ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE

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ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE
Síntese
O cliente no centro. Qual é a importância de as organizações agirem como se todos os seus clientes fossem o centro de todas as atenções e as ondas da qualidade? A preocupação deve ser com a qualidade daquilo que é produzido. O cliente é quem determina o que passa a ser qualidade.
Origens do clicentrismo
O que justifica nossa preocupação com o entendimento claro da palavra clientes e com o entendimento de que processos são estruturados para atender às necessidades dos clientes é o fato de que, cada vez mais, nossas organizações devem ser clicentristas , isto é, centradas em clientes (maiores detalhes sobre esse tema podem ser encontrados na obra de Meirelles: Sistemas administrativos clicentristas : organizações com foco no cliente, 2001).
Talvez pareça óbvio que as organizações concentrem-se no atendimento das expectativas dos clientes. Do mesmo modo, parece claro que as organizações estão preocupadas com a qualidade daquilo que fazem, só que isso nem sempre foi assim.
Para o professor Marco Cesar Goldbarg, autor do livro Qualidade substantiva , o movimento de qualidade pode ser dividido em ondas: a primeira onda, surgida no final da década de 1950, centrada no controle de qualidade, e a segunda onda, que começa a dar seus primeiros passos na década de 1970, centrada no cliente.
O movimento ou a linha de pensamento clicentrista ajuda as organizações ainda pouco engajadas nos clientes a desenvolver o relacionamento sustentado no conhecimento de quem são os clientes, seus perfis e preferências, entre outros. Para as organizações que já seguem essa linha, existem ainda mais benefícios quando se valorizam sobremaneira as pessoas com quem fazem negócios.
As ondas da qualidade
São duas as ondas da qualidade apresentadas. Cada uma representa um momento importante do reconhecimento do que é qualidade e sua relação com o cliente. Ou seja: o que é qualidade remete ao fato de haver pelo menos uma visão técnica (estruturada e desenvolvida pela indústria por determinadas especificações metódicas ou técnicas – do que é qualidade de um produto) e a visão do cliente (reconhecimento do que ele pensa ser de qualidade ou ter qualidade , variando de pessoa para pessoa, e não necessariamente regulado pela técnica).
Primeira onda da qualidade total
Na abordagem do professor Goldbarg, a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com a conformidade daquilo que é produzido, entendendo-se conformidade como a produção de bens de acordo com as especificações planejadas.
Nas palavras desse autor,
(...) na dimensão da técnica com o conceito de Qualidade apontando para a conformidade, o foco do processo produtivo só poderia acabar centrado no bem produzido. Fabricar um bem isento de defeitos, cumprir plenamente as especificações, eliminar desperdícios, entre outros, são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade Cartesiana. As normas e especificações incidem, via de regra, sobre o produto. Na dimensão da implementação prática, os procedimentos de melhoria contínua e normalização, também a promoção da participação e do comprometimento da força de trabalho permitiram que a conformidade fosse perseguida de forma metódica.
A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B. Crosby:
qualidade é definida como conformidade a requisitos; 
a medida da qualidade é o preço da não conformidade; 
o sistema que leva à qualidade é a prevenção; 
o padrão de execução é o zero defeito.
A primeira onda da qualidade notabilizou-se pela mentalidade voltada para a prática de técnicas e o uso de ferramentas que permitissem alto grau de higidez (saúde) do tecido organizacional. Uma organização otimizada em seus processos, capaz de produzir com confiabilidade exatamente aquilo que desejava produzir (Goldbarg, 2000, p. 79).
Segunda onda da qualidade total
Ainda citando Goldbarg (2000), a busca da conformidade foi suficiente como uma resposta no pós-guerra. O mundo, contudo, continuava girando e novos desequilíbrios foram produzidos na relação das organizações produtivas com seu ambiente.
A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada para dentro da organização e para a solução de problemas de racionalização da produção.
A década de 1970 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. Nasce, lentamente e sem alardes, uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente. À medida que essa figura passou a demandar atenção e não somente produtos adequados a determinadas necessidades específicas, a situação foi complicando-se para o produtor ou prestador de serviços desatento.
Dentro desse (novo) padrão de exigência:
cabe ao cliente, e não a um setor técnico, definir o que venha a ser qualidade; 
o cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido; 
é muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo; 
clientes são parceiros, e não apenas compradores; 
um bom cliente é bem mais raro que um bom produto.
O antigo entendimento sobre o que seria qualidade vai tornando-se inadequado para proporcionar uma solução à sobrevivência organizacional. Cumpre redesenhá-lo. Na segunda onda, o conceito de qualidade incorpora o atendimento das necessidades e das expectativas do cliente. A nova definição, além de colocar o cliente como foco do esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica de compreender o então denominado processo produtivo. Nessa definição de qualidade, tanto o produto como o processo de atendimento estão contemplados. A satisfação do cliente é realizada pela ausência de defeitos ou atributos negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade do produto ou serviço oferecido (Goldbarg, 2000, p. 80-88).
Compreender as ondas da qualidade ajuda a compreender o movimento de transformação que redefiniu a realidade das organizações de acordo com o que os clientes passaram a pensar sobre os produtos e/ou serviços. Muitas alterações ocorridas advieram das próprias posturas competitivas das organizações (buscando diferenciais e superação sobre os concorrentes) e advieram dos clientes, que passaram a esperar por melhoramentos no processo de relacionamento, como facilidade de acesso aos produtos, comparação entre produtos similares, diferentes formas de pagamento e crédito, entre outros.
Texto complementar para reflexão
Caro aluno, leia com atenção o texto que segue e acesse o site da Microsoft Pequenas Empresas para mais nformações (<http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/issues/creating/reach/default.mspx>).Veja que significativa contribuição a empresa supracitada oferece com o texto citado e com os demais textos em seu site
Importante: colocando-se como gestor de uma organização que busca ampliar a carteira de cliente e, principalmente, a margem de contribuição oriunda de cada um dos clientes ativos, reflita sobre o fato de cada cliente poder ser mais valorizado e mais valioso para a organização, como isso pode se dar e por que ainda não foi feito. Lembre-se de não procurar as respostas no texto a seguir, mas apenas usá-lo como um estímulo inicial para suas reflexões.
Saiba mais sobre seus clientes (Por Joanna L. Krotz)
É comum que gerentes de marketing e gerentes de vendas não se deem bem. Quando as receitas diminuem ou os objetivos não são atingidos, eles passam a culpar uns aos outros. Normalmente, o responsável pelo fracasso nas vendas é o mais atingido, o que, com o tempo, representa um custo cada vez maior.
Apresento aqui a solução para resolver a disputa e fazer com que marketing e vendas falem a mesma língua. Em seguida, listarei nove ideias práticas para descobrir clientes interessados no mercado atual.
O que é um cliente interessado?
A tarefa do marketing é atrair o interesse que transformará clientes desinteressados em clientes em potencial. É responsabilidade da equipe de vendas estimular os clientes em potencial que fecharão o negócio.
Quando ocorrem reviravoltas, o marketing mostra o incrível númerode telefonemas para o cliente, consultas por e-mail , visitas a páginas da web ou impressões da web encaminhadas a vendas e ignoradas. Os representantes de vendas se desestimulam com o esforço despendido no acompanhamento de consultas banais e insignificantes do marketing . “Só conseguimos perder tempo”, reclamam diretores de vendas ressentidos.
O motivo pelo qual nenhum dos lados ganha é porque ambos estão certos.
Um acompanhamento frágil desperdiça o dinheiro do marketing
O canal que alimenta uma venda normalmente inicia-se com uma consulta. É um processo que cresce com o tempo. 
Pesquisas recentes da Warne, uma empresa de marketing de Toronto, no Canadá, acompanharam mais de 3.500 pessoas que consultaram anunciantes de ações de primeira linha. Este é o resultado da pesquisa: 19% dos consultantes fizeram negócio em até seis meses (com o anunciante ou com um concorrente) e 29% fizeram negócio em até um ano. Em até 16 meses, 43%, e em até 25 meses, 57% haviam feito negócio. Isso significa dois em 10 que desejavam comprar “agora” e quatro outros que desejavam comprar “mais tarde” — ou cerca de seis clientes interessados em cada 10 consultas.
Qual é o problema? As pesquisas indicaram que os representantes de vendas acompanhavam menos de 17% de todas as consultas.
Está claro que as consultas são uma peça fundamental da venda. Está claro, também, que a maioria das empresas desperdiça a verba do marketing com um acompanhamento insatisfatório.
Isso ocorre porque todas as consultas parecem iguais no início. Não é possível saber qual desaparecerá e qual se transformará em um cliente interessado. Como um bom acompanhamento exige três ou quatro contatos posteriores, as empresas não têm como responder a cada solicitação de informação ou cotação com a mesma atenção. Assim, as boas oportunidades são descartadas junto com as insignificantes.
A solução é preparar um sistema de custo eficiente que se inicie com respostas apropriadas a momentos diferentes.
