01 MA COC Liderança, cultura e poder nas organizações

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LIDERANÇA, CULTURA E PODER NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Marcia Maria da Graça Costa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 FUNDAMENTOS DA CULTURA ................................................................. 3 
2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................... 15 
3 PODER, AUTORIDADE E CONTROLE ....................................................... 38 
4 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .................................................................... 50 
5 GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ......................................... 70 
6 CULTURA ORGANIZACIONAL, INOVAÇÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
 ................................................................................................................. 90 
 
 
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1 FUNDAMENTOS DA CULTURA 
Compreender a cultura de uma organização é um fator crítico de sucesso para 
entender os motivos pelos quais as pessoas se comportam de determinadas maneiras. 
Os estudos sobre a cultura contribuem para que as relações entre a cultura de uma 
sociedade e a cultura de uma organização sejam percebidas, fornecendo instrumentos 
valiosos para os gestores. 
Por esse motivo, antes de estudar a Cultura Organizacional, é preciso conhecer o que é 
cultura e como podemos estudar a cultura de uma sociedade. Assim, é possível 
interpretar a maneira como os elementos dessa cultura determinam o comportamento 
dos indivíduos que fazem parte dela. 
Outro aspecto fundamental para estudar a Cultura Organizacional é a compreensão do 
conceito de organização. Também é importante verificar como as organizações são 
formadas e de que maneira a cultura nacional reflete em sua cultura interna. 
Vamos começar? 
 
1.1 Conceito de cultura 
A cultura é um tema que tem sido estudado por diversas áreas do conhecimento, em 
especial, a Antropologia e a Sociologia. Diversos pesquisadores têm se debruçado 
sobre a cultura, cada um trazendo diferentes contribuições, o que torna a definição do 
conceito de cultura mais difícil. Dentre esses estudos, destaca-se a definição do 
antropólogo Clifford Geertz (1926-2006). 
Cultura é um sistema de concepções expressas herdadas em formas 
simbólicas por meio das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve 
seu conhecimento sobre atitudes para a vida. Sua função é impor significado 
para o mundo, tornando possível seu entendimento. (GEERTZ, 2001 apud 
MARCHIORI, 2017, p. 70). 
 
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Com base nessa definição, é possível perceber que o termo ‘cultura’ pode ter 
diferentes significados, um deles está relacionado ao conhecimento, ao saber, à 
aquisição, em maior ou menor grau, de determinado tipo de conhecimento, tais como 
a linguagem, a arte, a ciência, a religião etc. Assim, a aquisição desses conhecimentos, 
pelo indivíduo, proporciona um maior ou menor grau de cultura. Essa definição traz 
grande limitação ao termo, pois retira de indivíduos e grupos a possibilidade de serem 
portadores de cultura, por não terem acesso a esses conhecimentos (CORRÊA, 2012). 
Outra forma de compreender a cultura é como a arte em geral e a sua produção, por 
exemplo, pinturas, gravuras, exposições, filmes, música, festivais, literatura, além das 
manifestações folclóricas. 
Uma terceira perspectiva da cultura é aquela que considera cultura tudo aquilo que é 
criado e aprendido pelo ser humano em um grupo social, dessa forma, todas as 
pessoas e todos os grupos sociais têm cultura, e ela os diferencia dos demais grupos. O 
que fazem, o que comem, o que vestem, o que pensam, como conversam, como se 
relacionam, que ferramentas utilizam, que esporte preferem, o que consideram feio 
ou bonito, bom ou mau e assim por diante, tudo isso está relacionado com a cultura à 
qual o indivíduo pertence (CORRÊA, 2012; DIAS, 2013). Esse é o enfoque utilizado 
nesta disciplina. 
A partir desse entendimento, a definição de cultura que iremos utilizar é: 
 
Dessa forma, tudo aquilo que o ser humano consegue aprender, fazer, usar, produzir e 
conhecer nos grupos sociais aos quais pertence é cultura. 
 
 
Cultura é tudo aquilo que é criado e aprendido pelo ser humano num grupo 
social, compreendendo o conjunto de conhecimentos, símbolos, experiências, 
costumes, comportamento etc. 
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1.2 A construção cultural 
A cultura compreende a totalidade das criações humanas, como as ideias, valores, a 
arte, crenças, instituições, conhecimentos, instrumentos, vestuário, alimentação, 
construções etc. Nesse contexto, tudo o que o ser humano constrói, e que não tem 
relação com o seu instinto natural, é a uma forma de produção cultural. É por isso que 
a cultura é uma característica exclusiva dos seres humanos. Como os animais são 
guiados pelo instinto, são incapazes de criar cultura. Outro fator importante é que a 
cultura não é uma herança biológica, ao contrário, ela é transmitida pela socialização, 
ou seja, ela é aprendida através de determinado grupo social (DIAS, 2013). 
É por isso que a cultura é considerada um processo cumulativo, que ocorre como 
resultado da experiência das gerações anteriores, que podem limitar ou expandir a 
ação criativa do homem. Nesse processo, a cultura é perpetuada e recriada, e o ser 
humano é o resultado do grupo social ao qual pertence, herdando os resultados desse 
processo cumulativo que representa tudo o que foi aprendido e criado pelas gerações 
anteriores (CORREA, 2012; DIAS, 2013) 
Tudo isso comprova que o homem, ao se distanciar do instinto biológico, passando a 
criar novas formas de organização, novos objetos, novos materiais, cria um novo 
ambiente, próprio para a sua existência, diferente do ambiente natural – que 
passamos a chamar de “cultural”. Ao criar a cultura, ele cria para si um ambiente que é 
favorável para sua sobrevivência e lhe permite enfrentar com sucesso o ambiente 
natural (CORRÊA, 2012; DIAS, 2013). 
 
1.3 Manifestações culturais 
A cultura carrega grande dose de intencionalidade na sua construção. Sob tal enfoque, 
tudo o que é criado pelo ser humano, a partir do que é dado pela natureza, tomando e 
recriando as coisas naturais em objetos e utensílios da vida social, são manifestações 
de um determinado grupo social. Por isso, podemos conhecer uma cultura através de 
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suas manifestações, examinando os elementos culturais existentes dentro de um 
território ocupado por determinada comunidade cultural (CORRÊA, 2012; DIAS, 2013). 
 
Tabela 1.1 – Manifestações da cultura 
Vida material Se refere, de modo geral, à produção necessária para garantir a sobrevivência, ou 
seja: as ferramentas, os conhecimentos, as técnicas, os métodos e processos que 
uma cultura utiliza para produzir, distribuir e consumir bens e serviços. 
Interações 
sociais 
Estabelecem os papéis que a população assume e os padrões de autoridade e 
responsabilidade. Estes são confirmados pelas instituições da sociedade, que os 
reafirmam. 
Linguagem É considerada como parte da cultura não somente no sentido oral, mas se estende 
à totalidade da comunicação simbólica, incluindo a fala, os gestos, as expressões e 
outros mecanismos de manifestação do indivíduo. Dependendo da região onde é 
utilizada, uma palavra poderá ter diferentes significados. 
Estética Revela os conceitos de beleza e sua expressão, que são apreciados em determinada 
cultura e incluem todo tipo de arte e manifestação cultural expressa pelas 
diferentes camadas sociais numa determinada sociedade. Do mesmo modo, os 
símbolos que uma pessoa utiliza para comunicar sua posição social variam em cada 
cultura. 
Religião Influencia a percepção que uma cultura possui sobre a vida, seu significado e seu 
conceito. As tradições religiosas podem inibir o desenvolvimento de determinadas 
estruturas organizacionais, pois afetam o modo de vida de diversas formas: 
estabelece relações de autoridade, os deveres dos indivíduos e suas 
responsabilidades, entre outras. 
Hábitos 
alimentaresEstão entre os elementos mais significativos na constituição de uma cultura. A 
obtenção, preparação e consumo de alimentos estão inter-relacionados com 
muitos outros elementos universais de qualquer cultura como: as cerimonias, 
festas, tradições e a divisão do trabalho. 
Fonte: elaborado pela autora com base em Dias (2013, p. 53-54). 
 
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O processo de globalização tem tornado as fronteiras culturais cada vez mais tênues, 
pois elementos de diversas culturas se entrelaçam em virtude da comunicação entre 
países viabilizada pelos meios digitais. Outro fator que torna essas fronteiras menos 
sedimentadas é a mobilidade da população mundial. Além dos refugiados que deixam 
seus países, por diversos fatores (guerras, pobreza, fome etc.), em busca de uma vida 
melhor; a existência de empresas transnacionais tem levado inúmeros profissionais a 
atravessar fronteiras para garantir sua posição no mercado de trabalho (CORREA, 
2012; MARCHIORI, 2017). 
 
