artigo 1

Prévia do material em texto

AMBIENTE E SUAS MUDANÇAS: IMPACTOS NAS ORGANIZAÇÕES
 
Ione Grace do Nascimento Cidade
Universidade Federal de Rondônia – UNIR
Ahilla Diândrea Dafne Cidade Silva
Universidade Federal de Rondônia – UNIR
Márcio José Matias Cavalcante
Universidade Federal de Rondônia – UNIR
José Moreira da Silva Neto
Universidade Federal de Rondônia – UNIR
Resumo
Este artigo aborda as tendências modernas das organizações de cada vez mais interagirem com o 
ambiente em que atua. É fato que as relações intra e interorganizacionais sempre existiram, no entanto, 
a natureza destas relações tem se apresentado mais e mais complexas. A importância das organizações 
para as sociedades contemporâneas, algumas vezes chamadas de organizacionais exatamente pela sua 
capacidade de influenciar e ser influenciada por organizações ensejam que a teoria das organizações 
busque respostas de condução e sobrevivência. Neste sentido, o propósito deste artigo é analisar a 
organização nos seus aspectos culturais, internos e meio externo, revelado pelos fatores de influência 
do ambiente em que atua, no intuito de que possa fornecer conhecimento suficiente para que 
organizações possam assumir posições de atuação na sociedade hodierna. Gradativamente, o presente 
estudo revela as relações interorganizacionais, e, além dessa interação, aponta ainda, para a relação de 
reciprocidade organização/ambiente, e a responsabilidade social que isso envolve. Por fim, discorre-se 
sobre a importância e o dinamismo da interação das organizações sob a perspectiva do mercado 
externo e as suas peculiaridades, levando em consideração a globalização como fenômeno 
evolucionário. A presente pesquisa qualitativa de cunho descritivo teve como suporte a revisão 
bibliográfica, publicações já realizadas em livros e artigos científicos relacionados ao objetivo 
proposto.
Palavras-Chave: Mudança Organizacional - Relações Interorganizacionais - Responsabilidade Social 
e Ambiental
Abstract
This article discusses trends in modern organizations increasingly interact with the environment in 
which it operates. It is a fact that the intra and inter relations have always existed, however, the nature 
of these relationships has appeared more and more complex. The importance of organizations in 
contemporary societies, sometimes called just by their organizational capacity to influence and be 
influenced by organizations made it possible theories of organizations to seek responses from driving 
and survival. In this sense, the purpose of this paper is to analyze the organization in its cultural, 
internal and external environment, as revealed by the factors influencing the environment in which it 
operates, in order to be able to provide enough knowledge so that organizations can take positions of 
acting in society today's. Gradually, this study reveals the interorganizational relationships, and 
beyond this interaction, also points to the reciprocal relationship organization/environment and social 
responsibility that entails. Finally, talks about the importance and dynamics of the interaction of 
organizations from the perspective of the foreign market and its peculiarities, taking into account 
globalization as evolutionary phenomenon. This qualitative study of a descriptive has been supported 
by the literature review, publications already carried out in books and scientific articles related to the 
objective.
Keywords: Organizational Change - Interorganizational Relations - Social and Environmental 
Responsibility
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
INTRODUÇÃO
Os teóricos da organização Aldrich e Marsden (apud EGRI & PINFIELD, 2006, 
p.379), asseveram que “As organizações [...] são os blocos fundamentais de construção das 
sociedades modernas”. Infere-se desta assertiva a importância das organizações para as 
sociedades contemporâneas, algumas vezes chamadas de organizacionais exatamente pela 
capacidade de influenciar e ser influenciada por organizações, sejam de fins lucrativos ou não. 
Este é o mote que nos faz pensar sobre a necessidade preliminar de se conhecer o ambiente 
doméstico de uma organização, como forma de preparação para o entendimento da busca da 
consolidação das estruturas organizacionais em ambientes mais complexos.
O cuidado de identificar uma organização na sua concepção e como ela se estabelece é 
para que possa fornecer conhecimento suficiente para assumir posições de atuação, logo, é 
preciso entender o que é uma organização. Para David R. Hampton (1990, p.106), “uma 
organização é um grupo relativamente perseverante de pessoas num sistema estruturado, 
envolvente, cujos esforços coordenados procuram alcançar objetivos num ambiente 
dinâmico”. O sistema estruturado e envolvente assinalado por Hampton indica que uma 
organização constitui-se de fatores concretos e abstratos, o que implica dizer, aplicação de 
recursos e procedimentos em observância a aspectos como o tecnológico, político, legal, 
econômico e sociocultural. Posto, desta forma, assume importante papel na análise das 
organizações o ambiente em que se desenvolve. 
A presente pesquisa qualitativa de cunho descritivo teve como suporte a revisão 
bibliográfica, publicações já realizadas em livros e artigos científicos relacionados ao objetivo 
proposto. Nesta perspectiva de análise, este estudo inicia com uma abordagem mais geral 
especificando os tipos e características estruturais das organizações - o que é uma 
organização, como funciona e como interage com o seu ambiente. Em um segundo momento, 
apresenta: a organização do ponto de vista de sua cultura interna - fator inerente ao 
pensamento, estruturação e relação interna dos recursos disponíveis; a organização da 
perspectiva do ambiente em que atua - por sua vez, aborda os caminhos das ações 
interorganizacionais, e, além dessa interação contínua, aponta ainda, para a relação de 
reciprocidade organização/ambiente, e a responsabilidade social que isso envolve; e, por fim, 
a organização sob a perspectiva de interação com o mercado externo e suas peculiaridades - 
vislumbra-se a importância das posturas organizacionais levando em consideração a 
globalização como fenômeno evolucionário.
