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CAMPUS TATUAPÉ
7º SEMESTRE DO CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
APS I – ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.
SÃO PAULO,
2020.
APS I – ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.
TRABALHO APRESENTADO A DISCIPLINA DE ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE, DA FACULDADE UNIP. CAMPUS: TAUAPÉ ORIENTADOR: SÍLVIA HELENA.
SÃO PAULO, 
2020.
Sumário
1.	INTRODUÇÃO	4
2.	CONCEITO DE CLIENTE	5
3.	COMPOSTOS DE MARKETING: 4P´s e 4c´s	6
4.	O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR	9
5.	O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ENVOLVE MUITOS FATORES DIFERENTES	11
6.	CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS	12
7.	OS CLIENTES E OS PROJETOS DE PRODUTOS E PROJETOS DE PROCESSOS	14
8.	ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE	16
9.	OS PILARES DA EXCELÊNCIA EM ATENDIMENTO	24
10.	O FORDISMO E O MODELO T	25
11.	“O CLIENTE PODE TER O CARRO DA COR QUE QUISER, CONTANTO QUE SEJA PRETO”	27
12.	TIPOS COMUNS DE CLIENTES E COMO LIDAR COM ELES	29
13.	OS 7 SEGREDOS DA DISNEY PARA ENCANTAR O CLIENTE	32
14.	CORONA VÍRUS E OS IMPACTOS NO ATENDIMENTO AO CLIENTE....................................................................................................................34
 15. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES	36
16.	CONCLUSÃO	39
17.	BIBLIOGRAFIA	40
1. INTRODUÇÃO
Administração do Relacionamento com o Cliente,  uma disciplina cada vez mais demandada na formação do (a) administrador (a) e mais presente no cotidiano das organizações. Por  meio dela será possível compreender  com profundidade a importância do relacionamento entre organizações e pessoas (clientes e consumidores), na busca de melhor atender clientes, de atrair e retê-los, de desenvolver  colaboradores satisfeitos, e de manter-se positivo na memória dos consumidores.
A APS (Atividades Práticas Supervisionadas) viabiliza o conhecimento e experiência dos conteúdos trabalhados na disciplina Administração do Relacionamento com Cliente e assuntos expostos nesta APS são: Conceito de Cliente, Compostos de Marketing: 4P´s e 4C´s, O Comportamento do Consumidor, O comportamento do Consumidor envolve muitos fatores diferentes, Clientes como início e fim dos processos organizacionais, Os clientes e os projetos de produtos e projetos de processos, Origens do Clicentrismo e as ondas da qualidade, Os pilares da Excelência em atendimento, O fordismo e o modelo T, O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto, Tipos Comuns de Clientes e como lidar com eles, Os 7 segredos da Disney para encantar o cliente, Corona Vírus e os impactos no atendimento, Gestão de Relacionamento com clientes, Conclusão e Bibliografia. 
2. CONCEITO DE CLIENTE
Do latim cliens, o termo cliente permite fazer alusão à pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante pagamento. A noção tende a ser associada a quem recorrer ao produto ou serviço em questão com assiduidade, ainda que também existam os clientes ocasionais (ou pontuais).
Dependendo do contexto, a palavra cliente pode ser usada como sinônimo de comprador (a pessoa que compra o produto), utilizador (a pessoa que utiliza o serviço) ou consumidor (quem consome um produto ou serviço).
Há um certo equívoco quanto a definição de cliente e de consumidor, onde muitos creem se tratarem de sinônimos.
No entanto, enquanto um consumidor é aquele que adquire um bem ou serviço de determinada empresa, um cliente é aquele que cria vínculo com essa empresa, ou seja, além dele adquirir um serviço ou produto dessa marca, ele ainda retorna para comprar dela novamente.
Os especialistas em marketing e vendas fazem a distinção entre diferentes classes de clientes. Os clientes ativos são aqueles que, atualmente, realizam compras com frequência. Os clientes inativos, por sua vez, não realizam compras há algum tempo, pelo que é provável que estejam a satisfazer as suas necessidades na concorrência.
Outra classificação reúne os clientes em clientes satisfeitos ou clientes insatisfeitos. Ou seja, os clientes têm necessidades que a empresa ou o vendedor tem todo o interesse em satisfazer e que, aquando da realização da compra do produto ou do pagamento do serviço, o cliente tem expectativas quanto àquilo que adquiriu. Se as necessidades não forem satisfeitas ou as expectativas não forem cumpridas, é muito provável que o cliente deixe de comprar.
Este princípio básico de marketing deu lugar à famosa expressão “O cliente tem sempre razão”. A empresa deve portanto centrar os seus esforços na satisfação do cliente, tendo em conta que um cliente satisfeito acaba não só por voltar, mas também por continuar a comprar e a gastar/aplicar o seu dinheiro na dita empresa.
No âmbito do direito, por fim, o cliente é uma pessoa que está sob a tutela, a representação ou a protecção de outra (como um avogado): “A minha cliente recusa-se a prestar declarações”.
Na Roma Antiga um cliente era classificado como um plebeu que possuía um vínculo com um patrono (uma espécie de padrinho ou patrão).
Ou seja, ao contrário dos escravos, eram pessoas livres, no entanto ligadas aos seus patronos e dependentes deles. E os clientes eram formados, em sua grande maioria, por refugiados de classe baixa e estrangeiros.
Enquanto o patrono oferecia ao cliente sua proteção e interesses, o cliente, por sua vez, prestava seu voto ao patrono e oferecia a ele seus serviços sempre que fosse necessário. Os clientes deviam dar respeito aos seus patronos e os patronos lhes concediam proteção e atuava como seu benfeitor.
Foi Rômulo quem surgiu com essa ideia de relação de patrono e cliente, qual era conhecida como patrocínio. A finalidade dele era criar um vínculo entre plebeus e patronos para que vivessem em harmonia.
Logo essa prática se estendeu para as cidades e províncias vizinhas, até mesmo fora da Península Itálica. Assim, haviam regiões que se punham sobre a clientela de políticos, por exemplo, como seus patronos. A exemplo da Sicília que se pôs sob a clientela de Marcus Claudius Marcellus.
3. COMPOSTOS DE MARKETING: 4P´s e 4c´s 
Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes. A correlação sugerida por Robert Lauterborn: 
· Produto --------- Cliente (solução para o)
· Preço --------------- Custo (para o cliente) 
· Praça ------------------------- Conveniência 
· Promoção --------- -----------Comunicação 
O foco do marketing é o cliente, e, para tanto, é preciso proporcionar conveniência e comunicar estas sempre ao menor custo, para não pesar no orçamento do cliente. Em se tratando de clientes, os 4Cs não podem ser deixados de lado, pois servem para demonstrar que toda medida de uma organização (com ou sem fins lucrativos) está ligada a seus clientes e/ou consumidores. De fato, ela sabe que, para existir, precisa deles, bem como eles sabem que os produtos que compram facilitam sua vida, solucionam problemas cotidianos, entre outros. Reflita sobre a frase “não há pior cliente que cliente nenhum”. Ou seja: é melhor ter todos os piores clientes, desde que sejam de fato clientes ativos, pois sem eles não existe organização. 
Veja a estrutura a seguir: 
Os 4Cs e sua relação com o cliente:
 Consumidor: “Indivíduo que compra bens ou serviços para consumo próprio e/ou de terceiros” (Moreira; Pasquale; Dubner, 1999, p. 103).
Comprador: Pessoa que faz a compra.Indivíduo que adquire o produto ou serviço” (Moreira; Pasquale; Dubner, 1999, p. 97). É a pessoa presente no ato da compra, executando-a. 