1.4 Culturas nacionais e multicultura 
A palavra multicultura tem sido utilizada para descrever as culturas nacionais, como a 
brasileira, no sentido de demonstrar as diversas culturas que se entrelaçam. Essa 
multicultura é caracterizada pelas formas e modos como os sujeitos sociais se 
apropriam dos elementos existentes na cultura daquela sociedade. 
Em sua origem, a cultura brasileira foi formada a partir de elementos originados das 
culturas portuguesa, africana e indígena. No entanto, à medida que a migração se 
intensificou, com a chegada de outros povos, tais como italianos e japoneses, cada vez 
mais elementos se misturaram dando origem a novos elementos, decorrentes do 
processo de interculturalidade. O que há em comum é uma matriz que une diferentes 
grupos sociais, cujos costumes são diferentes, mas que agregam algo que passa a fazer 
sentido para um determinado grupo com a introdução de seus próprios elementos 
(CORREA, 2012). 
Vejamos um exemplo: a pizza. É um alimento tipicamente italiano, mas que assume 
outras abordagens aqui no Brasil, inclusive com diferenças regionais. 
Em Belém (Pará), foi criada a pizza com recheio de camarão, jambu e muçarela. Essa 
combinação mostra elementos da cultura italiana, com a massa e o queijo; mas 
também elementos regionais, como o jambu e o camarão. Essa pizza apresenta 
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significados e sentidos próprios, tanto na composição do prato, como em seus sabores, 
odores e a própria estética. 
Dessa forma, a cultura é utilitária, adaptativa e funcionalmente integrada; não apenas 
uma coleção de características, mas um conjunto inter-relacionado, e articulado a uma 
estrutura social (CORREA, 2012; MARCHIORI, 2017). 
De qualquer forma, a cultura de qualquer nação apresenta uma base de valores, 
padrões e modelos-comuns que nos permite identificá-la. No caso da cultura brasileira, 
há diversos componentes culturais integrados, ainda que se percebam variações 
regionais, tais como na linguagem (expressões e gírias, por exemplo), vestuário e 
alimentação típica, dentre outros. No entanto, é possível afirmar que existem pontos 
comuns, traços que podem ser identificados na maioria dos brasileiros. São esses 
pontos que determinam a maneira como os indivíduos se percebem como brasileiros 
(CORREA, 2012; SOUZA, 2014). 
Como as organizações fazem parte da sociedade, os elementos da sua cultura 
apresentam traços da cultura nacional, tais como os valores e os pressupostos básicos, 
que determinam o comportamento das pessoas. Dentre esses, podem ser destacados: 
conhecimento, crenças, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hábitos 
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Nesse sentido, a cultura de 
um país pode se manifestar de diversas maneiras, como na forma que as pessoas se 
expressam e agem. É por isso que entender a cultura nacional é importante para 
administrar uma organização (SOUZA, 2014). 
 
1.5 As organizações 
De acordo com Dias (2013, p. 11), a “palavra organização tem origem grega, organon 
que tem o significado de ferramenta ou instrumento.” A partir dessa origem, podemos 
compreender o conceito geral de organização como um instrumento utilizado pela 
humanidade para realizar atividades e atingir objetivos que não poderiam ser atingidos 
por um indivíduo isolado. Essa ideia de organização esteve presente em toda evolução 
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da humanidade, basta lembrar da construção das pirâmides no Egito, do exército da 
Roma Antiga e a Igreja Católica. Todos esses exemplos mostram como a humanidade 
precisou criar organizações para atingir seus objetivos. 
A definição de organização pode ser ampliada, estabelecendo que as “organizações 
são entidades sociais (ou agrupamentos humanos) deliberadamente criadas e 
recriadas para atingir metas específicas. Corporações, exércitos, escolas, hospitais, 
igrejas e prisões incluem-se nessa definição; tribos, classes, grupos étnicos e família 
estão excluídos.” (ETZIONI, 1964 apud HALL, 2004, p. 28). 
Indo um pouco mais além, podemos afirmar que as 
[...] organizações são definidas como coletividades [...] que foram 
estabelecidas para a concretização de objetivos relativamente específicos de 
forma mais ou menos contínua. Deve, no entanto, ficar claro [...] que as 
organizações possuem características diferenciadoras, além da 
especificidade e continuidade da meta. Essas características incluem 
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, níveis de autoridade, 
um sistema de comunicação e um sistema de incentivos que permite, aos 
diversos tipos de participantes, trabalhar juntos para a realização de metas 
comuns. (SCOTT, 1964 apud HALL, p. 28). 
Com base nessas definições, pode-se concluir que nem todo grupo de pessoas pode 
ser chamado de organização, pois existem características comuns a qualquer 
organização, que devem estar presentes, como você poderá observar na figura a 
seguir. 
Figura 1.1 – Características das organizações 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 4). 
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Para compreender melhor essas características, vamos explorar cada uma delas. 
Confira os detalhes na tabela abaixo. 
 
Tabela 1.2 – Características das organizações 
Cooperação A organização surge pelo reconhecimento de que sozinho o indivíduo não 
consegue atingir inúmeros objetivos, por isso, deve contar com outros 
para atingir objetivos em comum através da coordenação de seus 
esforços. Dessa forma, a base de construção de qualquer organização é a 
cooperação entre diversos indivíduos. 
Divisão do 
trabalho 
Para que a coordenação de esforços seja eficiente, é preciso que haja uma 
divisão clara de trabalho entre os indivíduos que integram a organização. 
Os esforços coordenados da atividade de todos é o que multiplica a 
capacidade individual, fazendo com que a organização tenha uma 
capacidade de trabalho superior à soma daquilo que cada indivíduo é 
capaz. 
Objetivos 
comuns 
Os indivíduos irão cooperar se tiverem objetivos em comum, ou seja, 
qualquer organização surge com fins ou objetivos bem determinados. 
Dessa forma, a existência das organizações está associada ao fato de que 
elas fazem as coisas acontecerem. 
É por isso que os estudos sobre organizações não podem ser 
compreendidos sem considerar seus objetivos. 
Existência de 
normas 
Para que a cooperação seja eficaz, e os objetivos sejam atendidos, é 
necessário que haja regras. 
Elas são fundamentais em qualquer organização, estabelecendo um 
acordo que especifique o que cada um faz, de que modo, e quais são os 
direitos e os limites daqueles que desenvolvem as atividades essenciais 
para o funcionamento da entidade. 
Fonte: elaborado pela autora com base em DIAS (2013, p. 4-6) e HALL (2004, p. 28-30). 
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As organizações e o ambiente 
Para atingir seus objetivos, as organizações estão sujeitas às condições impostas por 
seu ambiente sociocultural. Nesse contexto, elas são agentes sociais que cumprem seu 
papel em um complexomaior e mais articulado da sociedade, ou seja, elas 
desempenham funções sociais, tais como a produção econômica, a segurança, a 
educação, dentre outras. Dessa forma, as organizações substituem grupos que 
anteriormente exerciam essas funções, como a família e a comunidade. Para assumir 
essas tarefas, é preciso que elas detenham os meios necessários para a execução, além 
de obter legitimidade social suficiente para superar a resistência dos grupos cujas 
funções foram substituídas. Nesse movimento, as mudanças do ambiente social têm 
contribuído, ao longo da história, para que surjam novas organizações e novas formas 
organizacionais (HALL, 2004). 
Nesse sentido, toda organização apresenta um grau variável de dependência em 
relação ao seu ambiente, o que exige estratégias internas para administrar as pressões 
recebidas. As escolhas sobre como isso será realizado são feitas no interior da 
organização, por meio de processos de tomada de decisão, o que inclui suas instâncias 
e níveis de poder. Os limites que as pressões ambientais impõem a uma organização, 
portanto, são resultado das escolhas internas feitas pelos grupos dominantes (HALL, 
2004). 
Ao mesmo tempo em que as organizações são afetadas pelo ambiente social no qual 
estão inseridas, elas também exercem influência nesse ambiente. De maneira geral, 
quanto maiores as organizações, maior é o seu poder de influenciar o seu entorno. 
Como agentes sociais que mantêm o controle de bens e serviços, definem novos 
relacionamentos sociais no ambiente em que estão inseridos, provocando alterações 
no ambiente sociocultural. Nesse sentido, “as organizações são protagonistas na 
sociedade, em todos os âmbitos em que se estrutura (privado e público)”, 
influenciando e determinando a vida de outros agentes sociais (DIAS, 2013, p. 29). 
A partir dessa perspectiva, as organizações são definidas por alguns autores, por 
exemplo, Maximiano (2012), como complexos sistemas abertos e que interagem com 
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o ambiente externo. Por esse enfoque sistêmico, toda organização é formada por 
elementos ou subsistemas interdependentes, dos quais o autor destaca aqueles que se 
influenciam mutuamente: o subsistema técnico e o social. 
O subsistema técnico é composto pelos componentes tangíveis e intangíveis que, de 
alguma forma, não dependem das pessoas, tais como os objetivos, a divisão do 
trabalho, a tecnologia, as instalações, os processos e procedimentos etc. Por outro 
lado, o subsistema social tem a sua conformação baseada no comportamento e nas 
atitudes dos membros e grupos, tais como as relações sociais, os grupos formais e 
informais, a cultura e o clima organizacional. 
Nesse ambiente social complexo, as organizações assumem papel relevante na 
produção e oferta de bens e serviços necessários à vida em sociedade. Assim, elas 
estão presentes nos três setores da economia: público, privado e no terceiro setor. 
 
Figura 1.2 – Organizações nos setores da economia 
 
Fonte: elaborado pela autora com base em DIAS (2013). 
 
 
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No setor público, elas são representadas pelos órgãos e agentes da administração 
pública direta e indireta. No terceiro setor, temos as Organizações não governamentais 
(ONGs), fundações, entidade filantrópicas dentre outros. No âmbito privado, temos as 
organizações comerciais ou empresas. 
Em relação às empresas, e suas relações com a cultura, Dias (2013) destaca que 
As empresas, em particular, provocam profundas mudanças no ambiente 
sociocultural, pois criam um mercado de trabalho onde se instalam, 
contribuem para a estratificação social, através da produção de mercadorias 
produzem valores de uso (bens úteis) e valores de troca e criam identidades, 
não só dentro das empresas, mas também com os produtos que geram 
vinculados a status. (DIAS, 2013, p. 10). 
 