BASE TEÓRICA
ORGANIZAÇÃO NA PERSPECTIVA DO AMBIENTE INTERNO
“Organizações não surgem simplesmente”, destaca Richard Hall (2004, p. 191) e 
então complementa que “cada aspecto ambiental exerce um impacto diferente sobre uma 
organização”. Hall quer demonstrar que a natureza dos ambientes organizacionais são 
impactados por condições inerentes ao seu ambiente externo e destaca as condições 
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Sobre esta 
última condição, destaca a cultura como sendo importante para a estruturação organizacional, 
e para a formulação de estratégias para o futuro.
O comprometimento cultural assume, então, importante papel no estabelecimento de 
uma estrutura organizacional. Estudos elaborados por Egri & Pinfield (2006, p.383) dão conta 
que valores sociais são trazidos pelos participantes organizacionais para dentro do comando e 
da orientação das atividades organizacionais. Este conceito orgocêntrico, nas palavras dos 
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
citados teóricos da organização e administração, admite que as organizações adaptam-se a 
seus ambientes por meio de um modelo racional e mecanístico, quando de seu interesse 
próprio, ou, a partir do ponto de vista institucional, por medida de ajuste aosvalores sociais 
em mudança. 
Sob o aspecto do modelo racional e mecanístico, a administração científica e a teoria 
clássica da administração oferecem visões internas que tendem a negligenciar os complexos 
ambientes vivos de interação das organizações com seu ambiente externo (HAMPTON, 1990, 
p. 113). Todavia, nunca é demais lembrar o peso da cultura organizacional como forma de se 
analisar o comportamento estrutural e operacional que envolve uma organização, e o 
reconhecimento de estratégias de atuação eficientes, adaptáveis e não mutiladoras. Enfrentar, 
amoldar, não despersonalizar e, sobretudo, sobreviver num ambiente de mudança, talvez 
possa ser entendido como um desafio da busca de adaptação da organização ao ambiente em 
que atua, considerado o ponto de vista institucional, ou seja, de conformação com as 
mudanças sociais.
Considerações especiais devem ser dadas aos indivíduos participantes do modelo 
organizacional. A consideração de que o homem é o resultado de um longo processo 
acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência adquiridos pelas numerosas gerações 
que o antecederam, e que a manipulação adequada e criativa desse patrimônio cultural 
permite as inovações e as invenções (LARAIA apud DIAS, 2003), nos faz recordar que o 
homem é ator que enfrenta ou empresta sua própria realidade, experiência e objetivos que 
modelam a cultura de uma organização1. 
Geert Hofstede (apud HAMPTON, 1990, p. 120-126) oferece importante 
argumentação para a compreensão do papel da cultura na administração. Este pesquisador 
holandês esclarece que a cultura, embora basicamente residente na mente das pessoas, 
cristaliza-se em instituições e produtos tangíveis de uma sociedade, que, por sua vez, 
reforçam os programas mentais. Assim, a administração dentro de uma sociedade está muito 
restrita ao seu contexto cultural, pois é impossível coordenar as ações das pessoas sem um 
entendimento profundo de seus valores, crenças e expressões. Para consolidar seu 
entendimento, Hofstede elaborou extensa pesquisa, sobre uma amostra de empregados de 
ocupações e culturas diversas, que revelou quatro dimensões culturais:
Coletivismo  Individualismo – Onde o individualismo significa menos 
interdependência entre as pessoas; e o coletivismo significa uma maior dependência mútua 
entre os membros da família e outros membros, daquilo que venha a ser grupo interno. Uma 
implicação dos valores coletivistas, segundo o pesquisador, é que os esforços administrativos 
referentes à recompensa e à motivação estão propensos a serem menos eficazes se 
considerado que pessoas são motivadas por interesses egoísticos. Outra implicação é que nas 
culturas coletivistas a ligação dos indivíduos com seus empregadores tendem a ser encaradas 
como uma relação familiar, e contrapõem-se ao enfoque tarefa/pagamento da cultura 
individualista.
Pequena  Grande distância do poder – Grande distância do poder representa a 
condição na qual as pessoas aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas 
organizações. Menor distância do poder representa a condição na qual as pessoas querem que 
o poder seja igualmente compartilhado, reivindicando justificativas para quaisquer diferenças. 
A primeira condição significa maior aceitação da hierarquia do que a última. E ainda uma 
outra implicação destas abordagens é que na cultura com menor distância do poder a atuação 
1 Tanto o é que, segundo Morgan (2002, p. 55-56), a teoria das organizações têm revelado ao longo dos tempos 
condutas organizacionais, vezes baseados no processo de controlar e dirigir empregados nos seus trabalhos, 
outras vezes baseadas na tarefa de criar condições de crescimento pessoal que ao mesmo tempo ajude a 
organização a atingir seus objetivos.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
administrativa enfatiza a consulta aos subordinados, diferentemente das culturas com maior 
distância do poder.
Fraca  Forte redução da incerteza – As culturas com forte redução de 
incerteza mantêm códigos rígidos da crença e não toleram facilmente o erro. As culturas com 
fraca redução de incerteza, de acordo com Hofstede, são mais tolerantes em face da 
ambigüidade e do erro. Na prática, isso significa dizer que as formas de administração 
baseadas na forte redução de incerteza valorizam procedimentos padronizados explícitos, 
estruturas organizacionais formais, a confrontação direta do conflito e a discussão dos 
sentimentos.