Respostas avaliadas
Dependendo de seu setor e ciclo de vendas, essas respostas podem ser um programa de e-mail automatizado com mensagens pré-selecionadas que respondam a palavras-chave de uma consulta eletrônica. Pode ser um kit de mídia ou relatório anual enviado por correio que responda a consultas telefônicas. 
Você pode criar uma série de folhetos cada vez mais detalhados que atenderão ao interesse crescente da consulta, até o momento da venda feita pessoalmente. Outras opções: convites para eventos, catálogos de produtos ou amostras grátis enviadas a qualquer pessoa que visite um estande de feira de negócios, e assim por diante. Também é preciso decidir se o marketing ou vendas gerenciará cada resposta, e em que momento o departamento de vendas se tornará responsável pelo processo.
Existem várias opções possíveis. Basta planejá-las com antecedência.
Faça os cálculos
Em seguida, estimule a cooperação entre marketing e vendas e certifique-se de que ambos compreendam os custos que contam.
Marketing: é preciso calcular quantos contatos com o cliente são necessários, em média, para fechar uma venda, e o custo de cada um. O número total de pesquisas ou consultas não é especialmente importante.
Vendas: é preciso calcular quantos negócios devem ser fechados para atingir os objetivos de receitas ou lucros da empresa. Definir um objetivo de vendas ou um número de negócios fechados por mês ou trimestre não importa tanto. Cada lado deve ter claro o que é necessário para transformar consultas em vendas.
O marketing destinado a gerar vendas (em contraste com esforços para identificação de marca ou campanhas para estimular a fidelidade do cliente) normalmente depende dos seguintes canais, informa Mac McIntosh, um consultor de vendas entre empresas de North Kingstown, Rhode Island, E.U.A.:
Marketing de relacionamento que estimula e qualifica clientes interessados.
Banco de dados de marketing eficaz. 
Marketing direto que gere consultas.
Marketing on-line e de mecanismo de pesquisa que reduza a distância entre marketing e vendas. 
Eventos ou promoções que levem clientes interessados a comprar.
Tente diversas táticas
“Uma empresa precisa ter várias estratégias para gerar interesse”, aconselha Jerry Rackley, um consultor de marketing de Stillwater, Oklahoma, E.U.A. “Normalmente, usar apenas uma abordagem não atende adequadamente ao canal de clientes interessados, e deixa que esses clientes apenas passem pelo canal”. Provavelmente, é necessário ter uma combinação de técnicas tradicionais, como mala direta e táticas eletrônicas. 
Lembre-se disso ao avaliar estas sete ideias para gerar clientes interessados:
Compre informações sobre clientes em potencial qualificados. É possível obter listas confiáveis e testadas de clientes, em diversas fontes, incluindo associações comerciais, organizações profissionais, associações de ex-alunos ou intermediários de listas. Com essas listas, você pode adequar e-mails a diferentes segmentos de clientes. Por exemplo, é possível selecionar clientes interessados extremamente qualificados para receber ofertas de descontos ou reformular suas mensagens para que atraiam diversas faixas etárias.
Encontre um parceiro. “Quando dois profissionais de negócios se complementam, podem influenciar seus contatos e abrir portas para o outro”, diz Maura Schreier-Fleming, autora de Real World Selling for Out-of-This-World Results (Vendas do Mundo Real para Resultados do Outro Mundo).
Compre anúncios em boletins informativos eletrônicos. Anúncios em boletins de e-mail direcionados e verticais realmente podem atrair atenção. “Comprar um anúncio nesses boletins é uma excelente técnica de geração de clientes interessados, porque você pode direcionar o cliente para seu site da web e acompanhar a resposta”, informa Rackley.
Leia os jornais. O jornal local diário está cheio de clientes em potencial com uma necessidade específica de seu produto ou serviço. Uma consultoria de recursos humanos, por exemplo, pode ser avisada sobre fusões ou expansões através do noticiário.
Verifique seu banco de dados. Clientes inativos que não tenham feito compras por algum tempo ou compradores ocasionais são perfeitos para campanhas de vendas, aconselha Dianna Booher, autora de From Contact to Contact (De Contato em Contato).
Encontre uma feira de negócios especializada. Nos últimos tempos, a participação diminuiu em muitas das principais feiras especializadas devido a cortes de custos e dificuldades em viagens. Entretanto, é possível descobrir clientes interessados em feiras regionais ou verticais a um preço razoável — e os clientes também serão mais bem qualificados.
Associe-se a uma organização de redes de parcerias. Para pequenas empresas, esses grupos realmente funcionam. A ideia é compartilhar clientes interessados com as empresas associadas que não sejam concorrentes diretos.