Sob tal enfoque, o processo evolutivo da humanidade tornou as organizações partes 
fundamentais da sociedade, que passou a depender delas para suprir suas diversas 
necessidades. Assim, é possível compreender as organizações como o principal meio 
pelo qual uma determinada sociedade cresce e se mantém. É por isso que são 
consideradas subculturas de uma cultura nacional, portanto, compartilham com a 
sociedade os seus elementos (DIAS, 2013). 
 
REFERÊNCIAS 
CORRÊA, R. L. T. Cultura e diversidade. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
HALL, R. H. Organizações: estrutura, processo e resultados. (Roberto Gailman trad.). 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
MARCHIORI, M. R. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre 
a organização. São Caetano do Sul: Difusão Editora, 2017. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à era 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
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ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. (Reynaldo 
Marcondes trad.). São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
As organizações, assim como as pessoas, podem apresentar traços e características 
que auxiliam na análise e compreensão do comportamento e das atitudes das pessoas 
que integram essas organizações. Assim como outros grupos sociais possuem 
elementos que definem a maneira correta de os indivíduos se comportarem, tanto 
com os integrantes do grupo como em relação aos que vem de fora, as organizações 
também possuem elementos que governam o comportamento de seus membros. O 
conjunto desses elementos é expresso na sua Cultura Organizacional. 
É por isso que estudaremos em que consiste essa cultura, bem como o seu impacto 
nas atitudes e no comportamento dos colaboradores. Também veremos como essa 
cultura é construída e de que maneira deve ser gerenciada para garantir que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos. 
Um dos aspectos relevantes para a análise é o conhecimento dos elementos que 
integram a cultura organizacional, e como podem ser observados em vários níveis. 
Além disso, por ter papel relevante, também precisamos saber identificar as 
subculturas que estão presentes no ambiente organizacional. 
Como resultado da sua cultura, as organizações também apresentam um clima 
característico. Assim, o clima organizacional é uma manifestação da cultura que, 
embora possa se manifestar em termos individuais, tem origem cultural. O 
conhecimento do clima organizacional oferece informação acerca dos processos que 
determinam os comportamentos organizacionais, permitindo planejar a gestão e a 
mudança com o objetivo de criar e manter um clima favorável. Dessa forma, a 
organização poderá gerar forças atrativas que procuram a coesão do grupo e 
favorecem a cooperação, a moral e a eficácia. 
 
 
 
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2.1 Cultura Organizacional 
A cultura organizacional, assim como a cultura de maneira mais ampla, também tem 
sido objeto de estudo de vários pesquisadores, como atestam Souza (2014) e Dias 
(2013). No entanto, esses autores afirmam que um dos mais consagrados 
pesquisadores sobre o tema é Edgar Schein (1928-). Portanto, para iniciar a 
conceituação de cultura organizacional, utilizaremos a definição desse autor. 
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu para lidar com os problemas de 
adaptação externa e integração interna, os quais funcionam bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir. (SCHEIN, 2017, p. 14). 
 
Schein chegou a essa definição com base na identificação de dois problemas com os 
quais qualquer grupo deve aprender a conviver. Um dos problemas é a garantia de 
sobrevivência e de adaptação ao ambienteno qual o grupo está inserido. O outro, está 
relacionado à necessidade de haver integração interna ao grupo para que as atividades 
sejam realizadas, e o grupo possa aprender e adaptar-se. No processo de resolução 
desses problemas, os grupos desenvolvem um conjunto de crenças e suposições sobre 
a natureza e os relacionamentos humanos (SCHEIN, 2017). 
Robbins (2004), traz contribuições acerca do conceito de cultura organizacional, 
estabelecendo a existência de um consenso sobre tratar-se de um sistema de valores 
compartilhado pelos colaboradores, gestores e outros participantes da organização. 
Esse consenso torna cada organização diferente das demais. Para o autor, “a cultura 
organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as 
características da cultura da empresa, e não ao de eles gostarem ou não delas.” 
(ROBBINS, 2004, p. 378). 
Ainda segundo Robbins (2004, p. 254), compreender que a cultura organizacional tem 
características comuns não significa que ela é homogênea, pois existem subculturas na 
organização, em especial, naquelas de maior porte. Nessas situações, percebe-se a 
presença de uma cultura dominante, que expressa os valores fundamentais 
compartilhados pela maioria dos membros. É por isso que, ao se referir à cultura de 
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uma organização, é dessa cultura dominante que se está tratando. Caso as 
organizações fossem compostas apenas de diversas subculturas, sem que houvesse 
uma cultura dominante, não haveria uma interpretação macro e geral dos 
comportamentos considerados apropriados ou não. “É o valor compartilhado da 
cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar 
o comportamento.” 
Para auxiliar o entendimento do sentido da cultura organizacional, Dias (2013) 
apresenta alguns traços que podem ser considerados. Eles estão consolidados na 
tabela a seguir. 
 
Tabela 2.1 – Traços da cultura organizacional 
A cultura organizacional 
apresenta um sistema de 
significados compartilhados. 
Esse sistema determina o limite no qual se desenvolve a ação social 
e regula as relações sociais por meio de comportamentos 
padronizados e institucionalizados, que são aceitos por todos os 
membros da organização. 
A cultura organizacional é 
uma construção coletiva 
determinada pela ação social. 
Para pertencer e ter uma identidade organizacional, o indivíduo 
precisa se identificar com as formas de conduta consolidadas ao 
longo do tempo e que irão conduzir seu comportamento. 
 
O sistema de significados 
compartilhados traz 
elementos diferentes. 
Essas diferenças caracterizam uma organização em relação às 
outras, mas também diferenciam grupos no interior da organização. 
Assim, surgem as subculturas que apresentam uma dinâmica 
própria, mas que estão articuladas ao contexto mais geral da cultura 
organizacional. 
A cultura organizacional é 
adquirida por meio do 
processo de socialização. 
A aprendizagem pode ocorrer por ações formais da organização e 
nas relações informais entre os membros da organização. 
 
A cultura organizacional é 
dinâmica. 
Os indivíduos aprendem a cultura e reafirmam sua conduta com 
base nesse aprendizado, mas também podem transformá-la. Fatores 
externos à organização, presentes no seu ambiente, também são 
fatores de mudança. 
Fonte: adaptado de DIAS (2013, p. 91-92). 
 
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Formação, consolidação e mudança da cultura organizacional 
As origens da cultura estão relacionadas aos fundadores da organização. Eles são 
responsáveis pela visão inicial de como ela deve ser desde o início, o que facilita a 
imposição da visão dos fundadores aos membros. Ao serem formados os grupos 
iniciais que colocam em prática a visão dos fundadores, os valores e crenças vão sendo 
mesclados e compartilhados, dando origem aos primeiros valores, crenças e 
pressupostos que dão sustentação à cultura (DIAS, 2013; ROBBINS, 2004). 
Com a cultura estabelecida, outras lideranças e novos integrantes contribuem para a 
consolidação dessa cultura, que é mantida enquanto funciona na solução dos 
problemas de convivência e de adaptação da organização. Muitas práticas adotadas 
funcionam como elementos que auxiliam no processo de consolidação e manutenção 
da cultura, tais como o processo de seleção de novos integrantes, as políticas de 
avaliação de desempenho, os programas de capacitação, os critérios de progressão de 
carreira e o sistema de recompensas. A consolidação da cultura não é um processo 
estático, pois é necessário que haja renovação constante para que se garanta a 
adaptação da organização ao ambiente interno e externo (DIAS, 2013; ROBBINS, 2004). 
Por mais eficiente que seja o processo de renovação da cultura para atender às 
demandas dos ambientes interno e externo, garantindo a adaptação e a integração, 
alterações no ambiente externo (econômicas, políticas, comerciais etc.) fazem com 
que esse processo de renovação não seja suficiente. Nessa situação, percebesse uma 
queda de competitividade e dos resultados, levando à necessidade de uma mudança 
cultural profunda (DIAS, 2013). 
Esse processo pode ser observado na figura a seguir. 
 
 
 
 
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Figura 2.1 – Processo de formação da cultura organizacional 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 116). 
 
Funções da cultura organizacional 
A cultura funciona como o elemento aglutinador dos diversos indivíduos que integram 
uma organização. Nesse contexto, ela cumpre diversas funções. 
 
Primeiro, desempenha o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria 
distinções entre uma organização e as outras. Segundo, proporciona um 
senso de identidade aos membros. Terceiro, facilita o comprometimento 
com algo que se sobrepõe aos interesses individuais. Quarto, estimula a 
estabilidade social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a 
organização coesa fornecendo os padrões adequados para fundamentar o 
que os funcionários vão fazer ou dizer. Por fim, atua como sinalizador de 
sentido e mecanismos de controle a fim de orientar e dar forma às atitudes 
e aos comportamentos dos trabalhadores (ROBBINS, 2004, p. 254-255). 
 
Dias (2013), apresenta um detalhamento maior das funções da cultura, expandindo o 
escopo de cada aspecto que se articula com as funções apresentadas por Robbins 
(2004). Confira esses desdobramentos na tabela a seguir. 
 