Feminilidade  Masculinidade – Hofstede observa que as sociedades diferem 
quanto às distinções de desempenho baseados em sexo. Algumas sociedades empenham a 
máxima diferenciação dando papéis mais destacados aos homens e os trabalhos mais 
assistenciais às mulheres, o que reflete fortemente nas suas organizações. Por outro lado, as 
sociedades com enfoques mais feministas, embora mantenham a dominância masculina, tal 
força é enfraquecida pela inclusão de valores mais femininos, tais como bem-estar, cuidado de 
todos os membros e a qualidade de vida no trabalho.
O relevante trabalho prestado por Hofstede conduz, entre outras revelações, ao 
entendimento de que a escolha de práticas administrativas eficazes é contingencial, conforme 
assinala Hampton (1990, p. 120-126). Em outros termos, o estudo das organizações sob a 
perspectiva da cultura, apresenta organizações com identidades únicas e diferenciadas de 
subculturas da cultura mais geral da sociedade, decorrentes de suas necessidades e das formas 
de adaptação e integração ao seu entorno para sobrevivência. São as aplicações do 
conhecimento da cultura organizacional nas estratégias de atuação da organização.
Natureza do Poder nas Organizações
Para Morgan (2002), diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder 
moldam as atividades organizacionais. Eis porque é preciso compreender as relações de 
poder, regras estabelecidas, interesses de grupos, e comportamentos. As relações de poder 
acarretam dependência mútua, significando dizer que as duas partes necessitam uma da outra 
(EMERSON, 1962 apud HALL, 2004, 104). 
Em uma organização, isso pode ser caracterizado pelo grau de centralização ao que 
Morgan (1986 apud HALL, 2004, p. 103) encontrou seis classificações: Autocracias - nas 
quais o poder é dito por um indivíduo ou um pequeno grupo com controle absoluto; 
Burocracias - nas quais as regras são escritas e as relações de poder claramente 
especificadas; Tecnocracias – nas quais o conhecimento e a especialização governam o 
sistema; Governadas por Codeterminação - por meio das quais partes em oposição na 
organização partilham o sistema de comando; Democracias representativas - nas quais os 
dirigentes são eleitos e atuam durante mandatos específicos ou durante o tempo em que 
contarem com apoio dos membros; Democracias diretas – nas quais todos participam e 
possuem o direito de governar.
Hall acrescenta que dois aspectos adicionais do poder são importantes: primeiro, o 
poder é um ato, que precisa ser exercício do modo autoconsciente para sinalizar aos demais 
que compreendam as obrigações inerentes a seus papeis, e, segundo, diz respeito ao 
destinatário do poder, que precisa reconhecê-lo, a ponto de responder ao ato do poder, sem 
esta relação o poder não é exercido. Estes aspectos emprestam à organização a autoridade da 
ordem hierárquica e a força dos atos administrativos. A propósito, Weber (apud HALL) faz 
uma distinção básica entre poder e autoridade, explicitando que poder pode envolver força ou 
coerção, e é importanteno processo interno de organizações que exigem essa postura. 
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Autoridade, ao contrário, não implica força. Diretrizes ou ordens são seguidas por acreditar-se 
que devam ser obedecidas. 
Nesta esteira de pensamento, Weber apresenta três tipos de autoridade: a Racional-
legal – que caracteriza a maioria das relações de poder nas organizações contemporâneas, 
baseia-se na crença do direito daqueles em posições elevadas de ter poder sobre os 
subordinados; a carismática – originada da dedicação a um detentor de poder específico, 
baseia-se em suas características pessoais; e, a tradicional – baseada na crença da ordem 
tradicional estabelecida. E por fim, existe um tipo de poder que merece destaque que é o 
poder de influência, baseado na persuasão e pode ser usada por uma pessoa ou uma área, a 
fim de ampliar a quantidade de autoridade em uma situação.
Da análise dos elementos inerentes à cultura interna de uma organização até então 
apresentados, pode-se inferir que a constituição de uma organização é conseqüência de todos 
os recursos subjetivos envolvidos. Desta maneira, a consolidação das estruturas faz parte de 
um processo de gerenciamento dos paradigmas internos aliados ao que veremos mais à frente 
das condições do ambiente externo e complexidade de fatores envolvidos. 
Organização da Perspectiva do Ambiente em que Atua 
As organizações tanto podem ser vistas como máquinas quanto como organismos vivos, a 
partir da visão de mundo que seus membros possuem. Tôrres (2005, p.66, grifo do autor) 
argumenta que essa visão de mundo pode ser entendida como “uma janela conceitual, através 
da qual nós percebemos e interpretamos o mundo, tanto para compreendê-lo como para 
transformá-lo”. Segundo Clegg, Hardy e Nord (2006), as organizações vistas como máquinas 
são instrumentos racionais para a realização de objetivos preestabelecidos e gerados 
internamente; enquanto as organizações que são vistas como organismo, reconhecem que sua 
sobrevivência continuada é dependente de um relacionamento apropriado, interativo e 
interdependente, entre a organização e seu meio ambiente. 
Hampton (1990) mostra a interação da organização e seu ambiente como um círculo 
concêntrico de três anéis, destacando os dois primeiros anéis, conforme figura 3.1.
