origem na busca da solução para 
transitar em uma rede viária interligando quatro pontos da cidade de Königsberg. 
 O diagrama de rede é a representação gráfica das atividades levando em conta 
as dependências entre elas. Nesta etapa são transformadas as informações de 
duração e sequenciamento em um diagrama, que pode ser uma malha de flechas ou 
blocos (MATTOS, 2010). 
 Mattos (2010) complementa dizendo que os diagramas PERT/CPM 
possibilitam a indicação das lógicas de precedência entre as várias atividades de um 
projeto e que seja definido o caminho crítico, que é o sequenciamento de atividades 
que ao sofrerem qualquer atraso em alguma de suas componentes, vai transmiti-lo 
até o término da obra. As datas mais cedo e mais tarde de início e término das 
atividades são obtidas através de cálculos numéricos, assim como a suas respectivas 
folgas. Mattos (2010), afirma ainda que a simplicidade e facilidade de entendimento da 
leitura e manuseio de um diagrama de rede é o que possibilita apresentação da lógica 
38 
 
 
do projeto, tornando isto uma grande vantagem desta ferramenta. 
 
4.1.1 Conceitos Diversos (Atividades, Datas de início e término, Folgas, entre outros.) 
 
 Para criação e leitura da rede, existem alguns conceitos que precisam ser 
conhecidos. Mattos (2010), Limmer (2010) e Maldonado e Nakagawa (2002), trazem 
estes conceitos da seguinte maneira. 
● Atividade – tarefa a ser executada 
● Evento – ponto no tempo, que caracteriza instantes de projeto. Por não ser 
uma operação física, o evento não consome nem tempo nem recursos. 
● Evento inicial – apresenta a data de início da rede. Alerta-se que toda rede 
deve iniciar de um evento único. 
● Evento final – apresenta a data final do programa; 
● Primeira Data de Início (PDI) – data na qual uma atividade poderá ser 
iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam antecessoras; 
● Primeira Data de Término (PDT) – consiste da data de término de uma 
atividade iniciada no PDI, e cuja a duração prevista tenha sido atendida; 
● Última Data de Início (UDI) – consiste da data limite na qual uma atividade 
tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT; 
● Última Data de Término (UDT) – consiste da data limite na qual uma 
atividade tem que ser concluída a fim de não atrasar o início das atividades que 
a sucedem; 
● Tempo Disponível (TD) – diferença entre PDI e UDT de uma determinada 
atividade; 
● Folga Total (FT) – soma da folga livre de uma atividade com a menor entre 
as folgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras; 
● Folga Livre (FL) – tempo permitido para atraso de uma atividade do 
cronograma sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades 
Sucessoras; 
● Dependência – relação entre as atividades contíguas, de modo que uma 
atividade; 
● Atividades em Série – quando as atividades são postas de forma que o início 
39 
 
 
de uma dependa da conclusão de outra, diz-se que elas são realizadas em 
série. 
● Atividades em Paralelo – quando mais de uma atividade podem ocorrer 
simultaneamente, diz-se que estão em paralelo. 
● Atividade Fantasma – também conhecida como fictícia, muda ou virtual, 
estas atividades surgem para resolver problemas de numeração ou de lógica. 
Não se trata de algo que precise ser realizado no projeto, a ela não é atribuído 
nem tempo nem recurso. 
 
4.1.2 A Rede para as Datas Mais Cedo e Mais Tarde. 
 
 Segundo Limmer (2010), tempo mais cedo, é a primeira data em que a 
conclusão do projeto pode ser iniciada e concluída. A soma da duração das atividades 
que chegam a um evento com o tempo mais cedo, é chamada de tempo mais cedo 
de um evento (MATTOS, 2010). 
 O tempo mais cedo dos eventos é calculado no sentido cronológico da rede, 
que é a ordem de execução prevista para o projeto. Em casos simples, de poucas 
atividades, as atividades que comandam o prazo total da obra (Caminho crítico), 
podem ser obtidos apenas com o cálculo do caminho mais cedo. 
 Do inglês As Soon As Possible (ASAP), uma expressão que em português pode 
ser lido como “tão cedo quanto possível” ou Curvas mais cedo, é aquela que acarreta 
uma alocação mais intensa de recursos nos primeiros dias e, por conseguinte, um 
investimento inicial maior. Pode-se afirmar que manter intactas as folgas como 
medidas de segurança é uma conquista adquirida a um custo inicial grande (MATTOS, 
2010). 
 O tempo mais tarde, é calculado de trás para frente, começando do evento final 
da rede e procedendo de forma inversa. Consistindo basicamente de começar as 
contas do último evento e ir subtraindo as durações das atividades até chegar no 
evento inicial da rede. Assim, curva mais tarde, permite um investimento inicial 
reduzido, porém com considerável aumento nas épocas finais do projeto. A baixa 
proporção inicial de custos tem como contrapartida a eliminação de todas as folgas e 
o consequente risco de atraso da rede como um todo, uma vez que todas as atividades 
40 
 