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Tabela 2.2 – Funções da cultura organizacional 
Função Normativa 
 
Integradora dos processos culturais, orientando os membros do 
grupo com base nas regras de conduta e modelos estabelecidos, 
tem uma base racional, uma dimensão associada ao sistema de 
regulação da organização. 
 
Função moral Opera a integração e a coesão com base nos valores 
organizacionais, orienta os membros a seguirem uma ética 
correspondente aos princípios estabelecidos pela organização, tem 
uma base mais emocional associada à identificação da ação com os 
valores morais assumidos pelo grupo. 
 
Funções de 
adaptação externa 
 
Missão e estratégia: a cultura permite o entendimento comum e 
compartilhado acerca da missão central da organização, de seu 
objetivo principal e das funções que estão relacionadas ao sucesso 
da missão e à implantação da estratégia. 
 
Metas: a missão da organização é desdobrada em metas, e a cultura 
proporciona um consenso sobre essas metas e faz com que as 
diferentes visões se integrem e passem a constituir uma parte da 
cultura comum. 
 
Meios: da missão e das metas comuns, compartilhadas como 
elementos centrais da cultura, é obtido o consenso sobre os meios a 
serem utilizados para alcançar as metas. Neste nível ocorre a 
interação entre o exterior e o interior da organização. 
Mensuração: a cultura da organização proporciona um consenso 
básico sobre os critérios que devem ser utilizados para medir os 
resultados obtidos, em relação às metas e à missão. 
Correção: a cultura proporciona consenso sobre o tipo e a 
profundidade das estratégiasde correção a serem utilizadas se as 
metas não forem alcançadas. 
Funções de 
integração interna 
 
Linguagem comum e categorias conceituais: se os membros não 
podem se comunicar, nem se entender entre si, é impossível a 
formação do grupo. A cultura proporciona uma linguagem e 
conceitos próprios e comuns a todos. 
, 
 
 
21 
 
Limites do grupo e critérios para inclusão e exclusão: uma das 
áreas mais importantes da cultura, trata-se do estabelecimento por 
consenso de quem está dentro e quem está fora, e os critérios que 
determinam a integração. 
Poder e hierarquia: a cultura proporciona os critérios para 
implantação de uma ordem hierárquica, com regras que 
estabelecem como se obtém, se conserva e se perde o poder. O 
consenso nessa área é fundamental para o controle dos 
sentimentos de ansiedade e agressividade. 
Intimidade, amizade e amor: trata-se das regras do jogo sobre as 
relações iguais, as relações entre sexos, e sobre o modo de orientar 
a confiança e a intimidade de acordo com as metas da empresa. 
Recompensas e punições: a cultura permite que todo grupo saiba 
quais são as condutas heroicas e pecaminosas; sobre o que deve ser 
recompensado e o que deve ser punido. 
Fonte: adaptado de DIAS (2013, p. 236-248). 
 
De acordo com Schein (2017) e Dias (2013), a cultura organizacional também pode 
criar disfunções que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência 
interna e adaptação externa. Essas disfunções são desvios no comportamento coletivo, 
que não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. São 
exemplos de disfunções da cultura: 
• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais; 
• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna; 
• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; 
• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; 
• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce de solidez 
intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos; 
• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no 
desempenho da missão ou no atendimento aos clientes. 
, 
 
 
22 
 
2.2 Níveis e elementos da cultura organizacional 
A cultura de uma organização pode ser analisada em diferentes níveis, ou seja, a partir 
do grau em que os aspectos culturais podem ser visíveis ao observador. Esses níveis 
variam desde manifestações visíveis e tangíveis, até aqueles não observáveis e que se 
encontram impregnados de forma inconsciente no imaginário da organização. Trata-se 
de uma construção em camadas, cada uma delas apresentando elementos que 
permitem compreender os motivos pelos quais os indivíduos de uma organização 
apresentam determinados comportamentos e atitudes (SCHEIN, 2017). Uma visão 
dessas camadas pode ser observada na figura a seguir. 
 
Figura 2.2 – Níveis da cultura organizacional 
 
Fonte: elaborada pela autora com base em SCHEIN (2017, p. 24). 
 
 
A. Artefatos 
Destacam-se como os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional. De 
maneira geral, compreendem: a arquitetura, a utilização dos espaços (layout), as 
vestimentas e os recursos disponíveis para o trabalho. Schein (2017) e Souza (2014) 
destacam a importância de observar esses artefatos, conforme segue. 
 
, 
 
 
23 
 
• Arquitetura: As organizações diferem umas das outras em sua arquitetura. 
Algumas empresas privilegiam o tamanho e a imponência, outras utilizam a 
arquitetura para projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avançada, 
usando novos materiais na construção de seus edifícios; 
• Utilização do espaço: Permite identificar qual é o arranjo físico, se as pessoas 
trabalham em um ambiente que dá a impressão de igualdade, a limpeza e a 
arrumação, a preservação do silêncio, dentre outros. Em escritórios, fábricas e 
instalações de prestação de serviços, os hábitos e as atitudes em relação à 
organização, limpeza, estética, qualidade e a outros aspectos se revelam na forma 
como o espaço é utilizado. 
• Vestimentas: A maneira como as pessoas se vestem é outro ingrediente da cultura 
organizacional. As pessoas se vestem de maneira informal ou formal? Predominam 
as vestimentas clássicas ou as roupas casuais? Vestem-se todos de maneira 
diferente uns dos outros ou usam uniformes? Projetam uma imagem de cuidado 
com a aparência ou de desleixo? 
• Recursos disponíveis: Quantidade, variedade, atualidade e a simples aparência dos 
recursos também revelam atitudes e hábitos, bem como a disponibilidade de 
recursos. Há abundância ou escassez de recursos? Os equipamentos parecem estar 
atualizados ou são obsoletos? 
 
Schein (2017) acrescenta que os processos organizacionais também estão entre os 
artefatos, pois é por meio deles que o comportamento se torna rotineiro; bem como 
outros elementos que conduzem as atividades da organização e moldam suas atitudes, 
como as descrições formais do funcionamento das atividades, fluxogramas e 
organogramas. 
A primeira impressão que um visitante ou novo funcionário recebe é produzida por 
esses componentes mais visíveis da cultura da organização. Ao mesmo tempo, esses 
componentes também fornecem aos recém-chegados algumas indicações sobre como 
, 
 
 
24 
 
se comportar. Assim como outros aspectos visíveis da cultura organizacional, por trás 
dos artefatos estão hábitos, atitudes e valores que requerem mais tempo para serem 
compreendidos. 
Dias (2013) destaca que os artefatos, como manifestações culturais, expressam 
significados acerca das organizações e transmitem mensagens internas e externas. As 
diferenças entre tamanhos de salas e mesas, por exemplo, são indicadores que 
permitem analisar as instâncias de poder e de autoridade. 
 
B. Valores e crenças 
Os valores são elementos abstratos que servem de base para orientar e moldar o 
comportamento dos indivíduos na organização. Como concepções compartilhadas do 
que é importante e desejável, eles não apenas influenciam o comportamento como 
orientam a tomada de decisão. É por meio deles, portanto, que os membros analisam 
o que é certo ou errado, o que deve ser aceito ou não, o que é adequado ou 
inadequado. Eles constituem o ideal daquilo que é importante para a organização e 
funcionam como modelos abstratos para a atuação das pessoas, fundamentando as 
normas de conduta da cultura organizacional. Assim, os indivíduos compreendem que 
trabalhar de acordo os valores gera aceitação e reconhecimento e que o contrário 
implica punições, repúdio e exclusão do grupo (DIAS, 2013; SOUZA, 2014; SCHEIN, 
2017). 
Cabe destacar que os sistemas de valores organizacionais, aceitos e compartilhados 
por seus membros, convivem com os sistemas de valores próprios dos indivíduos (que 
foram aprendidos no processo de socialização anterior a sua entrada na organização). 
Por esse motivo, os esforços da organização para absorção e aplicação dos seus 
valores tem como pré-requisito o conhecimento desses valores individuais (DIAS, 
2013). 
É por esse motivo que cada vez mais empresas utilizam instrumentos para conhecer os 
valores individuais dos candidatos, em seus processos seletivos, procurando identificar 
, 
 
 
25 
 
aqueles cujos valores estão mais alinhados ao sistema de valores organizacionais. Essa 
base é necessária para a construção de políticas e práticas organizacionais que 
estimulem a adoção dos valores organizacionais, normalmente associadas aos 
sistemas de motivação, reconhecimento e recompensas (DIAS, 2013; SOUZA 2014). 
Podem ser destacadas, segundo Dias (2013, p. 212), três funções essenciais que os 
valores cumprem nas organizações: “eles orientam o comportamento dos membros da 
organização; têm papel determinante na formação de outros elementos da cultura, 
como os heróis, mitos, rituais etc.; e cumprem o papel de criação e reforço de 
identidade no pessoal da organização, o que permite uma atuação harmoniosae eficaz 
dos integrantes da empresa.” 
Dias (2013), apresenta uma relação com diversos exemplos de valores que fazem parte 
do ambiente organizacional contemporâneo, conforme a tabela a seguir. 
 
Tabela 2.3 – Relação de valores organizacionais 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 202-203). 
 