O primeiro anel externo é composto pelos fatores econômicos, tecnológicos, socioculturais e 
político-legais, que fazem parte do ambiente de toda organização. As mudanças decorrentes 
destes fatores, como recessões, alta e queda de taxas de juros, novos comportamentos dos 
consumidores e dos empregados, dentre outros, trazem implicações para a organização como 
necessidade de melhoria da habilidade em conseguir empréstimos, necessidade de 
aperfeiçoamento dos produtos e serviços, variações nas demandas e comportamento dos 
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Figura 3.1. Uma 
organização e seu 
ambiente. [extraído de: 
Hampton, 1990, p.107]
governos, consumidores e empregados. O segundo anel é formado por instituições e grupos 
de interesse representativos daqueles com os quais as organizações interagem, como os 
acionistas, fornecedores, clientes, agências governamentais, organizações sindicais e 
instituições financeiras. Essa interação entre a organização e seu ambiente, impede-a de 
negligenciar fatores de influência e transformação que o ambiente exerce sobre ela, enquanto 
organismo. 
No entanto, se a organização, do ponto de vista de seu ambiente doméstico, apresenta 
complexidades consideráveis, o que dizer das organizações que operam em países 
estrangeiros? Hampton (1990, pág. 114) alerta para o fato de que o “impacto de ambientes 
mais complexos e rapidamente mutantes sobre as organizações torna a tarefa de administrar 
muito mais desafiadora do que seria em condições mais simples e calma”. Assim, se em 
ambientes domésticos, mais simples, é preciso está atento ao movimento em seu entorno, 
muito mais atento devem está em ambientes mais complexos, de maior diversidade cultural 
como o de países estrangeiros, pois como afirma Morgan (2002, p. 63), as organizações são 
sistemas abertos e como sistema aberto, “aquele em que existe uma troca constante com o 
ambiente”, não podendo ignorá-lo. 
Considerando, portanto, que as organizações são como “sistemas abertos, que precisam ser 
cuidadosamente administrados para satisfazer o equilíbrio das necessidades internas e se 
adaptar às circunstâncias ambientais”, conforme esclarece Morgan (2002, p. 63), é preciso 
considerar além da noção de que ambientes modernos implicam a necessidade da melhoria da 
habilidade administrativa, a capacidade da organização de manter um negócio que influencia 
as características de sobrevivência de uma população de organizações.
Dessa forma, além da interação contínua, existe entre organização e ambiente uma relação de 
reciprocidade, pois o ambiente mantém, renova e modela a organização, enquanto a 
organização mantém e modela a natureza dos ambientes em que está inserida. 
Organização e Responsabilidade Social e Ambiental
No desenvolvimento de suas atividades, as organizações podem afetar o bem estar da 
sociedade, fazendo emergir a questão de sua responsabilidade pelos efeitos que causam em 
seu ambiente. No entanto, Hampton (1990) aponta que há diferenças significativas no grau de 
atenção e prontidão de uma organização para com os grupos de interesse que o rodeiam, mas 
enquanto os direitos individuais e a proteção ambiental parecem apenas interesses para 
negociar com a demanda dos clientes e os objetivos financeiros, há muitas organizações 
conseguindo encontrar um arranjo completo para os problemas sociais que afetam as 
operações de suas empresas, como poluição, discriminação racial, consumismo, dentre outros. 
Dentre os fatores de apelo da atenção das organizações para as questões sociais e ambientais 
estão: o fato de que, embora haja a intenção de alcançar apenas benefícios econômicos e 
tomar apenas decisões de mercado, o pensamento de sistemas mais amplos revela custos e 
benefícios que não são econômicos; e a crescente consciência da sociedade em relação à 
urgência de tais questões. 
A tomada de consciência da crise do meio ambiente tem mobilizado a atenção da 
sociedade contemporânea em todo o mundo. Reis (2002) afirma que a utilização 
indiscriminada de materiais, matérias primas, insumos, produtos, processos e serviços e a 
forma como eles impactam negativamente no nosso meio ambiente envolvente é algo que tem 
preocupado toda a sociedade, principalmente devido aos impactos negativos que tem causado 
em toda cadeia, desde a extração da matéria-prima até à disposição final do produto após o 
uso, enquanto Almeida (2004) reafirma que é preciso considerar que as modificações naturais 
agora ocorrem aceleradas pelo forte impacto das modernas tecnologias. Isso corrobora a 
noção de que a organização como elemento desse contexto não está isenta dos reflexos dessas 
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
mudanças que estão acontecendo no seu entorno, bem como de ser transformada por elas. 
Segundo Hampton (1990, p. 106), “é crença geral, que o ambiente no qual as organizações 
operam evoluiu para algo que torna a vida interna das organizações um crescente desafio 
[...]”. No entanto, Morgan (2002, p. 71) observa que “parece que as organizações de sucesso 
desenvolvem estruturas e processos apropriados para lidar com os desafios de seu ambiente 
externo. Parece existir uma tendênciaà proliferação de espécies equipadas para lidar com 
altos graus de mudança”. Ainda que haja consenso dos pesquisadores sobre natureza dessa 
tendência, há um grande número de pesquisadores em organização e administração, que 
conforme Morgan (2002, p.71) estão “profundamente divididos em suas explicações do como 
as organizações podem alcançar uma relação adequada com seu ambiente”. Enquanto uma 
escola de pensamento argumenta a possibilidade do uso de noções da teoria contingencial 
para desenvolver ajustamento entre a organização e o ambiente; a outra argumenta que apesar 
da possibilidade do desenvolvimento da inovação e do ajustamento de curto prazo, a seleção 
natural e do ambiente mantém o controle. As organizações não podem ser facilmente 
separadas dos ambientes que em que estão inseridas, pois geralmente apresentam uma 
tendência a se adaptarem a seus ambientes, e também a influenciarem fortemente a natureza 
desses ambientes (CLEGG, HARDY e NORD, 2002). 