 
se transformaram em críticas em virtude do consumo total de suas folgas (MATTOS, 
2010). 
 
4.1.3 Caminho Crítico 
 
 Segundo Weber et al., (2008), o Caminho Crítico (CC) é um caminho percorrido 
através dos eventos (nós) cujo a soma dos tempos condiciona a duração do trabalho. 
A análise do caminho crítico permite a obtenção da duração total do trabalho e a folga 
das tarefas que não controlam o término do projeto. 
 Caminho crítico é, portanto, a sequência de atividades que comanda o projeto 
sob o ponto de vista de tempo. Sendo assim, um atraso no caminho crítico 
iminentemente significa um atraso no prazo de conclusão do projeto (MATTOS, 2010). 
 Weber et al., (2008)complementam que a importância de se identificar o 
caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros: 
● Permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo 
anteriormente estabelecido para a conclusão do plano; 
● Permite a identificação das atividades críticas que não podem sofrer atrasos, 
permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias; 
● Permite priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na 
antecipação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária 
uma redução desta data final; 
● Permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade; 
● Permitir o estabelecimento da última data do término da atividade. 
 
 Um evento se encontrará no caminho crítico se seus tempos mais cedo e mais 
tarde forem iguais, pois, desta forma ele terá folga nula e, portanto, qualquer demora 
na sua conclusão ultrapassará o tempo de finalização mais tarde permitido e o projeto 
será consequentemente atrasado (MATTOS, 2010). 
 
4.1.4 Nivelamento de Recursos 
 
 Segundo Mattos (2010), recursos são os insumos necessários à realização de 
41 
 
 
uma atividade, eles podem ser caracterizados nas seguintes categorias: Mão-de-obra; 
Materiais; Equipamentos; Dinheiro. Eles podem aparecer em uma ou mais tarefas. 
 O planejamento dos recursos está estreitamente relacionado com o 
planejamento dos prazos de execução dos serviços, pois a duração da 
disponibilização de recursos e sua quantidade necessária podem ser reduzidas com 
base no cronograma (GEHBAUER et al., 2002). 
 Um gerente de obras, frequentemente se deparam com situações em que 
recursos, sejam eles materiais, humanos ou equipamento, representem alguma 
restrição ao planejamento (MATTOS, 2010). 
 Gehbauer et al., (2002) exemplificam o nivelamento de recursos, na situação 
em que com base no planejamento da mão-de- obra, o departamento pessoal da 
empresa desenvolve e apresenta o quadro de planejamento de pessoal. A partir daí 
faz-se o dimensionamento definitivo da mão-de-obra, optando-se também pela 
necessidade de deslocamento de operários para as atividades dos diversos canteiros, 
e qual será este deslocamento. No Gráfico 4.1, pode-se observar o exemplo de um 
histograma nivelado 
 
Gráfico 4.1 – Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra. 
 
Fonte: Gehbauer et al., (2002). 
 
42 
 
 
 O aparecimento de oscilações na quantidade de recursos é frequente nos 
histogramas, desencadeando a presença de grandes picos e vales, os quais podem 
ser suavizados pelo nivelamento de recursos, que é uma solução interessante pela 
qual algumas atividades são deslocadas dentro do limite de suas folgas, reduzindo o 
pico de recursos necessários sem alterar o prazo do projeto (MATTOS, 2010). 
 A técnica de nivelamento de recursos para ser aplicada em um 
empreendimento sem alterar sua data final, precisa ter o conhecimento das 
sequencias de atividades e suas folgas, para que o nivelamento ocorra dentro das 
folgas e não interfira no prazo total do projeto. Estas folgas são obtidas através das 
representações mostradas no capítulo seguinte. 
 
4.2 MÉTODOS PARA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA 
 
 Para Mattos (2010), existem dois métodos para a elaboração de um 
cronograma de rede, o Arrow Diagramming Method (ADM), traduzido para o português 
como Método do Diagrama das flechas e o Precedence Diagramminh Method (PDM), 
em português Método do Diagrama de Precedências, também conhecido como, 
Método dos blocos. Estes métodos mesmo com diferentes representações, produzem 
o mesmo resultado. 
 
4.2.1 Método do Diagrama de Flechas 
 
 No Método do Diagrama das Flechas (ADM), as atividades são representadas 
por flechas ou linhas orientadas, que conectam eventos ou instantes do projeto, como 
pode ser visto na Figura 4.1. 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
 
Figura 4.1 – Representação de uma rede feita pelo método ADM 
A C
DB
2 2
41
0
0
2
2
2
2
6
6
UDI UDT
PDI PDT
ATIVIDADE
DURAÇÃO
ATIVIDADE
CAMINHO
CRÍTICO
ATIVIDADE
FANTASMA
I F
 
Fonte: O Autor, (2016). 
 
 Mattos (2010), afirma que um diagrama de flechas, deve satisfazer as seguintes 
condições: 
● O evento inicial do diagrama é único; 
● Cada nó (evento) representa uma relação entre todas as atividades que 
entram e que saem; 
● O início de uma atividade só pode ocorrer quando todas as atividades que 
chegam a seu evento inicial tiverem sido concluídas; 
● Todas as atividades que saem de um mesmo nó tem predecessoras 
idênticas; 
● Todas as atividades que chegam a um mesmo nó tem sucessoras idênticas; 
● Cada atividade tem um par único de eventos início-fim; 
● Para cada atividade, o número do evento final é maior que o do evento inicial; 
● O evento final do diagrama é único. 
 
 Uma característica do método das flechas é a presença de atividade fantasma, 
também conhecidas por fictícia, muda ou virtual (MATTOS, 2010). Ainda segundo o 
mesmo autor, este tipo de atividade surge para resolver problemas de numeração ou 
de lógica, não se tratando de uma tarefa física, apenas um recurso necessário de 
diagramação, com valor lógico, mas sem tradução no mundo real. 
 
44 
 
 
 
 
Figura 4.2 – diagrama construído com o uso de uma atividade fantasma. 
 
Fonte: Mattos (2010) 
 
4.2.2 Método do Diagrama de Precedência 
 
 No método dos blocos (PDM), as atividades são representadas em um bloco 
ou caixa. Neste método as setas representam a ligação entre as atividades e não há 
o conceito de evento, diferentemente do método das flechas (MATTOS, 2010) – 
Figura 4.6 
 
Figura 4.3 – Representação de uma rede feita pelo método PDM e sua tabela de atividades 
 
45 
 
 
Fonte: Mattos (2010) 
 
 Uma vantagem do PDM em relação ao ADM, é possibilidade de ilustração de 
todos os tipos de ligações de dependência. 
 Assim como no método das flechas, o método dos blocos possui regras para 
ser desenhada de forma correta, 
 Segundo Mattos (2010), os passos para desenhar o diagrama pelo método dos 
blocos é o seguinte: 
a) A rede começa com um bloco de início, desenhada a esquerda; 
b) Da barra inicial, partem as atividades iniciais, ou seja, aquelas sem 
precedentes. 
c) As demais atividades são desenhadas partindo de suas predecessoras; 
d) A rede é finalizada em um bloco de fim, desenhada na extremidade esquerda 
do diagrama. 
 
 Deve-se sempre que finalizar o traçado de um digrama de blocos, buscar meios 
de melhorar a disposição dos blocos, de forma a obter maior simetria no diagrama, 
além disso o planejador deve checar se todas as atividades estão ligadas. As 
atividades sem predecessoras conectadas a barra de início, e as sem sucessoras 
conectadas a barra de fim. Mattos (2010), completa dizendo que não se deve traçar 
setas direcionadas para a esquerda, pois, estas transmitem a sensação de que o 
projeto anda para trás. 
 A lógica que coordena as atividades no método dos blocos é estabelecida pelo 
sequenciamento das atividades. Este sequenciamento do projeto recebe o nome de 
precedência (MATTOS, 2010). As precedências são representadas na rede por quatro 
tipos de ligações, Início Início, Término Início, Término Término, Início Término. 
● Início - Início (II) – Este tipo de ligação é utilizado quando uma atividade não 
depende que sua predecessora esteja 100% terminada. 
● Término-Início (TI) – Este é o mais utilizado tipo de ligação, e é utilizado 
quando tratamos de uma atividade que só pode iniciar quando sua (s) 
predecessora (s) estiverem concluída (s). 
 