Quando os valores são interiorizados, eles influenciam o comportamento das pessoas 
de maneira espontânea, natural e automática, muitas vezes de forma inconsciente; e 
constituem o núcleo da cultura organizacional. É por isso que a figura 2.2 apresenta 
, 
 
 
26 
 
uma linha de separação da visibilidade justamente na camada que representa os 
valores e crenças. 
As crenças apresentam diferenças em relação aos valores. Enquanto os valores são 
princípios, ideias ou padrões de comportamento, as crenças são convicções 
geralmente aceitas como verdadeiras. Elas influenciam os valores, as atitudes e os 
comportamentos. De maneira geral, são aceitas como verdadeiras, sem a necessidade 
de uma demonstração concreta, evidência ou prova. Eliminam as dúvidas acerca da 
atuação cotidiana porque apresentam os caminhos de ação e conduta aos membros da 
organização, uma vez que constituem o imaginário e a consciência coletiva da 
organização (DIAS, 2013). 
 
Pressupostos básicos 
O nível dos pressupostos básicos contém os elementos tidos como as “verdades” da 
organização, aquelas suposições inquestionáveis e que funcionam como certezas 
tácitas e profundas. Para Schein (2014), os pressupostos não podem ser explicados de 
maneira consciente, uma vez que são resultado de um processo de aprendizado longo 
e contínuo. Para o autor, quando determinadas soluções são utilizadas, e resolvem os 
problemas organizacionais, de maneira repetida, elas se tornam verdades 
inquestionáveis. Dessa forma, outras premissas se tornam inconcebíveis como 
soluções aplicáveis aos problemas organizacionais. 
Essas suposições básicas não costumam ser questionadas, confrontadas ou debatidas e 
se tornam muito difíceis de mudar. O aprendizado de outras premissas e soluções, no 
nível dos pressupostos, exige a análise e a possível aplicação de mudanças no nível 
mais estável da estrutura da cultura organizacional. Para o autor, trata-se de um 
processo de aprendizagem difícil, porque o questionamento e a discussão das 
suposições básicas 
 
, 
 
 
27 
 
desestabiliza temporariamente nosso mundo cognitivo e interpessoal, 
revelando grande ansiedade básica. Em vez de tolerar tais níveis de 
ansiedade, tendemos a desejar perceber que os eventos que nos cercam são 
congruentes com nossas suposições, mesmo se isso significar distorção, 
negação, projeção ou outras formas de falsear para nós mesmo o que possa 
estar ocorrendo ao nosso redor. (SCHEIN, 2017, p. 24). 
 
Nesse contexto, a cultura organizacional, como um conjunto de suposições básicas, 
define o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que ocorre e que 
ações adotar em vários tipos de situação. Uma vez desenvolvido esse mapa mental, os 
indivíduos se sentem confortáveis com aqueles que compartilham o mesmo mapa, no 
entanto, quando se deparam com suposições diferentes, ocorre a sensação de 
vulnerabilidade e desconforto. 
 
Elementos da cultura organizacional 
Há diversos elementos que podem ser identificados na cultura de uma organização e 
que podem ser considerados em relação à forma como essa cultura é transmitida e 
perpetuada. Em Souza (2014) podemos obter uma síntese desses elementos, como 
mostra a tabela a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
28 
 
Tabela 2.4 – Formas de transmissão da cultura organizacional 
Elemento Descrição 
Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, 
os heróis e os símbolos da empresa. 
Exemplo: cerimônia de premiação às equipes comerciais por atingir 
resultados de vendas. 
Ritos Atividades cerimoniais destinadas à comunicação de ideias específicas ou à 
realização de determinados propósitos. 
• Ritos de passagem: treinamento de integração para facilitar a transição 
do candidato aprovado para membro do grupo; 
• Rito de reforço: premiação aos colaboradores com melhor resultado. 
Reforço da identidade e aumento do status; 
• Rito de renovação: reunião de planejamento anual, análise dos 
resultados obtidos e elaboração das ações para o ano seguinte; 
• Rito de integração: festas de final de ano. Incentiva e revigora os valores 
comuns que mantém a integração do grupo; 
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais. 
Histórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores 
culturais mais profundos. 
 
 
Mitos Histórias fictícias que ajudam a explicar atividades ou eventos que, se 
explicados de outro modo, poderiam ser confusos. 
Heróis Pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da organização e 
de sua cultura. 
Símbolos Objetos, ações ou eventos dotados de significados que permitem a troca de 
ideias complexas e mensagens emocionais pelos membros da organização. 
Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente refletem a cultura particular 
da organização. 
Fonte: elaborado pela autora com base em SOUZA (2014, p. 31-33). 
 
2.3 O processo de socialização organizacional 
A socialização organizacional, de acordo com Dias (2013), corresponde ao processo de 
aquisição do conhecimento e das experiências que são necessárias aos indivíduos para 
realizar o seu trabalho na organização, de acordo com a cultura vigente. Ele 
, 
 
 
29 
 
compreende não apenas os aspectos técnicos e processos associados ao trabalho, mas 
também incluem a aprendizagem dos papéis que os novos membros irão 
desempenhar na estrutura organizacional. 
De acordo com Robbins (2004), esse processo tem início antes mesmo do novo 
colaborador ser contratado. Para o autor, a socialização ocorre em três estágios: pré-
chegada, encontro e metamorfose. 
 
• Na pré-chegada, o candidato já inicia o processo de socialização ao pesquisar as 
características da empresa para a qual se candidata. Dessa busca de 
informações, surgem diversas expectativas em relação ao novo emprego; 
• O estágio de encontro tem início com o ingresso efetivo do novo membro, que 
passa por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de 
comportamentos. É o momento em que ele começa a se comparar com os 
comportamentos exigidos pela organização, e também realiza o confronto 
entre suas expectativas e a realidade da organização. 
• Na metamorfose, as mudanças de comportamento ocorrem e se consolidam. O 
colaborador não apenas compreende as atividades relativas à função que 
exerce na empresa, como também desempenha seu papel com êxito, 
realizando os ajustes necessários para se adaptar aos valores, crenças e normas 
da organização. 
 
Para que esse processo ocorra de maneira adequada, garantindo a manutenção da 
cultura organizacional, Dias (2013) alerta que é necessário adotar uma série de 
práticas destinadas a esse fim. Confira uma síntese das práticas sugeridas pelo autor 
na figura a seguir. 
 
 
, 
 
 
30 
 
Figura 2.3 – Práticas de sustentação da cultura organizacional 
 
Fonte: elaborado pela autora com base em DIAS (2013, p. 275-277). 
 
Para Maximiano (2012), existem vários mecanismos utilizados pelas organizações para 
disseminação e manutenção de sua cultura. Dentre eles, podem ser destacados: 
• Descrições de cargos, manuais, políticas organizacionais e outros recursos da 
organização formal: Permitem aos membros ingressantes conhecer os aspectos 
formais da cultura que devem ser observados na prática profissional; 
• Ações de treinamento e integração: desenvolvidos para recém contratados, e 
também em momentos nos quais for necessário promover o reforço da cultura no 
ambiente da organização; 
• Orientação dos veteranos: os recém contratados encontram nos veteranos uma 
excelente fonte de disseminação da cultura da organização,pois a partir da 
observação ou da orientação direta, podem aprender o comportamento esperado 
e adequado. É preciso, no entanto, que esse processo seja acompanhado com 
cuidado, especialmente em momentos de renovação ou mudança organizacional, 
para que colaboradores mais antigos não reproduzam condutas inadequadas e que 
se encontram em processo de alteração. 
• Cerimônias de iniciação: eventos como visitas às diversas áreas da empresa, café 
da manhã, happy hour e outros que promovam a integração entre calouros e 
, 
 
 
31 
 
veteranos proporcionam uma aproximação dos calouros aos demais integrantes da 
organização, em um ambiente menos formal e mais caloroso. 
 
2.4 Articulação entre cultura nacional e cultura organizacional 
De acordo com alguns autores, descritos por Souza (2014), a cultura organizacional é 
um resultado do fato de as organizações representarem subculturas de um amplo 
sistema cultural, pois fazem parte de uma sociedade e também da sua cultura. Nesse 
contexto, analisar a cultura de uma organização implica também identificar em que 
medida os traços da cultura nacional estão presentes no interior da organização. 
A autora apresenta um estudo no qual é possível identificar a importância e os 
impactos da cultura nacional na cultura das organizações, demonstrando as diferenças 
em contextos nacionais distintos. Essas diferenças foram agrupadas em quatro 
dimensões: distância do poder, individualismo e coletivismo, aversão à incerteza e 
masculinidade e feminilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
32 
 
Tabela 2.5 – Dimensões de análise da cultura nacional x organizacional 
Dimensão Cultura organizacional 
Distância do poder 
Representa o quanto os membros 
menos poderosos das instituições 
e organizações de um país 
esperam e aceitam que o poder 
seja distribuído de forma desigual. 
As organizações refletem a cultura nacional com alta ou baixa 
distância do poder. Os indicadores utilizados são: nível de 
desigualdade entre as pessoas, a dependência em relação aos 
mais poderosos, a estrutura hierárquica, o nível de 
centralização das decisões, as diferenças salariais e a existência 
de privilégios e símbolos de status. 
O Brasil foi incluído entre os países com alta distância do 
poder. 
 