Diante disso, percebe-se que a busca de procedimentos gerenciais ambientalmente 
corretos encontra inúmeras razões que a justificam e definem além da relação entre 
organização-ambiente, a forma das relações interorganizacionais. Assim, ainda que os 
fundamentos predominantes para o estabelecimento de procedimentos gerenciais 
ambientalmente corretos possam variar de uma organização para outra, é imprescindível 
considerar que os recursos naturais são limitados e estão sendo fortemente afetados pelos 
processos de utilização, exaustão e degradação; o que os torna a cada dia mais escassos, e por 
isso, relativamente mais caros e legalmente mais protegidos; que a legislação ambiental está 
mais exigente quanto ao respeito e cuidado com o meio ambiente; que as pressões públicas de 
cunho local, nacional e mesmo internacional quanto às responsabilidades sociais e ambientais 
das organizações tem aumentado; que os bancos, financiadores e seguradores privilegiam as 
organizações ambientalmente saudáveis e exigem taxas financeiras e valores de apólices mais 
elevadas daquelas que ameaçam o meio ambiente de alguma forma; que as organizações não-
governamentais estão mais vigilantes, exigindo o cumprimento da legislação ambiental, a 
minimização de impactos e a reparação de danos ambientais, manifestando-se contrárias à 
implantação de novos empreendimentos ou atividades daquelas que forem negligentes; que a 
imagem de organizações ambientalmente saudáveis é mais bem aceita por acionistas, 
consumidores, fornecedores e autoridades públicas; que muitos acionistas, conscientes da 
responsabilidade ambiental, preferem investir em organizações lucrativas sim, mas 
ambientalmente responsáveis; além de que a gestão ambiental empresarial está na ordem do 
dia, principalmente nos países ditos industrializados e também já nos países considerados em 
vias de desenvolvimento.
Apesar de existirem muitos conceitos de responsabilidade social e ambiental, além de 
vários níveis de compreensão para com os interesses não-mercadológicos da sociedade como 
proteção ambiental, direitos dos trabalhadores, e outras questões, o esclarecimento dos 
problemas de interdependência da organização-ambiente e a responsabilidade administrativa 
relacionada são questões fundamentais do desafio apresentado (HAMPTON, 1990). 
Chiavenato (2000) acrescenta que as condições externas que rodeiam a organização lhe 
impõem, além de desafios, também oportunidades que precisam ser transformadas em 
vantagens estratégicas.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
ORGANIZAÇÃO NA INTERAÇÃO COM AMBIENTE EXTERNO 
Cultura Organizacional 
A cultura organizacional está relacionada ao conjunto de ações relativas ao seu 
posicionamento externo é a sua condução interna de caráter ideológico, comportamental, 
material através de suas crenças, valores, credos que proporcionam sua sobrevivência, 
manutenção e crescimento. Para Tavares (2002, p. 29) “esse processo é também estruturado 
socialmente, tendo alguns membros da organização, um papel de maior relevância na 
interpretação da realidade, na criação de modelos e na definição de cursos de ação”. Apesar 
da cultura organizacional fazer parte de um todo, quando a autora se refere a alguns, significa 
que todos possuem papel importante na sua formação no entanto, os de maior relevância 
correspondem à pessoas que pensam, organizam, planejam um ambiente mais propício, 
ameno, favorável a realização de objetivos.
Os fundadores são modelos, heróis, deixam sua marca, sua história que vai passando 
de geração a geração e a isto chamamos de cultura organizacional. Sobre cultura Tavares 
(2002, p. 57) escreve:
Um conceito tão amplo como cultura, cunhada a partir da interpretação da nossa 
história evolutiva da espécie humana, como um todo, e em uma trajetória total, no 
tempo e no espaço, tem sua aplicação no âmbito das organizações empresariais, 
quando as consideramos como um subsistema em interação com um sistema maior 
e mais abrangente.
A cultura organizacional se confunde com a cultura de um povo dentro de uma 
determinada unidade (empresa). A organização é um conjunto de interações humanas que se 
consegue identificar, quando buscam objetivos comuns a isso também chamamos cultura. 
A transformação de uma organização em cultura é um processo longo e em constante 
evolução. A cultura vai se formando e se transformando ao longo do tempo da mesma forma 
que nossa história evolutiva culturalmente adaptativa. Tavares (2002, p. 58) nos mostra como 
uma organização passa pelo processo de criação de cultura:
O grupo de pessoas que conforma a organização (os fundadores e, ao longo do 
tempo os dirigentes), ao transacionar com o meio ambiente, e ao criar as estruturas 
internas, para responder a essa interação externa, estabelecem uma maneira própria 
de agir e interagir. Com isto criam para a empresa ou organização uma identidade 
reconhecível, no conjunto geral do ambiente de negócios, e nos mercados, bem 
como entre as pessoas que compartilham dos seus limites internos. (grifos nosso). 
Para que os valores se perpetuem através do tempo, esta formação começa no ideal de seus 
fundadores e posteriormente é difundida através de seus dirigentes. A identidade, a 
permanência das pessoas envolvidas é a essência da vida das empresas. Tavares (2002) 
acrescenta “uma organização que muda todo o seu pessoal, ou a maioria dele, muito 
freqüentemente, não tem como se transformar numa cultura”. As pessoas em uma empresa 
necessitam de tempo para se adaptar e absorver a realidade socialmente construída e 
transformada em cultura.
Cultura e Comunicação – Novo Modelo Mental
A cultura e a comunicação influenciam e são influenciadas por diferentes culturas. Ao 
compararmos a cultura brasileira e a cultura chinesa, Chung, (2005, p. 152) baseado em 
análises comportamentais e psicológicas ressalta que “a cultura brasileira tem um estilo de 
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
baixo contexto enquanto a cultura chinesa tem por forte predomínio de valores de alto 
contexto”. Os valores são refletidos nas características sociais e nas organizações. 
Para Chung (2005, p. 152) ao analisar modelos mentais e cultura quanto a: valores de 
alto contexto:
Mentes com valores de alto contexto são capazes de considerar muitas variáveis 
simultaneamente, de forma sistêmica ou orgânica, isto é, são capazes de perceber 
como as diferentes variáveis se integram para funcionar, como um organismo vivo, 
com resultados superiores à soma simples dessasvariáveis. 
 Para este tipo de resultado o todo é maior que as partes. Os valores de alto contexto 
são formados por sociedade que envolve mais a coletividade, aumentando a sensibilidade e a 
diversidade, a exemplo da cultura Chinesa. Quanto aos valores organizacionais de empresas 
brasileiras, Chung (2005, p. 152) faz a seguinte comparação:
Já nas culturas de baixo contexto, a mente esta mais treinada a raciocinar específica e 
sequencialmente; uma coisa de cada vez, o que aumenta a capacidade de concentração 
e disciplina para a realização humana. Em conseqüência, esse estilo de raciocínio 
forma cultura com características mais individualistas, em que as necessidades e a 
liberdade pessoal são mais importantes do que as necessidades da sociedade.
Uma explicação para mentes de baixo contexto, que privilegiam às partes em 
detrimento do todo e são mais individualista é a forma detalhada e específica de se 
comunicarem onde as necessidades e liberdade pessoal são mais importantes que o coletivo. E 
esse estilo é associado aos valores culturais brasileiros. Em complemento a este entendimento 
quanto a cultura brasileira, Dias (2003, p. 183) associa que:
Um aspecto importante da cultura brasileira são as relações estabelecidas entre 
dominantes e dominados. Historicamente, esta relação no Brasil esteve permeada no 
paternalismo, cuja origem remonta ao coronelismo predominante no mundo rural no 
século XIX e permaneceu em muitas regiões ao longo do século XX. Esse tipo de 
relação, também explorada pelos dirigentes, que, muitas vezes, tiveram a mesma 
origem, é um traço característico da cultura organizacional de muitas organizações 
nacionais.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 195) entendem que cultura “é 
essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que 
refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas 
coletivamente, em um processo social”. Cultura é o significado comum criado por um grupo 
de pessoas ao longo do tempo, feito por atividades puramente sociais, como conversar, 
comemorar, ofender, mas também quando as pessoas trabalham juntas em tarefas comuns, 
inclusive a interação que tem lugar entre elas e os recursos que empregam.
Se o fundador da organização modela a cultura organizacional desde o início de 
acordo com sua visão de mundo, seus valores, a visão de negócio etc, (Dias 2003), eles são 
responsáveis por influenciar as pessoas que irão constituir o quadro inicial da organização 
serão recrutadas de acordo com o que pensa e daquilo que julga ser a postura organizacional 
mais conveniente. 
Quanto aos valores de alto contexto, usados pelas organizações chinesa que , que 
valoriza a coletividade, a maioria dos executivos chineses acredita mais na confiança que nos 
contratos; a “face” é muito importante no relacionamento com os chineses; o Feng Sui 
(energia do vento e da água) pode ajudá-lo a ter sucesso na negociação; deve-se dominar a 
Arte da Guerra para negociar bem na China; a China é um mercado enorme de mais de um 
bilhão de consumidores; a China se tornará a maior economia do mundo; a China é imune às 
crises asiáticas e que os chineses utilizam do livro de Sun Tzu para a tomada de decisão em 
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
seus negócios. Chung (2005, p. 207) traduz o sentimento chinês ao conhecimento de 
estratégias:
Temos de aprender as táticas necessárias para a luta, conhecer bem os oponentes, 
assim como a nós mesmos, e ser capazes de detectar os truques. Os capitalistas 
estrangeiros estarão sempre tentando nos enganar e tirar o nosso dinheiro, usando 
todas as formas possíveis, inclusive a dissimulação e fraudes.
 
O espelhamento Chinês é o poder do rapport que é um elemento adicional nas 
negociações. “É a habilidade de cativar a atenção inconsciente do ouvinte e criar 
conscientemente, um clima de confiança, receptividade e segurança.” (CHUNG, 2005, p. 
162). O rapport é a confiança, para que as partes cheguem a acordos benéficos apesar dos 
conflitos. O rapport é considerado pelos chineses como algo biológico, natural, comparado ao 
que os mamíferos superiores fazem inconscientemente de diferentes maneiras. A 
comunicação natural seria o espelho ou a reprodução de ritmos e comportamentos de outra 
pessoa e inconscientemente quando da apreciação e da socialização não verbal. 
Chung (2005, p. 162) afirma que “para atingir nossa capacidade de estabelecer e 
manter rapport com pessoas diferentes é preciso treinar a nossa comunicação não-verbal de 
forma a criar experiências subliminares em comum com outras pessoas”. A comunicação 
não-verbal é muito importante para os chineses que chegam a decidir pela concretização ou 
não de um negócio, considerando o comportamento corporal do negociador. 
Chung (2005, p. 167-169) transcreve alguns cuidados que se deve ter ao negociar com 
os chineses:
 Atrasar-se num compromisso agendado é considerado uma ofensa séria;
 Os melhores períodos para agendar visitas à China são de abril a junho e de setembro 
a outubro;
 A maioria dos funcionários chineses faz uma pausa longa para o almoço, das 12 às 14 
horas, e muitos escritórios podem estar fechados nesse horário.
 Antes de agendar suas reuniões, procure verificar as datas festivas da China, elas são 
poucas, mais longas;
 Antes de cada reunião, planeje bem as conversas informais e os tópicos e alternativas 
da conversa. Um conhecimento da cultura e da história chinesa é essencial, e seus 
anfitriões poderão apreciar sua iniciativa;
 Evite respostas negativas diretas, e jamais demonstre irritação ou impaciência durante 
as negociações;
 Quando os chineses perguntam “Você já comeu”, eles querem dizer o mesmo, em um 
cumprimento comum, perguntamos “como vai?”. Não precisa se estender na resposta. 
Um simples e gentil “sim, muito obrigado” é suficiente;
 É importante saber falar um pouco a língua chinesa;
 Durante as refeições, demonstre entusiasmo e apreciação pelos pratos servidos;
 É importante preparar-se e saber como abrir uma conversa informal e gentil antes de 
entrar nos assuntos em pauta;
 Assuntos favoráveis em uma conversa informal: cenários e lugares turísticos da China, 
tempo, clima e geografia chinesa, suas experiências de viagens a outros países, suas 
experiências turísticas positivas na China, arte e filosofia chinesa.
 Evite assuntos ou referências a Taiwan e expressões como “China Continental” ou 
“China Comunista”. Diga simplesmente “China”. 
 Antes de aceitar um convite de chineses, você de declinar, polidamente umas três 
vezes. Eles geralmente convidam por delicadeza, mas se quiserem convidar realmente, 
insistirão três ou quatro vezes. Só então, você deve aceitar.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
 Na China ficar em silêncio ou balançar a cabeça afirmativamente, como se dissesse 
“sim” não significa concordância; é apenas um sinal educado, neutro, de que você está 
sendo ouvido, que você é aceito e respeitado. Diferentemente da cultura brasileira, a 
chinesa não valoriza os conceitos de transparência ou de espontaneidade, considerados 
grosserias que sempre perturbam a harmonia da situação.
 A harmonia interpessoal é mais valorizada que a sinceridade;
 Em geral, “sim” significa “eu estou escutando”, e não necessariamente “estou de 
acordo com o que você diz”;
 A sensibilidade e a atenção para os detalhes do contexto (a posição da pessoa, seus 
sinais não-verbais, etc.) onde o encontro estiver ocorrendo são de grande importância;
 Os chinesestêm suas formas de demonstrar crítica, ironia. Insatisfação ou 
ressentimento, e também são capazes de sabotar, subverter ou vingar-se de alguma 
ofensa. Eles apenas fazem isso com mais sutileza que seus parceiros ocidentais. 
Chineses acreditam que a resistência passiva é tão eficaz quanto a ativa.
O sexo do líder não faz muita diferença na administração chinesa. Uma mulher pode 
assumir a liderança da equipe na China, o que difere do Japão, ou Coréia, especialmente for 
uma mulher loira, alta, porque os chineses têm uma imagem positiva e parecem ter um 
respeito automático com mulheres desse fenótipo. Os executivos mais velhos também são um 
diferencial na administração chinesa, pois representam sabedoria. A ética passa a ser uma 
necessidade objetiva, real para a sobrevivência do homem racional, conforme o pensamento 
chinês, ao enxergar a racionalidade como uma questão de escolha, uma escolha em ser 
racional (estratégico) ou suicida (impulsivo) Chung, 2005).
O rompimento dos modelos mentais e treinamentos tradicionais fazem parte da cultura 
chinesa bem como os cuidados com testes e avaliações tradicionais de desempenho que 
medem apenas uma pequena parcela da inteligência analítica. A inteligência real envolve 
fatores analíticos e práticos do ser humano. Chung (2005, p 259-260):
Dois garotos estavam passeando na floresta. Eles eram bem diferentes entre si. O 
primeiro era considerado um estudante brilhante, seus pais o consideravam muito 
inteligente, e, com todo esse reforço, ele mesmo se acreditava muito esperto.Tirava 
notas altas, fazia os melhores trabalhos escolares e tinha todas as fórmulas na ponta da 
língua. Poucos consideravam o segundo garoto inteligente. Suas notas escolares eram 
medíocres, passava de ano sempre com problemas e dificuldades. No máximo as 
pessoas o consideravam um garoto esperto, que sabia se virar sozinho. Enquanto os 
dois garotos caminhavam pela floresta, de repente se aproxima um urso feroz, vindo 
direto para cima deles. O primeiro garoto calculou a distância e a velocidade e 
concluiu que o urso levaria 17,4 segundos para pegá-los e entrou em pânico. Tomado 
pelo medo, olhou para o segundo garoto e viu que ele estava tirando as botas e 
calçando tênis. O primeiro garoto disse, então para o segundo: “Você está louco? Para 
que os tênis? Não há como você correr mais rápido do que o urso”.
E o segundo garoto respondeu: “Você têm razão. Mas tudo de que eu preciso é correr 
mais rápido que você”.
A inteligência analítica pode e deve ser avaliada para solução de problemas, porém, 
compreender e buscar solução prática envolve criatividade, utilizar de informações práticas 
necessárias para compreensão do problema e tomada de decisão. Compreende inteligência em 
parte genética e em pare ambiente cultural. O Principal aspecto é a flexibilidade para se 
render, para se adaptar, para esperar o momento certo e lidar com a diversidade de valores e 
pontos de vista.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As análises desenvolvidas neste artigo preconizam a contribuição do ambiente e suas 
mudanças na determinação das organizações. Neste sentido, os estudos demonstraram que as 
estruturas organizacionais, devem ser vistas não como fim em si mesma, mas como um meio 
para a obtenção dos objetivos da organização. Ao considerar isto, a organização deve oferecer 
meios para programar e implementar uma estrutura que harmonize com as principais funções 
organizacionais, culturais, e de procedimentos.
Sob a perspectiva da cultura, as organizações tendem a apresentar identidades únicas e 
diferenciadas de subculturas da cultura mais geral da sociedade, decorrentes de suas 
necessidades e das formas de adaptação e integração ao seu entorno para sobrevivência. 
Compreende crenças, valores, hábitos, costumes de uma sociedade. A aplicação do 
conhecimento da cultura organizacional implica na formulação de estratégias de atuação da 
organização. 
À vista da perspectiva do ambiente em que atuam, os valores são refletidos nas 
características sociais e no ambiente organizacional. Sob o conceito de cultura, comparando a 
cultura chinesa e a cultura brasileira, existe um entendimento bem diferenciado de valores de 
baixo contexto (Brasil) e de alto contexto a (China). Características de valores de alto 
contexto, usados pelas organizações chinesas, valorizam a coletividade e, acreditam mais na 
confiança que nos contratos e nas negociações. O todo é maior que as partes. Quanto aos 
valores de baixo contexto, privilegiam as partes em detrimento do todo e, são mais 
individualista na forma detalhada e específica de se comunicarem. As necessidades pessoais 
são mais importantes que o coletivo. Foi possível compreender que a inteligência analítica é 
um fator importante na tomada de decisão, mais que ao utilizar mentes de alto contexto deve 
buscar compreender e encontrar solução prática que envolve criatividade e informações 
necessárias para compreensão do problema e, alcançar os objetivos organizacionais. 
Compreender a inteligência, em parte genética e em parte ambiente cultural, é um dos 
principais aspectos para se render à flexibilidade, para se adaptar, para esperar o momento 
certo e lidar com a diversidade de valores e pontos de vista que levam a uma vantagem 
competitiva no ambiente organizacional.
Por fim, a organização sob a perspectiva de interação com o mercado externo e suas 
peculiaridades - vislumbra-se a importância das posturas organizacionais levando em 
consideração a globalização como fenômeno evolucionário por considerar as organizações 
como sistemas abertos que precisam ser cuidadosamente administrados para satisfazer o 
equilíbrio das necessidades internas e se adaptar às circunstâncias ambientais. A interação 
contínua entre organização e ambiente é uma relação de reciprocidade, pois o ambiente 
mantém, renova e modela a organização, enquanto a organização mantém e modela a natureza 
dos ambientes em que está inserida. A Responsabilidade Social e Ambiental são questões 
fundamentais a serem analisadas quando do estudo do ambiente em que as organizações estão 
inseridas. Oportunidades precisam ser transformadas em vantagens estratégicas, e não se pode 
conviver no ambiente organizacional sem a perspectiva de negociação.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Josimar Ribeiro de et al. Política e planejamento ambiental. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Thex.,2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição 
Compacta. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHUNG, Tom. Negócios com a China: desvendando os segredos da cultura e estratégias 
da mente chinesa. Novo Século Editora.São Paulo, 2005.
CLEGG, Stewart R. HARDY, Cynthia. NORD, Walter R. (Organizadores) CALDAS, Miguel 
(EAESP/FGV), FACHIN,Roberto(UFRGS), FISCHER, Tânia. (Organizadores da Edição 
Brasileira). Handbook de Estudos Organizacionais: Modelos de Análise e Novas 
Questões em Estudos Organizacionais. Vol. I São Paulo: Atlas, 2002.
EGRI, Carolyn P.; PINFIELD, Laerence T. As organizações e a Biosfera: Ecologia e Meio 
Ambiente. In Handbook de estudos organizacionais, modelos de análise e novas questões 
em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 2006, vol. 1
DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. São Paulo: Editora Alínea, 2003. 
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004.
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo: Mc Graw 
-Hill,1990.
MINTZBERG,H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safari de estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 
2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.
REIS, Luis Filipe Sanches de Sousa Dias. Gestão ambiental em pequenas e médias 
empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura Organizacional. Editora Qualitymark. Rio 
de Janeiro, 2002.
TÔRRES, José Júlio Martins. Teoria da Complexidade: uma nova visão de mundo para a 
estratégia. I EBEC – PUC/PR – Curitiba, PR, Brasil, 11,12 e 13 de julho de 2005.
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br