46 
 
 
● Término-Término (TT) – Neste caso, o términode uma atividade está ligado 
ao término se sua predecessora. 
● Início-Término (IT) – Acontece quando uma atividade apenas é concluída 
com o início de sua sucessora. 
 
 
4.3 O USO DA INFORMÁTICA NO PLANEJAMENTO DE OBRAS 
 
 A utilização de softwares especializados, é bastante vantajoso para a obtenção 
dos cronogramas e gráficos utilizados no planejamento. Um dos mais populares é o 
MS Project. Porém apenas as técnicas de planejamento e o Softwares não asseguram 
a probabilidade de sucesso. O uso destas ferramentas apenas facilita a aplicação dos 
métodos, o que de fato contribui para o sucesso do empreendimento é o perfil 
gerencial do profissional ou da empresa. 
 
4.3.1 O Software Microsoft Project (MS Project) 
 
 Segundo Santos (2014, p. 08), o MS Project “é uma ferramenta automatizada 
de apoio à gerenciamento de projetos” nela é possível planejar e acompanhar as 
atividades, recursos entre outras variáveis que podem surgir em um projeto. 
 O programa é abastecido com informações de projetos em sua base de dados. 
Com isso, ele tem capacidade de calcular e controlar os custos, a programação e 
outros elementos do projeto por meio de um planejamento (BARRA et al., 2013). 
 De acordo com Barra et al., (2013), o MS Project possibilita: organizar a 
informação sobre a atribuição de tempos às tarefas, a associação de custos, tanto de 
mão de obra quanto de materiais, de forma a propiciar o gerenciamento dos prazos, 
sem exceder o orçamento, com o objetivo de alcançar as metas do projeto. 
 
 
 
 
 
47 
 
 
 
 Santos (2014), relata que o MS Project possui 3 formatos básicos para exibir 
suas informações, são eles: 
1. Os gráficos –Representam as informações de maneira gráfica. Sendo gráfico 
os modos de exibição Gráfico de Gantt; Diagrama de Rede, Gráfico de 
Recursos e Calendário. 
2. A planilhas – Estas representam as informações em linhas e colunas. 
Contendo, cada linha, informações sobre tarefas ou recurso individual. 
3. Os formulários – Mostram informações em formato similar a um formulário 
em papel, com informações sobre uma tarefa ou recurso por vez. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
5 ESTUDO DE CASO 
 
 Neste capítulo, serão apresentadas técnicas de planejamento de obra para um 
empreendimento de uma residência unifamiliar situada na cidade de Barra dos 
Coqueiros. Inicialmente serão apresentadas as características da obra e dos projetos 
que fornecidos para sua execução. 
 Com base nos projetos, foi montada uma Estrutura Analítica de Projeto, uma 
Planilha Orçamentária e a respectiva Curva ABC das etapas da obra. Desta EAP, foi 
retirada da etapa Infraestrutura, a sub-etapa Sapatas e suas respectivas atividades. 
Nela será apresentada a planilha orçamentária e então, correrá a aplicação das 
técnicas de Planejamento e Controle. 
 Para esta sub-etapa do empreendimento, com base na EAP e na Planilha 
Orçamentária foi desenvolvida uma Rede PERT-CPM e a partir desta elaborados os 
Cronogramas Físico-Financeiro das datas mais cedo e mais tarde, suas Curvas “S” e 
por fim o Histograma de Serventes tanto para as datas mais cedo como para data 
mais. Por fim foi apresentado o histograma nivelado de serventes. 
 A escolha de obra se deu devido a fase em que se encontrava o projeto, Pré-
execução, e com base nos projetos foi criada a Estrutura Analítica do Projeto, e dela 
foi gerado o orçamento. 
 As técnicas de planejamento foram aplicadas a sub-etapa Sapatas, pois os 
serviços anteriores não apresentariam uma aplicabilidade clara das ferramentas, além 
de não proporcionarem resultados significativos. 
 
5.1 CARACATERISTICAS DA OBRA 
 
 A obra será realizada no condomínio Alphaville Sergipe, Quadra AI, lote 19, 
situada no bairro Atalaia Nova, cidade de Barra dos Coqueiros, no estado de Sergipe. 
Este empreendimento será construído em um terreno de 459,00m² tendo um total de 
316,44m² de área construída em dois pavimentos, e taxa de ocupação de 43,50%. As 
Figuras 5.1 , 5.2 e 5.3 apresentam informações do projeto arquitetônico. 
 
 
49 
 
 
Figura 5.1 – Planta de Localização do terreno. 
Fonte: Autor (2017) 
 
 
50 
 
 
 
Figura 5.2 – Fachada Noroeste 
 
Fonte: Empresa A, adaptado (2016) 
 
 
Figura 5.3 - Fachada Sudoeste 
 
Fonte: Empresa A, adaptado (2016) 
 
5.2 CARACTERISTICAS DOS PROJETOS 
 
5.2.1 Empresas Projetistas 
 
 Os projetos foram fornecidos por 3 empresas distintas, neste trabalho 
denominadas de Empresa A (responsável pelo projeto arquitetônico); Empresa B 
51 
 
 
(responsável pelo projeto estrutural) e empresa C (responsável pelos projetos elétrico 
e Hidrossanitários). 
 
5.2.2 Projeto Arquitetônico 
 
 Constituído por 6 pranchas contendo os projetos de: Localização; Situação; 
Plantas Baixas Pavimento Térreo e Superior; Cobertura; Cortes; e Fachadas. Trata-
se de uma residência de alto padrão, contendo, três suítes, um quarto, lavabo, 
cozinha, sala de estar, sala intima, wc de serviço, garagem, duas varandas, deck e 
área de serviço. A fachada terá 628,15m² de área pintada, 32,01m² de revestimento 
em porcelanato e um “brise soleil” de 6,48m². Os revestimentos internos não foram 
determinados no projeto arquitetônico, assim como os acabamentos de louças e 
metais, para realização do orçamento foi determinado pelo proprietário que os itens a 
serem colocados serão de alto padrão. 
 
 
5.2.3 Projeto Estrutural 
 
 Constituído de 8 pranchas, sendo elas, Locação e Forma Pavimento Superior; 
Forma Cobertura e Reservatório; Armação de Sapatas; Armação de Vigas Baldrames; 
Armação de Vigas do Pavimento Superior; Armação de Vigas do Pavimento de 
Cobertura; Armação de Vigas do Reservatório e Armação dos Pilares. A fundação 
prevista no projeto foi fundação direta, do tipo sapatas, travadas por vigas baldrames 
impermeabilizadas, com laje niveladora de 8 cm de espessura executada sobre solo 
compactado. O projeto possui 17 sapatas e pilares de tamanhos variados, 15 vigas 
pavimento superior, 19 vigas no pavimento térreo e 17 vigas baldrames. As lajes terão 
trechos de lajes nervuradas e trechos de lajes maciças, a estrutura da edificação foi 
projetada para suportar as cargas independente das alvenarias, que neste projeto 
funcionarão apenas como vedação, porém foi autorizado pelo projetista a execução 
da estrutura segundo os procedimentos de alvenaria estrutural, desde que fossem 
respeitadas as dimensões solicitadas em projeto. Portanto a estrutura será executada 
simultaneamente com a alvenaria, sendo os pilares concretados em duas etapas, uma 
52 
 
 
a 1,5 metros do piso do pavimento, e outra a 3,30 metros do piso do mesmo 
pavimento. 
 
5.2.4 Projeto Elétrico 
 
 O projeto elétrico prevê uma demanda de 28,41 Kw e uma carga instalada de 
53,375W, tendo o padrão de entrada de energia subterrâneo, e três quadros de 
distribuição, sendo dois deles instalados no térreo e um terceiro no primeiro pavimento 
e um total de 32 circuitos. Todas as informações deste projeto foram colocadas em 
uma única prancha, denominada Projeto Elétrico Planta Baixa e Detalhes. 
 
5.2.5 Projetos Hidrossanitários 
 
 Os Projetos Hidrossanitários, foram organizados em duas pranchas, sendo 
uma delas Projeto Hidráulico: Planta Baixa, Detalhes e Isométricos, e a outra, Projeto 
de Esgoto: Planta Baixa e Detalhes. 
 O projeto de distribuição hidráulica contará com instalações de água quente e 
água fria, sendo o aquecimento da água quente, realizado através de boilers. 
 O projeto de esgoto e drenagem pluvial são compostos