Individualismo e coletivismo 
O individualismo refere-se a um 
estilo de vida menos preocupado 
com os interesses coletivos. 
O coletivismo diz respeito à 
postura na qual os interesses do 
grupo prevalecem sobre os 
interesses individuais. 
A cultura nacional reflete na organização configurando um 
ambiente onde os interesses coletivos ou individuais 
predominam. 
Os indicadores que demonstram essa prevalência são: relações 
entre empregado e empregador; critérios para recrutamento, 
seleção e promoção; gestão grupal ou individual; prevalência 
de relacionamento ou tarefa. 
O Brasil foi classificado com uma cultura coletivista. 
Aversão à incerteza 
Representa o quanto os nativos de 
determinado país sentem-se 
ameaçados por situações incertas. 
As organizações refletem a cultura nacional com alta ou baixa 
aversão à incerteza. 
Os indicadores são: nível geral de estresse e ansiedade; postura 
em relação ao diferente (curiosidade ou perigo); nível de 
ocupação do tempo com o trabalho; precisão e pontualidade; 
nível de tolerância a ideias e comportamentos não 
convencionais e inovações. 
O Brasil foi classificado com alto nível de aversão às incertezas. 
Masculinidade e feminilidade 
Masculinidade: preferência por 
realizações, heroísmo, 
assertividade e sucesso material. 
Feminilidade: preferência por 
relações pessoais, modéstia, 
cuidado com as fraquezas e 
qualidade de vida. 
Indicadores de análise 
Valores dominantes: atenção e cuidado X sucesso e progresso 
material. 
Relação com o trabalho: trabalhar para viver X viver para 
trabalhar. 
Perfil de gestão: intuição e consenso X decisão e 
autoafirmação. 
Aspectos valorizados: solidariedade e igualdade X competição. 
Solução de conflitos: negociação X confronto. 
, 
 
 
33 
 
Valorização do dinheiro e bens materiais: modéstia X 
importância das posses. 
O Brasil foi classificado como um misto de masculinidade e 
feminilidade. 
Fonte: elaborado pela autora com base em Souza (2014, p. 42-46). 
 
Como se pode observar pelos resultados do estudo, as características próprias da 
cultura dos países têm reflexo relevante na cultura das organizações situadas nesses 
países. Dessa forma, de acordo com Robbins (2004), a cultura nacional se sobrepõe à 
cultura organizacional, pois a cultura do país tem maior impacto sobre os 
colaboradores do que a organizacional. Dessa forma, por mais forte que seja uma 
cultura organizacional no sentido de orientar e conduzir os comportamentos e as 
atitudes de seus membros, a cultura do país sempre será mais influente. 
 
2.5 Clima organizacional 
O clima organizacional é considerado um resultado da sua cultura. Alguns autores, 
como Robbins, Judge e Sobral (2010) entendem o clima organizacional como um 
resultado das percepções em comum que os colaboradores de uma organização têm 
sobre a empresa e o seu ambiente de trabalho. Schein (2004) afirma que o clima é um 
dos principais componentes da cultura, e o define como os sentimentos das pessoas 
no ambiente de trabalho, que interferem na sua interação interna e externa. Para o 
autor, o clima é um dos principais fatores que interferem na qualidade de vida no 
ambiente organizacional. 
Para Maximiano (2012), o clima está associado aos conceitos e sentimentos que os 
colaboradores compartilham acerca da organização, que podem afetar de forma 
positiva ou negativa sua satisfação e motivação no trabalho. Dias (2013), também 
aborda o clima organizacional no sentido de uma percepção coletiva, no entanto, 
utiliza uma definição mais ampla afirmando que o clima toma por base o conjunto de 
condições existente no ambiente da organização e que refletem no comportamento 
dos seus membros. Avaliando essas definições, é possível concluir que o clima 
, 
 
 
34 
 
organizacional é dinâmico, pois as condições do ambiente podem sofrer alterações e 
as percepções dos colaboradores também. 
Como reflexo da cultura organizacional, o clima tem características relativamente 
permanentes, e que se projetam a longo prazo. No entanto, algumas situações podem 
afetar o clima nas dimensões de curto e médio prazo. Como a expressão “clima 
organizacional” nasceu como uma metáfora ao clima atmosférico, Dias (2013) faz essas 
associações: 
Numa observação mais permanente e contínua, pode-se afirmar que uma 
organização tem melhor clima que outra, do mesmo modo que se pode 
afirmar que uma cidade como Salvador tem um clima mais quente que o de 
Gramado. Também podem ser observadas diferenças de médio alcance 
temporal. Assim como se pode dizer que o clima do verão é melhor que o do 
inverno, também há organizações que têm períodos de bonança e que 
passam por outros mais difíceis. Finalmente, há uma variação diária do 
clima. Do mesmo modo que nos informativos do tempo as pessoas ficam 
sabendo das mudanças diárias que ocorrem no clima atmosférico, nas 
organizações ocorrem variações climáticas do ponto de vista social, 
motivadas por diversas razões tais como: dispensas, aumentos de salários, 
boatos e comentários, promoções etc. (DIAS, 2013, p. 291, grifo nosso). 
 
Em se tratando de percepção e de sentimentos compartilhados, o clima pode ser 
positivo, negativo ou neutro; e qualquer que seja sua classificação, o clima causa 
reflexos no ambiente de trabalho da organização. Quando o clima é favorável, ele 
afeta de maneira positiva essa percepção compartilhada, com predominância de 
atitudes positivas que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais. Na perspectiva 
contrária, o clima desfavorável reduz a confiança, o entusiasmo e a dedicação, 
comprometendo a implantação de projetos e a realização das atividades, por 
consequência,reduzindo as possibilidades de sucesso (DIAS, 2013; SOUZA, 2014). 
 
Fatores que afetam o clima organizacional 
O clima de uma organização pode sofrer alterações em virtude de vários fatores. Dias 
(2013) apresenta um conjunto de fatores, no entanto, alerta que eles não devem ser 
analisados de forma isolada, uma vez que estão estreitamente relacionados e é difícil 
atribuir a um único fator o clima organizacional vigente em uma empresa. 
, 
 
 
35 
 
Figura 2.4 – Fatores que afetam o clima organizacional 
 
Fonte: elaborado pela autora com base em DIAS (2013, p. 303-313). 
 
A lista proposta deve servir de base para analisar de que forma as inúmeras variáveis 
do ambiente organizacional estão interferindo de maneira positiva ou negativa no seu 
clima. 
 
Cultura e clima organizacional 
Como um reflexo da cultura, o clima organizacional pode se manifestar em termos 
individuais, pois quando a organização ainda não consolidou uma cultura, a percepção 
dos indivíduos acerca do clima organizacional se manifesta por meio das lentes 
culturais da cultura dominante de cada pessoa que integra a organização. Quando a 
cultura organizacional é construída, os membros consolidarão uma percepção 
coerente, e a mais comum possível, sobre o clima organizacional na empresa. 
Para diferenciar clima de cultura organizacional, Dias (2013) apresenta as definições de 
alguns autores sobre os temas. 
 
 
, 
 
 
36 
 
Tabela 2.6 – Diferenças entre cultura e clima organizacional 
 
Fonte: adaptado de DIAS (2013, p. 302). 
 
Dessa forma, podemos concluir que o clima organizacional apresenta as diferenças 
entre organizações, com base na percepção de seus membros. Como resultado da 
cultura, o clima reflete os valores, crenças e pressupostos que são o alicerce cultural. O 
ambiente percebido como positivo ou negativo, e as graduações possíveis entre esses 
limites, afeta o comportamento dos indivíduos e provoca alterações no seu modo de 
trabalho. Por consequência, isso reflete nos resultados da organização, em relação aos 
seus objetivos. 
 
REFERÊNCIAS 
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à era 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
, 
 
 
37 
 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. (Reynaldo 
Marcondes trad.). 7 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e 
prática no contexto brasileiro. (Rita de Cássia Gomes trad.). 14 ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010. 
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. (Ailton Bomfim Brandão trad.) São 
Paulo: Atlas, 2017. 
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
38 
 
 
3 PODER, AUTORIDADE E CONTROLE 
O poder é uma realidade no cotidiano das organizações, em sua essência, ele é um 
elemento neutro, ou seja, não é bom nem ruim. Conhecer as formas como o poder se 
manifesta nas organizações é essencial para um processo de gestão mais eficiente e 
um elemento importante na tomada de decisão. Como a cultura representa um 
sistema de interações sociais, há uma relação intrínseca entre cultura e poder. Dessa 
forma, é possível compreender que cada cultura tem uma expressão particular do 
poder, uma vez que sociedades diferentes apresentam perspectivas particulares do 
poder em função dos valores assumidos (DIAS, 2013; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Ao analisar a questão do poder, na estrutura de funcionamento das organizações, Dias 
(2013) argumenta que existe uma hierarquia permanente nas interações sociais, que 
toma por base os diferentes níveis de competências de seus membros e as posições 
que eles ocupam na estrutura organizacional. Devido a isso, as organizações 
demonstram motivações diferentes para que seus membros manifestem e exercem 
determinados tipos de poder, que estão associados aos valores considerados válidos e 
que são compartilhados por meio da cultura organizacional. 
 