Pagante: É quem paga pelo produto ou serviço adquirido, podendo, portanto, não ser a mesma pessoa do comprador ou mesmo do consumidor (porém, direta ou indiretamente, o pagante pode ser considerado cliente). Nota: o pagante não precisa vir no fechamento da compra, pois ele pode ter enviado o dinheiro, cheque ou cartão, por exemplo.Cliente externo: É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços, sem participar do respectivo processo de produção e realização. Ele sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos, sem fazer parte da organização (Bogmann, 2000, p. 36).
Isto é: o cliente externo é genericamente o “cliente”, porém, o termo “externo” remete ao fato de que ele (cliente externo) não faz parte da organização, não trabalha nela nem possui qualquer tipo de relação profissional com ela. Esse é um termo importante, porque há clientes internos, e é importante também para as organizações diferenciá-los.
 
Cliente pessoal: É aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O termo “cliente pessoal” é formado pelas pessoas que amamos ou elas nos fazem lembrar: da esposa, do marido, dos filhos, dos amigos e de todos aqueles que convivem conosco, alimentam nossas necessidades emocionais e sociais (Bogmann, 2000, p. 38). Clientes pessoais são importantes porque, muitas vezes, compram em determinados estabelecimentos apenas porque têm afinidade conosco (pessoa – funcionário daquele estabelecimento). Ou seja: os clientes pessoais são levados pelas relações de amizade. 
Cliente da concorrência: É o cliente externo que não compra de nossa empresa, mas, sim, de nossos concorrentes. A soma dos nossos clientes externos com os clientes da concorrência formam a massa de clientes ativos que chamamos de mercado atual. O número de clientes externos que temos em relação ao mercado atual determina a nossa participação no mercado em um determinado território definido (Bogmann, 2000, p. 39). De certa forma, o cliente da concorrência é quem queremos para nós, pois, por algum motivo, ele prefere fazer negócio com outro (nosso concorrente).
Cliente interno: É aquele que faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou não. É a peça principal na qualidade total em serviços. (...) O cliente interno é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços (Bogmann, 2000, p. 39). Dentro de uma empresa acontecem várias situações, nas quais os departamentos ou as pessoas fornecem produtos uns aos outros. Os receptores são denominados clientes internos (Meireles, 2003, p. 191). 2.1.10 
Cliente lucrativo: É uma pessoa, residência ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede, por margem aceitável, o fluxo de custos de atração, venda e atendimento da empresa relativa a ele (Kotler, 2000, p. 77). 2.1.11 
O que é um cliente? 
· Um cliente é a “pessoa mais importante do mundo nesse escritório...”, quer ele se comunique pessoalmente, quer por carta, entre outros.
· Um cliente não depende de nós: nós é que dependemos dele.
· Um cliente não interrompe nosso trabalho: ele é a finalidade do próprio trabalho.
· Não estamos fazendo um favor em servi-lo: ele está fazendo-nos um favor, dando-nos a oportunidade de servi-lo. 
· Um cliente não é alguém com quem discutir ou debater. Ninguém jamais venceu uma discussão com um cliente. 
· Um cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação lidar com eles de maneira lucrativa, para eles e para nós (Kotler, 2000, p. 71).
4. O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
É um processo em seus estágios iniciais de desenvolvimento, a área (comportamento do consumidor), com frequência, era chamada de comportamento do comprador, o que enfatizava a interação entre consumidores e produtores no momento da compra. A maioria dos profissionais de marketing reconhece, agora, que o comportamento do consumidor é um processo contínuo, e não só o que acontece no instante em que um consumidor entrega o dinheiro ou apresenta seu cartão de crédito e, em troca, recebe uma mercadoria ou serviço (Solomon, 2002, p. 24). O processo é muito maior e mais interativo do que simplesmente realizar o processo de comercialização entre um ofertante e um demandante. A troca, uma transação em que duas ou mais organizações ou pessoas dão e recebem algo de valor, é parte integrante do marketing (e, portanto, processo de relacionamento entre pessoas e organizações). Embora a troca seja, ainda, parte importante do comportamento do consumidor, a visão mais abrangente enfatiza todo o processo de consumo, o que inclui o que influencia o consumidor antes, durante e depois da compra (Solomon, 2002, p. 24).
Perspectiva do cliente
Perspectiva dos profissionais de marketing
Questão de pós compra
Questão de compra
Questão de pré compra
Algumas questões que surgem durante os estágios do processo de consumo	
5. O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ENVOLVE MUITOS FATORES DIFERENTES 
Costuma-se considerar consumidor uma pessoa que identifica uma necessidade ou um desejo, faz uma compra e, então, dispõe do produto durante os três estágios do processo de consumo Em muitos casos, no entanto, diferentes pessoas podem envolver-se nessa sequência de eventos. O comprador e o usuário de um produto podem não ser a mesma pessoa, como quando um pai escolhe roupas para um adolescente (e faz escolhas que podem resultar em um “suicídio da moda” na visão do adolescente). Em outros casos, uma outra pessoa pode agir como influenciadora, fazendo recomendações a favor ou contra certos produtos, sem, realmente, comprá-los ou usá-los. Por exemplo: a “cara feia” de um amigo, quando alguém experimenta uma calça nova, pode influenciar mais do que qualquer atitude do pai ou da mãe. Finalmente, os consumidores podem transformar-se em organizações ou grupos. Uma ou várias pessoas podem decidir na compra de produtos que serão utilizados por muitos, como quando um encarregado de compras encomenda material de escritório para a empresa. Em outras situações organizacionais, as decisões de compra podem vir de um grande número de pessoas – por exemplo: contadores, designers, engenheiros, equipes de vendas e outros –, todas elas com algo a dizer nos vários estágios do processo de consumo (Solomon, 2002, p. 25). 
A estrutura organizacional deve atender aos clientes 
As organizações atuais precisam revisar a estrutura que desenvolveram, para, então, avaliar se estão adequadas ou não às expectativas de seus clientes. Se não estiverem, é preciso saber o que causa essa circunstância e como a resolver. Muitas organizações tradicionais, ainda hoje, são estruturadas com base em departamentos que tendem a concentrar-se quase exclusivamente no que realizam, sem se preocupar com o que sucede nas outras áreas. O mesmo fato não acontece com organizações mais modernas e mais atentas, que buscam estruturar-se na forma de processos como modo de atender às necessidades dos clientes (externos e internos) (Silva e Azevedo In: Gomes da Silva; Zambon, 2006, P11) 
6. CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um conjunto de recursos. Os recursos podem incluir: pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas numa sequência de etapas e ações sistemáticas. O processo poderá exigir que a sequência de etapas seja documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho e, também, que as etapas de medição e controle sejam adequadamente definidas. 
Processos relativos ao produto: Processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes. Estão associados tanto à manufatura de bens quanto à prestação de serviços necessários para atender às necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem os processos de projeto, processos de produção (fabricação de bens ou prestação de serviços), processos de execução e de entrega do produto (expedição, transporte e distribuição de bens ou conclusão de um serviço) e os processos-fim ou finalísticos (prestação de serviços públicos). 
Processos de apoio: Processos que dão suporte aos do produto em si (projeto, produção e entrega de produtos) e são usualmenteprojetados em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos da organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de atividades da organização, podendo incluir, dentre outros, pesquisa e desenvolvimento, manutenção e utilidades, vendas, marketing, controle da qualidade, suprimentos, logística, desenvolvimento da tecnologia da informação. 
 Produto:
 Resultados de atividades ou processos. Considera-se que:
 • o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos; 
• um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois;
 • um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não intencional (por exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis). Atributos do produto Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto, que, na percepção do cliente, possam exercer influência na sua preferência ou na sua fidelidade. Essas são características que diferenciam os produtos da organização em relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preço e valor para o cliente.
Para as organizações (empresas, governos e terceiro setor), tudo o que se realiza faz parte de um processo ou grupo de processos, ou, ainda, subprocessos organizacionais. Por exemplo: para que se emita um documento qualquer, existe um grupo de processos, que, por sua vez, exige um conjunto de insumos interligados e atuantes, para que possa realizar-se. Quando aprendemos a dirigir, o mesmo processo ocorre: demandamos um conjunto de variáveis para que algo ocorra. Se as organizações conhecerem bem cada um de seus processos, podem melhorar sua capacidade competitiva e, com isso, melhorar sua relação com o mercado (cliente) e obter mais lucros.
7. OS CLIENTES E OS PROJETOS DE PRODUTOS E PROJETOS DE PROCESSOS 
A definição dos projetos de produtos e projetos de processos é fundamental para a melhor compreensão da inter-relação entre os processos (de qualquer projeto). 
Projeto de produtos 
Projetar produtos é projetar aquilo que vai ser produzido (formato, cor, tamanho, funções, embalagem, desempenho e outros). Como regra geral, o que se admite é que, considerando os clientes externos, um produto terá mais chances de ter sucesso no mercado se for produzido conforme a necessidade que se deseja atender, isto é, clientes. Uma coisa é uma empresa identificar necessidades não atendidas e desenvolver produtos (bens ou serviços) que possam atendê-las; outra é produzir algo que já sabe fazer, para depois verificar se existem clientes para o produto. Quem tiver interesse poderá investigar o volume de novos produtos, lançados a cada ano, que não têm sucesso no mercado.
Feita essa investigação, também é interessante verificar se os produtores de tais produtos mal-sucedidos identificaram, previamente, os clientes que desejariam atender e quais suas respectivas necessidades. Muito provavelmente, não o fizeram. 
Projeto de processos 
Projetar processos é projetar como fazer o produto (bem ou serviço) que será produzido. Define os recursos necessários (mão de obra, matérias-primas, equipamentos, entre outros) e a sequência das atividades pertinentes à produção. Aqui também se admite que os envolvidos em produzir devem preocupar-se em gerar produtos compatíveis com as necessidades dos clientes. 
 Clientes como início e fim dos processos
 As explicações anteriormente mencionadas parecem suficientes para sugerir que um bom processo deve começar com o projeto do produto, e este, por sua vez, deve basear-se nas necessidades do cliente que se deseja atender. Isto é: um processo somente terá sentido se dele saírem produtos que atendam às necessidades dos clientes; assim, os clientes constituem o fim de quaisquer processos.
 
Pense nisto: os processos a partir dos clientes
 Entre as justificativas de estudar o cliente como início e fim dos processos organizacionais, destaca-se que, quanto mais se conhece cada cliente, maiores serão as chances de realizar atividades que, de fato, atendam a suas necessidades e seus desejos, o que tende a proporcionar maior rentabilidade do processo total de negociação (lucro) para as partes (organizações e clientes).
A análise de cada processo permite descrever a postura que a organização tem ou deve ter para cada contingência enfrentada; por exemplo, as ligadas a suporte técnico, garantias e outros; além disso, torna a organização homogênea no que tange às informações transmitidas aos clientes, ou seja, diminui o risco de erros provenientes de informações desencontradas ou inacabadas. Os clientes retornam a novas compras nas organizações que os atendem com coerência, prontidão, exatidão, gentileza, entre outros. Ou seja, o produto e/ou serviço certo, no lugar certo, pelo preço certo, com a negociação certa, com a entrega certa são valorizados pelos clientes, sejam ou não clientes finais (consumidores)
8. ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE
Origens do clicentrismo:
 O que justifica nossa preocupação com o entendimento claro da palavra clientes e com o entendimento de que processos são estruturados para atender às necessidades dos clientes é o fato de que, cada vez mais, nossas organizações devem ser clicentristas, isto é, centradas em clientes (maiores detalhes sobre esse tema podem ser encontrados na obra de Meirelles: Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente, 2001). Talvez pareça óbvio que as organizações concentrem-se no atendimento das expectativas dos clientes. Do mesmo modo, parece claro que as organizações estão preocupadas com a qualidade daquilo que fazem, só que isso nem sempre foi assim. Para o professor Marco Cesar Goldbarg, autor do livro Qualidade substantiva, o movimento de qualidade pode ser dividido em ondas: a primeira onda, surgida no final da década de 1950, centrada no controle de qualidade, e a segunda onda, que começa a dar seus primeiros passos na década de 1970, centrada no cliente. O movimento ou a linha de pensamento clicentrista ajuda as organizações ainda pouco engajadas nos clientes a desenvolver o relacionamento sustentado no conhecimento de quem são os clientes, seus perfis e preferências, entre outros. Para as organizações que já seguem essa linha, existem ainda mais benefícios quando se valorizam sobremaneira as pessoas com quem fazem negócios. 
 As ondas da qualidade:
 São duas as ondas da qualidade apresentadas. Cada uma representa um momento importante do reconhecimento do que é qualidade e sua relação com o cliente. Ou seja: o que é qualidade remete ao fato de haver pelo menos uma visão técnica (estruturada e desenvolvida pela indústria por determinadas especificações metódicas ou técnicas – do que é qualidade de um produto) e a visão do cliente (reconhecimento do que ele pensa ser de qualidade ou ter qualidade, variando de pessoa para pessoa, e não necessariamente regulado pela técnica).
Primeira onda da qualidade total:
 Na abordagem do professor Goldbarg, a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com a conformidade daquilo que é produzido, entendendo-se conformidade como a produção de bens de acordo com as especificações planejadas. Nas palavras desse autor, (...) na dimensão da técnica com o conceito de Qualidade apontando para a conformidade, o foco do processo produtivo só poderia acabar centrado no bem produzido. Fabricar um bem isento de defeitos, cumprir plenamente as especificações, eliminar desperdícios, entre outros, são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade Cartesiana. As normas e especificações incidem, via de regra, sobre o produto. Na dimensão da implementação prática, os procedimentos de melhoria contínua e normalização, também a promoção da participação e do comprometimento da força de trabalho permitiram que a conformidade fosse perseguida de forma metódica. A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B. Crosby: 
• Qualidade é definidacomo conformidade a requisitos; 
• A medida da qualidade é o preço da não conformidade;
 • O sistema que leva à qualidade é a prevenção;
 • O padrão de execução é o zero defeito. 
A primeira onda da qualidade notabilizou-se pela mentalidade voltada para a prática de técnicas e o uso de ferramentas que permitissem alto grau de higidez (saúde) do tecido organizacional. Uma organização otimizada em seus processos, capaz de produzir com confiabilidade exatamente aquilo que desejava produzir (Goldbarg, 2000, p. 79). 
Segunda onda da qualidade total:
 Ainda citando Goldbarg (2000), a busca da conformidade foi suficiente como uma resposta no pós-guerra. O mundo, contudo, continuava girando e novos desequilíbrios foram produzidos na relação das organizações produtivas com seu ambiente. A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada para dentro da organização e para a solução de problemas de racionalização da produção. A década de 1970 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. Nasce, lentamente e sem alardes, uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente. À medida que essa figura passou a demandar atenção e não somente produtos adequados a determinadas necessidades específicas, a situação foi complicando-se para o produtor ou prestador de serviços desatento. Dentro desse (novo) padrão de exigência: 
• cabe ao cliente, e não a um setor técnico, definir o que venha a ser qualidade;
 • o cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido; 
• é muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo; • clientes são parceiros, e não apenas compradores; 
• um bom cliente é bem mais raro que um bom produto
O antigo entendimento sobre o que seria qualidade vai tornando-se inadequado para proporcionar uma solução à sobrevivência organizacional. Cumpre redesenhá-lo. Na segunda onda, o conceito de qualidade incorpora o atendimento das necessidades e das expectativas do cliente. A nova definição, além de colocar o cliente como foco do esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica de compreender o então denominado processo produtivo. Nessa definição de qualidade, tanto o produto como o processo de atendimento estão contemplados. A satisfação do cliente é realizada pela ausência de defeitos ou atributos negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade do produto ou serviço oferecido (Goldbarg, 2000, p. 80-88). Compreender as ondas da qualidade ajuda a compreender o movimento de transformação que redefiniu a realidade das organizações de acordo com o que os clientes passaram a pensar sobre os produtos e/ou serviços. Muitas alterações ocorridas advieram das próprias posturas competitivas das organizações (buscando diferenciais e superação sobre os concorrentes) e advieram dos clientes, que passaram a esperar por melhoramentos no processo de relacionamento, como facilidade de acesso aos produtos, comparação entre produtos similares, diferentes formas de pagamento e crédito, entre outros.
Saiba mais sobre seus clientes:
 É comum que gerentes de marketing e gerentes de vendas não se deem bem. Quando as receitas diminuem ou os objetivos não são atingidos, eles passam a culpar uns aos outros. Normalmente, o responsável pelo fracasso nas vendas é o mais atingido, o que, com o tempo, representa um custo cada vez maior. Apresento aqui a solução para resolver a disputa e fazer com que marketing e vendas falem a mesma língua. Em seguida, listarei nove ideias práticas para descobrir clientes interessados no mercado atual. 
O que é um cliente interessado? 
A tarefa do marketing é atrair o interesse que transformará clientes desinteressados em clientes em potencial. É responsabilidade da equipe de vendas estimular os clientes em potencial que fecharão o negócio. Quando ocorrem reviravoltas, o marketing mostra o incrível número de telefonemas para o cliente, consultas por e-mail, visitas a páginas da web ou impressões da web encaminhadas a vendas e ignoradas. Os representantes de vendas se desestimulam com o esforço despendido no acompanhamento de consultas banais e insignificantes do marketing. “Só conseguimos perder tempo”, reclamam diretores de vendas ressentidos. O motivo pelo qual nenhum dos lados ganha é porque ambos estão certos. 
Um acompanhamento frágil desperdiça o dinheiro do marketing
 O canal que alimenta uma venda normalmente inicia-se com uma consulta. É um processo que cresce com o tempo. Pesquisas recentes da Warne, uma empresa de marketing de Toronto, no Canadá, acompanharam mais de 3.500 pessoas que consultaram anunciantes de ações de primeira linha. Este é o resultado da pesquisa: 19% dos consultantes fizeram negócio em até seis meses (com o anunciante ou com um concorrente) e 29% fizeram negócio em até um ano. Em até 16 meses, 43%, e em até 25 meses, 57% haviam feito negócio. Isso significa dois em 10 que desejavam comprar “agora” e quatro outros que desejavam comprar “mais tarde” — ou cerca de seis clientes interessados em cada 10 consultas. 
Qual é o problema? 
As pesquisas indicaram que os representantes de vendas acompanhavam menos de 17% de todas as consultas. Está claro que as consultas são uma peça fundamental da venda. Está claro, também, que a maioria das empresas desperdiça a verba do marketing com um acompanhamento insatisfatório. Isso ocorre porque todas as consultas parecem iguais no início. Não é possível saber qual desaparecerá e qual se transformará em um cliente interessado. Como um bom acompanhamento exige três ou quatro contatos posteriores, as empresas não têm como responder a cada solicitação de informação ou cotação com a mesma atenção. Assim, as boas oportunidades são descartadas junto com as insignificantes. A solução é preparar um sistema de custo eficiente que se inicie com respostas apropriadas a momentos diferentes. Respostas avaliadas dependendo de seu setor e ciclo de vendas, essas respostas podem ser um programa de e-mail automatizado com mensagens pré-selecionadas que respondam a palavras-chave de uma consulta eletrônica. Pode ser um kit de mídia ou relatório anual enviado por correio que responda a consultas telefônicas. Você pode criar uma série de folhetos cada vez mais detalhados que atenderão ao interesse crescente da consulta, até o momento da venda feita pessoalmente. Outras opções: convites para eventos, catálogos de produtos ou amostras grátis enviadas a qualquer pessoa que visite um estande de feira de negócios, e assim por diante. Também é preciso decidir se o marketing ou vendas gerenciará cada resposta, e em que momento o departamento de vendas se tornará responsável pelo processo. Existem várias opções possíveis. Basta planejá-las com antecedência.
Faça os cálculos 
Em seguida, estimule a cooperação entre marketing e vendas e certifique-se de que ambos compreendam os custos que contam. 
Marketing: é preciso calcular quantos contatos com o cliente são necessários, em média, para fechar uma venda, e o custo de cada um. O número total de pesquisas ou consultas não é especialmente importante. 
Vendas: é preciso calcular quantos negócios devem ser fechados para atingir os objetivos de receitas ou lucros da empresa. Definir um objetivo de vendas ou um número de negócios fechados por mês ou trimestre não importa tanto. Cada lado deve ter claro o que é necessário para transformar consultas em vendas. O marketing destinado a gerar vendas (em contraste com esforços para identificação de marca ou campanhas para estimular a fidelidade do cliente) normalmente depende dos seguintes canais, informa Mac McIntosh, um consultor de vendas entre empresas de North Kingstown, Rhode Island, E.U.A.:
· Marketing de relacionamento que estimula e qualifica clientes interessados;
· Banco de dados de marketing eficaz;
· Marketing direto que gere consultas;
· Marketing on-line e de mecanismo de pesquisa que reduza a distância entre marketing e vendas; 
· Eventos ou promoções que levem clientes interessados a comprar.
Tente diversas táticas 
· “Uma empresa precisater várias estratégias para gerar interesse”, aconselha Jerry Rackley, um consultor de marketing de Stillwater, Oklahoma, E.U.A. “Normalmente, usar apenas uma abordagem não atende adequadamente ao canal de clientes interessados, e deixa que esses clientes apenas passem pelo canal”. Provavelmente, é necessário ter uma combinação de técnicas tradicionais, como mala direta e táticas eletrônicas. Lembre-se disso ao avaliar estas nove ideias para gerar clientes interessados: 
· Compre informações sobre clientes em potencial qualificados. É possível obter listas confiáveis e testadas de clientes, em diversas fontes, incluindo associações comerciais, organizações profissionais, associações de ex-alunos ou intermediários de listas. Com essas listas, você pode adequar e-mails a diferentes segmentos de clientes. Por exemplo, é possível selecionar clientes interessados extremamente qualificados para receber ofertas de descontos ou reformular suas mensagens para que atraiam diversas faixas etárias. 
· Encontre um parceiro. “Quando dois profissionais de negócios se complementam, podem influenciar seus contatos e abrir portas para o outro”, diz Maura Schreier-Fleming, autora de Real World Selling for Out-of-This-World Results (Vendas do Mundo Real para Resultados do Outro Mundo). 
· Compre anúncios em boletins informativos eletrônicos. Anúncios em boletins de e-mail direcionados e verticais realmente podem atrair atenção. “Comprar um anúncio nesses boletins é uma excelente técnica de geração de clientes interessados, porque você pode direcionar o cliente para seu site da web e acompanhar a resposta”, informa Rackley. 
· Leia os jornais. O jornal local diário está cheio de clientes em potencial com uma necessidade específica de seu produto ou serviço. Uma consultoria de recursos humanos, por exemplo, pode ser avisada sobre fusões ou expansões através do noticiário. 
· Verifique seu banco de dados. Clientes inativos que não tenham feito compras por algum tempo ou compradores ocasionais são perfeitos para campanhas de vendas, aconselha Dianna Booher, autora de From Contact to Contact (De Contato em Contato). 
· Encontre uma feira de negócios especializada. Nos últimos tempos, a participação diminuiu em muitas das principais feiras especializadas devido a cortes de custos e dificuldades em viagens. Entretanto, é possível descobrir clientes interessados em feiras regionais ou verticais a um preço razoável — e os clientes também serão mais bem qualificados.
· Associe-se a uma organização de redes de parcerias. Para pequenas empresas, esses grupos realmente funcionam. A ideia é compartilhar clientes interessados com as empresas associadas que não sejam concorrentes diretos.
· Finalmente, não se esqueça do poder da boa reputação. Quando o responsável pela empresa é acessível à equipe ou quando ele se dispõe a responder a perguntas sobre eventos do setor, as opiniões amadurecem e todos passam a ouvir. Esse tipo de reconhecimento não está à venda. Você apenas o merece.
9. OS PILARES DA EXCELÊNCIA EM ATENDIMENTO 
Fonte: http://gestao3pontozero.com.br/os-pilares-da-excelencia-em-atendimento/
10. O FORDISMO E O MODELO T
O Fordismo é um sistema racional de produção em massa, que transformou radicalmente a indústria automobilística na primeira metade do século XX.
Uma das marcas do Fordismo foi o aperfeiçoamento da Linha de Montagem. Com isto, os automóveis eram construídos em esteiras rolantes que funcionavam enquanto os operários ficavam, praticamente, parados nas “estações”, quando realizavam pequenas etapas da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.
Seu idealizador, Henry Ford, praticou à risca os projetos de padronização e simplificação criados por Taylor e promoveu novas tecnologias para o período histórico. Além do mais, Ford também criou o mercado de massa para os automóveis. Seu grande objetivo era o de ter um produto muito barato, para que todos podessem comprá-lo.
O empreendedor Henry Ford nasceu em 1863, numa fazenda em Deaborn, no Estado norte-americano de Michigan. Quando tinha 12 anos, seu pai o levou até Detroit, para apreciarem uma composição de trem. Disto, Ford já pensou numa máquina com 20% das dimensões da locomotiva que havia conhecido.
Entre 1883 e 1887, Ford foi estudar na Detroit Edison Lighting Company. Neste período, alugou uma garagem na Bagley Avenue. Enquanto vários estudiosos discutiam em torno da idéia de se usar motor a vapor ou elétrico, Ford partiu para experiências com motores à combustão interna, com uso de Etanol e de Gasolina como combustíveis.
Em 1896, Ford finalmente inaugurou sua garagem, quando construiu um quadriciclo de motor traseiro, de 4 cilindros, com radiador de água e com rodas de bicicletas. Após conhecer este veículo motorizado, a Detroit Automotive Company o contratou.
Pensando em ficar conhecido, Ford dedicou seu tempo na construção de um automóvel de corridas. Assim, em 1901, Ford construiu o “Sweepstakes” – automóvel com motor de dois cilindros e 8.8 L de cilindradas. Em outubro deste mesmo ano, em sua primeira corrida, em Gross Point, Michigan, o automóvel saiu vencedor.
No ano seguinte, Ford lançou o 999, ou seja, mais um automóvel de corridas. Esta máquina fazia 60 milhas por hora. Agora, conhecido pelos seus “bólidos”, em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor Company.
Em 1908, apresentou o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. O sucesso desse automóvel foi tão grande que, num prazo de 12 meses aproximadamente, foram vendidas 10 mil unidades. Com certas inovações, frente às demais marcas, foi o primeiro automóvel com volante à esquerda. Também, era equipado com um câmbio de engrenagens e com duas marchas para a frente e uma à ré. Estas marchas eram selecionadas por meio de pedais. Mas, para funcionarem, o freio de mão deveria estar na posição correta.
Outra novidade era o acelerador: Ainda não era com pedal, porém uma alavanca ao volante, que fazia par com outra, para ajustar a regulagem do motor. Essas duas alavancas, na horizontal, formavam a figura de um bigode, o que levou o Modelo T, no Brasil, a ser chamado de Ford de Bigode. O motor era um 2.9 L de 17 cv de potência e velocidade máxima de 55 km/h.
No início, com sua linha de produção, Ford oferecia o Modelo T ao preço de US$ 850,00 e em cinco cores: cinza, verde, vermelho, pérola e preto. E, para atrair seus potenciais compradores, Ford anunciava: “Ford é o melhor automóvel, não porque é mais barato, mas porque vale mais”.
Com este marketing, Henry Ford passou a vender 18 mil unidades/ano. Contudo, em 1913, esta marca chegou a 200 mil unidades/ano. Mas o sucesso de tamanha produção e grande venda estava na Linha de Montagem idealizada por Ford, quando esta fazia com que cada peça chegasse ao trabalhador que tinha função específica. Aí, as peças se moviam de “estação” em “estação de trabalho”.
Este sistema de estações, curiosamente, foi idealizado por Ford, depois que ele tinha conhecido o trabalho dos empacotadores de carne, em Chicago, onde os pedaços de carne se moviam em ganchos, que corriam pela Linha, para que a carcaça do animal fosse desmontada. Assim, juntando com as teorias do Taylorismo, Ford pensou na reversão do processo, ou seja, a Linha de Produção para montagem de automóveis.
A partir de 1913, a produção Fordista fez com que cada automóvel fosse montado em 93 min. Neste contexto, em 1914, Ford lançou sua mais famosa frase: “Quanto ao meu automóvel, as pessoas podem tê-lo em qualquer cor, desde que seja preta!”. Acontece que, para a Linha de Produção Fordista, a cor preta é o que secava mais rápido.
Como conseqüência do Fordismo, o principal produto, o Ford Modelo T, a partir de 1915, passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00 e com isto passou a produzir 300 mil unidades/ano. Só nos EUA, são 500 mil proprietários desse automóvel.
No entanto, a Linha de Produção Fordista era entendiante. Com isto, por anos, cada trabalhador estava apenas numa execução de tarefas. Mas Ford, tomando consciência dissoe para promover o entusiasmo dos trabalhadores, em 1914 lançou o Cinco Dólares/dia; baixou de 10 horas para 8 horas/dia. Além disso, Ford criou o Departamento Sociológico: assim, passou a estabelecer regras de convivência para seus trabalhadores.
E, para a felicidade daqueles que apreciavam a Revolução Industrial Fordista, em 1924, o Modelo T de número 10 milhões, custava US$ 290,00. Assim, com seu baixíssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o último Ford Modelo T, sob nº. 15.007.003.
Porém, Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou o mundo sobre rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa gigantesca inter-relação social em torno do automóvel.
11. “O CLIENTE PODE TER O CARRO DA COR QUE QUISER, CONTANTO QUE SEJA PRETO”
Frase utilizada por Henry Ford, criador da Ford Motor Company, em sua autobiografia, remete ao modelo Ford de Montagem em Série, ou Linha de Montagem, sendo considerada uma das maiores inovações tecnológicas da era industrial.
O motivo do carro preto era que a tinta preta era mais barata, secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
Fonte: http://portal-adm.blogspot.com/2010/08/o-cliente-pode-ter-o-carro-da-cor-que.html
A linha de montagem criada por Ford consistia em o produto ser movido ao longo dos postos de trabalho onde cada funcionário realizava uma só tarefa estabelecida de forma repetitiva e sistematizada, fazendo o funcionário ficar altamente especializado naquela função. Refere-se a uma montagem seqüencial ligada por mecanismos de movimentação de materiais, tornando desnecessária a movimentação do operador.
A linha de montagem é utilizada em produções que exigem um grande volume de produção. Ford aplicou a montagem em série de forma a produzir automóveis em massa, em menos tempo e a um menor custo. Com isso, Ford passou a fabricar um carro a cada 98 minutos, pagando a seus operários 5 dólares ao dia, no ano de 1914 !!
O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias.
http://portal-adm.blogspot.com/2010/08/o-cliente-pode-ter-o-carro-da-cor-que.html
A produção de produtos ou serviços utilizando o Fordismo, ou seja, a produção de grandes volumes em menor tempo e com menor custo é uma das formas de aumentar o lucro, já que o lucro consiste em “Lucro = Receita – Custos” e o Fordismo ataca diretamente a diminuição dos custos.
A partir da década de 1970, o Fordismo entra em declínio. Os clientes começam a exigir variedade nos automóveis (todos os automóveis da Ford eram do mesmo modelo e da mesma cor: preto) e maior qualidade.
Em 1980, no Japão, a Toyota passa a produzir carros com maior qualidade e mais baratos. Assim, sai de cena a Linha de Montagem para a entrada da Produção Enxuta (Sistema Toyota de Produção).
12. TIPOS COMUNS DE CLIENTES E COMO LIDAR COM ELES 
Uma das habilidades esperadas de um empreendedor é a de saber lidar com pessoas. Funcionários e fornecedores merecem atenção especial, mas os clientes ocupam o topo das prioridades. E, como em todo grupo de pessoas, podemos identificar entre os consumidores diferentes personalidades.
O empresário Ishan Goel aproveitou sua experiência no mercado e listou à Entrepeneur oito tipos de cliente com os quais se deparou ao longo dos anos, além de dar dicas de como lidar com cada um deles. Confira.
· O cliente fora da realidade
Ele é visionário, quer alcançar resultados grandiosos e acha que tudo deve ser feito o mais rapidamente possível. Na maior parte das vezes, esse cliente virá a você com ideias mirabolantes e expectativas muito altas. Para contê-lo, estabeleça um planejamento. Deixe claro quais são os objetivos a serem alcançados, quais parâmetros serão seguidos e, acima de tudo, avalie as possibilidades dentro do tempo e do orçamento dados. Tenha sempre em mente a pergunta: “Podemos fazer isso?”.
· O exclusivo
Esse tipo de cliente chegará a você dizendo que ele conta com opções além da sua empresa, caso o plano fracasse. Ele tem as vontades muito bem definidas e exige que sejam priorizadas. É comum que os empreendedores sintam-se sempre à margem do abismo: a pressão pela perfeição e o não cumprimento das expectativas do cliente darão o sentimento de que irão perdê-lo.
Uma das formas de manter o equilíbrio é estabelecer limites, sem deixar de demonstrar cuidado. Mas lembre-se: esteja preparado para recusar esse tipo de cliente caso se sinta desvalorizado e rebaixado.
· O controlador
Ligações constantes e necessidade de acompanhar todo o processo em detalhes são algumas características desse tipo de cliente. Como controladores, não é incomum que confrontem as opiniões e os resultados dados por você ou por outros especialistas. Difíceis de satisfazer, eles também requerem limites. No começo da relação, mostre que sabe o que faz e demonstre confiança acerca do seu trabalho durante todo o processo.
· O apressado
Ele precisa de tudo para ontem - e nada pode pará-lo. Nesse caso, procure entendê-lo. Converse com ele para compreender se há realmente uma urgência ou se toda a pressa não passa de impaciência. Mostre ao cliente que é possível cumprir as metas e entregar resultados com qualidade e eficiência dentro do prazo estipulado. Se a urgência for real, crie um novo planejamento com outros deadlines.
· O sumido
Ele é muito animado e engajado no início, mas desaparece logo que você precisa dele. Não atender à ligações e desmarcar reuniões são atitudes típicas dele. É importante lembrar que cliente e empresa andam lado a lado. Uma boa maneira de evitar problemas no meio do caminho é constituir um contrato antes do início das atividades. Deixe claro que a colaboração e o tempo do cliente são essenciais para o sucesso das operações.
· O indeciso
Tomar decisões não é o forte dele. Ele confiará a você a maior parte do projeto sem conseguir opinar ou precisará ouvir a opinião de muitas pessoas antes de chegar a um veredito. Para que os planos não sejam atrapalhados, é preciso manter o pulso firme. Tenha sempre em mente o foco e as razões pelas quais estão trabalhando. P
egue pesado no follow up: isso irá garantir que todos estejam alinhados e fará com que seu cliente confie ainda mais em você.
· O conservador e o revolucionário
Eles são opostos. O conservador não gosta de correr riscos e sair da zona de conforto. Tradicional, ele tende a não se aventurar em inovações. Já o revolucionário está disposto a fazer o que for preciso para que sua empresa tenha sucesso. Ele chegará com muitas ideias bombásticas prontas e preparado para executá-las. Geralmente, essas iniciativas não são eficazes. 
Use seu trabalho como ferramenta principal para colocá-los de volta nos trilhos. A partir de sua experiência e visão de mercado, encoraje os conservadores a investirem em tendências e traga os mais radicais de volta à realidade.
· O gafanhoto
Pula de uma ideia a outra sem mais nem menos. Ele tem opiniões voláteis e perde o foco facilmente. Para driblar os obstáculos, defina logo de início quais são os objetivos e desejos do cliente. Forneça a ele um planejamento com os meios claros para alcançar um objetivo maior. Isso garante que nada se perca ao longo do caminho e que o plano não sofra tantas alterações. 
13. OS 7 SEGREDOS DA DISNEY PARA ENCANTAR O CLIENTE 
O autor Tom Connellan, um dos principais especialistas norte-americanos em fidelidade do cliente, em 14 capítulos através da gangue dos cinco, promove uma viagem rica em detalhes ao mundo mágico da Disney sem que o agente da leitura necessite ir até Orlando nos EUA, sobretudo, com o foco de analisar de maneira profissional e divertida as estratégias de uma das empresas mais rentáveis do mundo, a qual possui a incrível marca de 70% de seus consumidores tornarem-se clientes. Por isso, há muito que aprender com a Disney e aplicar no local de trabalho particular de cada leitor, principalmente sobre o modo de como satisfazer/encantar o cliente, pois com clientes satisfeitos e encantados maior e melhor a empresa se torna.· Concorrente é qualquer empresa com o qual o cliente o compara
A primeira lição nada mais é do que uma nova visão do que temos como concorrência. Para a Disney, qualquer empresa que possa ser comparada com a sua é um concorrente. Não importa se é a padaria da esquina, ou uma grande corporação – se o atendimento for bom e se a experiência do cliente for boa, esses estabelecimentos serão seus concorrentes.
· Fantástica atenção aos detalhes
Para a Disney os detalhes realmente importam, já que são eles que encantam os clientes. Eles se preocupam com tudo, desde a tinta que está um pouquinho descascada em determinado brinquedo, ao horário dos shows e afins. Tudo para que o cliente realmente tenha uma experiência inesquecível.
Ao ser detalhista é possível prever críticas e trabalhar com antecedência em cima delas. A mensagem enviada por e-mail, a forma como sua empresa se comunica nas redes sociais e responde às dúvidas dos clientes, todos esses detalhes importam – e muito.
· Todos mostram entusiasmo
Quando os funcionários têm paixão pelo que fazem e trabalham com alegria, os clientes percebem. É importante que os colaboradores se sintam bem em fazer o que fazem.
E, bem, se pararmos para analisar, não encontramos ninguém desmotivado na Disney, muito pelo contrário. Quem trabalha por lá compreende que o cliente deseja a mágica, quer se sentir especial e demonstrar alegria é importante para que essa experiência seja boa.
· Tudo mostra entusiasmo
Todos mostram entusiasmo e Tudo mostra entusiasmo até se parecem, mas são coisas diferentes. No tópico anterior falamos de pessoas, nesse, falamos de tudo em geral. Para a Disney, todos os detalhes precisam demonstrar entusiasmo – desde os funcionários, aos eventos, aos brinquedos. Novamente: foco nos detalhes, eles fazem a diferença para o público.
· Múltiplos postos de escuta
Ouvir, ouvir e ouvir o cliente. O autor ressalta no livro que todo contato com o cliente é um momento para ouvi-lo, buscar respostas e identificar quais são seus desejos, expectativas e necessidades. Por isso a importância de diversos canais diferentes para atender o público.
· Recompensa, reconhecimento e comemoração
Cuidar dos colaboradores é tão importante quanto cuidar dos clientes. A Disney valoriza sua equipe e se preocupa com ela. Recompensar e reconhecer bons resultados – e comemorá-los pode motivar ainda mais os funcionários a realizarem um bom trabalho e, consequentemente, os clientes satisfeitos com o atendimento.
· Todas as pessoas são importantes
Essa é a principal dica: todas as pessoas importam. Tanto os profissionais que trabalham na Disney, quanto seus convidados. Todos são essenciais para manter sua magia e trazer soluções. Além disso, qualquer pessoa que entre em contato com a empresa é um cliente em potencial.
14. CORONA VÍRUS E OS IMPACTOS NO ATENDIMENTO AO CLIENTE 
A pandemia que tem assolado a população mundial já começa a impactar a relação de empresas com seus clientes. As pessoas estão amedrontadas e receosas de sair de casa, viajar, fazer aquele cruzeiro que estava programado para as férias de julho ou aquela viagem internacional já paga.
Eventos, shows e grandes convenções que aconteceriam no Brasil e no mundo estão sendo postergadas. Clientes de fundos de investimento desesperados com as altas quedas da Bolsa de Valores. Pais super preocupados com o risco que seus filhos podem correr indo para as escolas.
Diante dessa reviravolta que não constou em num planejamento estratégico anual de nenhuma empresa, todos estão tendo que se adaptar ao que chamamos de crise: um evento não esperado que gera grandes impactos e podem trazer prejuízos financeiros, humanitários e sociais.
Como o atendimento ao cliente deve lidar com tudo isso?
O Código de Defesa do Consumidor determina que a proteção da saúde e segurança é um direito básico e que o consumidor é a parte mais vulnerável da relação. Por essa razão ele não está obrigado a embarcar num voo que possa ter potencial perigo a sua vida ou num cruzeiro com alto poder de contaminação.
Como reforça o Procon em sua orientação aos consumidores
“O consumidor não é obrigado a viajar para destinos com risco de contrair o coronavírus, sendo seu direito optar por uma das alternativas: postergar a viagem para data futura; viajar para outro destino de mesmo valor; ou ainda obter a restituição do valor já pago. Outras possibilidades podem ser negociadas com a empresa, desde que seja uma alternativa que não prejudique o consumidor e com a qual ele esteja de acordo.”
Por outro lado, o fornecedor não deu causa de tal situação e não tem culpa pela situação. Ambos não têm culpa pela situação, mas o consumidor é ainda o mais vulnerável da relação. Contudo é dever da empresa diante desse cenário: realizar atendimento rápido ao cliente, prestar todas orientações necessárias e encontrar formas criativas, razoáveis e solidárias para que o ônus não fique sobreposto unicamente sobre o consumidor.
Recomendações
Portanto aqui vão algumas recomendações para as empresas considerarem neste momento:
· Defina um protocolo com procedimento para tratativa dos casos que mais demandarem: analise o 80/20 das demandas que surgirão decorrentes da crise e defina procedimentos que o time de atendimento possa adotar rapidamente.
· Acione sua área de Marketing, Comunicação e Assessoria de imprensa para que possam gerar comunicações constantes para seus clientes, atualizando-os de como a empresa está atuando diante da crise. Exemplo disso são as escolas: muitas delas tem adotado o envio de um boletim diário aos pais para atualizá-los das medidas que estão sendo adotadas dia após dia. Isso gera mais tranquilidade e evita contatos ansiosos.
· Redimensione seu time de atendimento: O número de chamadas e contatos de consumidores vão aumentar nos próximos dias e sua empresa deve evitar ao máximo que ele fique aguardando muito tempo para ser atendido ou não consiga falar, pois se trata de uma condição emergencial.
· Crie uma fila especial de atendimento para essas demandas, para que elas não sigam o prazo e tempo padrão da empresa para solução.
· Treine o seu time para acolher, ter empatia diante da situação e apresentar uma solução para o cliente. Sua empresa precisará ser criativa, sensível e ter atitude de propor alternativas que amenize o transtorno causado a todos envolvidos. Estenda esse treinamento ao máximo de funcionários possível, pois em momentos de crise, toda empresa deve estar preparada para atender um cliente.
· Tranquilize seu cliente e tenha sensibilidade diante da situação.
A palavra da vez é solidariedade. É na crise que se faz clientes ainda mais fiéis. Se sua empresa acolher, cuidar e demonstrar solidariedade diante desse caos, certamente ela não só manterá clientes fiéis como conquistará novos.
15. Gestão de Relacionamento com Clientes
Muitas pessoas, ainda hoje, confundem a sigla CRM com um tipo de software ou aplicativo de vendas, quando, na verdade, a gestão de relacionamento com clientes vai muito além disso.
Gestão de relacionamento com clientes é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.
Mas é claro que tudo isso só é possível, nos dias de hoje, com ajuda da tecnologia, que potencializa todas as habilidades, experiências e conhecimentos dos profissionais de vendas, ao se relacionarem de forma significativa com os clientes e prospects
CRM (Customer Relationships Management) em português significa Gerenciamento da Relação com o Cliente.
Com a transição dos processos de manufatura para métodos industriais e a resultante disponibilidade de produtos em larga escala, demoraria um tempo considerável para que as preocupações com a qualidade se tornassem relevantes. Mesmo porque os rudimentos do sistema produtivo ainda não continham, no cerne de suas atividades, instruções e critérios padronizados, definidos com base nas reais expectativas e necessidades dos destinatáriosfinais. Dessa forma, aos consumidores não havia remédio senão resignar-se ao que era oferecido.
Com a demanda maior que a oferta e a concorrência ainda inofensiva, uma infinidade de produtos defeituosos e até nocivos à saúde era oferecida, situação que se arrastaria por muitas décadas.
Basta julgar por um exemplo peculiar, uma medida espantosamente recente, a respeito de um caso com clara correspondência nas velhas práticas.
Embora se tratando de legislação criada para resguardar um público específico de eventuais danos causados pelo consumo de produtos inadequados, somente em 1998 foi consolidada a exigência de certificação através da Portaria Inmetro 177, “considerando a necessidade de que todo brinquedo comercializado garanta a segurança e a preservação da vida humana no momento da sua utilização (...)”.
Preservadas as implicações positivas associadas ao evento e o incontestável serviço em termos de evolução prestado ao setor industrial, provavelmente uma das demonstrações mais significativas acerca do distanciamento entre os interesses do cliente e o que é levado em conta na elaboração de um produto ou serviço esteja sintetizada na célebre declaração atribuída a Henry Ford.
Em decorrência do lançamento do Ford T, historicamente o primeiro veículo no mundo a ser produzido em série, segundo consta, o industriário teria dito que o modelo poderia ser obtido em qualquer cor, desde que fosse preto.
Ainda que sob alegação de ser aquele o único pigmento com secagem rápida então disponível, uma alternativa conveniente para atender à voracidade das linhas de produção, na atualidade, o procedimento soaria no mínimo arrogante.
No entanto, o encadeamento de transformações ocorridas no cenário mundial ao longo do tempo, sobretudo no tocante à eliminação das fronteiras comerciais e aos avanços tecnológicos, transformou definitivamente a maneira como o cliente é visto pelo mercado.
Os polos se inverteram. Plenamente consciente de seu poderio e capaz de migrar de uma empresa para outra ao menor desagrado, o consumidor contemporâneo é altamente qualificado e não aceita nada menos que o estritamente relacionado às suas próprias escolhas e interesses.
Não resta saída. A qualquer instituição respeitável, que almeje sinceramente crescer e alcançar distinção, já não é suficiente conhecer, mas é preciso entender cada um daqueles a quem pretende destinar seus produtos ou serviços.
Uma maneira de viabilizar esse objetivo é justamente a proposta do CRM, acrônimo em inglês para Gestão de Relacionamento com o Cliente, abordagem cuja principal finalidade compreende não somente a obtenção de novos clientes, mas a manutenção dos existentes.
Não se trata de um software milagroso, capaz de tornar produtos magnéticos, irresistíveis, mas uma ferramenta, um método estratégico de negócios que, se aplicado adequadamente, permite mapear e de certa forma antecipar algumas subjetividades comportamentais baseadas nas experiências de consumo do cliente ao longo de seu relacionamento com a empresa e assim reunir condições para mantê-lo satisfeito.
Pode ser definido simplesmente como a combinação de processos e tecnologias com o propósito de gerir a relação com os clientes atuais e potenciais, envolvendo todas as áreas da organização e as parcerias externas.
O objetivo do CRM é proporcionar o alcance da fidelização e satisfação do cliente em qualquer nível do relacionamento, favorecendo o incremento da receita e aumentando a eficiência dos processos de negócio por meio da construção de um vínculo mais consistente e duradouro entre todos os envolvidos no processo.
Enfim, através de estratégias personalizadas, a metodologia possibilita identificar o que é mais importante para os clientes e os meios de conceder precisamente o que desejam de acordo com seus perfis e conceitos distintos de valor.
. Vantagem do CRM
Como se pode notar, o CRM tem muitas vantagens a oferecer ao seu negócio. Talvez a maior delas seja a vantagem competitiva que pode ser gerada quando se conhece a fundo os clientes, possibilitando superar suas expectativas e fidelizá-los mais rapidamente que seus concorrentes. Melhorando sua relação com os clientes, naturalmente haverá um aumento da produtividade de sua empresa, que canalizará os esforços para ações acertadas, além de poder acompanhar  as mudanças dos costumes e necessidades dos clientes.
16. CONCLUSÃO
A cada dia com o acirramento da concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais indispensável, para as organizações conhecer e entender as reais necessidades de seus clientes. Hoje em dia temos que utilizar de vários métodos, artimanhas e toda a experiência de toda uma organização para tentar fidelizar e entender melhor os clientes. Com o passar dos anos as organizações estão percebendo que são os clientes que mandam no mercado em geral, são eles que ditam como as empresas devem se comportar no mundo dos negócios. Dessa forma, é cada vez mais importante para as empresas estudar o comportamento dos clientes para fidelizá-los e assim prosperar neste mercado que cada dia se torna mais acirrado. Como exemplo desta necessidade nas organizações, a frase: “Os clientes podem escolher qualquer cor, desde que seja preto”; ainda é culturalmente visível em algumas organizações do século XXI. Esta frase proferida por Henry Ford, na época em que o Ford T só estava disponível na cor preta mostra o quão distante a Ford estava de seus clientes e o quanto ignorava seus anseios em ter um carro com uma cor diferente.
Trocar a cor de um produto parece algo simples e até bobo para ser levado tão a sério, mas não é: a gestão de clientes mostra que quando o assunto é atender às necessidades do cliente, ignorar ou negar esse atendimento pode comprometer os resultados do seu negócio.
17. BIBLIOGRAFIA
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Textos complementares:  
•Mercado Personalizado; 
• Missão;  
• Posicionamento das Companhias Aéreas;  
• WalMart, o maior varejista do mundo 
Complementar:  
CONELLAN, TOM. – Nos bastidores da Disney. São Paulo: Futura, 1998. 
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 Relatório de Gestão –Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre. São Paulo: FPNQ, 2002.  
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https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2020/03/8-tipos-comuns-de-cliente-e-como-lidar-com-eles.html
https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/coronavirus-e-os-impactos-no-atendimento-ao-cliente-prepare-se/
https://www.infoescola.com/administracao_/crm/
CUSTO
PRODUTOS/ SERVIÇOS
NECESSIDADES E DESEJOS DOS CLIENTES 
Como um consumidor decide que precisa de um produto? 
Quais são as melhores fontes de informação para saber mais sobre escolhas alternativas?
Como as atitudes dos consumidores são formadas e ou modificadas/ que pistas os consumidores usam para inferir quais produtos são inferiores a outro aos outros?
O produto traz satisfação ou desempenha a função pretendida? Como o produto é finalmente utilizado e quais as consequencias ambientais desse ato?
De que fatores situacionais, como a falta de tempo ou os expositores da loja, afetam a decisão de compra do consumidor?
O que determina se um consumidor ficará satisfeito com um produto e ele voltará a comprá-ló?. Essa pessoa fala aos outros sobre suas experiências com o produto e influencia suas decisões de compras.
A aquisição de um produto é uma experiência estressante ou agradável . O que a compra diz sobre o consumidor? 
O primeiro pilar é a Educação. As empresas precisam ter no seu atendimento pessoas educadas, que tenham equilíbrio e saibam conversar e argumentar, com isso, os clientes se sentem mais tranquilos e seguros para dar andamento nas coisas.
	o outro pilar é o Respeito. O profissional de atendimento precisa ouvir o cliente com calma, sem cortá-lo e nem tentar adivinhar o que ele vai dizer ou perguntar, é preciso deixar o cliente se sentir a vontade.
O terceiro pilar fundamental é a Ética. Nada de criticar a sua empresa, os concorrentes e nem seus parceiros de trabalho ou outros departamentos. O momento é para resolver o problema do cliente e não dar desculpas ou procurar culpados.
Outro pilar fundamental para o sucesso das empresas é a Atenção ao Cliente. Olhe no olho do cliente e não fique olhando para os lados, se estiver ao telefone, não preste atenção em mais nada que acontece ao seu redor, apenas escute o cliente e faça as devidas anotações para não perguntar várias vezes a mesma coisa. Saiba ser flexível com os clientes e nunca esqueça que o tempo dele é precioso, como o da sua empresa e o seu também, pois existem outros clientes para serem atendidos que também não podem esperar muito.
Comprometimento é outro pilar fundamental. O profissional de atendimento precisa de fato entrar no assunto e se comprometer com a solução, o bem estar e satisfação do cliente. Saiba encaminhar, cobrar retorno, saiba os procedimentos e normas para deixar o cliente sempre bem informado e esclarecido, nada de enrolar.
A Transparência é outro pilar que não pode ficar de fora. Deixe o cliente ciente do que está acontecendo e quais os procedimentos que serão tomados, bem como o prazo de solução. Nunca engane ou minta para o cliente, ele pode ficar nervoso com uma verdade que ele não esperava ouvir naquele momento, mas vai entender, agora uma mentira descoberta, o fará deixar a sua empresa e levar mais clientes com ele, ou seja, um desastre, que na maioria das vezes é irrecuperável.
Saber se colocar no lugar do cliente, mais conhecido como Empatia, é outro pilar fundamental, desta forma, fica mais fácil entender e solucionar o problema do cliente.
A Qualidade também é fundamental e é o próximo pilar. Nunca esqueça, entregue ao seu cliente mais que um produto, um serviço ou uma resposta, entregue a ele qualidade.
Comunicação é o penúltimo pilar fundamental para conquistar a excelência em atendimento, se você não souber passar ao cliente o que ele precisa saber, jamais ele voltará a sua empresa, pois vai se sentir enganado, frustrado, nervoso e ver que você e sua empresa não sabem o que estão fazendo e nem o que estão comercializando.
O último desses pilares é o resultado que vem da soma dos anteriores, ou seja, Surpreender para Encantar e Fidelizar. O cliente quando surpreendido de forma positiva, fica encantado e fiel a sua empresa, a sua marca. Basta analisar você. O que acontece quando você é surpreendido de forma positiva?
CLIENTE
CONVENIÊNCIA
COMUNICAÇÃO
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