3.1 Fundamentos do poder 
O poder está relacionado à capacidade de alguém influenciar o comportamento do 
outro para que ele aja de acordo com a sua vontade. Nesse sentido, é relevante 
destacar que um indivíduo pode ter algum tipo de poder, mas não precisa 
necessariamente utilizá-lo. Sob tal enfoque, o poder é uma capacidade ou potencial. 
Conforme Robbins, Judge e Sobral (2010), a dependência é o fator mais importante a 
ser considerado em relação ao poder. Para os autores (2010, p. 403), “quanto maior a 
dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento. A 
dependência, por sua vez, baseia-se no conjunto de alternativas percebidas por B e na 
, 
 
 
39 
 
importância que este dá às alternativas controladas por A.” Nesse caso, um indivíduo 
pode exercer poder sobre o outro se controlar algo que esse outro deseja. 
Robbins (2004), amplia o conceito de dependência ao informar que a posse de algo 
que interessa aos outros gera a relação de dependência e de poder. Assim, a 
dependência é maior quanto menores forem as fontes dos recursos desejados, ou seja, 
a posse de algo que existe em abundância não gera dependência, nem poder. Os dois 
fatores que levam a essa relação é a importância e a escassez daquilo que é 
controlado. 
• Importância: de acordo com Robbins (2004, p. 161), “se ninguém quer o que 
você possui, não há como criar dependência. Para criá-la, é preciso controlar 
algo considerado importante”. É por isso que a importância é uma questão 
situacional, pois pode variar ao longo do tempo; 
• Escassez: ainda de acordo com Robbins (2004, p. 162), “um recurso precisa ser 
percebido como escasso para gerar dependência.” No ambiente 
organizacional, o conhecimento é considerado como importante fonte de 
dependência e poder, quando poucos detém informações relevantes sobre 
determinados processos, atividades ou tarefas. 
 
Bases do poder 
Ao questionar quais fatores contribuem para que haja uma relação de dependência ou 
que leve à aplicação do poder como forma de altera o comportamento do outro, 
Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam o que consideram ser as bases do poder, 
que se desdobram em poder formal e poder pessoal. 
 
Poder formal 
Tem como sustentação a posição hierárquica que o indivíduo ocupa na estrutura 
organizacional. Ele se manifesta de diversas formas. 
, 
 
 
40 
 
• Poder coercitivo: resulta da percepção que um membro tem acerca do 
potencial do detentor de poder para punir. Trata-se de um tipo de poder que 
está alicerçado no medo, levando a uma mudança de comportamento em 
virtude do receio de algum tipo de castigo ser aplicado; 
• Poder de recompensa: aqui ocorre o inverso do poder coercitivo, pois a 
submissão ocorre em virtude do outro poder proporcionar benefícios e 
vantagens. As recompensas podem ser originadas de diversas fontes, tais como 
as financeiras, de status, inclusão em grupos exclusivos etc.; 
• Poder legítimo: é uma forma de poder mais abrangente em relação à coerção e 
às recompensas, uma vez que inclui a aceitação da autoridade de um indivíduo 
em relação aos outros membros de um grupo. De maneira geral, é um poder 
articulado a alguma forma de hierarquia, que determina a detenção do poder 
pelos níveis mais elevados em relação aos que ocupam posições inferiores. 
 
Poder pessoal 
É uma forma de poder originado das características pessoais, únicas e específicas, de 
cada indivíduo. Suas manifestações podem estar relacionadas à competência ou à 
identificação. 
• Poder de competência: esse tipo de poder é decorrente da perícia, habilidade 
ou conhecimentos específicos do indivíduo que detém o poder. De maneira 
geral, está relacionado às situações específicas nas quais a aplicação desses 
conhecimentos e habilidadescontribui para resolução de problemas ou 
geração de melhorias para aqueles que sofrem a influência do poder; 
• Poder de referência: trata-se do resultado da identificação com um indivíduo 
que apresenta traços ou recursos desejados por aqueles que são impactados 
pelo poder. A admiração pelo outro ou o desejo de se parecer com ele 
funcionam como elementos suficientes para a submissão. 
, 
 
 
41 
 
Ainda com base nos autores, as fontes de poder pessoal tendem a ser mais eficientes, 
pois tanto o poder de competência como o de referência estão relacionados a 
aspectos afetivos e emocionais, e consideram a qualidade de vida e a satisfação de 
colaboradores na organização. Em relação às fontes de poder formal, eles destacam 
que o poder coercitivo apresenta resultados de curto prazo, pois em algum momento a 
possibilidade de punição perde seu efeito sobre aqueles em que o poder é exercido. 
 
3.2 Poder e controle nas organizações 
Nas organizações, o poder tem estreita relação com as funções executivas e gerenciais. 
Tendo em vista que se trata de fazer com que os indivíduos se comportem de acordo 
com determinadas expectativas, o gestor atua influenciando o comportamento de 
outras pessoas, ou seja, com o exercício de algum tipo de poder. Esse poder pode ser 
decorrente do cargo que determinado indivíduo ocupa, ou motivado pela capacidade 
pessoal, ou as duas opções. Essa relação é sintetizada e expressa por Dias (2013) na 
figura a seguir. 
 
Figura 3.1 – Exercício do poder nas organizações 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 422). 
 
O fluxo de poder, no ambiente da organização, para Dias (2013), exige que sejam 
consideradas as manifestações de poder externo as quais a organização se submete, 
, 
 
 
42 
 
tais como a legislação, clientes, acionistas, órgão de fiscalização etc., que estabelecem 
as fronteiras de atuação da organização. Por isso, o funcionamento da organização 
está associado ao conjunto de relações de poder que orientam seu controle. Dentro da 
organização, esse controle é exercido por pessoas que buscam preservar as condutas 
aceitas, o que torna o poder e o controle elementos indissociáveis e que refletem nos 
indivíduos e em toda a organização. Dessa forma, 
o controle faz parte das funções e dos processos organizacionais. Poder e 
controle podem ser considerados como duas faces de uma mesma moeda. 
Quem exerce controle tem poder. Quem exerce poder exerce controle. E 
ambos são exercidos de modo efetivo pelas lideranças existentes no âmbito 
organizacional. (DIAS, 2013, p. 424). 
 
No ambiente organizacional, o exercício do poder como forma de controle ocorre em 
virtude da existência de regulamentos e normas que se configuram como elementos 
centrais de poder. Portanto, é necessário entender o controle nas organizações sob a 
ótica das relações de produção e do trabalho, ou seja, é preciso analisar o controle no 
contexto do processo de trabalho. 
Carvalho e Vieira (2007) avaliaram a evolução das formas de controle nas 
organizações, que acompanha o desenvolvimento das relações de trabalho na 
sociedade capitalista. O resultado dessa análise pode ser observado na figura a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
43 
 
Figura 3.2 – Evolução do controle no ambiente organizacional 
 
 
Fonte: CARVALHO e VIEIRA (2007, p. 56). 
 
Para os autores, as estruturas de controle se mantêm em constante processo de 
evolução, acompanhando as movimentações da sociedade e das relações de trabalho. 
É por isso que o controle tecnocrático deriva dos controles burocrático e profissional. 
Trata-se de um modelo de controle mais complexo e que se tornou legítimo à medida 
em que prioriza o conhecimento, a perícia e a igualdade de oportunidades no mercado 
de trabalho, dentro de um ambiente de grande competição para se conquistar um 
posto de trabalho. 
Carvalho e Vieira (2007, p. 57) destacam que essas formas de controle “não são 
modelos puros nem exclusivos de uma etapa histórica, pois na maioria das 
, 
 
 
44 
 
organizações coexistem duas ou mais formas de controle” que se adequam aos 
diferentes processos de trabalho e perfis de colaboradores existentes. Assim, 
no caso de tarefas repetitivas de uma planta fabril com linha de montagem, 
o controle simples mostra-se o mais eficaz. Atividades com mais requisitos 
técnicos e maior nível de especialização exigirão um controle por meio de 
normas e regulamentos que proporciona o controle de tipo burocrático. 
Finalmente, atividades de investigação científica, de alto nível de formação, 
adaptam-se melhor ao tipo de controle tecnocrático, no qual um contexto 
de competitividade exerce um papel significativo (CARVALHO; VIEIRA, 2007, 
p. 57). 
 
Na aplicação efetiva do controle nos processos de gestão, ele assume a forma de um 
sistema destinado a transmitir informações de forma a implementar e regular as 
diversas atividades organizacionais. O objetivo é a obtenção de um nível de 
previsibilidade na forma como as ações são executadas para que os objetivos sejam 
atingidos. Essa forma de controle encontra respaldo na própria definição de 
organização, nas qual um grupo de indivíduos atua em cooperação, por meio da 
divisão do trabalho, e do respeito às regras e normas, com o propósito de atingir 
objetivos em comum. Nesse contexto, o controle assume uma dimensão neutra 
(CARVALHO; VIEIRA, 2007). 
 
3.3 Poder e autoridade 
O poder exercido a partir da autoridade é considerado legítimo, uma vez que é aceito 
no ambiente organizacional. A própria estrutura das organizações estabelece os níveis 
de autoridade em cada nível de sua hierarquia, e aqueles que ocupam os cargos e 
funções tem o direito de exercer sua autoridade em relação aos níveis inferiores dessa 
estrutura hierárquica. Entretanto, Dias (2013) destaca que existem outras formas de 
poder que não estão associadas à estrutura formal, e que também são consideradas 
manifestações legítimas de poder uma vez que estão suportadas por outros tipos de 
autoridade. 
Esse fenômeno ocorre em virtude das diversas relações informais que se formam nas 
organizações, por meio das interações entre os seus membros, e que são 
, 
 
 
45 
 
independentes da estrutura formal. Ainda assim, essas interações estabelecem outras 
formas de poder que refletem naquelas decorrentes da estrutura formal. É nesse 
sentido que o poder pode ser considerado legítimo, independentemente de sua 
origem (formal ou social), desde que seja exercido pela autoridade. Dessa forma, Dias 
(2013) apresenta três tipos de autoridade, como mostra a figura a seguir. 
 
Figura 3.3 – Tipos de autoridade 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 429). 
 
Como mostra a figura 3.3, cada tipo de autoridade tem uma base que a torna legítima 
como suporte ao exercício do poder. Dias (2013), detalha um pouco mais esses tipos 
de autoridade. 
• Autoridade burocrática ou racional-legal: É decorrente do cargo ou posição 
formal do indivíduo na estrutura hierárquica da organização, dessa forma, a 
autoridade só se mantém enquanto o indivíduo permanecer no cargo. É uma 
forma legítima de autoridade, pois é baseada nas regras e normas que 
estabelecem a estrutura organizacional, os níveis hierárquicos e os limites de 
autoridade para cada um deles; 
• Autoridade tradicional: Tem suas origens em crenças, normas e tradições, que 
conduzem os indivíduos a uma relação de obediência sem que haja algum tipo 
de formalização das posições ocupadas ou dos níveis de autoridade legalmente 
, 
 
 
46 
 
vigentes. É um tipo de autoridade que, de maneira geral, se manifesta nas 
organizações de duas maneiras: 
▪ na ocupação de cargos mais elevados da hierarquia com base em relações 
familiares ou de amizade, sem que haja suporte de qualificações 
profissionais para essa determinação; 
▪ nas relações entre os membros da organização e os funcionários mais 
antigos, cujo respeito pelo acúmulo de conhecimentos e compreensão aos 
valores mais profundos, estabelecerelações de autoridade não alinhadas 
com a estrutura formal de cargos e funções; 
• Autoridade carismática: Trata-se de um tipo de autoridade que surge das 
qualidades pessoais excepcionais de um indivíduo. Nesse sentido, ela é 
[...] baseada na veneração extra cotidiana da santidade, do poder heroico ou 
do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou 
criadas, as quais se obedece em função do carisma (imagem de notável 
sabedoria, invencibilidade ou santidade). Sua natureza é quase religiosa, e a 
organização ou sociedade permanecerá estável enquanto durar o carisma. 
(DIAS, 2013, p. 429). 
 
Nas organizações, há diversos tipos de líderes aos quais se associam às características 
de autoridade carismática, como Steve Jobs (1955-2011) da Apple, Bill Gates (1955-) 
da Microsoft, e até mesmo Silvio Santos (1930-). A predominância desse tipo de 
autoridade pode acarretar problemas de continuidade à organização, pois o 
afastamento do indivíduo detentor do carisma pode comprometer a estrutura de 
poder e a sobrevivência. 
 
3.4 Poder, liderança e cultura organizacional 
O poder e a cultura organizacional apresentam relações cujo processo de análise 
considera três dimensões, todas elas articuladas com a performance das lideranças. A 
primeira dimensão está relacionada à construção da cultura, a segunda toma por base 
, 
 
 
47 
 
a sua manutenção e a terceira está associada às mudanças culturais. Dias (2013) e 
Carvalho e Vieira (2007) apresentam as características dessas dimensões. 
A construção da cultura de uma organização tem início junto com a própria 
organização. Seu fundador determina o quadro central da cultura, com base em sua 
visão do negócio e no seu conjunto de valores e crenças. Com o crescimento da 
organização, e consequente aumento do número de membros, o fundador e as demais 
lideranças utilizam diversos mecanismos para reforçar a cultura construída, tais como 
os instrumentos destinados à punição e recompensa decorrentes da adoção, ou não, 
do comportamento e das atitudes desejadas. 
Uma das preocupações frequentes dos gestores organizacionais é a manutenção de 
uma cultura que atue como agente facilitador para atingir seus objetivos. Para Dias 
(2013), esse processo está relacionado ao poder exercido pelos dirigentes, como 
mostra a figura a seguir. 
 
Figura 3.4 – Poder e manutenção da cultura organizacional 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 420). 
 
Manter a cultura organizacional existente é uma atividade que exige a atuação dos 
gestores, utilizando mecanismos de poder para esse fim. Dentre esses mecanismos, 
destacam-se a estrutura de recompensas e punições, os critérios para promoções e 
aumentos salariais, além das demissões. No sentido de manter a cultura, de acordo 
com Dias (2013) e Robbins (2004), são utilizados não apenas esses instrumentos 
, 
 
 
48 
 
formais, mas também outras formas decorrentes das interações entre os indivíduos da 
organização, que são guiadas pelas relações de poder, e que permitem a manutenção 
de valores, crenças, atitudes e comportamentos essenciais da cultura organizacional. 
Trata-se de mecanismos que atuam nas relações sociais internas, por meio da 
aplicação de instrumentos e ações para marginalizar os membros que se desviam 
desses elementos culturais. Esse comportamento pode ser observado em diversas 
direções, não apenas nas relações descendentes e colaterais, mas em relacionamentos 
ascendentes nos quais as equipes de subordinados se rebelam e passam a não 
considerar as orientações dos superiores. 
Em outro sentido, o poder pode ser utilizado para promover mudanças na cultura 
organizacional, quando necessário que a cultura seja modificada para ampliar as 
oportunidades de sucesso. Considerando as dificuldades envolvidas no processo de 
mudança organizacional, decorrentes da complexidade da cultura e do longo tempo de 
maturação até atingir o estágio atual, a utilização de mecanismos de poder envolve 
uma análise cuidadosa dos seus impactos. Esse cuidado é necessário para evitar 
tentativas de mudanças bruscas, com a obtenção de resultados opostos aos desejados, 
pois as mudanças ocorrem em períodos de tempo maiores (CARVALHO; VIEIRA, 2007; 
DIAS, 2013). 
No entanto, ainda que liderança e poder estejam associados, não são conceitos 
idênticos. Robbins, Judge e Sobral (2010) apontam as diferenças existentes entre os 
conceitos, sendo que a que mais se destaca é compatibilidade de objetivos. Se, por um 
lado, o poder está sustentado apenas pela relação de dependência, sem a existência 
de compatibilidade de objetivos; a liderança exige o alinhamento entre os objetivos do 
líder e de seus liderados. 
 
REFERÊNCIAS 
CARVALHO, C. A; VIEIRA, M. M. F. O poder nas organizações. São Paulo: Cengage 
Learning, 2007. 
, 
 
 
49 
 
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. (Reynaldo 
Marcondes trad.). São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e 
prática no contexto brasileiro. (Rita de Cássia Gomes trad.). 14 ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
50 
 
 
4 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
O ambiente competitivo, no qual as organizações estão inseridas, implica a existência 
de gestores e dirigentes bem sucedidos na condução das pessoas e das atividades para 
atingir os objetivos organizacionais, conquistando vantagens competitivas e se 
diferenciando da concorrência. Nesse ambiente, a competência dos líderes para 
conduzir os membros da organização no sentido de superar os desafios e alcançar as 
metas é um atributo bastante valorizado. Porém, o exercício da liderança nem sempre 
é acompanhado das competências necessárias para que esses objetivos sejam 
atendidos. A simples formalização de alguém em um cargo de liderança não resulta, 
necessariamente, no direcionamento de grupos organizacionais rumo ao atingimento 
de objetivos comuns (BERGAMINI, 2015). 
O tema da liderança é considerado um dos mais complexos no ambiente 
organizacional, no entanto, liderança e organização são conceitos que caminham 
juntos ao longo de toda a evolução da própria humanidade. Bergamini (2009) aponta 
que, à medida que os indivíduos passaram a se organizar em grupos, atuando em 
cooperação para atingir objetivos que não seriam atingidos com esforços individuais, a 
questão da orientação se tornou mais presente. Ser conduzido por alguém ou conduzir 
outras pessoas é um comportamento natural, ainda que não se desse o nome de 
liderança. 
A República de Platão é um bom exemplo dessas preocupações iniciais. É 
justamente nas democracias que sua importância fica mais evidente, 
uma vez que, na existência da aristocracia hereditária, cada homem é 
potencialmente um líder e a sociedade tem que conseguir identificar e 
treinar aquele homem que será capaz de conduzir suas instituições. 
(BERGAMINI, 2009, p. 6). 
 
Os pesquisadores que atuam na área de comportamento organizacional têm 
encontrado dificuldades para obter uma definição única para o conceito de liderança, 
e os estudos mostram a palavra a partir de diferentes abordagens. A amplitude desse 
tema estende os limites das pesquisas, e muitas definições são encontradas na 
, 
 
 
51 
 
literatura da área. Apesar das dificuldades, Bergamini (2009) aponta dois elementos 
que tem feito parte do conceito de liderança nas mais diversas áreas de pesquisa: o 
fato de representar um fenômeno grupal e as características inerentes de um processo 
de influência que o líder exerce sobre seus liderados de maneira intencional. 
A tabela a seguir mostra uma consolidação de diversas definições que comprovam a 
combinação desses dois elementos. 
 
Tabela 1.1 – Definições de liderança 
 
1 
Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo