Psicologia e comportamento organizacional

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Psicologia e Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
 
 
Professor Fernando Eduardo Mesadri 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Oi, aluno(a). Tudo bem? Seja bem-vindo à primeira aula de Psicologia 
e Comportamento Organizacional. Nesta aula, vamos estudar os 
seguintes assuntos: 
 A personalidade e as suas três instâncias 
 Psicologia do trabalho como ciência 
 Desenvolvimento biopsicossocial e espiritual 
 Significado do trabalho para o indivíduo 
 Ferramentas para avaliação da motivação e da satisfação no 
trabalho 
 
Introdução 
É sabido que desde os primórdios da Administração houve grande 
preocupação com a produtividade, em especial, com a quantidade 
produzida. Ao longo da história, vários autores como Frederick Taylor, 
Henry Fayol e Max Weber, se voltaram aos estudos que 
comtemplassem: divisão do trabalho; obediência aos níveis 
hierárquicos e à organização; bem como disciplina; controle; normas e 
regras. 
A primeira a reconhecer que as organizações não poderiam ser vistas 
apenas pelo foco da produtividade e sob uma perspectiva individual, 
mas sim que poderiam ser baseadas em uma ética de grupo, foi Mary 
Parker Follet, dando início à preocupação com as relações humanas. 
O homem e o grupo passam a ter destaque no contexto 
organizacional, nascendo, assim, a era do comportamento, cujo 
lado humano das organizações finalmente é reconhecido. 
 
Sob essa perspectiva, a do ser humano e seu comportamento nas 
organizações, esta aula se propõe a: 
 entender o indivíduo no trabalho e como a sua estrutura 
psíquica contribui para influenciar e ser influenciado junto aos 
processos organizacionais em que se encontra inserido; 
 compreender as ciências que auxiliam as organizações a 
entenderem as dimensões biopsicossocial e espiritual, o 
significado do trabalho para o homem e as ferramentas para 
avaliar a motivação e a satisfação no ambiente de trabalho. 
Preparados? Vamos em frente, então! Acesse a versão online da aula 
para assistir o vídeo. 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
“O mundo tem 35,8 milhões de escravos modernos” 
Em pleno século XXI, com a vigência de muitos estudos, tratados e 
leis que abordam a necessidade de uma preocupação, não mais com 
produção, e sim com a produtividade, o desempenho, a motivação, 
satisfação e significação do trabalho para o homem, como podemos 
explicar o que encontramos no trecho da reportagem a seguir? 
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/mundo-tem-358-milhoes-de-
escravos-modernos/ 
 
 
 
 
Algumas informações relevantes sobre esta matéria são: 
 de 1995 até 2013, quase 47 mil vítimas foram resgatadas da 
situação de escravidão no Brasil, entre brasileiros e 
estrangeiros; 
 historicamente, os setores agropecuário e sucroalcooleiro são 
os que mais aparecem na lista suja do trabalho escravo, mas a 
construção civil e a moda vêm “ganhando destaque”. 
 
Frente a esses dados apresentados, reflita: Por que o 
trabalho escravo ainda é uma realidade em uma 
sociedade que já teve tantos avanços tecnológicos? 
 
Vamos nos debruçar sobre esta reflexão ao longo do estudo desta 
aula e, para começar, assista este vídeo dos professores Fernando 
Eduardo Mesadri e Neusa Vítola Pasetto sobre o indivíduo no âmbito 
organizacional. 
Acesse a versão online da aula para assistir o vídeo. 
 
 
 
A PERSONALIDADE E AS SUAS TRÊS INSTÂNCIAS 
Sabemos o quanto as organizações vêm se desenvolvendo ao longo 
do tempo. A tecnologia e os processos que a compõem são cada vez 
mais avançados. Os produtos e serviços por elas prestados vêm 
atender as necessidades do homem nesta nova sociedade. 
Entretanto, um dos elementos fundamentais da composição das 
organizações são as “pessoas”. Por meio delas é possível manter uma 
busca incessante por qualidade e competitividade para que possam se 
manter presentes no mercado globalizado. Há que se pensar na 
valorização do ser humano no contexto das organizações, valorizando 
a sua importância no cumprimento dos objetivos e desafios 
organizacionais. 
Como nos afirma Morgan (1996), analisando o comportamento do ser 
humano diante das transformações da sociedade, das mudanças e 
das inovações tecnológicas, o homem, em todo esse avanço, continua 
mantendo a mesma estrutura dinâmica, as mesmas necessidades – 
ou seja, o mesmo “coração”. 
Isso significa que o homem, estruturalmente, manteve-se o mesmo, ou 
seja, tem o mesmo coração, o mesmo pulmão e, porque não dizer, o 
mesmo cérebro, com suas funções primordiais que interferem no 
funcionamento do corpo, no pensamento e na forma de agir, de se 
comportar. Não podemos nos eximir da existência da personalidade, o 
que torna o sujeito um ser único e singular. 
Toda vez que um profissional adentra em uma empresa, ingressa com 
ele a sua história, as suas vivências, os seus valores, as suas crenças, 
o seu padrão de comportamento e, claro, a sua personalidade. Mas, o 
que de fato é personalidade? Quais instâncias a compõem? 
Veja o que alguns autores da área dizem a respeito de personalidade! 
 
 
Linda Davidoff 
“São aqueles padrões relativamente constantes e duradouros de 
perceber, pensar, sentir e comportar-se os quais parecem dar às 
pessoas identidades separadas.” 
Kolb (1977) 
“É o conjunto distintivo constituído por padrões e tendências 
comportamentais, relativamente permanentes de um dado indivíduo.” 
França (2006) 
“São as características de expressão, atitudes, comportamentos e 
escolhas estáveis por um determinado período de tempo na vida de 
uma pessoa.” 
Podemos assumir que personalidade, então, diz respeito à 
organização integrada de características cognitivas, afetivas e físicas, 
bem como à maneira pela qual estas características se manifestam, 
sendo elas, então, diferentes em todas as pessoas. Nossa 
personalidade é moldada por traços genéticos e também a partir das 
nossas experiências de vida. 
As pessoas se diferenciam a partir dos traços individuais, assim elas 
podem ser tidas como introvertidas, extrovertidas, seguras ou 
inseguras, estáveis ou instáveis. Sigmund Freud, o Pai da Psicanálise, 
cunhou três instâncias importantes da personalidade: Id, Ego e 
Superego. 
ID 
O Id, conforme Pérsico e Bagatini (2013), refere-se à estância na qual 
residem os impulsos primitivos, aqueles fisiologicamente 
determinados, como respirar, saciar a fome, garantir a integridade 
física e procriar (pulsão sexual). Opera no pelo princípio do prazer (a 
satisfação da vontade). 
EGO 
Ainda segundo Pérsico e Bagatini (2013), o Ego é a parte da 
personalidade que provém do Id. É uma parcela do Id modificada por 
influência do mundo externo, isto é, pelos pais, pela escola, pelo 
ambiente social. O ego é considerado o executivo da personalidade. 
SUPEREGO 
O superego é formado a partir da relação com as pessoas importantes 
da vida da criança. É onde estão inseridos os padrões éticos de 
conduta, a moral. É por intermédio dele que a pessoa opta por um ou 
outro comportamento certo ou errado. 
Podemos inferir, então, que o que diferencia os indivíduos é a 
diversidade de personalidades e os padrões constantes de 
comportamento. Se são constantes, eles podem ser observados, 
medidos e podem ser previstos. Quanto mais estivermos preparados 
para fazer essa descrição e análise, maior será sua possibilidade de 
adequar as organizações aos desejos e às necessidades humanas. 
Aprofunde-se neste importante tema dos nossos estudos. Acessando 
os botões a seguir, leia “Id, Ego e Superego: a estrutura dinâmica 
da personalidade segundo Freud”, e assista “Freud –Teoria da 
Personalidade – Id, Ego, Superego”. 
Leia o texto a seguir: 
http://www.luzes.org/conteudo.php?ar=3&a=121&Cod=136&w=1366 
Assista ao vídeo a seguir: 
 https://www.youtube.com/watch?v=LdlNUnRAD0s 
Não deixe de assistir ao vídeo dos professores tratando da a 
personalidade e suas três instâncias. Acesse a versão online da aula 
para assistir o vídeo. 
PSICOLOGIA DO TRABALHO COMO CIÊNCIA 
Vamos apresentar nesta primeira aula a evolução da psicologia do 
trabalho e como ela se diferencia dos demais campos da Psicologia, e 
para começarmos vamos entender a definição desta ciência. Confira! 
Psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano individual 
e, para isto, além de explicar o seu funcionamento, procura analisá-lo. 
Os cientistas que contribuíram para o entendimento do 
comportamento organizacional estão inseridos em pesquisas na 
psicologia clínica, nos processos fundamentais da aprendizagem, 
personalidade, memória, percepção, criatividade, inteligência e 
especialmente na psicologia industrial, organizacional e do 
trabalho. 
A psicologia dedicada ao entendimento do indivíduo no seu contexto 
laboral passou por uma evolução histórica. De início, a chamada 
psicologia industrial, em conjunto com a administração do ”taylorismo”, 
tinha como objetivo o aumento de produção através de técnicas de 
maior controle sobre o trabalho e da lógica de produção em massa. A 
prática central era de seleção e colocação de profissionais, o que 
gerou o surgimento da Psychology corporation, uma empresa 
americana que desenvolvia e distribuía testes psicológicos. Segundo 
Siegel (1969, p.13 apud Goulart), “essa empresa tinha como objetivo 
desenvolver e distribuir testes psicológicos e realizar serviços de 
consultoria a indústrias e outras organizações”. 
Quando os psicólogos se interessaram por estudar as estruturas da 
organização, surgiu a psicologia organizacional, não havendo uma 
cisão com a psicologia industrial, e sim uma ampliação de seu 
objetivo. Ou seja, além dos problemas com a produtividade das 
pessoas, a psicologia organizacional abrangeu também o 
desenvolvimento das pessoas dentro deste contexto. 
Citando Sampaio (1998), ”como as estruturas antigas e seus 
instrumentos não asseguram a produtividade, seu cumprimento 
(eficiência) passou a ter que ser mudado em decorrência de melhores 
resultados (eficácia) que garantissem a sobrevivência empresarial”. 
Surgem, então, novos conceitos e novas preocupações dentro desta 
visão da psicologia, como o desenvolvimento organizacional (DO), 
associando este DO ao desenvolvimento gerencial (DG), que tem 
como objetivo flexibilizar as relações de trabalho a fim de reduzir e 
evitar conflitos, passando a contar com uma base teórica de liderança 
e principalmente da liderança situacional. 
Esta visão do homem, mais complexa, permitiu a entrada da análise 
transacional, dando suporte teórico ao desenvolvimento interpessoal 
(DI). Neste momento, surgem também os trabalhos de Herzberg e 
outros estudiosos da motivação, dando sustentação às ideias e 
políticas de cargos e salários. No início dos anos 1970, as teorias da 
administração vão migrando de um caráter mais prescritivo para um 
caráter mais descritivo, explicativo e crítico. 
 
 
Surge uma escola contingencialista, que estuda os efeitos do 
ambiente e da tecnologia no contexto da organização do trabalho. 
Assim, a psicologia passa a preocupar-se com a compreensão do 
trabalho humano e o aspecto psicólogo da pessoa, passando a ter 
como objeto de trabalho os processos inconscientes das relações 
interpessoais e grupais no conjunto das práticas institucionais. O 
objetivo desta fase, chamada de Psicologia do Trabalho, é promover a 
saúde e o bem-estar dos integrantes das organizações. A psicologia 
dentro do estudo do comportamento organizacional terá dois focos: 
Indivíduo 
Quanto ao indivíduo, cabem analisar e estudar os seguintes conceitos: 
• Aprendizagem 
• Motivação 
• Personalidade 
• Percepção 
• Treinamento 
• Eficácia da Liderança 
• Satisfação no trabalho 
• Tomada de decisão individual 
• Avaliação do desempenho 
• Mensuração de atitude 
• Seleção de empregados 
• Dimensionamento do trabalho 
• Estresse no trabalho 
 
Grupo 
A psicologia social é a responsável pelo estudo do foco do grupo, 
misturando conceitos de psicologia e sociologia. Ela se concentra na 
influência exercida por pessoas, umas sobre as outras. Por exemplo, a 
mudança: como implementá-la e como reduzir as barreiras para a sua 
aceitação. Contribuindo, ainda, na mensuração, compreensão e 
mudança de atitudes; nos padrões de comunicação; nas formas pelas 
quais atividades de grupo podem satisfazer necessidades individuais; 
e em processos de tomada de decisão em grupo. 
Em suma, o foco no grupo trabalha os seguintes aspectos: 
• Mudança comportamental
• Mudança de atitude
• Comunicação
• Processos de grupo
• Tomada de decisão em grupo
Tendo visto que a psicologia e psicologia social são 
apenas duas das várias ciências que contribuíram para 
a compreensão e o entendimento do comportamento 
organizacional, assim em nossas próximas aulas 
veremos as contribuições das demais ciências como a Sociologia, a 
Antropologia e as Ciências Políticas. 
Para saber mais sobre este assunto, acesse a seguir e leia 
“Psicologia organizacional e do trabalho – retrato da produção 
científica na última década”. 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-
98932011000400004&script=sci_arttext 
 
 
E não deixe de assistir “A importância da Psicologia nas 
organizações”... vai ser bem interessante. 
https://www.youtube.com/watch?v=6_VAq8YYelU 
 
Este tema ainda conta com os direcionamentos dos professores... 
assista a seguir! Acesse a versão online da aula para assistir o vídeo. 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO BIOPSICOSSOCIAL E ESPIRITUAL 
O ser humano é visto pela psicologia como um ser integral, composto 
de partes e que não podem ser dissociadas. Então, vamos entender 
primeiramente cada uma dessas dimensões: 
Para Cavalcanti (2009), 
“Quando se estuda o homem é preciso não desvinculá-lo de seu 
habitat, de seu contexto, de sua malha de relações. Por outro lado, 
enfocado como uma unidade queremos propor ver o homem em 
algumas dimensões que o tornam único e diferente dos outros seres. 
Enfocamos o homem nas suas dimensões biológica, psicológica, 
social e espiritual.” 
Confira a seguir, em detalhes, cada uma dessas dimensões citadas! 
 
 
Dimensão biológica do homem 
É representada pelo seu físico, permitindo-lhe interagir com os 
demais. Herdamos uma carga genética, primeiramente de nossos 
pais, bem como de nossos ancestrais, o que faz com que tenhamos 
traços fisionômicos distintos uns dos outros, mas este somatório de 
características herdadas não significa que somos uma mera 
reprodução, e sim seres singulares e únicos. 
Nesta composição física, o cérebro humano desempenha fator 
fundamental, pois além de ser o mais desenvolvido, em relação as 
demais espécies, ele nos dota de uma inteligência que se manifesta 
de diversas formas, como a tomada de decisão e a capacidade de 
resolver problemas complexos e elaborar os mais diversos raciocínios. 
Esta capacidade permite ao homem usufruir de grande autonomia 
para agir no mundo de acordo com sua vontade e as necessidades 
que se lhe apresentam. 
Dimensão psicológica do homem 
Apresenta-se de forma estruturada e tem grande influência na vida 
dos seres humanos, sendo expressa por meio do fenômeno 
psicológico (encontrado apenas na espécie humana). É evidenciada a 
partir de uma série de expressões,tais como manifestação do 
aparelho psíquico, o pensar, o sentir, o que o rodeia, as 
sensações as emoções, a consciência e tudo que é sentido pelo 
indivíduo. 
A personalidade, como vimos, é formada a partir da combinação 
genética dos nossos pais e antepassados, bem como vai se moldando 
a partir da nossa interação social, determinando nossos valores e 
princípios éticos. Para entendermos essa dimensão psicológica por 
meio da personalidade, teremos que entender também o conceito de 
pensamento emoções e atitudes. 
Segundo Davidoff, citada por Pasetto e Mesadri (2011), o conceito de 
personalidade é: “um construto sumário, que inclui pensamentos, 
motivos, emoções, interesses, atitudes, capacidades e fenômenos 
semelhantes”. 
Podemos concluir, então, que a personalidade, para essa autora, são 
aqueles padrões relativamente constantes e duradouros de perceber, 
sentir e comportar-se, os quais podem dar as pessoas identidades 
separadas. 
Veja cada um deles a seguir! 
Pensamento 
Compreende as atividades mentais como, raciocinar, resolver 
problemas e formar conceitos. 
Emoções 
Elas se caracterizam pelo medo, raiva, ansiedade, amor, entre outras. 
As pessoas respondem as suas emoções com expressões faciais, 
gestos e ações. É comum ouvirmos falas como “estou com as mãos 
molhadas, meu coração está batendo acelerado, tenho um frio na 
barriga só de pensar, fico roxo de vergonha”. 
Pensem conosco: o que está acontecendo com estas pessoas? 
Podemos afirmar que muitas variáveis podem estar nessas situações, 
mas com certeza, podemos dizer que existem emoções nelas. 
Atitudes 
Segundo Pasetto e Mesadri (p. 58), a palavra atitude é originária do 
latim apititudinem e a sua definição é encontrada nos dicionários 
quase sempre relacionada a uma disposição, sendo algumas vezes 
confundida com o comportamento e, outras vezes, com a motivação. 
Os dicionários de psicologia tratam o termo de forma muito parecida. 
O dicionário organizado por Doron e Parot (1998) define atitude como 
uma estrutura integrativa, tridimensional, que tem caráter ao mesmo 
tempo cognitivo (julgamento, crenças e saberes) afetivo (sentimentos 
favoráveis ou desfavoráveis) e conativo (que prediria melhor o 
comportamento do indivíduo). 
Todos esses aspectos que compõem a dimensão psicológica e a 
personalidade dos indivíduos são importantes para que entendamos 
como ele se insere no mundo, na sociedade e no contexto do trabalho. 
Dimensão social do homem 
O homem é, por natureza, um ser social e, portanto, necessita da 
sociedade para desenvolver-se em toda a sua plenitude. O ser 
humano se desenvolve desde criança, por intermédio da linguagem 
humana e da interação que realiza com os demais, sendo essa 
interação a mais primária forma de vinculação dos indivíduos. 
Nos grupos encontra-se o espaço para a convivência, que se dá em 
meio ao estabelecimento das vinculações interpessoais, podendo se 
configurar de forma satisfatória ou frustrante. A necessidade de 
associar-se e de afiliação a um grupo estão inseridas nesta 
dimensão. 
Dimensão espiritual do homem 
Não se trata de ter uma religião, mas sim de um vínculo humano com 
algo superior, com as forças naturais que estão além do entendimento, 
pois transcende o homem e sua própria lógica. Podemos desenvolver 
essa dimensão por meio de estudos de uma determinada doutrina ou 
religião, como também por meio da meditação e da reflexão, pois 
quando nos tornamos mais conscientes dos nossos pensamentos, 
sentimentos e atitudes, ficamos mais sensíveis em relação às 
necessidades alheias, nos tornamos mais capazes e amar e 
aprendemos a respeitar a individualidade de cada um, uma vez que 
passamos a aceitar o nosso próprio jeito de ser. 
Veja o que o médico Victor Frankl, em seu livro “Psicoterapia e 
sentido da vida”, diz sobre a dimensão espiritual do ser humano. 
“homem e animais são constituídos por uma dimensão biológica, uma 
dimensão psicológica e uma dimensão social, contudo, o homem se difere 
deles porque faz parte de seu ser a dimensão noética. Em nenhum momento 
o homem deixa as demais dimensões, mas a essência de sua existência
está na dimensão espiritual. Assim, a existência propriamente humana é 
existência espiritual. Neste sentido, a dimensão noética é considerada 
superior às demais, sendo também mais compreensiva porque inclui as 
dimensões inferiores, sem negá-las - o que garante a totalidade do homem” 
(FRANKL, 1989a). 
Como podemos perceber, estas dimensões são de fundamental 
importância para o entendimento do homem em sua totalidade e em 
todos os contextos ao qual ele se encontra inserido, seja o familiar, o 
social, o profissional e porque não dizer o espiritual. 
Para estudar mais sobre este assunto, fica aqui uma indicação de 
leitura interessante
“A visão de homem em Frankl”, artigo de Emiliana Aparecida de 
Souza e Eliseudo Salvino Gomes.
http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/le/article/download/12630/8064
 
 
 
“Mantenha seus pensamentos positivos porque seus pensamentos 
tornam-se suas palavras. Mantenha suas palavras positivas porque 
suas palavras tornam-se suas atitudes. Mantenha suas atitudes 
positivas porque suas atitudes tornam-se seus hábitos. Mantenha 
seus hábitos positivos porque seus hábitos tornam-se seus valores. 
Mantenha seus valores positivos porque seus valores... tornam-se seu 
destino.” 
Mahatma Gandhi 
 
Inspire-se no pensamento de Gandhi e escreva sobre como o 
homem mantém o equilíbrio em suas quatro dimensões. Poste 
nas suas redes sociais e compartilhe seu conhecimento e sua 
manifestação sobre o assunto  !!! 
 
Assista ao vídeo dos professores versando sobre o equilíbrio do ser 
humano diante dessas quatro dimensões. Acesse a versão online da 
aula para assistir o vídeo. 
 
 
 
 
 
 
SIGNIFICADO DO TRABALHO PARA O INDIVÍDUO 
Para começarmos a explorar esse importante tema que se refere ao 
significado do trabalho para o indivíduo, teremos que entender o 
significado de cada um destes conceitos que fazem parte da temática: 
Significado 
Sentido, definição atribuída a um termo, palavra, frase, texto, aquilo 
que alguma coisa quer dizer. Relevância que se dá a algo. 
Significação, forma de representativa e mental que se relaciona a 
forma linguística. 
Trabalho 
Trabalho é um conjunto de atividades realizadas, é o esforço feito por 
indivíduos, com o objetivo de atingir uma meta. 
Fonte: dicio.com.br 
Indivíduo 
Ser humano, pessoa considerada de modo isolado em sua 
comunidade, numa sociedade ou coletividade; o ser que faz parte da 
espécie humana; o homem; os direitos do indivíduo. 
Fonte: dicio.com.br
Vamos juntar esses conceitos para entendermos o tema da nossa 
aula. 
O trabalho é uma das formas mais importantes de sociabilização do 
homem, podendo contribuir na definição de sua identidade, e podendo 
dar sentido a ele como pessoa e ser integrante da sociedade. 
Também podemos afirmar que por meio do trabalho o indivíduo pode 
atingir seus desejos, necessidades, metas e objetivos. 
 
 
Para Codo (1997, p. 26), trabalho pressupõe “uma relação de dupla 
transformação entre o homem e a natureza, geradora de significado.” 
É por meio do trabalho que o ato de dar significado à natureza se 
concretiza. De mesmo modo, a relação sujeito-objeto é mediada pelo 
significado. 
 
 
Para o autor, significado é “um signo que fica (signo-ficare)”, que 
transcende e permanece além da relação sujeito-objeto, e quanto 
mais completo e complexo o circuito sujeito-trabalho-significado, 
maior o prazer no trabalho. Em contrapartida, o rompimento no 
circuito de significados,do ponto de vista do trabalhador, ocasiona 
sofrimento, que pode comprometer a saúde mental. 
Para Yves Clot (2006, p. 12), citado por Walger, Viapina e Barboza (p. 
140 e 141) “o trabalho não é uma atividade entre outras. Exerce na 
vida pessoal uma função psicológica específica que se deve chegar a 
definir. E isso, precisamente, em virtude de ser ele uma atividade 
dirigida”. 
Sendo assim, “considerando a sua função psicológica, podemos 
definir que trabalho ou emprego não é uma entidade, mas uma 
abstração referente a uma combinação de tarefas desempenhadas por 
um indivíduo em certo contexto físico e social por remuneração 
financeira (e outras)” (LOCKE, 1969, p. 330). 
Além disso, trabalho é uma atividade que requer “a capacidade de 
realizar coisas úteis, de estabelecer e manter engajamentos, de 
prever, para outros e com outros, algo que não tem diretamente 
vínculo consigo.” (CLOT, 2006, p. 73). 
Após as citações acima, se faz necessário entender mais três 
conceitos, o de comprometimento, motivação e satisfação. 
Acompanhe a seguir! 
Comprometimento 
É um substantivo derivado de comprometer  ato de fazer uma 
promessa. Se me comprometo é porque prometi algo e quero 
realizar... é ação, é dívida... e dívidas são pagas com ações que, por 
sua vez, não poderão entrar em conflito com as nossas crenças e 
valores, estando nós, então, comprometidos. 
Fonte: adaptado de Porter et al. (1974); Kidron (1978); Bastos (1993). 
Porter & Smith, citados por Medeiros (1997), definem 
comprometimento organizacional como uma relação forte entre o 
indivíduo e sua organização, podendo ser caracterizado por três 
fatores: 
1. Estar disposto a exercer um esforço considerável em benefício da
organização; 
2. A crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização;
3. Um forte desejo de se manter como membro da organização.
Motivação 
Para Spector (2002), motivação é um estado interior que induz uma 
pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos. Este autor 
ainda vê a motivação sob outra perspectiva e fala que “a motivação 
 
 
refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a 
motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades. (adaptado 
de PASETTO & MESADRI, 2011). 
As teorias motivacionais são estudos com cunho de aplicabilidade 
muito interessante, algumas têm maior sustentação teórica, outras 
menos, como é o caso da hierarquia das necessidades de Maslow. É 
sabido que a sua popularidade é altíssima e seu nível de 
aplicabilidade nas organizações é bastante significativo, mas a nível 
empírico não há tanta evidência assim. 
Clique a seguir para conhecer sobre a pirâmide de Maslow e sua 
hierarquia de necessidades. 
http://grupouninter.com.br/projetoscorporativos/graduacao/oa/mkt/mkt_
de_relacionamento/a2/ 
 
Nós escolhemos, para o propósito deste estudo, a hierarquia das 
necessidades de McClelland e o fizemos por ela enfocar aquilo que 
passou a ser alvo da administração de recursos Humanos (ARH). 
David McClelland – e seus associados – (1961) fez suas pesquisas na 
Universidade de Harvard e encontrou dados que o levaram a afirmar 
que as forças motivacionais das pessoas refletem elementos da 
cultura na qual elas cresceram (família, escola, religião e livros) e 
enfoca três necessidades básicas, as quais trataremos 
individualmente a seguir. Confira! 
 
Necessidade de realização 
Pessoas com predomínio desta necessidade têm o impulso de se 
exceder e se sair bem em um conjunto de padrão que determina para 
si e deseja atingir o sucesso e luta para isto. 
 
Necessidade de poder 
Necessidade de influenciar pessoas e de implementar mudanças, 
fazendo com que as pessoas se comportem de maneira que não 
teriam se comportado se não estivesse sob sua influência. 
 
Necessidade de afiliação 
Necessita obter e manter relações interpessoais amigáveis. São 
aquele tipo de pessoa que quando se relaciona de forma mais próxima 
com o outro, tende a obter melhor resultado e desempenho. 
 
Vamos ver como McClelland avalia a aplicação destas necessidades 
no contexto empresarial, mas, antes disto, é preciso comentar que só 
se chega a resultados, performance, êxtase, auge, plenitude (ou 
qualquer outro nome que queira dar para exprimir “o máximo”), se 
soubermos o que nos leva a ele. E a pergunta que não deveria calar, 
então, é: 
O que me motiva a chegar lá? 
Somente com essa resposta podemos fazer um plano completo e 
personalizado para o desenvolvimento do perfil comportamental. 
Partindo da premissa apresentada, que a motivação é um processo 
endógeno nos indivíduos, a administração de recursos humanos 
deverá se preocupar com algumas ações básicas para trabalhar este 
vasto campo motivacional: 
1. Trabalhar com programas que estimulem os trabalhadores a 
atingirem seus objetivos tanto pessoais como profissionais. 
2. Em contrapartida, temos que não os desmotivar com políticas e 
condições inadequadas que se refletirão em ambientes 
desmotivadores. 
3. Trabalhar para propiciar aos empregados condições financeiras,
físicas e psicológicas que os permita atingir um nível mediano de 
qualidade de vida próximo do desejado. 
Satisfação 
“Satisfação no trabalho é uma variável de atitude que reflete como 
uma pessoa se sente em relação ao trabalho de forma geral e em 
seus vários aspectos. Em termos simples, satisfação no trabalho é 
quando as pessoas gostam de seu trabalho” (PASETTO & MESADRI, 
2011). Podemos concluir que a satisfação no trabalho é o sentimento 
da pessoa em relação aos diversos aspectos do seu trabalho, como 
salário, benefícios, a natureza do trabalho, seus colegas e sua chefia. 
Veja que aqui já podemos fazer uma distinção: satisfação refere-se a 
sentimentos, e isto quer dizer que a satisfação é uma emoção que 
se tornou sentimento quando foi deslocada para um objeto. 
Então, satisfação é a consequência, e não a causa primária. Assim, 
fica fácil entender que motivação é a causa primária, o desejo ou a 
necessidade; e a satisfação é quando eu encontro no ambiente algo 
que atenda a essa necessidade premente, cabendo à insatisfação o 
momento quando não encontro este objeto para satisfazer a 
necessidade, causando frustração ou sublimação (colocar essa 
necessidade em um objeto similar). 
A satisfação e a insatisfação de uma pessoa com o seu trabalho 
é, então, um somatório complexo de um número de elementos 
nem sempre relacionados ao trabalho, de fato. 
Viu a importância de estudarmos esse tópico? Ele reflete diretamente 
em resultados, uma vez que a soma destes sentimentos dos 
colaboradores determinará o clima organizacional, que estará 
diretamente relacionado àquilo que é a temática de nossa aula: o 
significado que esse empregado está dando ao seu trabalho? A 
resposta a esta pergunta determinará, por sua vez, o grau de 
comprometimento, motivação e satisfação que implicará no resultado. 
Para você aprofundar seu entendimento sobre o significado do 
trabalho para o indivíduo, leia “Sentidos e significados do trabalho: 
explorando conceitos, variáveis e estudos empíricos brasileiros”, 
de Suzana da Rosa Tolfo. 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-
71822007000400007&script=sci_arttext 
 
Depois, assista ao vídeo “Movimento por um trabalho com 
sentido”. 
https://www.youtube.com/watch?v=OZoLUnKHJXk 
Vamos terminar os estudos deste tema, como sempre, ouvindo as 
palavras dos professores. Assista! Acesse a versão online da aula 
para assistir o vídeo. 
 
 
 
FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO DA MOTIVAÇÃO E DA 
SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
Vimos que a motivação e a são satisfação elementos imprescindíveispara que entendamos o significado que o trabalhador dá ao seu 
trabalho – e isto é fundamental para um gestor de pessoas, pois 
impacta na produtividade e, consequentemente, nos resultados. Desta 
forma, vamos aprofundar o estudo das ferramentas que nos permite 
levantar e avaliar o perfil motivacional e também o nível de satisfação 
de um indivíduo ou uma equipe de trabalho. 
Existem dois enfoques para o estudo da satisfação: 
Geral ou global 
Trata como um sentimento único e geral em relação ao trabalho. 
Segundo Robbins (1999:98), “Levando tudo em consideração, quão 
satisfeito você está com o seu emprego?”. 
Facetas 
Refere-se à somatória de facetas o trabalho, isto é, identifica 
elementos-chave de um trabalho e pergunta pelo sentimento do 
empregado em relação a cada um. Esses elementos seriam: natureza 
do trabalho, comunicação e segurança; supervisão, companheiros de 
trabalho, condições de trabalho; e salário, oportunidades de 
promoção, benefícios. 
Segundo Spector apud Pasetto & Mesadri (2011), a abordagem 
FACETAS traz uma visão mais completa da satisfação no trabalho e 
permite ao gestor detectar pontos que necessitam ações mais 
imediatas. Para este autor, os indivíduos, geralmente, têm níveis 
diferentes de satisfação em relação a essas facetas. 
Robbins (1999) questiona os fatores que determinam a satisfação no 
trabalho e diz que existe uma vasta revisão sobre este tema, que 
apontam para os seguintes fatores: 
Trabalho mentalmente desafiador; 
Recompensas justas; e 
Condições e colegas que apoiem o trabalho. 
Fonte: adaptado de BANDEIRA, Mariana (professora PhD do Laboratório de 
Psicologia Experimental Departamento de Psicologia – FUNREI). “Como elaborar 
um questionário”. 
A avaliação da satisfação no trabalho 
Como anda a sua satisfação no trabalho? Geralmente pergunta-se aos 
funcionários através de um questionário como eles se sentem em 
relação ao seu trabalho. Segundo os autores que trabalham o tema, 
pode-se chegar aos resultados também através de entrevistas 
individuais ou, raramente, perguntando aos supervisores sobre sua 
opinião acerca da satisfação de sua equipe. 
Existem vários instrumentos já validados, como o Índice Descritivo do 
Trabalho de Equipe, do Departamento de Psicologia da Bowling Green 
State University, e do Questionário de Satisfação de Minnesota, do 
Departamento de Reabilitação de Minnesota, da Universidade de 
Minnesota. Esses instrumentos são elaborados por meio da aplicação 
de uma metodologia específica, conforme vocês verão ao final dos 
estudos deste tema. 
“Para Hartmut Günther são três os principais caminhos para 
compreender o comportamento humano no contexto das ciências 
sociais empíricas: 
1. Observação: observar o comportamento que ocorre naturalmente
no âmbito real; 
2. Experimento: criar situações artificiais e observar o comportamento
ante tarefas definidas para essas situações; 
 
 
3. Survey (pesquisa): perguntar às pessoas sobre o que fazem 
(fizeram) e pensam (pensaram). 
 
Todas as técnicas apresentadas para conduzir estudos empíricos 
apresentam vantagens e desvantagens distintas (KISH, 1987), 
estando ligadas à qualidade e à utilização dos dados obtidos, a serem 
consideradas pelo pesquisador quando escolher a mais apropriada 
para seu objetivo de pesquisa. 
 
Pontos fortes de cada técnica 
Observação: realismo da situação estudada; 
Experimento: possibilita a randomização de características das 
pessoas estudadas, assim como inferências causais; 
Survey: assegura melhor representatividade e permite generalização 
para uma população mais ampla. 
 
Geralmente, os questionários de satisfação são estruturados numa 
pesquisa, ou seja, pergunta-se para as pessoas o que fazem ou 
pensam sobre determinada variável. Como neste exemplo retirado do 
site: pt.surveymonkey.com. 
Confira a pesquisa acessando a versão online da rota: 
 
 
 
 
 
Avaliação da motivação no trabalho 
A motivação, como já vimos, pertence ao indivíduo, e para 
trabalharmos as ferramentas de avaliação da motivação pessoal, 
traremos, aqui, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, e a 
Hierarquia das Necessidades, de McClelland. 
Herzberg (1997, p. 61-62) apresenta como fatores motivadores: as 
execuções e o progresso; e como fatores higiênicos: política e 
administração da empresa; supervisão; reconhecimento pelas 
execuções; o trabalho em si; responsabilidade e crescimento ou 
os relacionamentos interpessoais; vida pessoal; condições de 
trabalho; salário; status; e segurança. 
Para melhorar a compreensão sobre o levantamento da motivação do 
indivíduo no ambiente de trabalho, vamos ver os fatores motivadores e 
os fatores higiênicos aplicados a um questionário? Acompanhe a 
seguir!
O instrumento aqui apresentado questiona o pesquisado 
sobre como avalia o seu próprio grau de motivação no 
trabalho, limitando às seguintes respostas: desmotivado; 
pouco motivado; motivado; muito motivado. 
Agora vamos ver parte do questionário de motivos baseado na 
Hierarquia das Necessidades, de McClelland. Acesse a versão 
online da sua aula. 
Para complementar seus estudos sobre esse assunto, leia “Como 
elaborar um questionário”, de Marina Bandeira, professora Ph.D. 
http://www.ufsj.edu.br/portal2-
repositorio/File/lapsam/Metodo%20de%20pesquisa/Metodos%20de%2 
0pesquisa%202013/Texto_11-_Como_elaborar_um_quesitonario.pdf 
Depois, leia “Motivação no trabalho: avaliando o ambiente 
organizacional”, apresentado no V Congresso Nacional de 
Excelência em Gestão. Gestão do Conhecimento para a 
Sustentabilidade Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009. 
http://www.inovarse.org/filebrowser/download/10097
Por fim, leia a reportagem “Como encontrar satisfação no 
trabalho”, responda os questionamentos feitos e traga-os para 
discussão com os colegas, no Fórum da aula ou nos outros momentos 
de interação que serão oferecidos ao longo do curso desta disciplina. 
 
 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/183/noticias/como-
encontrar-satisfacao-no-trabalho 
 
Agora que você já leu a matéria no site da Revista Exame, responda 
estes questionamentos e anote suas impressões para discutirmos 
todos juntos, depois. 
1. Dos 15 profissionais, qual que você mais se identifica? Por quê? 
2. O que você entendeu da frase: “Quando a edição do livro How to 
Find Fulfilling Work terminou, o editor responsável pelo projeto ficou 
satisfeito com o resultado. Então, desligou o computador, levantou de 
sua mesa e pediu demissão”. 
3. Responda e justifique se você concorda ou não com a afirmativa de 
Roman: “a partir do momento que a renda é suficiente para cobrir as 
necessidades básicas, aumentos acrescentam pouco ao nível de 
satisfação do funcionário”. 
 
Assista a seguir a fala dos professores sobre este tema! Acesse a 
versão online da aula para assistir o vídeo. 
 
 
 
NA PRÁTICA 
Para aprofundarmos o conhecimento sobre a confecção de uma 
ferramenta para levantar a satisfação e a motivação dos empregados, 
elabore duas ferramentas de medidas: uma que levante a satisfação; e 
outra que levante a motivação, conforme as recomendações a seguir: 
Questionário para levantamento da satisfação 
Elabore duas questões com as respectivas alternativas de resposta 
para cada variável relacionada a seguir: 
• Natureza do trabalho 
• Comunicação 
• Segurança 
• Supervisão 
• Companheiros de trabalho 
• Condições de trabalho 
• Salário 
• Oportunidades de promoção 
• Benefícios 
 
Questionário para levantamento da motivação 
Elabore duas questões com as respectivas alternativas baseadasna 
teoria dos dois fatores de Herzberg: 
Fatores motivadores 
• As execuções das tarefas 
• O progresso 
Fatores higiênicos 
• Política da empresa 
• Administração da empresa 
 
 
• Supervisão 
• Reconhecimento pelas execuções das tarefas 
• O trabalho em si, 
• Responsabilidade 
• Crescimento 
• Relacionamentos interpessoais 
• A vida pessoal 
• As condições de trabalho 
• O salário 
• O status 
• A segurança 
 
Acesse a versão online da aula para assistir o vídeo. 
 
SÍNTESE 
Chegamos ao final desta primeira aula. Não quer perder nada? Então, 
veja no vídeo a seguir os principais pontos dos nossos estudos. 
Acesse a versão online da aula para assistir o vídeo. 
 
 
 
 
Referências 
CAMPOS, Keli C de L. et al. Psicologia organizacional e do 
trabalho – retrato da produção científica na última década. Scielo. 
Brasília. 2011. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-
98932011000400004&script=sci_arttext>. Acesso em: 07 ago. 2015. 
Codo, W. (1997). Um diagnóstico do trabalho (em busca do prazer). In 
A. Tamayo, J. Borges-Andrade & W. Codo (Eds.), Trabalho, 
organizações e cultura (pp. 21-40). São Paulo, SP: Cooperativa de 
Autores Associados. 
DORON, R.; PAROT, F. (orgs.) Psicologia Clínica. Dicionário de 
Psicologia. Vol. I. São Paulo: Ática, 1998. 
GOULART, Barbosa Iris. Psicologia do trabalho e gestão de 
recursos humanos: estudos contemporâneos. Casa do Psicólogo, 
1998. Disponível no endereço: <https://books.google.com.br>. Acesso 
em: 10 ago. 2015. 
GÜNTHER, H. (2003). Como Elaborar um Questionário (Série: 
Planejamento de Pesquisa nas Ciências Sociais, Nº 01). Brasília, DF: 
UnB, Laboratório de Psicologia Ambiental. Disponível em: 
<www.psiambiental. net/pdf/01Questionario.pdf>. Acesso em: 10 ago. 
2015. 
FRANKL, V. E. (1989a). Psicoterapia e sentido da vida. São Paulo: 
Quadrante, 1989. 
PASETTO, Neusa Vítola e MESADRI, Fernando Eduardo. 
Comportamento organizacional: integrando conceitos da 
Administração e da Psicologia. IBPEX, 2011. 
PERSICO, Neide; BAGATINI, Sonia. Comportamento humano nas 
organizações. Curitiba: Intersaberes, 2012. (Série Administração e 
Negócios). 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de 
Janeiro: LTC, 1999. 
SAMPAIO, Reis do Jader. Psicologia do trabalho em três faces. In: 
Psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos: estudos 
contemporâneos. Casa do Psicólogo, 1998. Disponível em: 
<https://books.google.com.br>. Acesso em: 10 ago. 2015. 
 
 
 
 
 
Psicologia e 
Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
Professor Fernando Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à segunda aula da disciplina “Psicologia e 
Comportamento Organizacional”. Nesse encontro, nosso foco 
será a área de Recursos Humanos dentro das organizações. 
Confira a seguir os temas que serão trabalhados: 
 Definição de organização. 
 Elementos das organizações. 
 Definição de comportamento organizacional. 
 Campos de estudo do comportamento organizacional. 
 Políticas de Gestão de Pessoas. 
Aproveite esse momento de atualização e tenha bons 
estudos! 
Introdução 
A partir de agora, vamos contemplar assuntos que permitirão o 
entendimento do que é uma organização, procurando distingui-la 
da administração, pois ainda se confunde o ambiente 
organizacional com os processos que dele fazem parte. 
 Vamos abordar também os elementos que se encontram 
inseridos nas organizações e como eles interagem, tornando o 
ambiente funcional ou não. Esse conhecimento será a base para 
o próximo assunto: o comportamento organizacional, estudado 
por meio da visão psicológica do comportamento e das ciências 
que fornecem as ferramentas para observá-lo, diagnosticá-lo e 
avaliá-lo. 
Poderemos, então, entender os três campos de estudo do 
comportamento organizacional: o micro, o meso e o macro-
organizacional. Ao estudarmos o campo macro-organizacional, 
estaremos abordando poder e política, que permitirá a 
compreensão das políticas de Recursos Humanos, nosso último 
assunto. 
Antes de começar, acesse o material on-line e confira o vídeo 
introdutório! 
 PROBLEMATIZAÇÃO 
Veja a seguir duas definições de comportamento 
organizacional, feita por autores diferentes: 
Ao tratar de Comportamento Organizacional John R. relata as 
mudanças das organizações, a importância de novas tecnologias 
e o desafio de gerenciar uma organização de um modo inovador 
e moderno. 
Zélia Frei Berger cita em suas definições de Comportamento 
Organizacional o desenvolvimento humano no ambiente de 
trabalho, a ética e os seus valores e a importância das atividades 
em grupo e de saber como se comportar diante de uma situação 
entre colaborador e organização. 
Agora que você leu as definições, trace um comparativo 
apontando os elementos que convergem e aqueles que divergem 
e justifique a sua resposta. 
 
 
E aí, como ficou a sua resposta da atividade? Vamos ver 
como a professora Neusa resolveu essa questão e comparar 
os resultados? Veja a seguir! 
 
Zélia Frei Berger, ao definir comportamento organizacional, 
possui uma visão humana da organização, abordando a 
necessidade de haver um desenvolvimento humano no ambiente 
de trabalho onde as atividades em grupo sejam putadas na ética 
e nos valores, tanto pessoais quanto organizacionais. 
O grande desafio está no comportamento do gestor e dos 
membros de uma equipe para lidar com as situações que se 
apresentam no cotidiano organizacional. Jonh R. nos fala da 
necessidade de ocorrerem mudanças nas organizações e a 
importância de se aplicar as novas tecnologias de forma 
inovadora e moderna, tendo uma visão mais técnica do 
comportamento organizacional. 
Tema 1 - Definição de Organização 
Vamos apresentar, nesse primeiro tema, a definição de 
“organização” e diferenciá-la da definição de “administração”, 
trazendo a visão de vários autores. O estudo se baseia no livro 
base dessa disciplina, intitulado “Comportamento Organizacional: 
integrando conceitos da administração e da psicologia” 
(PASETTO; MESADRI, 2011). Vamos lá? 
A seguir você tem uma linha do tempo, com a definição de 
alguns autores a respeito da organização e da administração. 
Bliss (1929): na década de 1920, Bliss (1929) estabelece que a 
organização não é apenas um sistema de partes orgânicas, de 
componentes e relações; mas também funcionalmente uma 
interação de forças, atividades e propósitos. Todos os seus usos 
corretos têm em comum o objetivo de estabelecer relações 
coerentes e efetivas das partes com o todo; de partes ou órgãos 
com ações especiais; e de todo o sistema com certas funções 
gerais ou especiais. 
Rubey (1931): Em uma outra ótica, Rubey (1931) afirma que a 
organização pode ser definida como o estabelecimento dos 
deveres dos indivíduos, estabelecidos por meio da linha através 
da qual a autoridade flui, a fim de que os objetivos da empresa 
possam ser realizados. Ela deve ser lógica, sistemática, científica 
e fixar a responsabilidade de modo definitivo, assegurando os 
melhores resultados dentro do orçamento disponível. Além disso, 
precisa ser pessoal, no sentido de levar em conta as aspirações 
humanas, as exigências e as necessidades dos indivíduos, de 
modo que seus melhores esforços sejam utilizados, suas 
vontades sejam atendidas e suas relações na empresa se 
tornem agradáveis. 
Mooney e Reiley (1939): para esses autores, organização é a 
forma de toda associação humana para a consecução de certo 
objetivo comum. No sentido formal, significa ordem, umprocedimento sistemático. Organização, para os autores, é o 
esforço associado. 
Fayol (1950): esse autor diferencia as palavras “administração” e 
“organização”. Para ele, administração é um todo do qual a 
organização é uma das partes. A organização abrange somente 
o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo para ele, 
portanto, estática e limitada. 
Mattos (1975): encontrou-se uma definição completa do termo 
“organização” em Mattos (1975). Para o autor: “organização é um 
conjunto de doutrinas, teorias, concepções, modelos, 
instrumentos e mecanismos; construído e constantemente 
enriquecido pelo estudo, pela experimentação, observação e 
 
 
pesquisa; produzindo hipóteses, princípios, padrões e leis; como 
base em processos, técnicas e métodos, mediante os quais os 
especialistas, com tanto maior êxito quanto maior for o seu 
conhecimento profissional e mais desenvolvido for o seu pendor, 
inclinação e vocação, poderá atuar sobre os elementos de toda a 
ordem e natureza constitutivos de qualquer empreendimento 
humano e coletivo, e levando-se em conta o seu relacionamento 
interno e externo; a fim de que essa instituição se estruture e 
funcione com eficiência e eficácia, em direção ao seu objetivo, ao 
mesmo tempo proporcionando realização pessoal e social às 
pessoas que dela fazem parte (MATTOS, 1975). 
Fischer (1980): a organização é definida por esse autor “como 
um lugar onde diferentes agentes contribuem com seus recursos 
para a produção de objetos e serviços. É, também, o lugar que 
cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar seus 
próprios objetivos”. 
Schein (1982): segundo Schein (1982), a organização é a 
coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas 
para a consecução de algum propósito de objetivo comum 
explícito, através da divisão de trabalho e função e de uma 
hierarquia de autoridade e responsabilidade. 
Bleger (1984): de acordo com Bleger (1984), a organização é a 
instituição que coloca os problemas mais agudos em relação à 
elucidação de objetivos e à aceitação da tarefa profissional. Toda 
empresa tem como objetivo fundamental, de uma ou outra 
maneira, o incremento de sua produtividade. 
Kanaane (1999): Kanaane (1999) conclui que a organização é 
um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores 
expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo 
assimilados e transmitidos sucessivamente pelos membros 
(KANAANE, 1999, p. 37). 
 
Objetivos das Organizações 
Os objetivos são responsáveis pelo funcionamento adequado da 
empresa como entidade econômica, mediante a produção de 
bens ou serviços, que visam atender às necessidades da 
sociedade, mais precisamente dos consumidores, e, ao mesmo 
tempo, às reivindicações dos trabalhadores. São divididos em: 
 Operacionais: responsáveis pelo funcionamento 
adequado da empresa, mediante a produção de bens e 
serviços que vão gerar as condições econômicas. 
 Sociais: visam atender às necessidades da sociedade, do 
consumidor e do próprio trabalhador da empresa. 
Tamanho das Organizações 
Pode-se classificar o tamanho das empresas de várias formas, 
segundo a definição de Cavalcanti (1981), deve-se levar em 
consideração o número de empregados, como você pode ver a 
seguir: 
 
Os problemas das pequenas e médias empresas são 
considerados uma das consequências da Revolução Industrial. 
Hoje, tais organizações continuam gerando sérias preocupações, 
sendo necessário apoiar a iniciativa privada da população por 
meio da oferta de meios e instrumentos de capacitação 
empresarial, transformando negócios nascentes em prósperos e 
duradouros. 
 
 
 
 
A importância das empresas pequenas e médias pode ser 
analisada sob dois aspectos: 
 
 A importância das organizações cresce em face das 
necessidades de mudança para enfrentar a competição e a 
permanente e acelerada fase de evolução e renovação. O 
desenvolvimento organizacional, com criatividade e 
sensibilidade, constitui uma das abordagens atuais 
preconizadas pelos especialistas para enfrentar essa 
necessidade de mudança, como condição essencial à 
sobrevivência das empresas humanas. 
Para compreendermos o que se passa dentro das 
organizações e para termos a clareza do estudo e da 
aplicação das técnicas e instrumentos desenvolvidos pela 
ciência do comportamento organizacional, o nosso foco de 
visão não pode ser unidimensional. Precisamos entender a 
estrutura física e monetária, mas também é fundamental o 
entendimento das relações e inter-relações, ou seja, 
precisamos aprofundar nosso foco e partir para uma visão 
sistêmica. 
Cabe perguntar: o que é uma visão sistêmica? No link a seguir 
é possível ler um texto que trata desse conceito de forma clara 
e esquemática. Confira! 
https://aderivaldo23.wordpress.com/2014/11/01/o-limitarismo-
a-visao-cartesiana-e-a-visao-sistemica-da-seguranca-publica/ 
A visão sistêmica desenvolve o pensamento sistêmico, o 
qual permite: 
 Observar relações dinâmicas (redes de), em vez de 
buscar cadeias lineais de causas-efeitos; 
 Deixar de analisar o processo de forma estática para 
considerá-lo dinâmico; 
 Substituir a consideração unidimensional por análises 
multidisciplinares; 
 Completar o tratamento analítico dos aspectos 
quantitativos, considerando a visão dos aspectos 
qualitativos; 
 Substituir considerações deterministas, dedutivas e 
fechadas por considerações abertas apoiadas na 
criatividade, que possibilitam a inovação. 
Então fica fácil conhecer as organizações, já que basta aplicar 
as características de um pensamento sistêmico, certo? 
Seria muito fácil, se tudo fosse visível e linear, mas não é! A 
organização é formada por múltiplos componentes. Alguns 
deles são visíveis e outros não, como poderemos verificar no 
nosso próximo tema. 
Leia o artigo “A globalização e a evolução do comportamento 
organizacional”, clicando no botão a seguir! Ele complementa 
o que foi visto até aqui. 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15_0798
.pdf 
Acesse o material on-line e confira um vídeo complementar. 
 Você já parou para pensar como cada geração atua na 
organização de uma forma diferente? Pense em como seus 
avós trabalhavam, como seus pais trabalham e como você vê 
o mercado de trabalho hoje. As prioridades são diferentes, 
porque a realidade do mercado muda também. 
 
 
No link a seguir é possível assistir a um interessante vídeo que 
trata desse assunto de forma muito ilustrativa e criativa, 
caracterizando como três gerações encaram o mercado de 
trabalho. 
https://www.youtube.com/watch?v=F12DAS-ZNDY 
Em seguida, faça um quadro como este em seu caderno e 
complemente as informações! Essa atividade vai ajudar você a 
perceber os vários perfis que constroem uma organização. 
 
 Tema 2 - Elementos das organizações 
Segundo Pasetto e Mesadri (2011), toda organização é 
constituída por três elementos básicos: 
Indivíduos: qualquer organização é composta por pessoas, 
esteja ela onde estiver. As pessoas serão tratadas aqui como 
indivíduos, pois trazem para dentro da organização a sua 
história, as suas vivências e seu conhecimento. São os 
indivíduos que, por meio de suas habilidades, competências e 
atitudes executam as tarefas que lhe são designadas e, 
dependendo de como interagem com seu grupo, têm-se 
resultados diferenciados. O indivíduo é, portanto, um elemento-
chave para o cumprimento dos objetivos organizacionais. 
Precisamos entender como ele funciona individualmente e como 
se dá a sua interação com o grupo e a tarefa. 
Tarefas: uma cosia é certa: são as pessoasque executam as 
tarefas dentro de uma determinada organização. As tarefas são 
todas as atividades que requerem um conjunto de competências 
necessárias para o seu desenvolvimento, com maior ou menor 
grau de complexidade, podendo ser realizadas individualmente 
 
 
ou em grupo (chamadas setoriais); ou por toda a organização 
(chamadas organizacionais). 
Deste modo, as tarefas parecem ser o elemento mais concreto, 
simples e visível que se tem contato, porém na prática isso se 
torna quase que subjetivo, pois cada um entende e interpreta a 
sua realização conforme seu repertório, tanto no que diz respeito 
ao seu aspecto cognitivo quanto ao seu aspecto emocional. 
Grupos: dentro das organizações, os grupos são responsáveis 
pelo desenvolvimento coletivo das tarefas de uma maneira 
ordenada. Podemos dizer que um grupo já está formado quando 
duas pessoas estão interagindo para cumprimento de uma 
determinada demanda. Três aspectos dos grupos devem ser 
levados em consideração: a sua composição; a sua natureza e 
as características das tarefas que serão realizadas e como o 
grupo se organiza para executá-las, ou seja, como se dá o seu 
funcionamento. 
O importante na análise de uma organização não são esses 
elementos em si, mas o relacionamento que existe entre eles. De 
fato, em última análise, estamos interessados em como os 
indivíduos e grupos executam as tarefas e as consequências 
dessas no comportamento individual ou grupal, e não na simples 
existência desses elementos. 
A interação e a interdependência destes três elementos ainda 
não são o todo para o entendimento do funcionamento das 
organizações. Isso porque também precisamos atentar para 
alguns componentes que são visíveis e outros não visíveis. 
Percebam que estamos utilizando o termo não visível, e não o 
termo invisível, pois o componente está lá, apenas não 
conseguimos vê-lo. 
Para entendermos melhor, vamos utilizar uma figura trabalhada 
por Selffridge e Sokolik (2011): 
 
Organização visível 
Na organização visível estão os componentes facilmente 
identificados, que geralmente são provenientes da tarefa. São 
eles: 
 Estrutura organizacional; 
 Denominação e descrição de cargos; 
 Rede de autoridade formal; 
 Alcance do controle e dos níveis organizacionais; 
 Objetivos organizacionais estratégicos; 
 Políticas e procedimentos operacionais; 
 Planejamento/sistema de informação; 
 Políticas e procedimentos referentes ao pessoal; 
 Unidades de mensuração referentes à produtividade física 
e monetária. 
Ou seja, são os componentes claramente observáveis. 
Geralmente racionais, provenientes de conhecimento e 
orientados para considerações atinentes às tarefas. 
Organização não visível 
Na organização não visível estão aqueles componentes que 
geralmente não conseguimos identificar com facilidade e 
somente serão observados por pessoas que têm os olhos 
preparados para ver. São eles: 
 Padrões de poder crescente e de influência; 
 Visão pessoal das competências organizacionais e 
individuais; 
 Padrões de grupos interpessoais e de relações divisionais; 
 Sentimentos e normas dos grupos de trabalho; 
 Percepção da existência de relacionamentos de confiança 
de abertura e comportamentos relativos à aceitação de 
riscos; 
 Percepção do papel individual e dos sistemas de valores; 
 Sentimentos, emoções, necessidades e desejos; 
 Unidade de medida para contabilização dos recursos 
humanos. 
Ou seja, são os componentes que não são geralmente 
visíveis. Além disso, são emocionalmente criados e orientados, 
tendo em vista o clima geral e o processo social, 
psicológico e comportamental da organização. 
Aprofunde seu estudo! Leia o capítulo 2 do livro base dessa 
disciplina, intitulado “Comportamento Organizacional: integrando 
conceitos da administração e da psicologia”. Ele está disponível 
na Biblioteca Virtual! 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
Após conhecermos os componentes descritos e tomarmos 
conhecimento daqueles fatores que afetam o comportamento dos 
indivíduos e consequentemente os resultados da organização, 
precisamos entender o que significa o comportamento e quais 
são as ciências que nos ajudam a entendê-lo dentro das 
organizações. Esse será o tema do nosso próximo estudo! 
Acesse o material on-line e confira um vídeo complementar! 
Tema 3 - Definição de comportamento organizacional 
O que é comportamento? 
Segundo pesquisa no site Conceito.de: “O comportamento é a 
maneira de se comportar (reagir, portar-se). Trata-se da forma de 
proceder das pessoas ou dos organismos perante os estímulos e 
em relação ao entorno”. Existem diversos modos de 
comportamento, que variam consoante as circunstâncias em 
questão. 
 
Baseado em: Conceito.de. Disponível em: 
<http://conceito.de/comportamento>. Acesso em: 15 set. 2015. 
Na ótica da Psicologia, o comportamento é tudo aquilo que faz 
um ser humano perante o meio em que vive. Cada interação de 
uma pessoa com o seu ambiente implica um comportamento. 
Quando esse comportamento apresenta padrões estáveis, pode-
se falar de conduta. 
Dentro de uma visão psicológica, podemos afirmar que o 
comportamento é a ação do indivíduo observável por outra 
pessoa ou que pode ser medida pelo instrumento de um cientista 
(profissional que lança mão de ferramentas e instrumentos 
cientificamente elaborados e validados para dar visibilidade a 
componentes que estavam em uma condição não visível). 
 
 
Já vimos na primeira aula duas ciências, a Psicologia e a 
Psicologia Social. Agora veremos mais três, que são a 
Sociologia, a Antropologia e as Ciências Políticas. 
Sociologia 
A Sociologia estuda o sistema social nos quais os empregados 
desempenham seus papéis. As valiosas contribuições dos 
sociólogos influenciam o planejamento das equipes de trabalho, 
as dinâmicas de grupo, o poder, o conflito, a cultura 
organizacional, a comunicação, a estrutura, a tecnologia 
organizacional, entre outros. Os sociólogos têm auxiliado para o 
estudo do comportamento organizacional quando auxiliam o 
entendimento das relações dos empregados com seus 
companheiros de trabalho. 
Ciência Política 
As organizações são entidades políticas e, portanto, é necessário 
que se traga essa perspectiva política para entendê-la. Como a 
Ciência Política estuda os comportamentos dos sujeitos dentro 
de um ambiente político, entender o poder e como as pessoas o 
manipulam para satisfazer seus próprios interesses individuais é 
de suma importância para estudo do comportamento 
organizacional. 
 Antropologia: 
A Antropologia tem contribuído para entender como os indivíduos 
lidam com valores, atitudes e comportamentos de diferentes 
países e diferentes empresas. Hoje, mais do que nunca, com a 
globalização, as fusões e as extensões, as empresas 
transnacionais se apresentam por diversos países do mundo. Os 
antropólogos têm contribuído para o entendimento dessas 
culturas, mostrando como preservar esses valores 
organizacionais com pessoas detentoras de culturas tão 
diferentes. 
Entendemos o que é comportamento, que precisaremos lançar 
mão de ferramentas validadas para levantá-lo dentro das 
organizações e que, para isso, é necessário conhecer as 
diversas ciências, as quais propiciaram os estudos científicos das 
ferramentas. Sabido disso, vamos entender o que é 
comportamento organizacional. 
Segundo Robbins (1997), trata-se do estudo sistemático das 
ações e atitudes das pessoas nas organizações. O mesmo autor 
estabelece três grandes objetivos para realizar o estudo do 
comportamento organizacional:Explicação: identificar o motivo dos comportamentos dos 
indivíduos ou grupos dentro da organização para dar uma 
explicação sobre o porquê deles. 
Previsão: como o próprio nome já diz, trata-se de prever ou 
identificar antecipadamente as consequências das ações 
políticas ou estratégias que se pretende levar a cabo. 
Intervenção: identificar quais as medidas mais eficazes para 
obter os comportamentos desejados. 
É preciso também falar sobre os objetivos que são aplicados ao 
estudo do comportamento organizacional. Confira-os a seguir: 
 Melhorar a eficácia e a eficiência organizacional; 
 Melhorar o bem-estar social, ou seja, melhorar o clima 
organizacional; 
 Desenvolver as competências dos colaboradores; 
 Trabalhar para o desenvolvimento da cultura da 
diversidade, ou seja, gerir a diversidade; 
 Lidar com os efeitos da globalização e dar respostas 
eficazes a ela. 
 
 
Para interpretar, compreender e intervir no comportamento na e 
da organização, temos duas variáveis, desempenho e satisfação; 
e três níveis de análise: 
 
Acesse a Biblioteca Virtual e leia o livro “Comportamento 
Organizacional” de Stephen Robbins, 9. Edição, 2005. O capítulo 
1 traz mais informações sobre os assuntos trabalhados nesse 
tema. 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
Assista no link a seguir a um vídeo sobre comportamento 
organizacional. Em seguida, faça uma análise de como as 
empresas no Brasil têm trabalhado essa temática. 
www.youtube.com/watch?v=MtXhVsvq1m4 
Acesse o material on-line e confira a videoaula complementar! 
Tema 4 - Campos de estudo do comportamento 
organizacional 
Os campos de estudo do comportamento organizacional são 
três: micro-organizacional, meso-organizacional e o macro-
organizacional. Vamos entendê-los primeiramente de forma 
global e depois partimos para o estudo específico de cada um. 
Micro-organizacional 
Ocupa-se em perceber como o homem se comporta enquanto 
trabalha sozinho. São questões abordadas nesse campo: 
1. Qual é a importância das aptidões para o desenvolvimento 
das capacidades? 
2. O que leva as pessoas gostarem do que fazem? 
3. Por que alguns acham a tarefa desafiante e outros a veem 
como rotineira e insatisfatória? 
4. As habilidades apropriadas asseguram que o indivíduo 
desempenhará satisfatoriamente uma tarefa? 
5. Os traços de personalidade são determinantes para o 
sucesso de um indivíduo em um cargo? 
6. A atitude do indivíduo pode interferir na eficiência de sua 
tarefa? 
7. O pensamento é um determinante da tomada de decisão? 
8. A forma de decisão pode ser um componente presente na 
cultura organizacional? 
Meso-organizacional 
Estuda o comportamento das pessoas que trabalham em 
equipes e em grupos. Esse campo procura responder as 
seguintes questões: 
1. Qual é a melhor técnica ou ferramenta de sociabilização 
que incentiva os indivíduos a cooperarem entre si? 
2. Como poderemos melhorar os índices de produtividade 
em um grupo de trabalho? 
3. Como qualifico um grupo para que ele se torne uma 
equipe? 
4. Quais ferramentas aplicar para combinação das aptidões 
dos membros de um grupo? 
5. Existe um estilo de liderança que aplicado a determinado 
grupo eleva seu desempenho? 
6. Como escolher o melhor estilo de liderança para 
determinado grupo? 
 
 
7. Como trabalhar com as forças antagônicas de um grupo? 
8. As pessoas têm os mesmos motivos para estarem 
presentes em um grupo? 
Macro-organizacional 
Este campo de estudo faz com que entendamos como as 
organizações distribuem o poder e a sua política e quais as 
consequências desta distribuição. Os pontos a serem 
respondidos são: 
 De que forma o poder é adquirido e retido? 
 Como os conflitos podem ser solucionados? 
 Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar 
atividades de trabalho? 
 Por que existem diferentes formas de estrutura 
organizacional? 
 O poder se reflete na política organizacional? 
 Uma política pode ser ilegítima? 
 Existe um tipo de poder melhor que o outro? 
 A forma de lidar com o poder reflete a cultura 
organizacional? 
Comportamento micro-organizacional 
Na aula 1, falamos sobre o indivíduo e vimos as suas 
dimensões biológica, psicológica, social e espiritual. Você está 
lembrado? 
Aqui, voltaremos a focar o indivíduo, pois o campo de estudo 
do comportamento micro-organizacional fala sobre a pessoa. 
Abordaremos alguns pontos que diferenciam o indivíduo no 
seu ambiente de trabalho e iniciaremos pelo pensamento, já 
que sabemos que é nele que a ação tem seu início. 
Acompanhe uma definição para esse termo: 
 O pensamento compreende as atividades mentais, como 
raciocinar, resolver problemas e formar conceitos. 
 A partir dele é possível fazer algumas reflexões: 
Vejam o termo resolver problemas. Trata-se de algo 
importantíssimo para as organizações, sendo então 
fundamental para o estudo do comportamento organizacional. 
Vamos, então, nos ater neste aspecto do pensamento. 
Como os indivíduos resolvem os problemas? Basicamente, de 
forma intuitiva ou de forma racional, não é mesmo? 
Então podemos afirmar que a todo o momento o ser humano é 
chamado para optar entre uma ou outra possibilidade 
apresentada no dia a dia, independentemente do contexto no 
qual ele se encontra. Chamamos isso de processo de 
tomada de decisão. 
A palavra decisão é formada por de (que em latim significa 
parar, extrair, interromper), que se antepõe à palavra caedere 
(que significa cindir, cortar). Em sentido literal, significa parar 
de cortar ou, num sentido mais trabalhado, deixar fluir. 
O Dicionário de Psicologia de Doron e Parot (1998) traz uma 
ampla definição do termo “decisão”: 
A decisão, que supõe a seleção de uma resposta 
particular entre várias respostas possíveis, resulta de 
um processo de integração de informações e de 
avaliações múltiplas. A teoria da decisão procura 
determinar o conjunto de escolhas possíveis e 
precisar os critérios de escolha, com base em 
métodos matemáticos ou probabilísticos, permite 
elaborar modelos simplificados das situações 
estudadas. 
 
 
 
Como se pode perceber, na sua dimensão básica, a decisão 
necessita de um decisor, um problema e de uma ação a ser 
tomada. 
Para Heller (1999), quem toma uma decisão assume a 
responsabilidade de fazer um julgamento e deve avaliar os 
riscos, mapear os problemas, gerar ideias e projetar cenários. 
Existem dois tipos de decisor: os mais intuitivos que chegam 
às conclusões por intuição e que utilizam mais da criatividade 
e da espontaneidade e os lógicos, que se baseiam no 
julgamento e na análise dos fatos. 
Pesquisas de estilos de decisão como a de Rowe e 
Bougarides (1992) identificaram quatro abordagens individuais 
diferentes para a tomada de decisão. 
O fundamento básico deste modelo é que as pessoas diferem 
em duas dimensões: 
 Na maneira de pensar: algumas são lógicas e 
racionais e, portanto, processam informação em série 
e outras são intuitivas e criativas percebendo as 
coisas como um todo. 
 Na tolerância à ambiguidade. 
A forma da tomada de decisão estratégica das organizações é 
um componente que determina a cultura organizacional, 
assunto a ser discutido na quarta aula. Por enquanto, 
podemos afirmar que este tema é extremamente importante 
para o estudo do comportamento organizacional, assim como 
as atitudes e as emoções. 
 Comportamento Meso-organizacional 
O campo de estudo do comportamento meso-organizacional é 
muito importante e está presente no contexto das 
organizações, fazendo com que se diferenciem entresi e 
adquiram vantagem competitiva no cenário organizacional. 
Sobre isso, dois conceitos são importantes: liderança e as 
equipes de trabalho. 
Neste momento de nosso estudo, apenas conceituaremos, 
pois ao logo de nossas aulas, trabalharemos mais 
profundamente cada um deles. 
Liderança 
A liderança é um conceito trabalhado há muito tempo no 
ambiente das organizações e também no acadêmico. Os 
teóricos constataram que a liderança não possui em sua 
essência um caráter genético, ou seja, nenhum líder nasce 
pronto, ou seja, trata-se de uma capacidade que pode ser 
desenvolvida. 
O líder é aquele indivíduo que consegue influenciar as 
pessoas que estão sob sua supervisão para que atinjam os 
resultados esperados, acreditando que os objetivos não são 
do líder, mas sim dos componentes das equipes de trabalho. 
Grupos e equipes de trabalho 
 Grupos e equipes dizem respeito a mesma coisa? 
No senso comum, as pessoas tendem a se referir aos “grupos” 
como sendo “equipes”, quando na realidade trata-se apenas 
de uma porção de pessoas trabalhando ao mesmo tempo. 
Veja a seguir uma comparação básica entre os termos: 
Segundo Fela Moscovici (1999), um grupo se transforma em 
equipe quando: 
 
 
1. Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-
los, de forma compartilhada; 
2. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões 
divergentes são estimuladas; 
3. A confiança é grande, assumem-se riscos; 
4. As habilidades complementares dos membros possibilitam 
alcançar resultados; 
5. Os objetivos compartilhados determinam seu propósito e 
direção; 
6. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados; 
7. O grupo investe constantemente em seu próprio 
crescimento. 
Comportamento Macro-organizacional 
Como já vimos, esse campo investiga como as organizações 
distribuem o poder e a sua política. Tenha algumas informações 
sobre esses termos: 
Poder: é considerado a capacidade que uma pessoa tem de 
influenciar o comportamento de outra, o que acaba gerando uma 
relação de dependência, já que quando alguém exerce influência 
sobre o outro é porque possui algo que este outro deseja ou 
necessita. 
Políticas: são o poder colocado em prática. Podemos afirmar 
que elas são fatos dentro das instituições, os quais não podem e 
não devem ser ignorados. Além disso, existe um porquê de elas 
existirem. Precisamos, então, entendê-las e aplicá-las de forma a 
evitar conflitos entre os indivíduos e a empresa e contribuir para 
o atingimento dos objetivos tanto organizacionais quanto 
individuais. 
A seguir é possível acessar algumas matérias interessantes: 
Fred Trajano, do Magazine Luiza, fala dos seus planos para o 
futuro: 
http://vocesa.uol.com.br/noticias/acervo/frederico-trajano-do-
magazine-luiza-fala-dos-seus-planos.phtml#.VfhhlxFVhHw 
 Profissão: agente multiplicadora: 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/noticias/pessoas-
que-trabalham-por-um-mundo-melhor 
Como o Google está combatendo o preconceito no trabalho: 
http://exame.abril.com.br/revista-voce-
sa/edicoes/201/noticias/como-o-google-esta-combatendo-o-
preconceito-no-trabalho 
Acesse o material on-line e confira um vídeo complementar. 
 Tema 5 - Políticas de Gestão de Pessoas 
Para iniciar, vamos conceituar as políticas de forma ampla e 
depois especificaremos cada uma, aplicando-as à área de 
Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas. Para tanto, 
vamos ver o que nos dizem os especialistas. 
 Farrel e Petersen 
Farrel e Petersen apud Pasetto & Mesadri (2011) definem o 
comportamento político dentro das organizações como 
“aquelas atividades que não são exigidas como parte do papel 
formal de alguém na organização, mas que influenciam, ou 
tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens 
dentro da organização”. 
 Hardy e Clegg 
Hardy e Clegg apud Pasetto & Mesadri (2011) caracterizam as 
organizações como arenas dentro das quais a política a 
respeito do gênero aparece. 
 
 
 Morgan (1986) 
Na abordagem metafórica de Morgan (1986), a organização 
pode ser vista como sistema de atividades políticas, um 
espaço de relações entre interesses, conflito e poder. A 
política de uma organização é deflagrada nos conflitos e jogos 
de poder que algumas vezes ocupam o centro das atuações, 
bem como nas incontáveis intrigas interpessoais que 
provocam desvios no fluxo da atividade organizacional. Como 
comportamento tipicamente territorial, a política ocorre quase 
sempre de um modo que é não visível a todos, exceto aos 
diretamente envolvidos. 
Como pudemos ver na fala dos autores Hardy e Clegg existem 
vários fatores que contribuem para o comportamento político 
das organizações. O poder político e os valores 
compartilhados e reforçados são a base da cultura 
organizacional. 
Trataremos da cultura organizacional em nossas aulas 
posteriores e ficará claro qual a correlação que existe entre as 
políticas e a cultura existente nas empresas. 
As políticas de Recursos Humanos ou de gestão de pessoas 
abrangem todos os subsistemas da área, como: Recrutamento 
e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários 
e Remuneração, Higiene, Medicina e Segurança do Trabalho, 
Administração de Pessoal e Avaliação de desempenho. 
 Veja a seguir algumas informações importantes: 
 Agregando pessoas 
 Quem deve trabalhar na organização? 
 Recrutamento de pessoal; 
 Seleção de pessoal. 
 
 
 
 Aplicando pessoas 
 O que as pessoas deverão fazer? 
 Orientação das pessoas; 
 Modelagem de cargos; 
 Avaliação do desempenho. 
 Recompensando pessoas 
 Como recompensar as pessoas? 
 Recompensa e remuneração; 
 Benefícios e serviços. 
 Desenvolvendo pessoas 
 Como desenvolver as pessoas? 
 Treinamento e desenvolvimento; 
 Programas de mudança; 
 Programas de comunicação. 
 Mantendo pessoas 
 Como manter as pessoas no trabalho? 
 Higiene, segurança e qualidade de vida; 
 Relações com empregados. 
 Monitorando pessoas 
 Como saber o que fazem e o que são? 
 Sistema de Informação Gerencial; 
 Banco de dados. 
Podemos resumir as políticas de Recursos humanos em três 
pontos principais: 
 
 
1. As políticas situam o código de valores éticos da 
organização que, através delas, governam suas 
relações com os empregados, acionistas, 
consumidores, fornecedores etc. 
2. A partir das políticas, pode-se definir os 
procedimentos a serem implantados, que são cursos de 
ações predeterminados, visando orientar o 
desempenho das operações e atividades, tendo em 
vista os objetivos da organização. 
3. Os procedimentos são uma espécie de plano 
permanente que serve para orientar as pessoas na 
empresa e visam dar consistência à execução das 
atividades, garantindo um tratamento equitativo para 
todos os participantes e uniforme para todas as 
situações. 
Vamos trazer um exemplo da política de RH do grupo 
Schindler, produtor global de elevadores, escadas e esteiras 
rolantes. Ele está disponível na íntegra no link a seguir: 
http://www.schindler.com/content/br/internet/pt/carreira/bem-
vindo-a-atlas-
schindler/_jcr_content/rightPar/downloadlist/downloadList/11_1
344433830354.download.asset.11_1344433830354/politica-
recursos-humanos.pdf 
Vimos que as políticas são a base para a elaboração dos 
procedimentos, os quais são os planos permanentes de ação. 
Sendo assim, vamos exemplificar um procedimento de uma 
política de desenvolvimento de funcionários que faz parte do 
subsistema de treinamento e desenvolvimento. 
 Acompanhe!I. Finalidade: Estabelecer critérios e procedimentos 
para a operacionalização de ações dirigidas ao 
desenvolvimento dos funcionários, contemplando 
treinamentos de integração, comportamentais e 
técnicos da Empresa X. 
II. Aplicação: A todas as unidades da empresa X. 
III. Definição de treinamento 
1. Treinamento: É um processo educacional de curto e 
médio prazo, aplicado de maneira sistemática e 
organizada, através do qual as pessoas aprendem 
conhecimentos, habilidades e atitudes, em função de 
objetivos definidos. Envolve a transmissão de 
conhecimentos específicos relativos ao trabalho (atitudes 
frente a aspectos da Empresa, da tarefa e do ambiente e 
desenvolvimento de habilidades). 
2. Treinamento de integração: Contempla informações 
básicas sobre as Políticas de RH da Empresa, a 
Segurança do Trabalho e o Sistema da Qualidade, sendo 
realizado na admissão do novo funcionário, e nos casos de 
mudança de função (seleção interna e/ou transferência), 
seja por admissão ou seleção interna. 
3. Treinamento operacional/técnico: Contempla 
instruções e procedimentos específicos de uma tarefa a ser 
desenvolvida pelo funcionário, preparado e programado de 
forma que faça parte integrante do trabalho diário. 
Contempla também o desenvolvimento de habilidades e 
conhecimentos diretamente relacionados com o 
desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações 
futuras. É comumente orientado diretamente para o 
trabalho. 
4. Treinamento comportamental: Contempla o 
desenvolvimento ou modificação de atitudes, geralmente 
mudanças de atitudes negativas para atitudes mais 
positivas entre os funcionários, aumento de motivação e 
 
 
desenvolvimento da sensibilidade do quadro de chefias 
quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. 
IV. Formas de treinamento 
1. Interno: Realizado dentro das dependências da 
empresa, com utilização de recursos materiais e humanos 
disponibilizados exclusivamente pela Empresa X. 
2. Externo: Realizado fora ou dentro da empresa, 
porém com recursos materiais e humanos disponibilizado 
pela empresa contratada. 
V. Necessidade de treinamento: A necessidade de 
treinamento deve estar baseada em informações 
empíricas, adquiridas através de observações, 
avaliações de desempenho/comportamento e 
acompanhamento diário do trabalho dos funcionários, 
bem como através da satisfação dos clientes internos e 
externos, satisfação esta percebida pela rotina diária e 
pelas entrevistas de desligamento. 
1. Treinamento de integração - Quando precisa ser 
realizado 
É realizado no RH com o novo funcionário, com o objetivo de 
informá-lo (de forma geral) sobre a Empresa X, normas, 
políticas, procedimentos, entrega de uniformes, crachá etc. 
Após aprovação no processo seletivo, todo novo funcionário 
obrigatoriamente deverá passar pelo Treinamento de 
Integração antes de iniciar suas atividades na Empresa X. 
A administração logística do treinamento de integração é de 
responsabilidade do RH ou seja, planejar e informar os 
instrutores sobre data, local e número de participantes. A 
presença dos participantes deverá ser registrada em 
formulário próprio (Lista de Presença). 
2. Treinamento operacional\técnico – Quando precisa 
ser realizado 
O treinamento operacional é realizado no próprio local de 
trabalho do novo funcionário ou aquele que, por promoção, 
assumiu novas funções. O treinamento técnico será realizado 
no Centro de Treinamento da Empresa X. 
3. Treinamento comportamental - Quando precisa ser 
realizado 
É realizado no Centro de Treinamento da Empresa X e tem 
como objetivo abordar competências comportamentais como 
comunicação, relacionamento interpessoal, postura 
profissional, cooperação e desenvolvimento de equipes. 
O treinamento comportamental será diferenciado conforme o 
nível hierárquico do funcionário. No treinamento gerencial, o 
foco será desenvolver competências para gerentes e 
subgerentes com relação aos seguintes temas: políticas de 
recursos humanos (recrutamento e seleção, 
acompanhamento, avaliação de desempenho, remuneração e 
aconselhamento); multiplicadores de treinamento (técnicas de 
aprendizagem, treinamento no posto de trabalho, 
comunicação e técnicas de ensino); autoestima, assertividade 
e feedback; o líder e o perfil de liderança mais adequado ao 
grupo (a liderança situacional); gestão de conflito 
(componentes e administração do conflito e o papel do 
mediador). 
VI. Procedimentos 
Os responsáveis por identificar a necessidade deste tipo de 
treinamento são os gestores de todos os níveis. O RH terá a 
responsabilidade de elaborar e disponibilizar, mensalmente, 
um cronograma dos treinamentos que serão realizados. Ciente 
das datas de treinamento daquele mês, cabe ao gestor, 
 
 
contatar o RH e fazer a inscrição de seus funcionários no 
treinamento em questão. 
No caso do não comparecimento do funcionário ao 
treinamento por motivos injustificados (atraso, excesso de 
trabalho, esquecimento etc.) o gestor da área será informado 
para tomar as decisões cabíveis. No caso de faltas 
justificadas, o faltante deverá informar sua chefia imediata que 
repassará a informação para o RH. Assim, terá o direito de 
participar do próximo treinamento. 
As solicitações de reciclagem devem partir dos gestores, que 
devem realizar inscrição conforme procedimento acima. 
 O treinando que tiver menos que 75% de frequência estará 
automaticamente excluído do programa. O treinando que 
concluir carga horária igual ou superior a 75% terá direito a um 
certificado de participação emitido pela Consultoria. 
A Consultoria fica responsável pela preparação e aprovação 
do material didático. No caso de apostilas referentes aos 
procedimentos internos da Empresa X, é de responsabilidade 
da mesma encaminhar o material a ser usado no treinamento. 
4. Avaliação de treinamento 
1. De reação: deve ser aplicada pelo instrutor no final 
de qualquer treinamento realizado. Assim que os dados 
forem computados, serão encaminhados ao RH. 
2. De eficácia: verificação após um período mais 
longo, a fim de medir a capacidade e as habilidade dos 
treinandos em tarefas específicas que foram 
desenvolvidas. Deve ser realizada pelo gerente, o qual 
define a periodicidade em conjunto com o RH, conforme as 
habilidades que foram desenvolvidas no referido 
treinamento. A solicitação de reciclagem de treinamento 
pode ser advinda da análise de sua eficácia. Quando isso 
acontecer, os responsáveis devem comunicar ao RH. 
VII. Responsabilidades: Todos os gestores da empresa 
X serão responsáveis pela observância e cumprimento 
desta instrução. É incumbência do RH dar orientações 
necessárias para o cumprimento desta instrução. 
VIII. Vigência: Esta instrução entrará em vigor a partir de 
XXXX. 
Vamos ampliar nossos conhecimentos sobre “Políticas de 
Recursos Humanos” fazendo a leitura do artigo que se 
encontra na Revista de Administração e Ciências Contábeis 
do IDEAU. Acesse-o no link a seguir: 
http://www.ideau.com.br/getulio/restrito/upload/revistasartigos/
113_1.pdf 
Depois de termos visto o modelo de uma política de RH e de 
um procedimento específico de uma política de RH, agora 
vamos ampliar nosso conhecimento realizando a leitura da 
política de RH da Nestlé. Tenha acesso a ela clicando no 
botão a seguir! 
https://empresa.nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%
20de%20recursos%20humanos%20da%20nestle.pdf 
Acesse o material online e confira um vídeo complementar! 
NA PRÁTICA 
Para aprofundarmos o conhecimento, vamos elaborar um 
procedimento que deverá ser baseado no modelo apresentadona aula e intitulado: Procedimento para Treinamento de 
Integração Comportamental e Técnica da empresa X. Sua 
tarefa é elaborar um procedimento para a Política de Cargos, 
Salários e Remuneração, contemplando alguns tópicos: 
I. Finalidade; 
II. Aplicação; 
 
 
III. Termos aplicados à remuneração, aos cargos e aos 
salários; 
IV. Objetivos e descrição das etapas que compõem a 
política de remuneração; 
V. Cargos (nomenclatura, criação, extinção ou 
alteração de cargos); 
VI. Desenho da estrutura salarial (tabela salarial); 
VII. Benefícios; 
VIII. Responsabilidades; 
IX. Vigência. 
E aí, como ficou seu procedimento para a Política de 
Cargos, Salários e Remuneração? A professora Neusa 
desenvolveu essa mesma atividade! Confira o resultado a 
seguir: 
Procedimento para a Política de Cargos, Salários e 
Remuneração 
I. Finalidade: estabelecer critérios e procedimentos 
para a administração da remuneração. 
II. Aplicação: para todas as unidades da organização 
e seus respectivos departamentos. 
III. Termos aplicados à remuneração, aos cargos e 
aos salários: 
 Tarefa: conjunto de elementos que requer o 
esforço humano para determinado fim. 
 Função: agregado de deveres, tarefas e 
responsabilidades que requerem o serviço de um 
indivíduo. 
 Cargo: grupo de funções idênticas na maioria 
ou em todos os aspectos mais importantes das 
tarefas que as compõem. 
 Salário: valor contratado por tipo de cargo e 
pago mensalmente em folha de pagamento, sobre 
os quais incidem todos os encargos sociais legais 
correspondentes. 
 Descrição de cargo (DC): registro de 
identificação das atividades inerentes ao cargo, 
experiência, conhecimentos, habilidades e 
características comportamentais necessárias ao 
desempenho satisfatório da função. 
 Estrutura salarial: conjunto de instrumentos 
gerenciais para administrar a remuneração dos 
funcionários, formado por manual de descrição de 
cargos e classificação e faixas de cargos (tabela 
salarial). 
 Tabela salarial: conjunto formado por 
diversas faixas salariais, agrupando cargos com 
avaliações próximas, contemplando no interior de 
sua estrutura valores salariais calculados para 
atender a política salarial da empresa. 
 Benefícios: conjunto de programas 
oferecidos pela empresa com a participação 
mínima dos funcionários, a fim de acompanhar a 
realidade do mercado local e proporcionar 
melhores condições de qualidade de vida. 
 Manual de descrição de cargos: compilação 
de todas as descrições de cargos da empresa, 
divididas por áreas, conforme a estrutura existente 
em cada unidade. 
 
 
IV. Objetivos e descrição das etapas que compõem a 
política de remuneração: 
 Prever, qualitativa e quantitativamente, o 
dimensionamento do quadro de colaboradores; 
 Definir objetivos e atribuições inerentes a 
cada cargo (razão de existir); 
 Definir pré-requisitos de ocupação e 
especificações dos cargos; 
 Formular, desenvolver e estabelecer uma 
estrutura salarial adequada às necessidades da 
instituição face ao seu segmento de atuação; 
 Oferecer oportunidades de remuneração 
capazes de gerar continua estimulação nos 
colaboradores e elevar padrões de motivação e 
resultados. 
 Etapas: 
Descrição de cargos: é um processo que consiste em 
determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou 
elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna 
distinto dos outros existentes na organização (OLIVEIRA, 
2008, p. 4). 
Avaliação e classificação de cargos: segundo Chiavenato 
(2003, p. 44), o ponto de partida para qualquer esquema de 
avaliação de cargos é obter informação a respeito dos cargos 
através da análise de cargos, para se tomar as decisões 
comparativas sobre eles. Para tanto, a avaliação de cargos 
deve fundamentar-se nas informações prestadas pela análise 
dos cargos. 
Pesquisa salarial: deve ser realizada periodicamente com as 
empresas do mesmo segmento e do mercado local para 
avaliação, estudo e validação da tabela praticada pela 
empresa, propiciando assim oportunidade de correção de 
possíveis distorções. 
Estruturação salarial: conjunto de instrumentos gerenciais 
para administrar a remuneração dos colaboradores, formado 
por manual de descrição de cargos e classificação e faixas de 
cargos (tabela salarial). 
V. Cargos (nomenclatura, criação, extinção ou 
alteração de cargos): a criação, extinção ou alteração 
de cargos é de competência da área de recursos 
humanos, sendo a aprovação responsabilidade da 
diretoria da empresa. 
VI. Desenho da estrutura salarial (tabela salarial): 
deverá conter número de classes, faixas salariais, que é 
a amplitude do mínimo até o máximo salário a ser pago 
e define a trajetória horizontal de cada cargo. Deverá ter 
o salário no período de experiência reajustamento geral, 
enquadramento e promoção. 
VII. Benefícios: devem ter a participação mínima do 
colaborador conforme acordo coletivo. 
VIII. Responsabilidade: área de Recursos Humanos e 
de todos os gestores da organização. 
IX. Vigência: a partir da publicação da política pela 
área de Recursos Humanos e da assinatura da Diretoria 
 SÍNTESE 
Nessa aula, procuramos aprofundar o conhecimento a respeito 
das organizações, na busca de entendê-las como um todo, por 
meio de conceitos diferenciados e complementares, analisando 
desde seus objetivos e seu tamanho até as relações que se 
estabelecem. O estudo foi dirigido a partir de uma visão 
sistêmica. 
 
 
Ao estudarmos os elementos que fazem parte das organizações, 
vimos que alguns componentes são visíveis e outros não. 
Conceituamos os comportamentos e diferenciamos os diversos 
modos de se comportar nos contextos. Além disso, conhecemos 
as ciências que emprestaram seus conceitos e instrumentos para 
a ciência do comportamento organizacional e os objetivos para 
realizar seu estudo. 
Conhecemos também as variáveis e os níveis da análise do 
comportamento organizacional. Ficou claro para você que as 
políticas de Recursos Humanos se encontram no nível 
organizacional? 
O estudo desse tema permitiu o entendimento dos três campos 
de estudo do comportamento organizacional: o micro, o meso e o 
macro organizacional. 
Não finalize seus estudos sem assistir ao vídeo de síntese que 
está no material on-line! 
Referências 
DORON, R.; PAROT, F. (Orgs.) Psicologia Clínica. Dicionário 
de Psicologia. Vol. I. São Paulo: Ática, 1998. 
FISCHER, Gustave N. Espace indutriel et liberté. Paris: PUF, 
1980. 
PASETTO, Neusa Vítola; MESADRI, Fernando Eduardo. 
Comportamento organizacional: integrando conceitos da 
Administração e da Psicologia. Editora IBPEX, 2011. 
PERSICO, Neide; BAGATINI, Sonia Beatriz. Comportamento 
humano nas organizações. Curitiba: Intersaberes, 2012. (Série 
Administração e Negócios). 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de 
Janeiro: LTC, 1999. 
 
 
 
 
 
Psicologia e 
Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
Professor Fernando Eduardo Mesadri 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa inicial 
Seja bem-vindo(a) à terceira aula de Psicologia e Comportamento 
Organizacional. Nesta aula, vamos estudar os seguintes assuntos: 
 Autoconhecimento 
 Relações humanas e a ética empresarial 
 Comunicação 
 Técnicas de feedback 
 Inteligência emocional 
 
Introdução 
Nesta aula, estudaremos assuntos extremamente importantes para o 
entendimento do indivíduo na sua relação com as demais pessoas, as 
equipes, as gestões, os clientes, os concorrentes, enfim, todaa rede 
social que nos cerca. 
Para tanto, entenderemos o conceito de autoconhecimento e tudo 
envolvido neste grande processo que propicia a mudança, tão 
necessária para as pessoas gerirem a si e a sua própria carreira. 
O autoconhecimento é composto de uma série de elementos e, 
portanto, a nossa visão passa a ser ampliada, ora estaremos focando 
as emoções, ora as reações, depois as atitudes, as condutas e por fim 
os comportamentos e os sentimentos. 
Outro ponto que abordaremos serão as nossas relações humanas e a 
ética nas organizações. Vocês verão que o desenvolvimento da moral 
pessoal e da ética empresarial tem similaridade e a partir daí vai 
ficando mais claro o porquê da necessidade de ferramentas para 
condução de um processo de seleção profissional, de um 
 
 
levantamento do clima organizacional e também das pesquisas de 
satisfação. 
Ainda nessa aula entenderemos porque algumas pessoas não 
percebem bem, comunicam-se mal e decidem pior ainda. 
Veremos os pontos fundamentais da comunicação, seu fluxo, sua 
direção e suas barreiras e também para que ela serve. 
Depois veremos a serventia do feedback e as melhores técnicas para 
fazê-lo. 
Por último, observaremos onde todos esses assuntos convergem: 
nada mais, nada menos que na Inteligência emocional. 
Com isso tudo colocado, agora faremos o convite para vocês: vamos 
conhecer a aula Desenvolvimento de Pessoal e as Organizações! 
Bons Estudos!!! 
 
Problematização 
Quando aplicamos os conceitos de percepção ao autoconhecimento 
acabamos concluindo se fomos exercitados para percebermos o 
nosso mundo interior. E podemos responder até que ponto refletimos 
sobre nossas emoções, reações, atitudes, condutas e 
comportamentos. Então, vamos realizar um exercício para ampliar 
nossa percepção sobre nós mesmos. 
Reflita: 
Até que ponto faço o que gosto? E quando faço o que não gosto, 
como reajo? 
Após essa reflexão, olhe para dentro de si, como se estivesse se 
olhando no espelho, e responda: 
O que eu gosto e faço? O que eu gosto e não faço? 
 
 
 
 
O que eu não gosto e faço? O que eu não gosto e não faço? 
Com essas respostas, você terá um panorama do quanto tem 
pensado naquilo que está vivendo tanto pessoalmente quanto 
profissionalmente e isso ampliará seu limiar de percepção de si 
mesmo. 
Após este exercício reflexivo, acesse o material on-line e confira o que 
os professores Fernando Eduardo Mesadri e Neusa Vítola Pasetto têm 
a dizer! 
 
Autoconhecimento 
Você já deve ter ouvido o termo Autoconhecimento. Para você, o 
que significa? Como o autoconhecimento pode ajudar no seu 
desenvolvimento pessoal? 
Para começar nossas reflexões, vamos ler um artigo sobre isso! 
AUTOCONHECIMENTO – O CAMINHO PARA O 
ENTENDIMENTO 
Por Neusa Salete Vítola Pasetto 
Quando o pequeno SER, pequeno em tamanho é claro, chega ao 
mundo, é recebido por aqueles que já lhe tem como parte integrante. 
Parte integrante do que? Por que? E como? Estas são as primeiras 
indagações que deveríamos fazer para iniciarmos nosso caminho em 
busca do autoconhecimento. “ Sou parte do que? Por que estou aqui? 
E como estou aqui? ” 
Assim começa a história de um cidadão. Ao ingressar na vida, ainda 
no útero materno, a criança já faz parte do mundo e da célula menor 
da sociedade que é a família. Ela recebe o alimento que a nutre 
durante os nove meses e junto com este alimento recebe também o 
desejo, os anseios, os temores, a satisfação, a insatisfação, o 
complemento e a divisão. 
O que estamos dizendo é que mesmo antes de nascermos já fazemos 
parte de uma história familiar e já temos o nosso espaço nesta 
sociedade chamada família. Contudo, não podemos esquecer de 
forma nenhuma, que antes de sermos um ser social, somos um ser 
individual carente e que necessita de atenção a esta sua 
 
 
individualidade, pois é através dela que poderemos nos tornar um ser 
social mais (+) ou menos (-) feliz. 
O ser é complexo e é esta complexidade que o torna tão encantador e 
diferente dos demais seres vivos da natureza. 
Afinal, somos seres únicos. Jamais a experiência vivida por um, pode 
ser vivida pelo outro com a mesma intensidade e vibração. 
Para nos conhecermos não adianta vermos a nossa herança 
biológica, psicológica e social separadamente. É inegável, e o genoma 
está aí para comprovar que geneticamente somos extremamente 
parecidos, então concluímos que somos únicos pela dinâmica das três 
partes de nosso ser. 
O trabalho do autoconhecimento é também único. Só depende de 
cada um. É também uma caminhada e para iniciá-la só depende da 
pessoa. 
Quando voltamos a atenção para nosso Eu, passamos a conhecer ou 
a reconhecer os nossos valores, nossas virtudes, nossas fortalezas, 
nossas fragilidades, nossa autoestima. 
Ah! Nossa autoestima. 
Fica então a reflexão: A caminhada é longa, porém quando 
encontrarmos no caminho o Eu, já estaremos a apenas alguns passos 
do Nós. 
Após a leitura deste texto, vamos aprender algumas definições de 
autoconhecimento? 
“Em filosofia, autoconhecimento ou conhecimento de si é ou um 
objeto de investigação epistemológica ou é a finalidade de uma busca 
de natureza ética. Quando visto como objeto da investigação 
epistemológica, o que se busca é a explicação de como e o que é 
conhecido. Quando visto como projeto ético, o que se busca é a 
realização de algo que leve o sujeito a ser mestre de si mesmo e, 
consequentemente, um ser humano melhor. O autoconhecimento 
algumas vezes é obtido através da meditação, que é uma prática 
oriunda da ioga, e da psicoterapia. ” 
“A definição de autoconhecimento no dicionário de 
Português é conhecimento de si próprio, das suas características, 
qualidades, imperfeições, sentimentos etc; que caracterizam o 
indivíduo por si próprio. ” 
 
 
 
 
Para Stadler, Schmidt e Rodermel (2011 p. 19), o autoconhecimento é 
importante para identificarmos nossas capacidades, limitações, 
características físicas, pessoais e emocionais e dessa forma, termos 
mais clareza quanto à nossa autoimagem, pois cada indivíduo tem 
uma imagem de si próprio que nem sempre corresponde à realidade. 
Vamos na sequência entender um pouco sobre autoimagem, mas 
antes vamos aos componentes do autoconhecimento. Não 
poderemos entender o conceito de autoconhecimento sem a 
percepção, o insight, a memória, a aceitação, à vontade, entre outros 
fatores. 
Passaremos pela definição desses conceitos: 
Percepção 
A percepção supõe numerosas atividades cognitivas. Na fase primária 
do processo perceptivo a pessoa decide para o que irá atentar. 
(Davidoff, p. 213). 
A percepção é uma operação ativa e complicada e também o 
processo pelo qual o indivíduo organiza e interpreta suas impressões 
sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. 
Não podemos esquecer que a percepção é determinada pela 
interação entre fatores fisiológicos e psicológicos e, portanto, se refere 
ao modo como interpretamos as mensagens de nossos órgãos dos 
sentidos para dar uma ordem ou significado ao nosso meio ambiente. 
Memória 
O termo memória tem sua origem etimológica no latim e significa a 
faculdade de reter e /ou readquirir ideias, imagens, expressões e 
conhecimentos adquiridos anteriormente reportando-se às lembranças 
e reminiscências. 
Para Davidoff (p. 293) (...) perceber, estar consciente, aprender, falar e 
resolver problemas, tudo isso requer aptidão para armazenar 
 
 
informação. A percepção e a consciência muitas vezes dependem de 
comparações entre o presente e o passado. A aprendizagem exige a 
retenção de hábitos ou de novas informações. De fato, quase tudo o 
que se faz depende da memória. 
A memória é ponto chave para o autoconhecimento,pois é através 
dos dados retidos na memória que o sujeito poderá comparar e 
analisar os sentimentos, emoções, comportamentos e atitudes do 
passado com as do presente. 
Insight 
Insight é um substantivo com origem no idioma inglês e que significa 
compreensão súbita de alguma coisa ou determinada situação. 
O insight também está relacionado com a capacidade de 
discernimento, pode ser descrito como uma espécie de epifania. A 
epifania significa um súbito entendimento ou compreensão de algo. 
Um insight é um acontecimento cognitivo que pode ser associado a 
vários fenômenos podendo ser sinônimo de compreensão, 
conhecimento, intuição. Algumas pessoas afirmam que um insight é a 
perspicácia ou a capacidade de apreender alguma coisa e acontece 
quando uma solução surge de forma repentina. 
O insight é mais uma capacidade fundamental para o 
autoconhecimento, pois somente poderemos nos autoconhecer se 
pudermos compreender subitamente um comportamento em 
determinada situação. 
Aceitação 
A aceitação também é um processo, e para aquele que está nele, é 
um momento bastante difícil, por que as emoções e os sentimentos se 
misturam e o indivíduo acaba esbarrando com o seu próprio modo de 
ser. 
 
 
 
 
É neste momento que o indivíduo se julga, percebe-se, rotula-se por 
meio de uma visão única e particular. De um modo mais amplo, o 
julgamento pode surgir sem muitas ações concretas, a maioria parte 
do imaginário, de ideias criadas a partir de um mínimo contexto. 
É neste processo que as falhas do indivíduo são reconhecidas e neste 
momento que a frustração e o sofrimento podem surgir, mas, se 
ocorre à auto aceitação de falhas ou de comportamentos, mas 
também o seu reconhecimento. Aqui começa o desenvolvimento que o 
tornará uma pessoa melhor. 
Vontade 
Sem esse motor de arranque chamado vontade, o autoconhecimento 
não tem chance de acontecer. 
 “s.f. Determinação; sentimento que leva uma pessoa a fazer alguma 
coisa, a buscar seus objetivos ou desejos. Capacidade individual de 
escolher ou desejar aquilo que bem entende; faculdade de fazer ou 
não fazer determinadas ações. ” http://www.dicio.com.br/vontade/ 
Para uma pessoa realizar o autoconhecimento, se faz necessário que 
exista “o querer se conhecer”. E, convenhamos, para manter esse 
comportamento, precisamos ter determinação. 
Vamos voltar à autoimagem e para isso recordemos o que nos diz 
Stadler, Schmidt e Rodermel: 
”O autoconhecimento é importante para identificarmos nossas 
capacidades, limitações, características físicas, pessoais e emocionais 
e, dessa forma, termos mais clareza quanto à nossa autoimagem, pois 
cada indivíduo tem uma imagem de si próprio que nem sempre 
corresponde à realidade. ” (2011 p. 19). 
Os autores falam que essa autoimagem pode ser real ou distorcida. A 
imagem distorcida pode ser elevada ou rebaixada. 
 
 
Qual você acha que é a melhor distorção? A elevada? A 
rebaixada? 
A resposta é: nenhuma das duas! Ambas trarão consequências para 
os relacionamentos interpessoais dos indivíduos. Falaremos sobre 
esse assunto no próximo tema, pois, trabalharemos as relações 
humanas e o quanto a baixa ou autoestima interfere na qualidade de 
nossos relacionamentos. 
E como está sua autoimagem? Para refletir sobre isso, assista ao 
pequeno trecho do filme Mulan, que trata exatamente desse conflito 
tão atual quanto na época em que se passa a história. 
https://www.youtube.com/watch?v=3ry9hgN9GYQ 
Agora leia o artigo “Gestão de carreira: uma questão de 
autoconhecimento”, de Janete Lúcia Pagani Peres, disponível a 
seguir: 
http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2621.pdf 
Assista também ao vídeo de “Gestão de Pessoas: dicas sobre o 
autoconhecimento” e faça uma análise dos principais pontos trazidos 
pelo palestrante e como isso impacta na carreira de um profissional: 
https://www.youtube.com/watch?v=MLhOc3C7C7U 
Para finalizar este tema e refletir mais sobre o autoconhecimento, 
assista ao vídeo dos professores acessando o material on-line! 
 
Relações humanas e a ética empresarial 
“João amava Teresa que amava Raimundo que amava Maria que 
amava Joaquim que amava Lili que não amava ninguém. 
João foi para os Estados Unidos, Tereza para o convento, Raimundo 
morreu de desastre, Maria ficou para tia, Joaquim suicidou-se e Lili 
casou com J. Pinto Fernandes que não tinha entrado na história”. 
 
 
 
 
Carlos Drummond de Andrade 
Este poema de Carlos Drummond Andrade pode suscitar várias 
questões sobre as relações interpessoais, não é mesmo? 
O que significa relações humanas e como elas se estabelecem no 
convívio entre as pessoas? 
Conjunto de interações que se estabelecem entre os indivíduos nos 
mais diversos contextos sociais, sejam na família, nos grupos sociais, 
religiosos ou no do trabalho. As interações têm como base os 
vínculos, e na maioria das vezes hierárquicos que entre as pessoas e 
se efetiva por meio da comunicação. 
Este conjunto de interações permite que as pessoas convivam de 
forma cordial e existem amistosa, baseando-se por algumas regras 
que foram aceitas por todos os integrantes da sociedade os quais 
reconhecem os direitos individuais. 
Para entendermos a assimilação dessas regras, que é a base para 
uma relação humana harmoniosa, buscaremos os estudos realizados 
por Jean Piaget (1994, p. 33-35), que a partir de suas pesquisas com 
crianças, conseguiu mapear quatro etapas que fazem parte da 
formação moral dos indivíduos. 
Antes de partirmos para essas etapas, precisamos entender o que é 
moral. 
Moral é proveniente do latim mores, costumes. É o conjunto de 
regras a respeito do comportamento, legal ou ilegal, 
estabelecidas e aceitas numa época em determinada comunidade 
humana. 
Vamos conhecer as etapas que fazem parte da formação moral dos 
indivíduos. As etapas aqui apresentadas foram baseadas no livro de 
Alencastro intitulado Ética empresarial na Prática. 
 
 
1ª etapa: Anomia: é a fase em que o ser humano, ainda criança, não 
tem regra alguma. O comportamento é puramente instintivo. É regido 
pelo princípio do prazer e foge da dor e não consegue correlacionar as 
suas atitudes às normas morais. 
Vamos imaginar um adulto que se encontra nessa fase, as suas 
relações humanas seriam bastante conflituosas, uma vez que essa 
pessoa age puramente pelo seu prazer pessoal, sem se preocupar ou 
respeitar as necessidades do outro. Não apresenta responsabilidade 
por manter os vínculos em nenhuma das esferas sociais. 
2ª etapa: Heteronomia: a regra é estabelecida pelo outro, ou seja, 
está fora da criança. Nesta fase, a criança obedece às ordens para 
receber recompensa ou castigo. 
Também vamos imaginar um adulto que se encontra nesta etapa do 
desenvolvimento moral. As suas relações humanas serão mantidas e 
às regras observadas, apenas pelo medo de ser castigado ou punido 
pelos outros. Mas, não parece que sua preocupação é legítima, uma 
vez que segundo Piaget, o conceito ainda não foi interiorizado. 
3ª etapa: Sociometria: aqui a regra é interiorizada pelo convívio 
social. A criança vai interiorizando as noções de responsabilidade, 
obrigação, respeito e justiça. Começa a agir dentro da regra para 
receber a aceitação e a aprovação do grupo e passa a não fazer para 
os outros aquilo que não gostaria que fizesse a ela. Os adultos que se 
encontram nesta etapa, procurarão manter o respeito ao outro nas 
suas relações humanas, principalmente com o objetivo de receber a 
aprovação dos demais. 
4ª etapa: Autonomia: nesta etapa as normas e regras morais já estão 
interiorizadas. É a etapa mais madura do comportamento moral e, 
portanto, a conduta é orientadapelos princípios internos já 
assimilados. 
Após compreendermos o desenvolvimento da aptidão moral, uma vez 
que são essas etapas, quando bem trabalhadas, durante o 
 
 
 
 
crescimento do ser social, que contribuirão para um satisfatório 
relacionamento humano. 
E assim, a partir de então teremos que entender também as fases de 
amadurecimento pelas quais passam as organizações, já que nosso 
foco de estudo é neste ambiente. 
Essas classificações foram apresentadas por Alencastro (2010 p.66 a 
69). Confira na lista a seguir: 
Corporação amoral: esses tipos de organizações violam as normas e 
valores sociais, pois perseguem o sucesso a qualquer custo e vê os 
empregados como meras unidades econômicas de produção. 
Corporação legalista: são aquelas organizações apegadas à lei. 
Buscam adotar algumas posturas éticas, apenas para evitar 
problemas legais. 
Corporação receptiva: essas organizações começam a entender que 
as decisões éticas podem ser do interesse da empresa em longo 
prazo. Em suma, mostram-se responsáveis porque isso lhes é 
conveniente. Essas companhias possuem códigos de conduta que 
começam a se parecer com código de ética. 
Corporação ética que aflora: reconhece a existência de um contrato 
social entre os negócios e a sociedade, procurando generalizar essa 
atitude ao longo da organização. 
A corporação ética: é aquele tipo de organização que equilibra lucros 
e ética, de tal forma que os empregados se afastam de quaisquer 
situações e ações não éticas. Investem em programas de educação e 
de mentores para orientar os seus empregados sobre moral, ética e 
responsabilidade social. 
Na visão de Milkovich e Boudreau (2000), a forma como uma 
organização encara seus funcionários influencia no tratamento 
recebido por estes. A preocupação da organização para com o bem-
estar e satisfação dos colaboradores pode se efetivar por meio da 
implantação de programas de relacionamento ligados a fatores como: 
Comunicação 
Cooperação 
Envolvimento dos empregados 
Proteção física 
Estresse dos indivíduos 
Assistência 
Disciplina 
Conflitos 
É sabido por todos que fazem parte de uma empresa que a 
implantação de programas como esses favorecerão a manutenção de 
um bom clima organizacional. 
Leia o artigo “Administração dos fatores que influenciam as relações 
humanas no ambiente de trabalho nos setores público e privado: um 
estudo de caso comparando as organizações Jodibe, em Serra 
Talhada-PE, e DETRAN-PE, em Triunfo-PE”, disponível a seguir: 
http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/34/2012_34_3865.pdf 
Para saber o que os professorem têm a dizer sobre este assunto, 
acesse o material on-line! 
Comunicação 
“ A comunicação é para as relações o que a respiração é para a vida”. 
Virginia Satir 
Vamos começar este tema com algumas considerações sobre a 
comunicação: 
O indivíduo que faz uso da comunicação de forma apropriada, nos 
dias de hoje, acaba tendo mais chances no ambiente de trabalho e 
tem maior probabilidade de obter sucesso profissional. (Machado, pg 
35) 
A comunicação permeia os acontecimentos no ambiente 
organizacional; sem ela, as relações não acontecem. Em 
contraposição, o processo de comunicação pode ser um elemento que 
torna mais difíceis não só as relações, mas também os resultados 
obtidos com a equipe. (Rodemel, Scmidt e Stadler, pg 26) 
Quando nos comunicamos e somos entendidos, mostramos ao outro 
quem somos, processo que contribui para mostrarmos nosso lado 
mais autêntico. (Rodemel, Scmidt e Stadler, pg 26) 
Na teoria das inteligências múltiplas de Howard Gardner, a inteligência 
linguística deve ser compreendida como a capacidade de se 
comunicar de forma adequada, tanto oralmente como por meio da 
forma escrita, bem como saber utilizar e interpretar a comunicação 
não-verbal como propriedade. (Howard Gardner, 1995, pg 257) 
Lembre-se! 
A clareza e a objetividade são aspectos importantes de um bom 
comunicador. 
Origem da palavra: a comunicação se origina do latim comunicare e 
nos remete ao significado de que aquilo que foi dito ou escrito foi 
compreendido por todos os envolvidos na interação. 
Conclusão: por meio dessas considerações iniciais, podemos perceber 
a importância da comunicação tanto para o desenvolvimento pessoal 
quanto profissional dos indivíduos. 
Mas comunicação é apenas isso? Não! 
 A comunicação é o processo de tornar comum as ideias,
pensamentos e ações. 
 É o intercâmbio compreensivo de significações através de
símbolos, cuja finalidade é informar. 
 Troca de informações, ideias e sentimentos, através de palavras,
escritas ou orais, ou de sinais. 
 Processo de passar informações e compreensão de uma pessoa
para outra. 
É por meio da comunicação que um superior define os objetivos da 
organização, diz ao subordinado o que espera dele, que recursos se 
encontram à sua disposição, como ele está progredindo e quais suas 
falhas. 
Por exemplo, analise a situação ilustrada a seguir: 
“ Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse 
isso. Quero deixar isso bem claro”. 
G. Romney
Para evitarmos situações assim, precisamos entender o processo de 
comunicação! Começaremos pelos elementos que o compõem. 
Mensagem: É o conteúdo do que o transmissor envia e o receptor 
capta. Precisa ser significativa para ambos. É o objeto da 
comunicação e sua finalidade. 
 
 
 
 
Decodificação: É a interpretação da mensagem conforme o modelo 
mental do receptor. 
Emissor: É o primeiro elemento do processo da comunicação; é dele 
que parte a segurança. 
Receptor: É o segundo elemento do processo da comunicação; é ele 
que capta a mensagem emitida pelo transmissor. Ele é o alvo 
essencial da fonte ou emissor. 
Meio / canal: É o caminho pelo qual a mensagem é enviada do 
transmissor ao receptor. É escolhido de acordo com o conteúdo da 
mensagem. 
Círculo de feedback: É o elo final do processo de comunicação; o 
feedback devolve a mensagem ao sistema para verificar a sua 
compreensão. 
É fundamental também sabermos sobre a comunicação que existem 
alguns ruídos que são as barreiras que distorcem a mensagem. 
Os canais de comunicação podem ser: 
Formais: quando são estabelecidos pela organização e transmitem 
informações que se referem às atividades da empresa. 
Informais: formas pessoais e sociais de comunicar (fofocas, “rádio 
peão”). 
1. Filtragem 
 É a manipulação da informação pelo emissor para que a 
mensagem seja recebida “de forma mais suave”. 
 Dizer ao outro exatamente aquilo que o outro quer ouvir. 
 Quanto mais níveis hierárquicos maior será a filtragem. 
 É comum acontecer sempre quando a comunicação é entre 
pessoas de status diferentes. 
 Medo de dar más notícias.
 Desejo de sempre agradar o outro.
2. Percepção seletiva
 O receptor do processo de comunicação VÊ e ESCUTA
SELETIVAMENTE: com base em suas próprias necessidades, 
motivações, experiências, histórico e características pessoais. 
 Os receptores também selecionam e decodificam as mensagens
conforme seus interesses. 
 Generalizações.
3. Emoções
 A maneira como o receptor se sente no momento em que dá ou
recebe a mensagem influencia na sua interpretação. 
 Euforia, ansiedade, medo, raiva, tristeza, depressão.
4. Linguagem
 As palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes.
 Variam conforme a idade, educação, cultura.
 Linguagem, termos e jargões conforme a área e setor da
empresa. 
5. Medo da comunicação
 5 a 20% da população sentem medo ou ansiedade ao se
comunicar. 
 Faz com que as pessoas evitem falar em público, falar ao
telefoneou falar pessoalmente. 
 Evitam se expor e optam por meios “impessoais” de
comunicação (e-mail). 
 
 
 
 
 Tendem a distorcer as demandas da comunicação oral em seu 
trabalho. 
 Impedem a razão e a objetividade. 
Ainda temos mais um aspecto importante da comunicação e para 
tanto formulamos a seguinte pergunta: 
Quais são as funções da comunicação? 
A comunicação exerce quatro funções básicas, a saber: 
Controlar o comportamento das pessoas: a comunicação exerce 
um controle sobre as pessoas, quando ela se dá por alguém que 
ocupa um cargo superior dentro da estrutura hierárquica da empresa, 
uma política ou um procedimento contendo orientações formais ou 
informais que deverão ser seguidas, determinam o que se espera do 
comportamento de um empregado na organização. 
Facilitar a motivação: a comunicação facilita a motivação, quando 
esclarece ao funcionário de uma determinada organização, sobre o 
seu desempenho, ou seja, o que é esperado dele, como que está 
realizando suas tarefas e como poderá melhorar o seu desempenho. 
E é neste contexto que se estabelece o “feedback”, o qual trata-se de 
um processo de retroalimentação de informações, traduzindo-se em 
uma poderosa ferramenta na gestão de pessoas a qual tem por base 
uma conversação técnica que se estabelece entre o superior e o 
subordinado. 
Ser um meio de expressão emocional: o ambiente de trabalho é 
considerado uma fonte primária de interação social, as pessoas 
dialogam, trocam ideias e percepções, se relacionam, discutem os 
mais diversos assuntos e desta forma expressam seus sentimentos, 
frustrações e realizações e isso se dá por meio da comunicação. 
Informar: a ação de informar constitui-se em uma função das mais 
importantes da comunicação, pois transmitem dados, procedimentos, 
normas e formas de agir como um todo. São as informações que dão 
suporte e garantia à tomada de decisão, especialmente nos níveis de 
direção. 
Por que estudar Comunicação nas empresas? 
Falhas na comunicação podem acarretar consequências desastrosas, 
sendo grandes fontes de conflitos. 
Comunicação é essencial para o sucesso de qualquer organização. 
Nenhum grupo existe sem comunicação. 
A comunicação possibilita a transmissão de informações e ideias. 
Leia as páginas 65, 66, 67, 68, 69 e 70 do capítulo dois do livro de 
LOTZ, Erika, GRAMMS, Lorena Carmen. Gestão de Talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2012, que se encontra na biblioteca virtual, e 
faça um resumo dos principais pontos. 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo dos professores 
sobre a comunicação! 
Técnicas de Feedback 
Você sabe o que é feedback? 
Antes de nos aprofundarmos nos conceitos e aplicações do feedback, 
precisamos falar um pouco sobre habilidades sociais. 
Afinal, o feedback é o resultado da aplicação de uma habilidade 
social! 
Habilidade Social é um conjunto de comportamentos praticados por 
um indivíduo que expressa sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou 
direitos de um modo adequado, considerando os direitos da pessoa 
com que se relaciona e resolvendo de modo imediato os problemas 
que possam surgir, minimizando a probabilidade de futuros problemas 
mais sérios”. (Del Prette & Del Prette, 2001). 
Mas como desenvolvemos as habilidades sociais? 
Habilidades sociais são aprendidas a partir de modelos apropriados, 
contato social variado e frequente, encorajamento, aprovação e 
reforço social. Também podem ser aprendidas em situações de 
grupo. 
Ao se deparar com diferentes demandas sociais, é preciso decodificá-
las para agir da melhor forma. Por isso é fundamental: 
 Ter o controle da emoção em situações complexas.
 Ter o controle da impulsividade.
 Fazer a análise da relação entre os desempenhos (próprio e de
outros) e suas consequências. 
Com estes pontos abordados sobre a habilidade social, já podemos 
definir feedback. 
Feedback é a comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de 
fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando 
outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a 
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos”. (Fela 
Moscovici) 
Retroalimentação é o retorno de informações à fonte emissora, com 
objetivo de promover ampliações e /ou modificações no 
comportamento. O feedback consiste em dar e receber informações 
para conhecer como o nosso comportamento está afetando os outros 
e como o comportamento dos outros está nos afetando. 
Processo eficiente de feedback: 
Vantagens 
Vantagens do feedback quando dado de forma adequada: 
 Evita ressentimentos e reações defensivas.
 Favorece o autoconhecimento.
 Favorece o estabelecimento e a manutenção de desempenhos
valorizados. 
Não é fácil receber feedback! 
 A pessoa que recebe pode ter excesso de defensividade.
 Quem dá o feedback pode ter incompreendido às necessidades
do outro. 
 Pode ter havido falha na observação ou descrição do
comportamento. 
 Quem dá o feedback pode usá-lo como uma forma de exercer
poder. 
Ao dar o feedback 
 Não exagere, seja preciso. As expressões “sempre” ou “nunca”
são extremas. 
 Fale em seu próprio nome, não sirva de canal de crítica dos
outros. Incentive os outros a falarem por si. 
 Fala primeiramente sobre você, não sobre a outra pessoa.
 
 
 
 
 Forneça feedback através de uma declaração e não de uma 
pergunta. A pergunta é autoritária e manipuladora. 
 Assegure que quer ajudar (e não se mostrar superior). 
 Vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões 
periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de 
minimizá-las. 
 Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor. 
 Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com 
excesso de informações ou críticas). 
Aprenda a receber feedback 
 Mantenha a calma 
 Ouça cuidadosamente 
 Faça perguntas 
 Reconheça o feedback 
 Reconheça os pontos válidos 
 Organize com calma o que ouviu 
 Reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor 
estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o 
que foi decidido. 
Possíveis reações adversas no sujeito após ou durante o processo de 
feedback: 
Difamação 
Agressão 
Colapso Emocional 
Reações Psicossomáticas 
Pedir desculpas demais 
Vingança 
Lembre-se que para dar o feedback precisamos estar preparados e 
para isso temos que dominar a técnica de fazê-lo e também ter clareza 
das responsabilidades de quem o faz. 
As principais responsabilidades são: 
Determinar quando e onde o feedback deve ser dado. 
Explicar como dar o feedback para que o receptor queira ouvi-lo. 
Descrever a melhor maneira de receber feedback. 
No momento de marcar com a pessoa que receberá o feedback, 
atente para as seguintes questões: 
Pergunte se a pessoa tem tempo para uma reunião. 
Não presuma que o funcionário está disponível. 
Escolha cuidadosamente o lugar para a reunião. 
Faça bom uso do tempo que vocês têm juntos. 
Concentre-se no objetivo da reunião. 
Agora que você já conhece os conceitos básicos do processo de 
feedback, aproveite para aprofundar o seu estudo lendo o artigo 
“Feedback – A importância desta técnica na rotina empresarial”, de 
Renan Henrique Turci, disponível a seguir: 
www.firb.br/editora/index.php/interatividade/article/view/47/63
Acompanhe o parecer dos professores sobre este tema acessando o 
material on-line! 
Inteligência emocional 
Para que entendamos a inteligência emocional, se faz necessário 
compreendermos inicialmente o conceito de inteligência, para depois 
voltarmos ao conceito de emoção já visto na aula 1. 
Na conceituação tradicional,a inteligência (Gardner, 1995 p. 21) “é 
definida operacionalmente como a capacidade de responder a itens 
em testes de inteligência”, mas Gardner (et al, 2003) afirma que para 
alguns críticos, a compreensão da inteligência não se limita apenas na 
capacidade individual. 
A inteligência está dentro de contextos específicos e outros ainda 
afirmam que não está localizada unicamente na cabeça das pessoas. 
É necessário visualizar o indivíduo como um todo, sem restringir sua 
capacidade a tecnologia e pessoas. 
A definição da inteligência é complexa, mas o reconhecimento de uma 
atitude inteligente é simples! 
Navegue pelos itens a seguir e conheça as inteligências múltiplas! 
Segundo Gardner (et al, 2003, p. 43) a inteligência em culturas 
tradicionais está associada a “usar bem a própria mente”, estando 
ligada à capacidade de lidar com outras pessoas. No ocidente, sua 
definição está baseada na habilidade de resolver problemas abstratos. 
Gardner (1995 p. 15) menciona a existência de sete inteligências que 
podem ser observadas de forma mais acentuada em determinados 
indivíduos e não agem individualmente na fase adulta, mas sim como 
um conjunto. 
Inteligência linguística: é a capacidade para a fala, dom da 
linguagem, encontrada em poetas, jornalistas, etc. 
Inteligência lógico-matemática: capacidade de usar e avaliar 
relações abstratas: engenheiros, matemáticos. 
Inteligência espacial: capacidade de formar um modelo mental de 
um mundo espacial e de ser capaz de manobrar e operar utilizando 
esse modelo: geógrafos, navegadores. 
Inteligência musical: capacidade de criar, comunicar e compreender 
significados compostos por sons: músicos, maestros. 
Inteligência corporal-cenestésica: capacidade de usar o corpo para 
a solução de problemas e ou desenvolvimento de produtos: atletas, 
artistas. 
Inteligência interpessoal: capacidade de entender os sentimentos e 
as atitudes de outras pessoas: vendedores, políticos. 
Inteligência intrapessoal: capacidade de olhar-se para si mesmo, 
conhecer suas emoções e sentimentos usando-os de maneira de 
entender e orientar o próprio comportamento. 
Vamos falar agora sobre o conceito de emoção: 
Reação moral, psíquica ou física, geralmente causada por uma 
confusão de sentimentos, que se tem diante de algum fato, situação, 
notícia, fazendo com que o corpo se comporte tendo em conta essa 
reação, através de alterações respiratórias, circulatórias; comoção. 
(www.dicio.com.br) 
As emoções são entendidas, no senso comum, como uma classe 
especial de sentimentos, importantes no relacionamento com outras 
pessoas e na compreensão e adaptação ao ambiente. 
Mas poderemos ver mais amiúde que emoção é a reposta instintiva 
que temos quando passamos pelas diversas situações de vida. 
Sem as emoções, as pessoas não perceberiam significado nos 
acontecimentos e nem se movimentariam! 
Goleman afirma: 
“Eu entendo que emoção se refere a um sentimento e seus 
pensamentos distintos, estados psicológicos e biológicos, e a 
uma gama de tendências para agir”. 
Goleman (1995) ainda comenta que há centenas de tipos de 
emoções, como ira, tristeza, medo, prazer, amor e outras. 
A teoria psicoevolucionista (Plutchik, 2003; Plutchik & Conte, 1997) 
define oito emoções primárias: alegria, aceitação, medo, surpresa, 
tristeza, aversão, raiva e expectativa. Aqui não iremos trabalha-las a 
fundo, porém recomendamos que você atente para a leitura 
obrigatória que será indicada mais adiante nesta aula! 
Agora vamos falar um pouco sobre Inteligência Emocional! 
É sabido que a Inteligência Emocional é um construto que diz respeito 
à maneira como a pessoa percebe, compreende e utiliza as emoções. 
Salovey e Mayer a definiram como: 
"...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao 
pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em 
si próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000). 
Para os autores, a inteligência emocional tem 4 grandes domínios: 
Percepção das emoções 
Inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por 
estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa 
que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado 
emocional de outra. 
Uso das emoções 
Surpresa Nojo Vergonha 
Implica na capacidade de empregar as informações emocionais para 
facilitar o pensamento e o raciocínio. 
Entendimento das emoções 
É a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes. 
Controle e transformação das emoções 
Constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência 
emocional que é a aptidão para lidar com os próprios sentimentos. 
Leia o capítulo um do livro de LOTZ, Erika, GRAMMS, Lorena 
Carmen. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012, que se 
encontra disponível na biblioteca virtual. 
Leia o artigo “Inteligência Emocional - Roda das Emoções de Plutchik”, 
disponível a seguir. 
http://rodadadenegociosrio.blogspot.com.br/2014/05/inteligencia-
emociona-roda-das-emocoes.html 
Para finalizar este tema, assista ao vídeo dos professores acessando 
o material on-line!
Na prática 
Confira a seguir o trailer do filme "Melhor é Impossível": 
https://www.youtube.com/watch?v=IPehrG9caBw 
Após assistir ao filme completo, realize as atividades: 
 Levante os perfis comportamentais e emocionais, dos seguintes
personagens: Simon, Melvin, Carol e Frank. 
 
 
 
 
 Avalie os ganhos de cada personagem na utilização dos seus 
perfis emocionais, como também as perdas pela utilização desses 
comportamentos, sentimentos e emoções. 
 Faça uma correlação dos perfis encontrados no filme com 
aqueles encontrados nas organizações. 
 Apresente quais estratégias utilizariam para modificar ou manter 
esses perfis nestas instituições. 
Acesse o material on-line e confira o feedback da atividade prática! 
 
Síntese 
Chegamos ao final desta terceira aula. 
Nesta aula, estudamos o conceito de autoconhecimento e verificamos 
que para ocorrer uma mudança no sujeito ele precisa começar pelo 
entendimento de suas emoções, reações, atitudes a fim de gerir a si 
mesmo e a sua própria carreira. Vimos à importância das relações 
humanas e da ética aplicada às organizações. Foram abordados os 
pontos fundamentais da comunicação, o seu fluxo, sua direção e suas 
barreiras. Na sequência aprofundamos o processo de feedback e as 
melhores técnicas para fazê-lo. Por fim, compreendemos que todos 
esses elementos estudados, acabam fazendo parte do tema 
Inteligência Emocional, tema bastante discutido na atualidade tanto 
pela Administração como pela Psicologia. 
Acesse o material on-line para conferir as considerações finais dos 
professores! 
Até a próxima aula! 
 
Referências 
 
 
ALENCASTRO, Mário Sergio Cunha. Ética Empresarial na prática. 
Curitiba: IBPEX, 2010. 
DAVIDOFF, Linda. Introdução à psicologia. São Paulo: 3ª Ed. 
Makron books, 2001. 
DAVIS, Flora. A comunicação não verbal. São Paulo, SP: Summus, 
1979. 
DEL PRETTE, Zilda. Psicologia das Habilidades Sociais: terapia e 
educação. Petrópolis, RJ: Vozes, 1999. 
DEL PRETTE, Almir. Psicologia das relações interpessoais: 
vivências para o trabalho em grupo. Petrópolis, RJ: Vozes, 2001. 
GARDNER.H. Inteligências Múltiplas. A teoria na prática. São Paulo: 
Artmed, 1995. 
GARDNER, Howard, et al. Inteligência: múltiplas perspectivas. Porto 
Alegre: Artmed, 2003. 
GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. 
Porto Alegre: Artes Médicas, 1995. 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária 
que redefine o que é ser inteligente. 45. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 
1995. 
LOTZ,Erika, GRAMMS, Lorena Carmen. Gestão de Talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2012. 
MACHADO, Regina Maria. Relacionamento Interpessoal. Curitiba: 
IBPEX, 2007. 
MAYER, J.D., SALOVEY, P. & CARUSO, D. Models of emotional 
intelligence. R.J. Sternberg (Ed.). The handbook of 
intelligence, Cambridge University Press, New York, 2000. 
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Relação com os 
empregados. In: ______. Administração de Recursos Humanos. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
 
 
MOSCOVICI, Fela. Razão e Emoção: a inteligência emocional em 
questão. 2.ed. Rev. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. 
PIAGET, Jean. O juízo moral da criança. São Paulo: Summus, 1994. 
PLUTCHIK, R. (2003). Emotions and Life: Perspectives from 
Psychology, Biology and Evolution. Washington, DC: American 
Psychological Association. 
PLUTCHIK, R., & Conte, H. R. (1997). Circumplex Models of 
Personality and Emotions. American Psychological Association. 
RODERMEL, Pedro Monir, SCHMIDT, Maria do Carmo, STADLER, 
Adriano (org). Desenvolvimento gerencial, estratégia e 
competitividade. Curitiba: IBPEX, 2011. 
SILVA, Maria Julia. Comunicação tem remédio: a comunicação nas 
relações interpessoais em saúde. São Paulo, SP: Loyola, 2002. 
WEIL, Pierre. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação 
não verbal. Petrópolis, RJ: Vozes, 1986. 
 
 
 
 
 
Psicologia e Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 Professores Fernando Eduardo Mesadri e Neusa 
Vitola Pasetto 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo a mais uma aula da disciplina Psicologia e 
Comportamento Organizacional. O tema de hoje será a retenção de 
pessoas, portanto, abordaremos os seguintes tópicos: 
 Liderança 
 Grupos e Equipes 
 Conflitos Organizacionais 
 Mediação e Negociação 
 Queixas no contexto do trabalho 
Para uma apresentação da aula de hoje, assista ao vídeo no qual a 
professora Neusa fala um pouco sobre os tópicos que serão abordados. 
Acesse o material on-line! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Conforme já dissemos anteriormente, hoje estudaremos a retenção de 
pessoas. No entanto, o que significa o termo “retenção”? No termo amplo, 
“retenção” quando extraída do dicionário significa: “Ato ou efeito de reter-se. 
Atraso, retardamento, demora, detenção, cárcere privado, conservação da 
posse de uma coisa alheia para garantir um direito próprio”. 
Será que é esse o significado que queremos abordar na rota retenção 
de pessoas? É claro que não! Retenção de pessoas é uma política de 
Recursos Humanos: são aquelas ações que as organizações tomarão para 
que os seus talentos sejam mantidos dentro do seu ambiente organizacional 
por uma decisão pessoal, ou seja, os empregados querem permanecer de 
forma voluntária naquele contexto, ou por estarem satisfeitos com aquilo que 
fazem, como também com a dinâmica do seu grupo de trabalho e, por que 
não dizer, com a sua gestão. Sabemos que uma boa gestão é aquela que 
surpreende positivamente, que avalia justamente, que premia de forma 
equitativa, acompanha, alia objetivos, reconhece, está junto na dificuldade e 
nas vitórias da equipe. Vocês percebem que estamos falando do líder? 
Nesta aula, falaremos inicialmente sobre o líder, quem esse 
profissional é e quais são as suas características. Passaremos pelas diversas 
teorias e concluiremos que a liderança é uma capacidade que pode e deve 
ser desenvolvida nos gestores. 
Em seguida, falaremos sobre os grupos e as equipes de trabalho. 
Vocês verão quanta diferença existe entre uma porção de pessoas juntas com 
uma porção de pessoas juntas trabalhando. 
Trataremos dos conflitos e daremos um foco especial a eles, pois, em 
primeira instância ou em um primeiro olhar, são eles que acabam tornando os 
grupos improdutivos. Portanto, falaremos sobre os tipos de conflitos, como 
eles são tratados nos diversos tipos de culturas organizacionais. Depois, 
veremos o conceito de mediação e como desempenhar o papel de mediador 
e, por último, abordaremos as técnicas para lidar com as queixas no ambiente 
de trabalho. 
Todos esses assuntos são de suma importância para o nosso 
desenvolvimento tanto na relação com nossos colegas de trabalho, quanto 
com nossos superiores e também com nossos subordinados. Vocês verão 
que se tivermos um bom grupo de trabalho, uma boa liderança, políticas 
claras para lidar com queixas e com os conflitos quando surgem, estaremos 
aplicando ações que terminarão na retenção dos talentos. 
 
Então vamos partir para o estudo? 
 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Neusa Pasetto 
fala um pouco mais sobre as propostas desta aula. Assista com atenção! 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Coloque-se na seguinte posição: você é o Gestor da área de 
manutenção mecânica e tendo 30 pessoas sob a sua subordinação nos mais 
diversos cargos (auxiliares de mecânicos, mecânicos, estagiários do curso 
Técnico de Mecânica e Engenharia, Aprendizes do Senai, Técnicos 
Mecânicos e Engenheiros Mecânicos). Isso implica a você lidar 
cotidianamente com os mais diversos perfis profissionais. 
 
 
Reflexão: esta área da empresa vive em constante pressão por 
entregas, prazos, custos e resultados imediatos. Sendo assim, elenque suas 
características de liderança que o permitem atingir os objetivos operacionais e 
sociais da sua área, além de listar as queixas mais frequentes com as quais 
um tipo de gestor de uma área específica de manutenção se depara. 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Neusa Pasetto 
fala um pouco mais sobre o que será estudado nesta aula. Assista com 
atenção! 
 
LIDERANÇA 
 
O tema liderança vem sendo muito discutido na atualidade, 
especialmente em função dos desafios organizacionais e do preparo 
(qualificação) dos profissionais que assumem esta posição nas organizações. 
Arrisca-se a dizer que as empresas carecem de líderes e aqueles que 
desenvolvem essa habilidade em sua plenitude terão empregos garantidos. 
Geralmente o que se vê é a ascensão de profissionais com muita experiência 
técnica à posição de liderança com pouquíssimas condições de gerir pessoas. 
A liderança é um conceito trabalhado há muito tempo no ambiente das 
organizações e também no acadêmico. Os teóricos constataram que a 
liderança não possui em sua essência um caráter genético, ou seja, nenhum 
líder nasce pronto, contudo esta é uma capacidade que pode ser 
desenvolvida. 
O líder é aquele indivíduo que consegue influenciar as pessoas que 
estão sob sua supervisão para que atinjam os resultados esperados, 
acreditando que os objetivos não são do líder, mas sim dos componentes das 
equipes de trabalho. 
Sob essa perspectiva, Lacombe (2004), citado por Lotz e Gramms 
(2012), nos diz que: 
 
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus 
comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de 
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro 
baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios. 
 
Já para Vecchio (2008), a liderança pode ser definida como um 
processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organização 
a fazerem algo que ela deseja. Acrescenta ainda esse mesmo autor que 
“liderança é a influência incremental, ou adicional, que uma pessoa detém 
além de sua autoridade formal”. Pode-se entender então que a liderança 
decorre de um processo de influência por parte de uma pessoa sobre outra ou 
outras. 
Uma liderança competente é aquela que possui em torno de si pessoas 
que foram formadas para exercerem a liderança em situações que são 
necessárias. Procuram estimular as pessoas a buscar o autoconhecimento,a 
terem comportamentos que possam despertar nelas o líder que habita em 
cada um e que com ele se relaciona e por isso tem por incumbência a 
formação de novos líderes. 
A seguir, vamos abordar as principais teorias de liderança, a saber: a 
teoria dos traços, a teoria comportamental, a teoria dos três estilos e a teoria 
contingencial ou situacional. 
A teoria dos traços revela que o perfil de liderança é composto por 
traços de personalidade, características físicas, sociais e intelectuais, esses 
atributos é o que fazem essas pessoas se diferenciarem das demais. 
Já a teoria comportamental diz respeito a condicionamentos 
comportamentais onde a liderança poderá ser aprendida e determinados 
traços poderão ser treinados até o ponto de serem efetivados. 
A teoria mais conhecida é a dos três estilos, o autocrático, o 
democrático e liberal. A liderança autocrática é centralizadora das decisões; 
praticamente há pouca liberdade de escolha para os subordinados; é 
dominadora e espera que aqueles que o seguem o façam de forma plena e 
obediente. O líder democrático busca atuar como um facilitador interagindo 
bem com os grupos e pessoas, coordenando e auxiliando-os a resolver os 
problemas que surgem com ideias e sugestões. Em geral, sob este tipo de 
liderança os grupos sentem-se mais comprometidos e satisfeitos. O estilo de 
liderança liberal possibilita a liberdade para tomada de decisões por parte dos 
liderados, sendo que a sua participação se dá somente quando é solicitado. 
Neste tipo de liderança impera o individualismo, já que o líder não interfere 
 
 
sobremaneira nas atividades e decisões do grupo deixando as coisas 
acontecerem naturalmente. 
A teoria contingencial possui seu foco voltado para as situações 
cotidianas onde é possível surgir o líder; a experiência que ele detém frente à 
situação vivida determina a liderança. 
Em meio a tantos desafios globais, o exercício da liderança exige 
novos modelos de gerir pessoas particularmente no interior das organizações, 
com o intuito de possibilitar o engajamento dos profissionais para o 
cumprimento de metas e objetivos de interesse coletivo das organizações. 
Conforme Certo (2003, p. 331-333), citado por Persico (2012), nos fala que o 
estudo da liderança contemporânea versa sobre os seguintes tipos de líderes: 
 O Transformacional: estabelece a noção de dever no interior da 
organização, procurando novas formas para abordagem e resolução de 
problemas de maneira que a aprendizagem possa existir para todos os 
componentes da organização. 
 O Servidor: este tipo de liderança propõe que o líder exercite a 
humildade realizando as mesmas tarefas atribuídas ao grupo por ele 
coordenado, buscando valorizar o desempenho sem o uso do poder e 
sim da autoridade, pois o poder deverá ser compartilhado em prol do 
bem-estar de todos e imbuído de amor e abnegação. 
 O Líder Coach: o termo coach, que provém do inglês e significa 
“treinador/técnico”, visa identificar comportamentos que não são 
adequados, promovendo correções e orientações para a adoção de 
novas posturas profissionais por parte dos liderados. 
 O Líder Empreendedor: o líder adota uma atitude como se fosse o 
proprietário da organização, comportando-se de forma a assumir os 
erros e acertos da mesma. 
 O Superlíder: consiste em uma liderança que promove a autonomia, 
ou seja, procura fazer com que o liderado aja por conta própria. Caso 
haja sucesso por parte deste tipo de liderança, por consequência serão 
desenvolvidos seguidores que trabalharam de forma bem produtiva e 
necessitaram o mínimo de atenção desta liderança. 
Não iremos trabalhar neste momento as características destes lideres 
propositalmente, pois vocês aprofundarão esse conhecimento na leitura 
obrigatória. 
 
Poder e autoridade na liderança 
Não é possível dissociar liderança de poder. O poder sempre está junto 
à liderança, mas para compreender melhor essa relação vamos definir o que 
é o poder segundo Morgan (1996). Para ele, “poder é o meio por meio do qual 
os conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem 
consegue o quê, quando e como”. 
O que se encontra na base da liderança é o poder, não há como 
influenciar alguém se não exercer poder sobre ele. Caso uma pessoa possua 
bens, propriedades ou riqueza, ela pode promover a submissão daquelas 
pessoas desprovidas de tal condição, ou seja, todos esses itens atribuem ao 
sujeito um aspecto de autoridade, uma firmeza de propósito, que poderá 
induzir à uma submissão condicionada. 
Quando um grupo de pessoas se encontra organizado em torno de um 
determinado propósito comum, possuirá o “poder para fazer”, e isso pode 
mudar de acordo com os interesses de seus componentes, sendo o caso de 
uma comunidade que luta por seus direitos. Para entender como o poder 
opera, apresentamos as cinco bases do poder propostas por French e Raven 
(1959), são elas: 
 Poder coercitivo: é o mais aplicado e conhecido, pois a base 
do poder coercitivo é a punição, as sanções atribuídas são 
físicas e psicológicas e o medo é componente que age sobre 
quem se subordina a esse tipo de poder. 
 Poder de recompensa: refere-se à capacidade para conceder 
ou retirar benefícios. Quando um superior possui o poder de tirar 
algo de valor negativo ou dar algo de valor positivo para seu 
subordinado, está sendo utilizado o poder de recompensa. 
 Poder legítimo: trata-se do poder que é aceito por uma questão 
de hierarquia. O poder é estabelecido pelo organograma e a 
influência é exercida pela nomenclatura do cargo. Um 
 
 
comandante do exército é obedecido por meio do poder do 
cargo ao qual foi nomeado. 
 Poder de competência: esse poder que está atrelado ao 
conhecimento que detêm os especialistas. Na atualidade, esse 
tipo de poder é muito valorizado, pois a tecnologia e a 
especialização são cada vez mais exigidas, tornando-se um 
diferencial. 
 Poder de referência: tal poder reside na admiração que os 
subordinados possuem em relação ao líder, as pessoas desejam 
ser como ele. Dentro das organizações, aqueles que possuem 
carisma a ponto de os demais modelarem seus comportamentos 
e suas atitudes para serem parecidos com eles estão exercendo 
o poder de referência. 
Já a autoridade formal se baseia em um tipo de poder que se 
fundamenta na posição hierárquica ocupada pela pessoa. Entretanto, não 
existe somente a autoridade formal, mas a “capacidade ou poder de alguém 
para tomar decisões e agir para implementá-las” (LACOMBE, 2004). Max 
Weber (1954) classifica três tipos de autoridade, a saber: 
 Autoridade tradicional: a qual se baseia nas tradições, crenças e 
costumes de que a figura do pai de família era tido como o exemplo de 
autoridade tradicional na época em que era o “todo poderoso”, sendo a 
mulher submissa a ele, o que, felizmente, não condiz mais com a 
realidade de hoje. 
 Autoridade carismática: diz respeito ao poder pessoal, manifestando-
se por intermédio das competências individuais, como por exemplo, a 
figura do herói ou heroína. 
 Autoridade racional-legal: a aceitação deste tipo de autoridade se dá 
por meio de normas e regulamentos definidos de maneira coerente, 
tendo como exemplo as organizações militares as quais são 
reconhecidas pela obediência, regras e punições que são concedidas a 
todos àqueles que infringirem as mesmas. 
Podemos perceber que toda autoridade envolve o poder e esse poder 
é legítimo e visa o cumprimento de metas e propósitos organizacionais. Vale 
destacar que é fundamental que os gestores se apropriem da amplitude de 
seu poder sobre seus subordinados e ajam de acordo com a responsabilidade 
que tal poderproporciona. 
Assistam ao vídeo a seguir e escrevam um paper que aborde os estilos 
de liderança contemporânea e quais os possíveis desafios que esses líderes 
enfrentarão nas organizações futuras. 
https://www.youtube.com/watch?v=7GNmqYt4bKM 
A professora Neusa Pasetto traz mais informações sobre os conteúdos 
estudados até aqui. Assista ao vídeo que está disponível no material on-line e 
tire as dúvidas que possam ter surgido! 
GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO 
Podemos verificar no estudo da liderança feito anteriormente que o 
líder se encontra em interação direta com os seus liderados. É claro que 
esses liderados estão inseridos em um grupo denominado Grupo de 
Trabalho. 
Grupos e equipes dizem respeito à mesma coisa? No senso comum, as 
pessoas tendem a se referir aos “grupos” como sendo “equipes”, 
quando na realidade trata-se apenas de uma porção de pessoas 
trabalhando ao mesmo tempo. Porém não é tão fácil assim que 
estabeleçamos parâmetros precisos em relação a essa distinção. 
Baseados nos estudos de especialistas pode-se afirmar que uma equipe é 
um grupo que qualificou o seu funcionamento. Continue a leitura para 
entender melhor esses conceitos! 
A pergunta então se faz: quando um grupo qualifica o seu funcionamento? 
Antes de respondermos a essa pergunta, faz-se necessário definir o que é 
um grupo e o que é uma equipe de trabalho. 
 GRUPO: é definido como dois ou mais indivíduos, interagindo e
interdependentes, que se juntaram para atingir objetivos particulares.
 EQUIPE: trata-se de um grupo de pessoas conscientes uns dos outros,
que conhecem suas habilidades e competências e se uniram para
atingir objetivos comuns. A equipe qualificou o seu funcionamento.
Segundo Fela Moscovici (1999), um grupo se transforma em equipe
quando: um ponto fundamental para o entendimento dos grupos de trabalho é 
compreendermos o seu funcionamento. Um aspecto de suma importância é 
entender as pessoas que os compõem e suas interações, os eventos e as 
consequências surgidas deste processo de interação. Não podemos nos 
esquecer da estrutura e do ambiente nos quais estes grupos se encontram 
inseridos. 
a. Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de
forma compartilhada;
b. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões
divergentes são estimuladas;
c. A confiança é grande, assumem-se riscos;
d. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcançar resultados;
e. Os objetivos compartilhados determinam seu propósito e
direção;
f. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados;
g. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Para proceder a uma análise do funcionamento dos grupos se faz 
necessário estudar os seguintes componentes: objetivos, motivação, 
comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança e inovação. 
Devemos lembrar que no interior dos grupos existem forças antagônicas. 
Umas agem favoravelmente para o seu progresso e outras que contribuem 
para promover dificuldades ou até mesmo o seu retrocesso no processo 
evolutivo, e outras ainda fortalecem a manutenção do status quo1. 
Iremos agora detalhar cada um dos componentes do funcionamento 
do grupo, que devem ser observados pelos gestores para saber se esse 
grupo possui um processo funcional ou disfuncional, a saber: 
 Objetivos: os integrantes do grupo compartilham objetivos comuns e
estes são entendidos, compreendidos e aceitos por todos. Esses
mesmos integrantes expressam ações no sentido de compatibilizar
seus interesses individuais com os interesses coletivos.
 Motivação: os integrantes demonstram interesse e entusiasmo pelas
atividades desenvolvidas. A energia individual é aplicada no grupo,
através do deslocamento de um tempo efetivamente dedicado ao
mesmo de forma espontânea e participativa, envolvendo-se para
resolver os problemas e as preocupações que afligem o grupo.
 Comunicação: a comunicação acontece com espontaneidade,
evitando-se bloqueios ou receios de falar o que se pensa. Os
integrantes preocupam-se em transmitir a mensagem de forma clara,
solicitando e dando feedback mutuamente, evitando as distorções no
processo de comunicar.
 Processo decisório: cabe analisar como efetivamente acontece esse
processo se a decisão é socializada entre os membros ou é praticada
de maneira unilateral por quem detém o poder (legítimo). A forma de
decisão mais usual acontece por votação da maioria ou é uma minoria
que decide pela maioria, por eles não manifestarem a sua vontade.
 Relacionamento: as relações entre os membros do grupo mostram-se
verdadeiramente harmoniosas, propícias à cooperação, prevalecendo
a cordialidade, a afetividade, e a integração, o que faz com que esse
grupo aja de forma coesa. Ou, ao contrário, as relações se dão de
forma apenas superficiais, mostrando no seu âmago a competição e
também uma sucessão de conflitos que poderão levá-los à
desintegração deste grupo.
1 Status quo: palavra de origem Latina que significa manter-se em posição anterior. 
 
 
 Liderança: o poder é distribuído entre os membros do grupo ou existe 
um membro que centraliza o poder. Importante verificar qual é o estilo 
desta liderança, quem a exerce e em que circunstâncias ela se 
apresenta. 
Na análise de um grupo há que se ter um entendimento sobre as razões 
pelas quais os indivíduos se uniram em grupos, a seguir apresentamos as 
principais (ROBBINS, 1999, P.153): 
 SEGURANÇA: juntando-se a um grupo, os indivíduos podem reduzir a 
insegurança de “estar sozinho”. As pessoas sentem-se mais fortes, têm 
menos dúvidas sobre si mesmas e são mais resistentes a ameaças 
quando elas são parte de um grupo. 
 STATUS: a inclusão num grupo que é visto como importante por outros 
proporciona reconhecimento e status para seus membros. 
 AUTOESTIMA: grupos podem proporcionar às pessoas sentimentos 
de valor próprio. Isto é, além de transmitir status aos de fora do grupo, 
a filiação pode também dar sensações crescentes de valor aos 
próprios membros do grupo. 
 AFILIAÇÃO: grupos podem preencher necessidades sociais. As 
pessoas gostam da interação regular que vem com a associação ao 
grupo. Para muitas pessoas, essas interações no trabalho são a fonte 
principal de preenchimento de suas necessidades de afiliação. 
 PODER: o que não pode ser atingido individualmente na maioria das 
vezes se torna possível através da ação de grupo. Há poder em 
números. 
 REALIZAÇÃO DE OBJETIVOS: existem momentos em que é preciso 
mais do que uma pessoa para atingir uma tarefa especial – há uma 
necessidade de combinação de talentos, conhecimento ou poder a fim 
de completar um trabalho. Nesses momentos, a administração se 
baseará no uso de um grupo formal. 
Um estudo realizado na década de 60, pelos autores Tuckman, Jensen 
e Maples2, aborda que os grupos passam por cinco estágios. Abaixo será 
mostrada a sequência desenvolvida por esses autores: 
 1º Estágio – FORMAÇÃO: neste estágio, o grupo tem dúvidas e 
incerteza quanto ao objetivo, à estrutura, bem como sobre quem 
exerce a sua liderança. Os membros ainda estão tentando 
compreender que tipos de comportamento são aceitáveis ou não no 
grupo. 
 2º Estágio – TEMPESTADE: neste estágio, permanece a dúvida de 
quem irá controlar o grupo. Percebe-se a existência de conflitos entre 
os membros. O grupo se enxerga como grupo, mas ainda resistem às 
imposições restritivas à individualidade. Ao término deste estágio, os 
componentes terão clareza de uma hierarquia de liderança que se 
estabeleceu. 
 3º Estágio – NORMATIZAÇÃO: neste estágio surge a coesão do 
grupo através do sentimento de pertença e de identidade; as pessoas 
se reconhecem comointegrantes e desenvolvem relacionamentos mais 
próximos e baseados na camaradagem. Neste momento, o grupo 
assimilou as regras e os valores que compõem a base da forma correta 
de ser, de pensar e de agir. 
 4º Estágio – DESEMPENHO: neste estágio, o grupo funciona e a 
estrutura está totalmente aceita pelos seus membros. Estes já não 
gastam energia para conhecimento mútuo, esta fase já se encontra 
consolidada. A energia do grupo é gasta apenas para o desempenho 
da tarefa. Para grupos de trabalho permanentes, desempenho é o 
último estágio de seu desenvolvimento. Já os grupos temporários a 
cabo da tarefa, irão romper com o grupo. 
 5º Estágio – SUSPENSÃO: neste estágio, o grupo prepara-se para o 
rompimento das relações de trabalho, ou seja, para a separação. As 
respostas frente ao processo de separação podem ser as mais 
 
2 B. W. Tuckman, “Developmental Sequences in Small Groups”, Psychological Bulletin, June 1965, pp. 384-99; B W. Tuckman and M. C. Jensen, 
“Stages of Small-Group Development Revisited”, Group and Organizational Studies, December 1977, pp. 419-27; and M. F. MAPLES. “Group 
Development: Extending Tuckma’s Theory”, Journal for Specialistis in Group Work, Fall, 1988, pp. 17-23. 
 
variadas possíveis, dependendo dos traços de personalidade dos 
integrantes. Uns podem estar satisfeitos com os resultados obtidos e 
outros, no entanto, lamentando-se pela perda do contato cotidiano com 
seus colegas. 
Nos dias de hoje, é de suma importância que o gestor se aproprie do 
desenvolvimento das pessoas, promovendo um ambiente que privilegie o 
crescimento pessoal e profissional dos membros que compõem a sua equipe 
de trabalho. Para tanto, deverá estar disposto a oferecer oportunidades, 
recursos de toda ordem e apoio necessário para que isso ocorra, e imprimir 
um modelo para avaliar os aspectos positivos e negativos da sua unidade de 
trabalho de modo a aperfeiçoar o desempenho. 
Uma equipe bem preparada é o reflexo de uma construção coletiva 
entre líder e liderados, na qual se contempla um ambiente favorável a 
fornecer estímulo ao reconhecimento e a atribuição de recompensas ao 
empenho e sucesso atingido. 
Trata-se, portanto, de um trabalho contínuo por parte daquele que 
empreende uma carreira voltada para gerir pessoas. As tarefas que lhe são 
atribuídas e os resultados coletivos que se espera atingir em prol de um bem 
maior é o atingimento dos objetivos da organização. 
Leitura obrigatória 
Com o objetivo de ampliar os conhecimentos sobre Grupos e Equipes, 
indicamos a leitura do artigo intitulado Equipe, grupo ou... o quê?: 
possibilidades relativas ao coletivo no trabalho imaterial, das autoras 
Lílian Weber E Carmem Ligia Iochins Grisci. 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/gpr1934.pdf 
Saiba Mais 
Assistam ao vídeo abaixo e relacionem as características pertencentes 
ao grupo de trabalho do qual você já esteve inserido, procurando trocar ideias 
e sugestões com seu colega de turma quanto às dificuldades e benefícios de 
um Gestor ao gerir equipes de trabalho. 
https://www.youtube.com/watch?v=8SHHtys5a0g 
Não deixe de assistir às explicações dos professores Fernando 
Eduardo e Neusa Pasetto, no vídeo que está disponível no material on-line. 
 
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS 
 
Vimos nos temas anteriores sobre os grupos, as equipes de trabalho e 
a liderança. Ficou claro que, para que um grupo passe a funcionar como uma 
equipe, precisa qualificar o seu funcionamento e para tanto deve reconhecer a 
sua liderança e reconhecer que os membros possuem habilidades, 
pensamentos e competências diferentes. Precisam também saber que os 
conflitos fazem parte das relações humanas e são necessários para que haja 
uma discussão de ideias que culmina no consenso ou na concordância. 
Então precisamos entender o que é o conflito, em especial o conflito 
que se estabelece dentro das organizações, como ele se inicia, quem são os 
protagonistas, qual o papel do gestor no manejo dos mesmos. 
São várias as definições de conflito que foram elaboradas por diversos 
autores. Vamos conhecer algumas: 
Para Wagner e Hollenbeck (2009), o conflito é a oposição e o confronto 
que ocorrem entre pessoas e grupos nas organizações quando as partes 
buscam o cumprimento de metas e objetivos, impedindo o avanço das metas 
e objetivos de outras pessoas ou grupos. 
Para Stephen Robbins (2004), o conflito é a execução intencional de 
esforços de um indivíduo (A) com intuito de impedir através de ações 
contrárias os esforços de outro indivíduo (B), impedindo assim a consecução 
de suas tarefas ou metas. Já Chiavenatto (2009) define conflito como: 
reações obtidas da interação entre os diferentes pensamentos, estilos, 
desejos e ambições. É uma discussão e uma competição que está ligada no 
processo de junção dessas diferenças. 
Para Dilts (2008) apud Lotz e Gramms (2012), o conflito é definido 
como um estado de desarmonia entre pessoas, ideias ou interesses 
incompatíveis ou opostos. Explica Moscovici (2008) que as pessoas 
 
 
percebem, pensam, sentem e agem de maneira distinta e dessas percepções 
singulares é que surgem os conflitos. Essa autora vai além, dizendo-nos que, 
na medida em que essas diferenças comportamentais se confrontam e 
demandam enfrentamento, estabelece-se o conflito. A princípio, nos diz ela, 
essas diferenças não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam 
grande riqueza de possibilidades, de formas de reagir a situações e 
problemas. 
Machado (2007, p. 49) afirma que: 
 
Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo que 
não ocorram diariamente, eles podem surgir com frequência e, por 
esse motivo, é preciso descobrir a melhor maneira de lidar com 
eles, em vez de simplesmente esperar que desapareçam. 
 
Machado ainda cita Wisinski, o qual narra que no passado, o conflito 
nas organizações era interpretado como algo negativo, por isso era evitado a 
todo custo. Entretanto, em pleno século XXI, o conflito é interpretado de forma 
diferenciada. Ele deve ser encarado como algo normal e natural e que, 
quando bem administrado, pode trazer benefícios à organização. 
Para Wisinski apud Machado (2007, p. 52 e 53), existem dois tipos de 
conflitos no ambiente de trabalho: o interpessoal e o organizacional. Vamos 
então entender cada um deles: 
 Conflito Interpessoal: ocorre quando duas pessoas possuem 
um ponto de vista diferenciado sobre determinado assunto 
devido às diferenças individuais e culturais. Podemos afirmar 
que é baseado no sistema de valores pessoais e individuais. A 
diferença dos valores pessoais é a geradora dos conflitos entre 
membros da equipe de trabalho. 
 Conflito Organizacional: não é baseado no sistema de valores 
pessoais, é na verdade um produto de processos dinâmicos em 
constante modificação dentro de uma estrutura. Assim, Machado 
(2007) afirma que quando esses processos não recebem a 
devida atenção, pode ser deflagrado um conflito interpessoal. 
Importante os gestores estarem atentos para esses tipos de conflitos 
no ambiente organizacional, bem como para as fontes que geram os mesmos. 
As principais fontes geradoras de conflitos dentro das organizações são: 
a. As mudanças: tanto internas quanto externas. As internas seriam
novas políticas, novos procedimentos operacionais, ingresso de novos
integrantes nas equipes de trabalho, novas tecnologias, novas linhas
de produto, novas gestões, novas áreas, novos supervisores. Podemos
também ter mudanças externas, como novo governo, novas
legislações municipal, estadual e federal, que levam a mudanças
organizacionais. A globalização, novas tecnologias de comunicação,
redistribuiçõesdo poder econômico.
b. Metas e objetivos conflitantes: quando por um problema de
comunicação, as metas e objetivos de um setor se chocam com o de
outro setor ou outros setores. Assim, essa situação ocorre por falta de
comunicação e de planejamento.
c. Recursos limitados: essa limitação pode ser no número de
empregados, no espaço, nos recursos financeiros, nos equipamentos,
verbas etc.
d. Efeito dominó: mais uma vez, esse é o resultado de uma
comunicação e de um planejamento deficiente, no qual os setores
terão uma interferência direta no setor do outro, causando um mal-
estar geral, pois um setor interferirá negativamente nas atividades do
outro setor.
Após conhecermos os tipos de conflitos, observamos que é essencial
para o gestor o desenvolvimento de sua capacidade de mediar conflitos. Essa 
capacidade será desenvolvida, ainda utilizando Machado (2007), por três 
grandes motivos: 
1. Para gerenciar a mudança;
2. Para compreender as diferenças culturais;
3. Como estratégia, para fazer parte de equipes eficientes.
Veremos no tema posterior como mediar os conflitos, mas, por ora, 
precisamos entender esse processo do conflito. Para isso contaremos com o 
autor base da nossa disciplina, Stephen Robbins, pois para mediarmos 
teremos que inicialmente reconhecê-los. 
 
 
Para Robbins, o processo do conflito contém cinco estágios. Vejamos: 
 
Estágio I: Oposição ou incompatibilidade potencial, cognição e 
personalização, intenções, comportamento e resultados 
Seriam aquelas condições que propiciam o surgimento dos conflitos. 
Elas não levam necessariamente ao conflito, mas, se por ventura ele surgir, 
uma dessas três condições terá que estar presente. As condições 
antecedentes são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. A 
comunicação pode representar as forças opostas que surgem de 
dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruído nos canais de comunicação. 
O termo estrutura é usado para incluir variáveis como tamanho do grupo, 
grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do grupo, 
clareza de autoridade, compatibilidade meta-membro, estilo de liderança, 
sistema de recompensas e o nível de dependência entre grupos. As variáveis 
pessoais incluem os sistemas de valores individuais que cada pessoa tem e 
as características de personalidade que respondem pelas idiossincrasias e 
diferenças individuais. 
 
Estágio II: Cognição e Personalização 
É nesse estágio que as questões do conflito são definidas. Esse é o 
lugar no processo onde as partes decidem sobre o que é o conflito. Aqui o 
conflito é percebido e aqui o conflito é também sentido. Quando o conflito é 
percebido, não significa que ele está personalizado, mas essa percepção é 
crítica porque a maneira como um conflito é definido percorre um longo 
caminho em direção a estabelecer os tipos de resultados que podem decidi-
lo. Já quando o conflito é sentido é que os envolvidos sentem ansiedade, 
tensão, frustração ou hostilidade. 
 
Estágio III: Intenções 
Interferem nas percepções e emoções das pessoas e seus 
comportamentos abertos. Importante lembrar que muitos conflitos surgem 
simplesmente por uma das partes envolvidas ter atribuído intenções erradas à 
outra parte. Outra questão importante de ser posta é que o comportamento 
nem sempre reflete precisamente as intenções de uma pessoa. As pessoas, 
ao lidar com o conflito, podem ter a intenção de competir (procura satisfazer 
seus próprios interesses) ou de colaborar (resolver o problema esclarecendo 
as diferenças em vez de acomodar vários pontos de vista) ou de evitar 
(reconhece o conflito, mas quer retirar-se dele ou suprimi-lo) ou acomodar 
(busca apaziguar um oponente mesmo que tenha que sacrificar-se, colocando 
os interesses acima dos seus) e o compromissar-se (quando uma parte do 
conflito busca desistir de algo, ocorre a divisão, levando a um resultado 
comprometido). Há uma disposição para raciocinar o objeto do conflito e 
aceitar uma solução que forneça satisfação incompleta dos interesses de 
ambas as partes. 
Estágio IV: Comportamento 
Aqui o conflito se torna visível. Aparecem as declarações, ações e 
reações feitas pelas partes em conflito. Isto é, o conflito é aberto e aí temos o 
comportamento de uma parte e a reação da outra parte. 
Estágio V: Resultados 
Os conflitos podem ser destrutivos ou construtivos. O conflito é 
construtivo quando ele melhora a qualidade de decisões, estimula a 
criatividade e a inovação, estimula interesse e curiosidade entre os membros 
do grupo, fornece o meio pelo qual os problemas podem ser arejados e as 
tensões relaxadas e gera um ambiente de autoavaliação e mudança. 
As consequências destrutivas dos conflitos sobre o desempenho de um 
grupo ou organização são bem conhecidos e é por isso que agora vamos 
partir para o próximo tema que é como manejá-los e quais as técnicas que o 
gestor poderá lançar mão para administrá-los. 
Leitura obrigatória 
Leiam os seguintes assuntos: uma definição de conflito, transições 
nas ideias de conflito, a visão tradicional, a visão de relações humanas, 
a visão interacionista, conflitos funcionais versus disfuncionais, o 
processo do conflito do capítulo 12 - Conflito, Negociação e comportamento 
entre grupos, do livro Comportamento Organizacional de Stephen Robbins. 
Acesse a Biblioteca Virtual! 
Saiba mais sobre o assunto deste tema, assistindo ao vídeo que a 
professora Neusa Pasetto preparou para você! Acesse o material on-line! 
MEDIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 
Esse tema versará sobre a capacidade de mediar conflitos e sobre a 
negociação. É importante porque as negociações permeiam as interações em 
grupos e organizações no mundo. 
Para Martinelli e Almeida (2009), citados por Lotz e Gramms (2012), a 
mediação é uma intervenção pacífica que busca resolver um conflito por meio 
de um acordo, sendo que a solução é sugerida e, em hipótese 
alguma, imposta às partes. Ainda esses autores dizem que a mediação se 
baseia em regras preestabelecidas, segundo as quais o objetivo do 
mediador é auxiliar na busca de uma negociação eficaz que satisfaça às 
necessidades de ambas as partes. 
Ainda Lotz e Gramms citam Lima (1999, p. 12): “o mediador detém 
o controle do processo, não do resultado, uma vez que este 
depende inteiramente da decisão das partes envolvidas no conflito”. 
Para Deutsch (1969), citado por Moscovici (2008), as características da 
resolução produtiva de conflitos tendem a ser similares, no plano 
individual, aos processos envolvidos no pensamento criativo e, no plano 
social, aos processos envolvidos na resolução colaborativa de problemas 
em grupos. Wisinski, citado por Machado (2007), apresenta cinco 
métodos específico para administrar os conflitos. São eles: 
 Competição: como o objetivo de ganhar, vencer o conflito a qualquer
custo, essa relação é baseada no poder e no autoritarismo.
Dependendo das estratégias escolhidas, pode haver a coerção. Como
podemos perceber em uma primeira vista, esse estilo de negociação é
inapropriado e inadequado, porém, é preciso que analisemos algumas 
questões referentes ao contexto e ao perfil dos indivíduos que estão 
envolvidos neste conflito. Vamos a algumas situações citadas por 
Machado (2007, p. 56): emergências, quando são fundamentais ações 
rápidas, quando é necessário implantar mudanças impopulares, após 
serem utilizados outros métodos sem sucesso, em relações de trabalho 
em que há uma atmosfera de desconfiança. O sucesso na utilização 
desta estratégia dependerá do diagnóstico do mediador e das 
habilidades de implantação da mesma, senão dificilmente se obterá 
bons resultados. 
 Acomodação: essa estratégia é utilizada a fim de se evitaro conflito. 
Geralmente uma parte abre a mão de sua posição ou seu ponto de 
vista para aceitar a posição do outro. Um gestor com problemas de 
afirmação pode lançar mão frequentemente desta estratégia. Porém, 
precisamos avaliar a situação em que o conflito ocorre, pois muitas 
vezes este tipo de estratégia pode ser utilizado para evitar problemas 
maiores e, portanto, nessas ocasiões a estratégia passa a ser 
vantajosa. Como nos fala Machado (2007, p. 57), quando é importante 
preservar o relacionamento entre as partes, quando a liderança, em 
momentos de tensão, opta pelo bom senso para evitar situações 
críticas e também quando se quer que a equipe aprenda com o 
exemplo da liderança. 
 Afastamento: este tipo de estratégia parece inapropriado, 
especialmente por nos remeter a um comportamento de fuga de uma 
situação de conflito, mas, pensem, podemos utilizar essa estratégia em 
um momento que requer ponderação e a razão acima da emoção. 
Existem situações em que se faz necessário um afastamento para 
analisarmos a situação de uma maneira racional e encontrarmos uma 
solução mais apropriada para depois voltarmos e retomarmos a 
mediação do conflito. 
 Colaboração: é a estratégia considerada como aquela mais adequada, 
pois proporciona às partes que avaliem as discordâncias e as 
divergências e permite que as duas partes se mostrem interessadas na 
 
 
continuidade do relacionamento. Porém, para que haja colaboração é 
necessário que haja um clima de confiança e criatividade. 
 Acordo: deixamos esta estratégia por último porque ela exige 
negociação, que será o nosso próximo assunto. Contudo, vamos 
entender por ora, como funciona essa estratégia. Envolvem 
revezamento, trocas e permite certa flexibilidade. Fala-nos Machado 
(2007, p. 58) que “Nesta estratégia é necessário estabelecer quais 
serão os limites. Preparar-se com antecedência e lembrar que o acordo 
é uma tentativa de chegar a um consenso, o que faz com que ambas 
as partes saiam ganhando”. 
A autora Caroselli (2009), no capítulo 9 do seu livro Relações 
pessoais no trabalho, aborda como lidar com conflitos e nos apresenta 
quatro tipos de instrumentos e técnicas. São elas: A técnica KIND, o resultado 
END, a abordagem AWE-FILL e as técnicas diversivas. Vamos entender cada 
uma delas. 
 
Técnica KIND 
Essa técnica pode ser utilizada principalmente nos conflitos que 
surgem nos níveis hierárquicos que se encontram abaixo ou no meio da 
pirâmide organizacional. As letras revelam: 
 
K = Gentil (Kind em inglês) 
I = Informado 
N = Novo 
D = Definitivo 
 
A técnica orienta o seguinte procedimento: primeiramente, marcar com 
a pessoa mais difícil envolvida no conflito. Na ocasião do encontro, colocar a 
sua determinação em resolver o conflito, utilizar palavras firmes, porém de 
forma gentil. 
Mostrar que alocou tempo para conhecer a situação e as pessoas 
envolvidas no conflito, em especial sobre ela, suas preferências no trabalho, 
coisas que lhe são importantes etc. Demonstre o quanto se informou a 
respeito. Depois disso, há necessidade de propor alguma coisa nova, ou seja, 
precisa ser algo que ainda não foi tentado para resolver o conflito, por 
exemplo, listar os problemas que estão enfrentando, as soluções já tentadas 
e fazer um diário que contenha cada ação de tentativa de resolução. Não 
podemos encerrar a conversa até que não haja uma proposta definitiva para 
garantir o sucesso futuro. 
 
O resultado E-N-D 
A autora nos diz que, em situação de conflito, devemos procurar 
entender a outra pessoa antes de reativamente atribuir intenções negativas 
ao comportamento dela. Lembrando que no ambiente de trabalho, antes de 
nossos objetivos pessoais, estão os objetivos e metas do departamento ao 
qual estamos inseridos e esses objetivos devem estar em mente no momento 
de lidar com os conflitos. Vamos às letras: 
 E = recrutar (em inglês, enlist): quer dizer recrute a ajuda da pessoa, 
converse sobre o fato de que o estresse causado pela situação pela 
qual estão passando não fará bem a nenhum dos envolvidos e nem 
gerará um resultado positivo para a equipe como um todo. 
 N = negociar: negocie. Ouça e explique o que lhe gera mal-estar, ouça 
o que o outro tem a dizer e vejam no que ambos podem mudar. 
 D = determinar: determinem as medidas que cada um tomará na 
sequência para lidar positivamente com o conflito. 
 
A Abordagem AWE-FILL 
Essa expressão em inglês significa “desenvolver respeito”. Essa 
técnica requer o desenvolvimento de um novo hábito e de estratégia para 
redução do conflito. Exige uma mudança mental. A letra A, significa uma 
afirmativa de um comportamento. Ou seja, afirmar algo (assert). Depois a 
letra W (withdraw): recue um pouco, ou seja, diminua a severidade da frase 
que acabou de proferir. Depois encoraje uma troca de ideias (encourage) e 
prepare-se para preencher (fill) a conversa com detalhes. 
As técnicas diversivas 
Essa é uma técnica em que, desde o início do conflito, ou melhor, da 
situação de descontentamento por parte de alguma pessoa, você deve evitar 
pedir que ela se acalme, mesmo que ela já esteja descontrolada, pois se 
 
 
assim o fizer, você estará informando a ela que ela perdeu o seu controle 
emocional e isso pode piorar a situação. 
Ao invés disso, faça a ela uma pergunta em que ela tenha que 
raciocinar, tipo: Sra., quantas vezes isso aconteceu desde que estamos 
prestando esse serviço? Quando ela responder você já poderá dizer o que 
fará para resolver o problema. 
Agora, vamos entender um pouco o conceito de negociação e depois 
aprofundaremos a temática em nossa leitura obrigatória. Para Robbins 
(2008), a negociação é algo que permeia as interações em quase todo o 
mundo, sejam nas relações pessoais ou profissionais. Para esse autor, 
negociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou 
serviços e tentam concordar sobre a taxa de troca entre eles. O processo de 
negociação é composto por cinco passos, são eles: 
1. Preparação e planejamento; 
2. Definição de regras básicas; 
3. Esclarecimento e justificação; 
4. Barganha e solução de problema; 
5. Fechamento e implementação. 
Entenderemos cada etapa do processo de negociação e as questões 
envolvidas em negociação na nossa leitura obrigatória. 
 
Leitura obrigatória 
 
Leiam os tópicos: Negociação, estratégias de barganha, o processo 
de negociação, questões em negociação, do capítulo 12 – Conflito, 
Negociação e comportamento entre grupos, do livro Comportamento 
organizacional de Stephen Robbins. Acesse a Biblioteca Virtual! 
Assista ao vídeo a seguir e estabeleça os principais conflitos existentes 
em sua organização e elabore um plano de negociação para ser seguido em 
suas próximas negociações de conflitos. 
https://www.youtube.com/watch?v=h4mPhttt458 
Para saber mais sobre a negociação e a mediação de conflitos, não 
perca o vídeo com as explicações da professora Neusa Pasetto! Acesse o 
material on-line. 
QUEIXAS NO CONTEXTO DO TRABALHO 
 
Nesta aula, vimos assuntos que nos fizeram entender um pouco mais 
sobre os conflitos e sobre as estratégias para manejá-los. Agora, já podemos 
compreender quais são as maiores queixas no ambiente de trabalho e como 
lidar com elas de maneira efetiva. 
Quando falamos em queixas, poderemos dizer que elas dependem do 
ambiente, do funcionário, da interação dos colegas, do relacionamento com a 
chefia, de como o funcionário lida com a sua tarefa, com o dimensionamento 
do seu cargo, entre outros. Mas, para isso, inicialmente vamos relembrar de 
um conceito de organização trazido por Chanlat, nas rotas anteriores. 
A organização é definidapor Jean Françoise Chanlat (1993) como um 
lugar onde diferentes agentes contribuem com seus recursos para a produção 
de objetos e serviços. É, “também, o lugar que cada indivíduo explora, adapta 
e habita, a fim de realizar seus próprios objetivos”. Nem sempre o indivíduo 
encontra esse lugar conceituado por Chanlat de forma plena e, para evitar 
que isso se transforme em queixas e interfira na produtividade, necessita ser 
diagnosticado e trabalhado. 
Mais adiante aprofundaremos a satisfação no ambiente de trabalho e 
as ferramentas para levantar o clima e a cultura organizacional, porém por ora 
vamos classificar genericamente os principais motivos das queixas no 
ambiente de trabalho. 
Apresentaremos esses motivos em uma ordem crescente, contudo, 
queremos reforçar que isso é apenas uma forma didática para melhorar a 
compreensão e não classificatória. 
1. O tipo do trabalho: o trabalho depois de algum tempo, poderá se 
tornar repetitivo e rotineiro. Isso poderá acontecer pelo não 
atendimento das expectativas iniciais, por acomodação, ou por falta 
de desafios. 
2. As condições de trabalho: o tipo de contrato de trabalho, 
temporário, terceirizado, turno de trabalho, salário baixo, horário 
etc. O próprio local onde a organização está instalada. Imaginem 
um local isolado, longe de todas as possibilidades de comércio. Ou 
mesmo, um local muito central, onde não há estacionamento para 
 
 
todos. Esses fatores acabam por agir como agentes 
desmotivadores e estressantes e culminam em diversas formas de 
queixas. 
3. A chefia: o tipo de relacionamento que se estabelece entre um 
funcionário e sua chefia é fator determinante para a apresentação 
da satisfação ou insatisfação de qualquer profissional, 
independente de seu nível hierárquico. Quando se apresenta a 
falta de confiança, de reconhecimento, da oportunidade para 
tomada de decisão. Ou, também, a inadequação do tipo e perfil de 
liderança para aquele indivíduo ou grupo. 
4. Colegas de trabalho: temos em um grupo de trabalho uma 
diversidade imensa de pessoas que trazem de seus ambientes 
familiares e sociais formas de pensar e muitos são paradigmas. 
Caso os membros deste grupo não foquem o profissional e sim o 
pessoal, aqui teremos grandes problemas e uma imensidade de 
queixas para o gestor dar conta. Imaginem conviver mais de 8 
horas por dia com uma pessoa que a todo tempo retruca o que 
você diz, disputa poder com você e refuta todas as ideias que você 
propõe. Insuportável, não?! 
5. Avaliação de desempenho deficitária: imagine um chefe 
despreparado que ou premia ou prejudica de forma consciente um 
subordinado, ou por favoritismo ou por antipatia. Ou mesmo uma 
chefia que pelo despreparo acaba cometendo o mesmo equívoco 
por estar despreparado para essa tarefa. Acaba se atendo a 
atitudes e comportamentos ou qualidades específicas dos seus 
subordinados em determinada tarefa e estende essa qualidade a 
todo o processo avaliativo. Aqui está instalada uma situação para 
que as queixas se apresentem. 
6. Falta de política de recompensa e de reconhecimento: pense 
na seguinte situação, você apresenta uma ideia e seu chefe 
apresenta como se fosse dele, ou mesmo alguém da sua equipe. 
Isso é muito ruim. Imagine a frustração que gera. Ou mesmo, 
quando não existe uma política salarial, muitas promessas de 
aumentos acabam ficando no vazio e por que não dizer no 
esquecimento. Esse tipo de ambiente é um nascedouro de 
queixas, pois a competição estará instalada, fora a politicagem, no 
pior sentido da acepção da palavra. 
7. Falta de planejamento: uma organização que não tem 
planejamento e cobra atividades e tarefas sem uma construção de 
métodos e tempos, ou que mudam as regras do jogo durante a 
partida, também é um ambiente profissional onde a queixa fará 
parte do comportamento dos empregados. Esse tipo de ambiente 
profissional terá consequências em várias esferas, familiar, saúde 
física e mental do trabalhador. 
 
Veja a seguir algumas dicas sobre o que fazer em relação às queixas 
no ambiente de trabalho: 
 
O que fazer frente às queixas? 
 Investigue e trate cada um dos casos como se eles pudessem terminar 
em uma mediação de conflito; 
 Fale com o funcionário sobre sua queixa, dê à pessoa uma atenção 
completa; 
 Em caso de uma política já elaborada para lidar com queixas, cumpra 
os prazos estabelecidos da empresa ao lidar com aquele tipo de 
queixa; 
 Verifique se há mais funcionários com a mesma queixa; 
 Examine o registro pessoal dos envolvidos na queixa, tanto de colegas, 
chefias etc., bem como de queixas anteriores, isso dará melhor 
visibilidade de quem se tratam; 
 Faça as discussões sobre a queixa em lugar reservado; 
 Mantenha o seu supervisor e a empresa informada sobre o tratamento 
da queixa. 
 
O que não fazer frente às queixas? 
 Fazer de conta que ela não existe 
 
 
 Não faça acordos individuais que sejam inconsistentes com o contrato 
de trabalho ou a política aplicada na empresa; 
 Não impeça a solução se a empresa estiver errada; 
 Não renuncie aos seus direitos como gestor; 
 Não resolva um problema atual com as práticas do passado; cada 
questão ao seu tempo. Resoluções podem ter sido adequadas no 
passado, mas o presente exige novas decisões; 
 Não resolva as queixas com base no que seja ‘justo’. Ao contrário, 
atenha-se ao contrato de trabalho, que deve ser o único padrão; 
 Não negocie itens que não estejam incluídos no contrato e nem 
concorde com emendas informais ao contrato de trabalho; 
 No caso da ouvidoria, importante focar na queixa e na solução, desta 
forma, não dê respostas escritas muito longas; 
 Não troque o acordo sobre uma queixa pela retirada de outra, nem 
tente compensar a má decisão em um caso fazendo concessões em 
outro; 
 Não fuja da resolução da queixa dizendo que a solução foge de sua 
alçada. 
Com essas orientações dadas pelos autores, tais como ROBBINS & 
DECENZO (2001), da área de gestão de pessoas, podemos estar mais 
preparados para lidar com as queixas quando elas aparecerem. Afinal, todos 
nós nos relacionamos com outras pessoas nos mais diversos contextos. 
Poderemos adaptar essas dicas de como lidar com queixas para nosso 
ambiente familiar e assim teremos grande sucesso nas nossas famosas 
“DRs” (discussão das relações). 
 
Leitura obrigatória 
Para aprofundar o conhecimento adquirido, é muito importante a leitura 
do texto Como reduzir conflitos entre a vida pessoal e o trabalho, p. 122 a 
124, na Parte VI – A verdade sobre o gerenciamento de conflitos, do livro 
A verdade sobre gerenciar pessoas de Stephen Robbins. Acesse a 
Biblioteca Virtual. 
Assistam e reflitam sobre o vídeo abaixo indicado, intitulado O hábito 
de reclamar, muito interessante para a reflexão sobre o prazer, desafios e 
dificuldades no ambiente laboral. 
https://www.youtube.com/watch?v=g6eFrf_Yt54 
Para encerrar a aula de hoje, acesse o material on-line e assista ao 
vídeo no qual a professora Neusa Pasetto traz mais informações sobre as 
queixas no ambiente de trabalho. 
 
NA PRÁTICA 
 
Assistam ao filme “Mudança de Hábito”, disponível a seguir: 
 
http://www.filmesonlinegratis.net/assistir-mudanca-de-habito-
dublado-online.html 
 
Após assistir ao filme e por meio de um relatório que deverá ser 
postado no AVA, elaborem um diagnóstico do funcionamento do grupo. Por 
que aquelas pessoas se uniram, quais as etapas pelas quais o grupo passou 
e como ele lidou com os conflitos e as possíveis queixas que surgiram? Por 
fim, procurem traçar um comparativo entre a história apresentada e o 
cotidiano dos grupos e equipes nas organizações.Veja o que a professora Neusa tem a dizer sobre a atividade prática 
desta aula. Não perca o vídeo que está disponível no material on-line! 
 
 
SÍNTESE 
 
Em nossa aula, estudamos o conceito de liderança sob vários 
aspectos, os estilos tradicionais de liderança e as novas tendências no 
enfrentamento dos desafios corporativos. Distinguimos as diferenças 
marcantes existentes entre grupos e equipes, bem como os componentes que 
fazem parte do funcionamento dos mesmos de modo a avaliar a sua 
funcionalidade ou não, assim como também os estágios pelos quais um grupo 
passa e as razões pelas quais as pessoas se unem aos grupos. 
 
 
Compreendemos o processo de mediação e negociação desde os seus 
conceitos, passamos pelos tipos de conflitos organizacionais, 
compreendemos os quatro tipos de instrumentos e técnicas para lidar com o 
conflito, propostos pela autora Caroselli (2009): KIND, END, a abordagem 
AWE-FILL e as técnicas diversivas. Verificamos as maiores queixas no 
trabalho, o que fazer e não fazer frente a elas em promoção de um ambiente 
organizacional satisfatório. 
Para finalizar os estudos desta aula, assista ao vídeo com as 
considerações finais da professora Neusa. Acesse o material on-line. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
CAROSELLI, Marlene. Relações pessoais no trabalho. São Paulo: Cengage 
Learning, 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2009. 
FRENCH, Jr. J.R.P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright. 
D. (ED). Studies insocial power. Ann Arbor: University of Michigan Press, 
1959. p. 150-167. 
LACOMBE, Francisco José M. Dicionário de Administração. São Paulo: 
Saraiva, 2004. 
LOTZ, Erika; GRAMMS, Lorena Carmem. Gestão de talentos. Curitiba: 
Ibpex, 2012. 
MACHADO, Maria Regina. Relacionamento interpessoal. Curitiba: Ibpex, 
2007. 
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo; Atlas, 1996. 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José 
Olympio, 1999. 
_____. Desenvolvimento interpessoal. 17.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 
2008. 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D.A. Administração de recursos humanos. 
Rio de Janeiro: LTC, 2001. 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 
2004. 
_____. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2008. 
PERSICO, Neide. Comportamento humano nas organizações / Neide 
Pérsico e Sonia Beatriz Bagatini. - Curitiba: Intersaberes, 2012. (Série 
Administração e Negócios). 
VECCIO, Robert. Comportamento organizacional, 6ª edição. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008. 
WAGNER & HOLLENBECK. Comportamento organizacional, 2ª edição. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
WEBER, Max. On law in economy and society. Cambridge. Harvard 
University Press, 1954. 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
Psicologia e Comportamento Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
 
Professor Fernando Eduardo Mesadri 
Professora Neusa Vítola Pasetto 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 Nessa rota trataremos de assuntos contemporâneos, como a 
empregabilidade, o empreendedorismo, as competências do sujeito para dar 
conta desse novo cenário empresarial, o mapeamento dessas competências, 
as dinâmicas de grupo que hoje se baseiam em competências e os jogos que 
são utilizados atualmente nos processos seletivos, que também têm foco em 
competências. 
Todos esses assuntos são importantíssimos para um gestor, seja ele do 
nível estratégico, tático ou operacional. Então, vamos lá? Bons estudos! 
Antes de começar, acesse o material on-line e acompanhe o vídeo 
introdutório! 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
 Problematização 
Sobre a avaliação das oportunidades que surgem, Dolabela (1999), em 
sua obra “Oficina do empreendedor”, orienta a respeito da necessidade de se 
considerar que as oportunidades têm uma forte relação com a personalidade, 
os valores, as preferências, a visão de mundo e os sonhos do empreendedor. 
O autor alerta também que a avaliação das ameaças externas que 
incidem sobre a oportunidade é extremamente importante para que se evite a 
entrada em empreendimentos equivocados (BRANCO; SCHNEIDER, p. 68 e 
70). Leia com atenção a história a seguir, retirada de Dolabela (1999): 
Alexandre sofria, desde pequeno, com terríveis enxaquecas. Foi a vários 
especialistas, passou por diferentes tratamentos, mas as dores de cabeça não 
cessavam. Fez tratamentos homeopáticos que surtiram algum efeito, em 
virtude disso passou a se interessar por chás e plantas medicinais. 
Já adolescente, aprendeu pesquisando na internet como se fabricam os 
chás em saquinhos. Passou a fabricar seus próprios saches, com misturas de 
ervas inéditas. Certo dia, quando estava sofrendo uma dor extremamente forte, 
 
 
 
3 
 
teve a ideia de fabricar um chá que tivesse como componente um comprimido 
para dor de cabeça. 
Fez o experimento e gostou do efeito, mas não do gosto. Passou a 
experimentar diferentes misturas de ervas e dosagens do remédio. Achou uma 
dosagem perfeita, em que havia eficácia tanto na dor quanto no sabor. 
Sua grande preocupação era que alguém ficasse sabendo e roubasse 
sua ideia. Isso chegava a lhe causar mais dores de cabeça. Resolveu continuar 
as suas experiências o mais secretamente possível, ampliando para remédios 
contra outras doenças, todos eles sendo parte do saquinho de chá. 
Porém, certo dia, ao ir à farmácia comprar alguns remédios para as suas 
experiências, ficou paralisado à frente de um mostruário de chá, fornecido por 
uma das grandes fabricantes nacionais, no qual se podia ver uma grande 
novidade do mercado: os chás com remédios. 
Agora é sua vez! Resolva em seu caderno a questão a seguir: Tendo por 
base esse texto, faça uma análise do que aconteceu com Alexandre no que se 
refere ao seu perfil empreendedor e elenque quais as competências que lhe 
faltam. 
Acesse o material on-line e confira o vídeo com a resolução do problema 
lançado. 
 
 
Tema 1 - Empregabilidade e empreendedorismo 
Começaremos nosso assunto trazendo a visão de Henry Ford sobre os 
dois tipos de pessoas com as quais ele não trabalharia: 
 
 
 
 
4 
 
Para Ford, esses perfis profissionais não atendiam as demandas e os 
desafios de sua empresa. Podemos concluir que não suprem as necessidades 
de nenhuma empresa na atualidade também, não é mesmo? 
Então o que o mercado de trabalho atualmente solicita dos 
profissionais? 
 Que tenham atitude; 
 Que tenham objetivos claros; 
 Que assumam responsabilidades; 
 Que estejam cientes de seu valor; 
 Que tenham histórico de conquistas pautadas na ética e na valorização 
do outro 
 
Ótimo! Então se desenvolvermos esses comportamentos e essas 
atitudes seremos as pessoas que o mercado assimilará? Estaremos 
trabalhando assim nossa empregabilidade? Vamos ver como José Augusto 
Minarelli define o termo “empregabilidade”: 
“A condição de ser empregável, isto é, de dar e conseguir emprego para 
os seus conhecimentos, habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidas 
por meio de educação e treinamentos sintonizados com as necessidades do 
mercado de trabalho” (MINARELLI, 1995). 
Hoje, as empresas buscam pessoas que agreguem valor, e a 
experiência está fortemente incluída nisso. Por outro lado, há dificuldade para 
quem não investiu em atualização e revisão de conceitos. 
É necessário entender que o mercado de trabalho possui características 
diferentes para empregados que executam atividades operacionais e para os 
que estão ligados a cargos de liderança. 
Nas atividades operacionais,há um investimento forte, por parte das 
empresas, em tecnologia e automação dos processos. Isso exige que o 
profissional que trabalha nessa área aumente o nível de qualificação com 
conhecimentos adequados para essa nova realidade, preparando-se técnica e 
mentalmente para as mudanças. 
 
 
 
4 
 
Não basta somente força física nem experiência. O que predomina hoje 
é a força intelectual, mesmo para atividades operacionais. Segundo Minarelli 
(1995) os pilares da empregabilidade são: 
 
1. Adequação vocacional; 
2. Competências profissionais; 
3. Idoneidade; 
4. Saúde física e mental; 
5. Reserva financeira e fontes alternativas; 
6. Relacionamentos
Segundo esse mesmo autor, a união desses seis pilares é que oferece 
ao profissional a capacidade de gerar trabalho, de trabalhar e de ter 
rendimento. 
Vale lembrar que a empregabilidade é um conceito amplo e não significa 
apenas ter um emprego e sim ter uma renda. Portanto, deve-se desenvolver os 
seis pilares, mesmo que em graus diferentes, já que eles são 
interdependentes. 
Uma coisa é certa: quando se trata da empregabilidade, precisamos 
programá-la. A seguir, você encontra algumas dicas. Mas antes pense sobre 
esse velho provérbio oriental: “Escolha o emprego que lhe dê prazer e nunca 
mais terá de trabalhar um dia em sua vida” 
Confira a seguir 5 passos para programar sua empregabilidade: 
1. Identifique o que você quer: 
Quais seus objetivos? 
Quais seus sonhos? 
O que deixa você realizado? 
 
2. O que determina ou influencia sua escolha? 
 
 
 
5 
 
Dinheiro? 
Status? 
Preço da mensalidade? 
Influência familiar? 
Facilidade? 
Campo de trabalho? 
Habilidades de cálculo? 
 
3. Qual seu ritmo e sua velocidade? 
Em que prazos você pretende alcançar seus objetivos? 
Esses prazos são viáveis? 
Esses prazos estão de acordo com seu desenvolvimento? 
 
4. Quem acompanha você? 
Em quais modelos você se espelha? 
Que tipo de pessoa deve ter sempre por perto? 
Como faz para manter os vínculos que estabelece com as pessoas? 
 
5. Quais são os seus recursos, suas habilidades e suas 
competências? 
O que você tem na bagagem? 
O que precisa adquirir? 
Quais as competências necessárias para chegar lá? 
Quais habilidades você deve desenvolver e aperfeiçoar? 
 
Você sabe o que é empreendedorismo? 
Segundo Branco e Schneider (2012, p. 21) “Empreender é uma ação 
realizada por pessoas determinadas, que se autoconhecem e conhecem os 
seus limites, que estão prontas para agir e dispostas a arcar com as 
consequências de seus atos”. Esses autores dizem, ainda, que o verdadeiro 
empreendedor é alguém conectado, bem relacionado, atento e dinâmico, capaz 
de ver o que os outros não veem. 
 
 
 
6 
 
Dolabela (1999, p. 71) apresenta as características de um 
empreendedor, segundo Timmons (1994) e Hornaday (1982): 
 Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia; 
 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e necessidade de 
realização; 
 Trabalha sozinho. O processo visionário é individual; 
 Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos; 
 Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende 
com os próprios erros; 
 É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços 
para alcançar resultados; 
 Sabe fixar metas e alcançá-las, luta contra padrões impostos e se 
diferencia; 
 Tem a capacidade de descobrir nichos; 
 Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, 
mas o que se faz; 
 Tem sempre alto comprometimento, crê no que faz; 
 Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe 
utilizar tais informações para seu aprimoramento; 
 Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; 
 É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do 
cérebro; 
 Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a 
um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas 
consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo um 
objetivo; 
 É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; 
 Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; 
 
 
 
7 
 
 Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas 
utilizadas intensamente como suporte para alcançar seus objetivos; 
considera a rede de relações internas (com sócios, colaboradores) mais 
importante que a externa; 
 Conhece muito bem o ramo em que atua; 
 Cultiva a imaginação e aprende a definir visões; 
 Traduz seus pensamentos em ações. 
Além do desenvolvimento das características que vimos na página 
anterior, é de fundamental importância que o candidato a empreendedor 
desbloqueie e faça aflorar a sua criatividade, a qual pode ser entendida como 
a capacidade de criar e produzir ideias novas. Sobre ela, vamos ver o que 
dizem dois autores: 
Plomer (apud Lotz; Gramms, 2012 p. 96): “a criatividade é o poder de 
conectar o aparentemente desconectado”. 
George Kneller (apud Lotz; Gramms, 2012 p. 96): “criatividade consiste 
no total rearranjo do que sabemos, com o objetivo de descobrir o que não 
sabemos”. 
Timmons (1994) diz que “uma ideia não passa de um instrumento na 
mão de um empreendedor”. Após termos conhecimento das características do 
empreendedor e das definições de criatividade, entendemos essa afirmativa, já 
que a criatividade é ferramenta de trabalho do empreendedor. 
Você já ouviu alguém dizer que teve um bloqueio de criatividade? 
Já viveu uma situação assim? 
Pois é, isso acontece com muita frequência. Por isso é importante 
entender o que causa esse bloqueio, já que sem criatividade, o empreendedor 
terá grandes dificuldades para colocar em prática o conhecimento que já 
adquiriu com o intuito de encontrar novas soluções para os velhos problemas. 
 Vários são os autores que falam sobre criatividade e os aspectos que a 
bloqueiam, mas uma coisa é certa, aquele que mais bloqueia a nossa 
criatividade, sabe quem é? Nós mesmos! Isso porque damos atenção indevida 
a afirmativas como: 
 
 
 
8 
 
 Não seja bobo. Alguém já pensou sobre isso. Você nem é tão criativo 
assim. 
 Essa não é a resposta certa. Você está errado em pensar assim. Siga as 
normas. 
 Isso não é sua competência, embora a ideia pareça boa, não arrisque, 
“mais vale um pássaro na mão, do que dois voando”. 
 Não devaneie, seja prático. “Pensando morreu o burro”. 
 
É importante fazer uma autorreflexão e ignorar pensamentos como 
esses. 
 
Leia o Capítulo 1: “O que é ser um empreendedor” (p. 18 a 40) e o 
Capítulo 2: “Criatividade e o empreendedorismo” (p. 44 a 56) do livro “A 
caminhada empreendedora: a jornada de transformação de sonhos em 
realidade” de Schneider e Branco, Curitiba: Intersaberes, 2012. Ele está 
disponível na Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
 
Você já parou para pensar que, em cada fase da vida, o processo 
criativo é encarado de uma forma diferente? No link a seguir você assiste a um 
interessante vídeo sobre isso: 
https://www.youtube.com/watch?v=Z0zp1sxa1-A 
 
Acessando o material on-line você confere um vídeo com mais 
informações sobre a empregabilidade e o empreendedorismo. Não deixe de 
conferir! 
 
 
Tema 2 - Competências essenciais para o novo cenário 
empresarial 
 
 
 
9 
 
Em tempos de plena globalização e alta competitividade no mundo, é 
ainda mais necessário que as organizações revejam suas possibilidades, ou 
seja, avaliem o potencial das competências organizacionais e pessoais, de 
modo a enfrentar os desafios que se fazem presentes no dia a dia.A organização que pretende se manter competitiva terá que repensar os 
conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, buscando traduzir em ações as 
estratégias que buscam torná-la mais fluída e com capacidade de adaptação 
rápida às mudanças que surgem a todo o momento, sejam elas internas ou 
externas. 
 Uma organização competitiva no contexto atual terá, portanto, que se 
valer dos recursos de que dispõe, sejam eles visíveis (concretos) ou não 
visíveis (abstratos). O importante é que estejam em plena inter-relação, 
possibilitando o aperfeiçoamento contínuo das competências. Cabe à empresa, 
também, monitorar de forma intensa o ambiente organizacional, estabelecendo 
novas estratégias que visem seu fortalecimento junto ao mercado. 
Nas próximas páginas você confere um interessante conteúdo. Trata-se 
da comparação entre os conceitos de dois autores renomados: Ram Charan 
(consultor de empresas e conselheiro de CEOs americanos) e Julie 
Morgenstern (consultora, conferencista, especialista em mídia e porta-voz do 
Mundo Empresarial). 
Eles tratam das competências, tanto empresariais como pessoais, que 
se configuram como tendências a serem desenvolvidas para este século. As 
competências de Charam são oito, já as de Julie, nove. Embora tenham nomes 
diferentes, são similares. 
 
 
 
10 
 
 
RAM CHARAN JULIE MORGENSTERN 
COMPETÊNCIAS 
Posicionar a empresa: os 
gestores devem saber sentir e agir 
sabendo que os posicionamentos 
da empresa ou dos seus 
departamentos ou setores não são 
para sempre. Precisam estar 
sempre compondo e recompondo a 
empresa e, como consequência, os 
seus setores de trabalho. 
Restaurar o equilíbrio entre 
trabalho e vida pessoal: é 
necessário que as duas áreas sejam 
organizadas de forma que uma não 
afete a outra. É preciso que ambas 
caminhem em harmonia, uma vida 
pessoal equilibrada reflete em uma 
vida profissional mais criativa e 
produtiva. 
Identificar mudanças 
externas: este novo líder deverá 
ter capacidade de acompanhar o 
ritmo e a agressividade das 
mudanças atuais. A função do líder 
é “enfrentar as mudanças, superar 
as expectativas e ficar acima da 
média, garantindo que a empresa 
esteja posicionada para ganhar 
dinheiro agora e no futuro”. 
Desenvolver a mentalidade 
empresarial: significa pensar como 
empresário, ainda que você seja um 
empregado; estar disposto a 
reconhecer que ainda não aprendeu 
tudo e que está aberto a novos 
“porquês”, abrindo sua visão para 
enfrentar novos desafios. 
“Reunir os gatos”: trata-se 
daquela competência de reunir os 
funcionários para tomar decisões 
melhores e mais rápidas. ”Sempre 
que você vê uma empresa 
constantemente bem-sucedida, 
criando um produto atrás do outro, 
fornecido sempre dentro do prazo, 
ou baixando custos de modo 
constante, pode estar certo de que 
ela dispõe de um sistema social 
eficiente”. 
Escolher as tarefas mais 
importantes: implica escolher a 
tarefa que possui maior prioridade, 
decidindo com clareza e facilidade 
quais tarefas são mais importantes 
para serem realizadas, que irão 
oferecer a você mais autoconfiança 
e poder diante de seu superior e da 
empresa, pois assim é possível 
obter maior rendimento com o que 
é realmente importante. 
 
 
 
11 
 
Avaliar pessoas: trata-se da 
capacidade que consiste em: 
“concentrar-se primeiro nas 
pessoas, depois nos cargos, 
buscando capacidade de liderança 
em toda a organização e 
proporcionando para os indivíduos 
avanços na carreira que testem 
sua capacidade de enfrentar a 
dificuldade e aprender novas 
habilidades”. 
Conseguir tempo para fazer as 
coisas: consiste no planejamento, 
de forma a estipular as tarefas mais 
importantes e prioritárias e o tempo 
que você irá despender para realizá-
las. 
 
 
 
 
12 
 
 
RAM CHARAN JULIE MORGENSTERN 
COMPETÊNCIAS 
Moldar equipes: o ponto chave 
desta competência é fazer com que 
os membros da equipe entendam, 
priorizem e se comprometam com 
a empresa dentro de uma visão 
compartilhada, ou seja, dentro de 
uma visão global. 
Controlar os sabotadores: são 
todas as coisas que acabam com a 
nossa capacidade de concentração, 
ameaçam a produtividade, atrapalham 
os planos e roubam horas todos os 
dias de trabalho. Essa competência 
visa planejar o dia do trabalho, o 
número e as coisas que irá realizar, 
obtendo maior controle, concentração 
e produtividade. 
Estabelecer objetivos: os 
objetivos vão definir os rumos e 
apontam a direção para onde irá à 
empresa. Quando eles são 
comunicados de forma clara e 
direta, podem exercer a função de 
energizar as pessoas e quando 
estiverem vinculados a 
recompensas, poderão exercer 
uma grande influência sobre o 
comportamento daqueles que 
compõe a empresa. 
Organizar-se segundo a 
velocidade da mudança: com essa 
competência desenvolvida, a pessoa 
evita o acúmulo de informações 
desnecessárias, encontrando a melhor 
maneira de se organizar, evitando o 
cansaço, físico, mental, emocional e 
psicológico do dia a dia. Mantendo a 
organização, terá maior facilidade na 
tomada de decisão e maior controle 
sobre o tempo, já que acompanhará o 
ritmo do seu local de trabalho. 
Fixar as prioridades: as 
prioridades determinam como os 
recursos são distribuídos e definem 
um caminho, alinhando esses 
recursos que foram distribuídos e 
também as ações e as energias 
para a realização dos objetivos. 
Saber delegar: delegar é uma 
capacidade importantíssima, mas 
complexa, pois depende de outra 
pessoa para realizar uma tarefa ou 
uma série de tarefas, por isso essa 
relação se baseia na confiança. Sendo 
bem exercida, essa confiança aumenta 
a produtividade e torna as equipes 
mais coesas. 
 
 
 
 
13 
 
 
Enfrentar forças externas: essa 
competência refere-se à capacidade 
de prever às pressões sociais fora 
do controle e reagir a elas, o que 
pode vir a afetar diretamente o 
resultado da empresa. 
 
Estar de bem com os outros: um 
ambiente de trabalho com tantos 
acontecimentos simultâneos e com 
várias pessoas de personalidade 
diferente é propício para desavenças. 
Por isso, é importante identificar o 
problema, para poder aprender a lidar 
com os conflitos do ambiente de 
trabalho. Trabalhar em um ambiente 
cooperativo e cheio de energia faz com 
que sua capacidade de trabalhar bem 
com os outros aumente a produtividade 
e a eficiência diante da empresa. 
 
 
 
14 
 
 
 
 Segundo os autores, para superar as adversidades e mudanças deste 
novo momento, é necessário adotar novas posturas em relação ao mercado, 
isto é, ao ambiente externo e interno da organização. Para isso, algumas ações 
são necessárias: 
 Tomar decisões em grupo e de forma compartilhada, distribuindo 
recursos e definindo caminhos alinhados a eles; 
 Aplicar o planejamento tanto nas escolhas das tarefas quanto na sua 
organização, evitando que surjam os sabotadores, que sugam energia e 
tempo, atrapalhando a produtividade; 
 Realizar a autoavaliação e a avaliação do outro, de forma a moldar o seu 
comportamento e o da equipe em relação às necessidades; 
 Delegar quando for preciso, para atingir a produtividade e estabelecer 
uma relação de confiança com os parceiros; 
 Definir o estabelecimento de objetivos e comunicá-los de forma clara a 
equipe, energizando e recompensado as pessoas que estiveram 
envolvidas nesses processos. 
 
Com isso, ficam claras as competências que precisaremos desenvolverpara superar os desafios gerados pelas demandas. 
 
 
 
 ____ 
Multiplicar o seu valor: o 
planejamento é a melhor forma de fazer 
com que as coisas aconteçam. Sendo 
assim, você terá mais responsabilidade 
de lutar pelo que você quer, informando 
e mostrando aos outros o que foi capaz 
de realizar. Assim, seu chefe e seus 
colegas reconhecem o seu valor. 
 
 
 
15 
 
Leia o artigo intitulado “Competências no trabalho: uma análise da 
produção científica brasileira”, do Hugo Pena Brandão, da Universidade 
Corporativa Banco do Brasil e da Fundação Getúlio Vargas. Esse texto 
complementará seus estudos sobre esse tema! 
http://www.scielo.br/pdf/epsic/v12n2/a07v12n2 
 
 
Assista ao vídeo “Competências e Habilidades” e reflita sobre a relação 
entre a violinista e as competências de Ram Charam e as de Julie 
Morgenstern. 
www.youtube.com/watch?v=tPs60KMB6XI 
 
Acesse o material on-line e confira um vídeo com mais informações 
sobre as competências essenciais para o novo cenário empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
Tema 3 - Mapeamento de competências do sujeito 
Vimos em nossa primeira aula como a Psicologia diferencia o indivíduo 
(considerado em sua individualidade) e o sujeito (esse mesmo indivíduo 
quando inserido em um contexto social, estando sujeito às pressões, normas e 
regras advindas desta circunstância). 
Dessa forma, para se adaptar às condições desses contextos 
diferenciados (laboral, social, familiar, educacional, entre outros), precisa 
desenvolver algumas capacidades, entre elas estão as competências. A partir 
de agora, iremos focar nosso estudo nas competências do sujeito enquanto 
profissional. 
 
 
 
16 
 
Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que o profissional deverá possuir de acordo com a atividade que 
executa. As competências do sujeito relacionadas ao trabalho estão divididas 
em duas categorias: 
 Competências técnicas: são os conhecimentos e as experiências já 
adquiridos e que são específicos. Refere-se ao uso de ferramentas, 
materiais, normas, metodologias e procedimentos necessários para o 
desenvolvimento das tarefas inerentes ao cargo. 
 Competências humanas: trata-se daquilo que é próprio e particular de 
cada profissional, que se torna perceptível em suas atitudes, quando 
desenvolve suas atividades. 
Para Rabaglio (2001, p. 3), todo profissional tem seu perfil de 
competências, que se torna um diferencial competitivo individual. 
Agora, iremos descrever genericamente algumas competências técnicas 
e comportamentais que são exigidas em algumas profissões. Acompanhe com 
atenção! 
 
 
 
 
Administrador 
Engenheiro 
 
 
 
1 
 
 
Médico 
 
 
 
 
Psicólogo 
 
 
 
 
 
18 
 
Professor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Servidor Público 
 
Competências 
Técnicas Comportamentais 
 Conhecimento específico da área 
em que atua; 
 Capacidade de lidar com 
conhecimentos acumulados; 
 Uso de equipamentos aplicados 
ao ensino; 
 Conhecimentos de didática e 
metodologia. 
 Boa comunicação; 
 Resolução de problemas; 
 Bom relacionamento interpessoal; 
 Sensibilidade com os problemas 
dos alunos. 
 
 
 
19 
 
 
 
Ca
be 
res
salt
ar a 
imp
ortâ
nci
a da clareza das competências tanto técnicas quanto comportamentais. Sobre 
isso, Rabaglio (2001, p. 2) diz que: 
ser competente está relacionado com 
um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante 
que esse desempenho será bom sempre. Foi competente por 
casualidade. Ter competências para realização de uma tarefa 
significa ter conhecimentos, habilidade e atitudes compatíveis com o 
desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática 
sempre 
que for necessário. 
 
Complemente seus estudos! Leia o Capítulo 7, Tópico 7.3: 
“Competências individuais e organizacionais” (p. 116 a 118) do livro “Gestão de 
pessoas, conceitos e estratégias” (Kops; Costa; Romero. Curitiba: Intersaberes, 
2013). Esse livro está disponível na Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/sign_in 
 
Acesse um interessante vídeo sobre mapeamento de competências: 
https://www.youtube.com/watch?v=ZxU1kivy4vM 
 
Para mais informações sobre o mapeamento de competências do 
sujeito, acesse o material on-line e confira um vídeo complementar! 
Competências 
Técnicas Comportamentais 
 Atendimento ao público; 
 Tramitação e elaboração de 
documentos; 
 Gerir concursos públicos; 
 Fiscalização e controle de 
atividades; 
 Foco no resultado; 
 Planejamento. 
 Criatividade; 
 Cooperação; 
 Disciplina; 
 Flexibilidade; 
 Humildade; 
 Persistência; 
 Proatividade. 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
3 
 
Tema 4 - Dinâmica de grupo baseada em competências 
Após termos contato com a definição de competências e sabermos 
como mapeá-las nos indivíduos, partiremos para o entendimento do processo 
de uma dinâmica de grupo muito utilizada tanto para o levantamento quanto 
para o desenvolvimento das competências. 
Mais tarde, será possível distinguir a dinâmica de grupo de um jogo com 
foco em competência. 
A dinâmica de grupo é uma expressão que foi criada por Kurt Lewin, que 
foi um psicólogo que se doutorou em 1914 na Alemanha. Trabalhou no Instituto 
Psicanalítico de Berlin. Foi para os Estados Unidos em 1933, onde se refugiou 
antes da Segunda Guerra Mundial, pois era judeu. Não voltou mais para a 
Alemanha. Trabalhou nas universidades de Cornell, Stanford e Iowa. Fundou o 
Centro de Pesquisa de Dinâmica de Grupo do Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts (MIT). 
Deixou para a ciência a Teoria do Campo Psicológico, a qual afirma que 
as variações do comportamento do indivíduo, as quais são estabelecidas com 
relação à norma, são condicionadas pela tensão que se forma entre a 
percepção que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico ao 
qual ele está inserido. 
Em suma, fala da atuação do homem em um ambiente de forças 
internas e externas à pessoa. Essa visão abriu um novo espaço para o 
entendimento dos grupos humanos, levando a Psicologia Social para os 
laboratórios nas universidades. Assim, a partir da Teoria de Campo, Kurt Lewin 
desenvolveu a Teoria da Dinâmica de Grupo, cujo principal objetivo é 
desenvolver novos comportamentos nos indivíduos por meio da exposição, 
discussão e decisão em grupo. 
 
 
 
4 
 
No seu livro intitulado “Dinâmica e Gênese dos Grupos - Atualidade das 
Descobertas de Kurt Lewin” (LEWIN, 2013), estão as seguintes frases, que 
resume o pensamento do autor: 
 "Todo comportamento tem um propósito, nós vivemos em uma realidade 
psicológica que inclui não apenas as partes de nosso ambiente físico e 
social, mas também estados imaginários que atualmente não existem, 
por isso é importante entender o grupo na realidade que está inserido e 
proporcionar a ele as dinâmicas adequadas a suas necessidades”. 
 “A própria existência de qualquer minoria depende apenas, em última 
análise, da boa vontade da maioria no meio da qual sua inserção é 
tolerada”. 
 
Outro livro bastante didático é o intitulado “Jogos e dinâmicas & 
Vivências Grupais”, publicado no ano 2000 pelos autores Militão e Militão. Ele 
trata dos grupos e de sua classificação, do conceito da dinâmica de grupo e de 
como surgiu essa técnica. Para resumir o pensamento desses autores, 
traremosalgumas afirmações realizadas por eles na introdução do livro: 
 “Ninguém é bom ou excelente apenas sozinho: há sempre alguém, um 
referencial, um suporte, uma estrutura, que incentiva e impulsiona para a 
realização”. 
 “Pessoas se juntam, definem objetivos, defendem causas, criam 
projetos, desenvolvem ações sociais comunitárias, cumprem ordens, 
jogam conversa fora, buscam”. 
 “Um é pouco, dois é bom, e três é excelente!”. 
 “As pessoas são dependentes e carentes do convívio com as outras”. 
 “Mudar é desaprender”. 
 
 
 
5 
 
 “Ajudar é abrir-se para o outro, como colaborador, altruísta, solidário. É 
crescer em conjunto, é criar uma sinergia”. 
 “Toda atividade que se desenvolve com um grupo, que objetiva integrar, 
desinibir, quebrar o gelo, divertir, refletir, aprender, apresentar, promover 
o conhecimento, incitar à aprendizagem, competir e aquecer, pode ser 
denominada Dinâmica de Grupo”. 
A dinâmica de grupo aplicada nas organizações 
A dinâmica de grupo pode ser aplicada a vários projetos dentro de uma 
organização, desde os mais simples (como uma integração, um “quebra-gelo” 
ou um encontro para discussão do planejamento de uma festa) até os mais 
complexos (como a administração de conflitos, a seleção de pessoal, o 
desenvolvimento de competências ou uma tomada de decisão grupal). 
Mas uma coisa é certa: essa atividade sempre possibilitará um processo 
vivencial aos participantes de um determinado grupo. Como se trata de algo 
sério, é importante planejamento e conhecimento do seu processo e da sua 
condução. Não se pode conduzir as pessoas para um processo vivencial sem 
conhecimento de onde a atividade as levará. Para isso, existem os cursos de 
aprofundamento. Caso você goste desse tipo de condução, deve se preparar 
para tal. 
Quando as atividades forem mais recreativas, lúdicas ou simples, pode-
se usar livros que orientam sobre o melhor tipo de técnica a ser utilizada. Na 
Biblioteca Virtual, você encontrará uma quantidade considerável deles! Basta 
fazer sua busca com o termo “dinâmica de grupo”. 
Como já foi dito, as dinâmicas podem ser utilizadas para os mais 
diversos trabalhos: apresentação, entrosamento, reflexão, aprofundamento, 
sensibilização, desafio, avaliação, aquecimento, recreação e relaxamento. 
Além disso, desenvolvem competências como relacionamento interpessoal, 
comunicação, cooperação, tomada de decisão, entre outros. 
 
 
 
6 
 
Devido a essa grande abrangência, é necessário realizar um 
planejamento. Para encerrarmos esse assunto, vamos apresentar um quadro 
que poderá ser utilizado para planejar uma dinâmica de grupo: 
 
Veja a tabela na versão online da aula. 
 
Para exemplificar, apresentaremos o modelo descritivo de uma dinâmica a ser 
desenvolvida em um treinamento de comunicação assertiva: 
 
Técnica: desenho coletivo. 
Duração: das 8:00 às 10:00 horas. 
Objetivo: Levar os participantes a fazer uma reflexão sobre os valores e o tipo 
de cultura que os rodeiam. 
Material: Folha de papelão tamanho 1m por 1m, pincéis, tinta guache e giz de 
cera. 
Procedimentos: 
 Solicitar que cada participante escolha uma cor e faça um traço no 
papel; 
 Pedir que um colega dê continuidade até formar um desenho que 
represente “nosso jeito de ser e de fazer as coisas”. 
Comentário: Nessa atividade, serão trabalhados os valores e sentimentos dos 
participantes em relação ao grupo de trabalho e também à cultura de um 
ambiente diretivo (avesso da comunicação assertiva) e que propicie o espírito 
de equipe (propício para comunicação assertiva). Serão trabalhados os pontos 
 
 
 
7 
 
da cultura que favorecem o comportamento assertivo, o conceito de 
assertividade, a percepção e os modelos mentais. 
Dinâmica de grupo com foco em competências 
A dinâmica de grupo com foco em competências terá como objetivo 
observar o perfil de competências do cargo (PC). As situações serão 
programadas e preestabelecidas, a fim de que os candidatos, no caso de uma 
seleção, tenham condições de utilizá-las, caso elas façam parte do seu 
repertório. Em caso de treinamento, as atividades também serão programadas, 
a fim de desenvolver a seguinte sequência: 
 
Complemente seu conhecimento! Leia a Parte 1 (página 13 a 33) do livro 
“Teoria e Prática de Dinâmica de Grupo” de Suely Gregório Andrade. Acesse-o 
na Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/sign_in 
 
Será que as dinâmicas de grupo podem ser aplicadas em contextos 
pessoais também? Confira a seguir um texto sobre esse assunto! 
http://familia.com.br/dinacircmicas-de-grupo-aplicadas-no-dia-a-dia-na-
empresa-e-famiacutelia 
 
Para mais informações sobre a dinâmica de grupo baseada em 
competências, acesse o material on-line e assista a um vídeo complementar! 
 
 
Tema 5 - Jogos com foco em competências 
O jogo, como a dinâmica, é um processo vivencial, uma técnica aplicada 
para atingir um determinado objetivo. Pode ser aplicado em diversos contextos, 
seja empresarial, educacional, familiar ou social. Dependendo do contexto, 
 
 
 
8 
 
obviamente, terá objetivos específicos, mas existe um ponto em comum: todos 
exigem a relação entre as pessoas. 
Autores de livros que apresentam os jogos e suas aplicações, como 
Gramigna, Kirby e Yozo, Fritzen, afirmam que o jogo é uma atividade 
estruturada e também um exercício laboratorial, o qual tem sempre como 
objetivo a aprendizagem. 
Kroehnert (2001 p. 8) apresenta os jogos da seguinte forma: “jogo é o 
exercício no qual os participantes se envolvem em uma disputa com uma 
pessoa (ou com um grupo de pessoas), sujeitando-se a um determinado 
conjunto de regras. Os jogos, normalmente, incluem algum tipo de recompensa 
(...). O termo “jogos” inclui os jogos de habilidade psicomotora e os jogos de 
habilidades“. 
Militão e Militão (2000 p. 25-6) apresentam as vantagens dos jogos: 
 Têm caráter experimental; 
 Proporcionam flexibilidade ao facilitador; 
 Há participação de todos; 
 Criam maior responsabilidade para o grupo; 
 Geram aprendizado; 
 Proporcionam motivação; 
 Asseguram ganhos para todos. 
 
Esses mesmos autores tratam das fases que compõem os jogos e de 
alguns aspectos que devem ser considerados na sua construção, como idade 
dos participantes, habilidades, ambiente em que será desenvolvido, riscos, 
segurança, material que será utilizado e duração. Acompanhe cada uma delas 
a seguir: 
 
 
 
9 
 
1. Distribuição dos participantes: essa etapa dependerá do número de 
participantes e do que determina o tipo de jogo. 
2. Instruções: devem ser muito claras sobre os procedimentos, as regras, 
o que é permitido e o que não é permitido. Aqui o facilitador deve ter a 
percepção do grupo como um todo e verificar se ocorreram dúvidas 
durante essa explanação. 
3. Demonstração: é importante, quando for o caso, demonstrar para os 
participantes como é que se espera a condução do jogo. Alguns 
participantes terão maior facilidade de entendimento vendo como se faz. 
4. Momento do jogo: é quando ocorre a observação. O facilitador deve ter 
muito claro o que quer observar no comportamento do participante. 
Lembrando que a comunicação pode ser tanto verbal quanto não verbal. 
Dependendo do tamanho do grupo e do objetivo da aplicação do jogo, 
devemos ter vários observadores auxiliares. É importante também 
perceber os sentimentos que surgem, para o facilitador trabalhar depois 
com o grupo, principalmente se a atividade for de treinamento e 
desenvolvimento de competências. 
5. Pausa ou final do jogo: é importante que o facilitador saiba quando 
parar o jogo e, para isso, deve conhecerprofundamente todas as etapas 
do jogo e seus objetivos. Quando os objetivos forem atingidos, é 
momento de parar o jogo. Quando, também, a dinâmica que o grupo 
estiver dando ao desenvolvimento da atividade se afastar muito do 
objetivo inicial, deve-se dar uma pausa para depois retornar com mais 
foco. 
6. Discussão e opiniões: trata-se de um momento bastante rico para 
conhecer os participantes. São nas verbalizações que observamos as 
 
 
 
10 
 
opiniões e trabalhamos conceitos importantes para o desenvolvimento 
das competências. 
7. Fechamento: nesse momento, é necessário trabalhar com todos os 
conceitos e realizar uma síntese do foi aprendido. No caso do 
treinamento e da seleção de pessoal, é o momento de agradecer a 
participação de todos e exaltar os pontos positivos do processo. 
Conhecendo essas fases fica a pergunta: quando os jogos devem ser 
utilizados? 
 Em qualquer situação de treinamento, seleção, aconselhamento, 
administração de conflitos, desenvolvimento de competências específicas, 
apresentação de um novo produto... Em suma, em qualquer situação que 
envolva pessoas. Porém, deve-se tomar alguns cuidados: 
1. O jogo deverá ser relevante ao assunto tratado e/ou investigado; 
2. O jogo deve ser planejado dentro do propósito que se deseja atingir; 
3. O facilitador deve dominar profundamente a técnica. 
Jogos com foco em competências 
A partir deste momento, vamos apresentar dois jogos que já foram 
publicados e que são utilizados pela maioria dos profissionais que trabalham 
com gestão de pessoas. Para facilitar o aprendizado, dividiremos os jogos por 
objetivos: 
 
1. Seleção de Pessoal 
Nome do jogo: Amnésia. 
Retirado do livro: “Seleção por Competências”, de Maria Odete Rabaglio. 
Editora Educator (2001, p. 96). 
Objetivo: Aquecimento, integração e extravasamento. 
 
 
 
11 
 
Competências a serem observadas: Criatividade, relacionamento 
interpessoal, bom humor, foco em resultado, cooperação e foco no cliente. 
Material: Etiquetas adesivas com nome de pessoas famosas. 
Duração: aproximadamente 15 minutos. 
Instruções: Grupo em círculo. O facilitador pede licença para colocar uma 
etiqueta nas costas de cada um e pede que ninguém fale o que está escrito na 
etiqueta. Em seguida, fica no meio do círculo e avisa ao grupo que vai contar 
até três para que façam um barulho de explosão. Após esse barulho, diz ao 
grupo que houve uma explosão, que todos são sobreviventes e estão 
traumatizados, perderam a memória e terão que ajudar uns aos outros a 
descobrir quem são. A forma de ajuda será fazendo perguntas fechadas uns 
para os outros, cujas respostas só poderão ser “sim”, “não” e “não sei”. Caso 
algumas pessoas tenham dificuldade em descobrir, o facilitador dá uma dica, 
até que todos descubram seu personagem. 
 
2. Treinamento de pessoal 
Nome do Jogo: Rótulos. 
Retirado do livro: “Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais”, de Albigenor & 
Rose Militão. Editora Qualitymark (2000, p. 193). 
Objetivo: Experimentação do sentimento de rejeição e autocrítica. 
Competências a serem observadas: Argumentação e negociação. 
Material: Frases, palavras ou expressões confeccionadas em tiras de cartolina 
com 5cm de largura, as quais devem ser grampeadas em círculo, a fim de que 
se fixem na cabeça de cada participante. 
Duração: Aproximadamente 40 minutos. 
Instruções: 
 
 
 
12 
 
 Dividir os participantes em duplas e colocar na cabeça dos membros de 
cada dupla um rótulo, de modo que o “dono” do rótulo não saiba o que 
está escrito; 
 Orientar que cada dupla (uma após a outra) faça a representação exata 
do que está escrito. É interessante que a pessoa que está com o rótulo 
escrito tenta se aproximar para conversar, mas não entende por que a 
outra pessoa está agindo tão estranho; 
 Ao final, são feitos os comentários, as explicações e as revelações. 
Sugestões de expressões para “rótulos”. 
 Concorde comigo 
 Agrida-me 
 Ignore-me 
 Afaste-se de mim 
 Ria de mim 
 Cuidado! Eu mordo 
 Abrace-me 
 Estou carente! 
 Sou perigoso 
 Sou mentiroso 
 
Foram apresentadas apenas duas possibilidades de jogos. Temos uma 
infinidade, mas nosso objetivo não é esgotar esse assunto, nem apresentar 
todas as possibilidades nessa aula. Portanto, é importante que você acesse os 
diversos livros da Biblioteca Virtual, bastando procurar pela palavra-chave 
“jogos”. 
13 
Leia o artigo intitulado “Jogos de empresa como ferramenta de 
treinamento e seleção de executivos e acadêmicos”. Ele está disponível na 
Biblioteca Virtual: 
http://web.unifil.br/docs/empresarial/3/3.pdf 
Para mais informações sobre jogos com foco em competências, acesse 
o material on-line e assista a um vídeo complementar!
NA PRÁTICA 
Já vimos a aplicabilidade da dinâmica de grupo e dos jogos na 
identificação de competências. Agora, vamos assistir ao filme: “O que você 
faria?” 
https://www.youtube.com/watch?v=l5N7aREQx1w 
Depois de assisti-lo, responda em seu caderno as seguintes perguntas: 
 Quais as competências estão sendo avaliadas em cada candidato 
participante? 
 Quais os objetivos de cada jogo que foi utilizado? 
Acessando o material on-line, você confere o vídeo com a resolução das 
duas questões que foram lançadas. 
 
 
 
14 
 
 
SÍNTESE 
Nessa aula, tratamos de assuntos importantes relacionados à Gestão de 
Pessoas no atual cenário do mercado de trabalho. Vimos os conceitos de 
empregabilidade, empreendedorismo e mapeamento de competências, além 
de entendermos a diferença significativa entre jogo e dinâmica de grupo. Como 
vimos, para empreender, boas ideias não são suficientes, é preciso técnica e 
planejamento também. 
Além disso, fomos apresentados a alguns autores de renome nacional e 
internacional, como Fernando Dolabela, Ram Charan, Julie Morgenstern, Rita 
Gramigna e Odete Maria Rabaglio. 
Por fim, aprendemos como estruturar uma dinâmica e um jogo para 
desenvolver ou observar competências tanto técnicas como comportamentais. 
O objetivo dessas atividades é preparar o profissional para o novo cenário que 
se apresenta, o qual exige preparo para o enfrentamento dos desafios. 
 
Acesse o material on-line e assista ao vídeo de síntese. 
 
 
 
 
15 
 
REFERÊNCIAS 
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. Cultura Editores 
Associados: São Paulo, 1999. 
GARY Kroehnert. Jogos para treinamento em recursos humanos. São 
Paulo: Manole, 2001. 
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de empresa e técnicas vivenciais. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, 2ª edição. 
GONÇALVES, Ana Maria; PERPÉTUO, Susan Chiode. Dinâmica de grupo na 
formação de lideranças. Rio de Janeiro: DP&A Editora, 2005, 9ª edição. 
LOTZ, Erika; GRAMMS, Lorena Carmem. Gestão de talentos. Curitiba: Ibpex, 
2012. 
MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Jogos e dinâmicas & Vivências 
Grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2000. 
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 
2001. 
TIMMONS, J. A. New venture Creation - Entrepreneurship for the 21 St 
Century. Irwin. 4Th edition, Concord, Ontário, 1994. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Psicologia e Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
Professores Fernando Eduardo Mesadri e Neusa 
Vitola Pasetto 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo à última aula da disciplina de 
Psicologia e Comportamento Organizacional! O tema de hoje 
será em torno das tendências e desafios em RH. Leia o conteúdo 
teórico e veja os vídeos indicados com bastante atenção, pois 
esses conhecimentos serão muitoimportantes para o seu futuro 
profissional! 
Bons estudos! 
 
Para saber mais sobre os temas que serão abordados na 
aula de hoje, acompanhe o vídeo de introdução que a professora 
Neusa Pasetto preparou para você! Acesse o material on-line. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Vimos até agora alguns assuntos que pertencem aos 
diversos campos dos estudos relacionados à Psicologia e 
Comportamento Organizacional. Todos eles são importantes, 
porém trataremos a partir deste momento assuntos essenciais 
para que entendamos o ambiente organizacional como um todo, 
como ele se forma e por que ele é mantido. 
Verificaremos se existe diferença entre cultura e clima 
organizacional e, para tanto, precisaremos entender os conceitos 
e as características de cada um destes temas. Em seguida, 
falaremos sobre a diversidade e o quanto isso impacta no clima 
organizacional, observaremos que a tratativa da diversidade 
deve fazer parte da política institucional. Sendo o 
estabelecimento da política organizacional uma tarefa do 
estratégico, concluiremos que a forma com que se lida com a 
diversidade dependerá da cultura estabelecida. 
Fora isso, ainda entenderemos o conceito de capital 
humano, e como as empresas podem valorizar o seu maior 
capital. É claro que para isso passaremos pelos programas de 
qualidade de vida, pois atualmente as pessoas preocupam-se e 
dão atenção a todos os aspectos de sua vida, não apenas ao seu 
trabalho. 
No vídeo que está disponível no material on-line, a 
professora Neusa Pasetto fala um pouco mais sobre os objetivos 
da aula de hoje. Não perca! 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
Leiam com bastante atenção a lenda do peixinho 
vermelho: 
 
Lenda do Peixinho Vermelho 
 
No centro de formoso jardim, havia um grande lago, 
adornado de ladrilhos azul-turquesa. 
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas 
águas, do outro lado, através de grade muito estreita. 
Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de 
peixes a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas 
locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de 
barbatanas para os encargos de Rei e ali viviam plenamente 
despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, 
havia um peixinho vermelho menosprezado por todos. 
Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se 
nos nichos barrentos. 
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si 
todas as formas larvárias e ocupavam displicentes, todos os 
lugares consagrados ao descanso. 
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso 
mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela 
canícula ou atormentado de fome. 
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o 
pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a 
estudar com bastante interesse. 
Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as 
bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e 
sabia, com precisão, onde se reuniria maior massa de lama por 
ocasião de aguaceiros. 
Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, 
encontrou a grade do escoadouro. 
À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, 
refletiu consigo: 
– Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros 
rumos? 
Optou pela mudança. 
Apesar de magérrimo pela abstenção completa de 
qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande 
sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima. 
Pronunciando votos renovadores, avançou otimista pelo 
rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores 
e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança... 
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros 
conhecimentos. 
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com 
ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e 
descortinando-lhe mais fácil roteiro. 
Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, 
embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo. 
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, 
jamais perdendo a leveza e agilidade naturais. 
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano, ébrio de 
novidade e sedento de estudo. 
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, 
aproximou-se de uma baleia para quem toda água do lago em 
que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado 
com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado 
com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária. 
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, 
rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas 
em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente 
cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes 
marinhas. 
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou 
companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e 
tentações. 
Plenamente transformado sem suas concepções do 
mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou 
plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores 
diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência 
de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, 
junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. 
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral que 
elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, 
quando, ao se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que 
somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida 
garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, 
as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano. 
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa 
compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou 
consagrar-se à obra do progresso e salvação deles. 
Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não 
seria nobre ampará-los, prestando-lhes valiosas informações? 
Não hesitou. 
Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que 
com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida 
viagem de volta. 
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos 
se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao 
primitivo lar. 
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e 
serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, 
ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza 
de amor que efetuava, supôs que o seu regresso causasse 
surpresa e entusiasmo gerais. Decerto a coletividade inteira lhe 
celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia. 
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, 
repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por 
flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, 
moscas ou minhocas desprezíveis. 
Gritou que voltara para casa, mas não houve quem lhe 
prestasse atenção, porquanto ninguém ali havia dado pela 
ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras 
enormes e comunicou-lhe a reveladora aventura. 
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, 
reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse. 
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, 
com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. 
Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de 
momento para outro. Além do escoadouro próximo 
desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam 
regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres 
diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais 
rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e 
salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do 
peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto deastros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos 
imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins 
submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los 
ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranquilos. 
Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, 
tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, 
convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto 
verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar 
tanto quanto era necessário à aventurosa jornada. 
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-
lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores 
tomaram a palavra e afirmaram solenes que o peixinho vermelho 
delirava, que outra vida além do poço era francamente 
impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era 
mera fantasia de cérebro demente, e alguns chegaram a declarar 
que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos 
voltados para eles unicamente. 
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o 
peixinho, dirigiu-se em companhia dele até a grade de 
escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou 
borbulhante: 
– Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas 
barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-
estar... Nosso lago é o centro do universo... Ninguém possui vida 
igual à nossa! ... 
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a 
viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de 
coral, aguardando o tempo. 
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora 
seca. 
As águas desceram de nível. E o poço onde viviam os 
peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a 
comunidade inteira a aparecer, atolada na lama... 
 
Retirado do site: 
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Cultura-E-
Mudanca-Organizacional.htm 
 
Apresentada a história, faremos associações entre alguns 
elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na 
cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir 
a mudança e o papel fundamental do agente de mudança 
(embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua 
comunidade "organizacional"). Sendo assim, faça uma 
correlação entre o grande lago e seus habitantes com uma 
organização e seu corpo de funcionários. Que tipo de 
organização seria essa? E quais os tipos mais comuns de 
empregados que encontraríamos neste ambiente? 
A professora Neusa Pasetto faz alguns comentários sobre 
a história apresentada. Veja se as explicações correspondem ao 
que você pensou sobre a problematização! Acesse o material on-
line e assista ao vídeo. 
 
 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Agora entenderemos um pouco mais a importância de 
tornarmos visível aquilo que não está com tanta visibilidade 
assim dentro das empresas. A partir deste ponto o nosso foco 
será o contexto e o nível estratégico das organizações. As 
organizações são subdivididas em três níveis: operacional, tático 
e estratégico. Cada nível deste possui características específicas 
e o que diferencia um nível do outro é a autoridade e a 
responsabilidade, o que acaba culminando na tomada de 
decisão. 
Quando falamos de cultura organizacional, estamos 
falando de uma das funções estratégicas que é a de determinar 
quais são os valores (um dos componentes da cultura) que 
deverão estar submersos nesta organização. Além desta 
determinação, também é de sua responsabilidade a manutenção 
destes valores no grau em que a organização perceba ser 
adequado a ela. 
Numa forma coloquial e bastante prática, podemos afirmar 
que a cultura é o jeito de ser e de fazer as coisas dentro da 
organização. O termo cultura origina do latim e é considerado 
um substantivo feminino. A seguir você encontrará uma série de 
definições apresentadas pelo novo dicionário Aurélio da Língua 
Portuguesa: 
 
Definição 1: 
O conjunto de características humanas que não são 
inatas, e que se criam e se preservam ou aprimoram através da 
comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade. [Nas 
ciências humanas, opõe-se por vezes à ideia de natureza, ou de 
constituição biológica, e está associada a uma capacidade de 
simbolização considerada própria da vida coletiva e que é a base 
das interações sociais.] 
 
Definição 2: 
A parte ou o aspecto da vida coletiva, relacionados à 
produção e transmissão de conhecimentos, à criação intelectual 
e artística etc. O processo ou estado de desenvolvimento social 
de um grupo, um povo, uma nação, que resulta do 
aprimoramento de seus valores, instituições, criações etc.; 
civilização, progresso. Atividade e desenvolvimento intelectuais 
de um indivíduo; saber, ilustração, instrução. Refinamento de 
hábitos, modos ou gostos. Apuro, esmero, elegância. 
 
Definição 3: 
Antrop. O conjunto complexo dos códigos e padrões que 
regulam a ação humana individual e coletiva, tal como se 
desenvolvem em uma sociedade ou grupo específico, e que se 
manifestam em praticamente todos os aspectos da vida: modos 
de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, 
instituições, valores espirituais, criações materiais etc. [Como 
conceito das ciências humanas, esp. da antropologia, cultura 
pode ser tomada abstratamente, como manifestação de um 
atributo geral da humanidade (cf. acepç. 5), ou, mais 
concretamente, como patrimônio próprio e distintivo de um grupo 
ou sociedade específica (cf. acepç. 6).] 
 
Definição 4: 
Filos. Categoria dialética de análise do processo pelo qual 
o homem, por meio de sua atividade concreta (espiritual e 
material), ao mesmo tempo que modifica a natureza, cria a si 
mesmo como sujeito social da história. (p. 587) 
O conceito de cultura organizacional está intrinsecamente 
ligado ao conceito de cultura exposto acima. Porém, é 
necessário que entendamos este conceito de cultura 
organizacional de uma forma mais científica e, portanto, traremos 
estes conceitos através dos teóricos que estudam o assunto. 
Para Becker (1982): “Cultura organizacional refere-se a um 
sistema de significados partilhados mantido por seus membros 
que distingue a organização de outras organizações”. 
Srour (1998, p. 174) trata sobre cultura organizacional 
expressando que: 
A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não 
decorre de uma herança biológica ou genética, 
porém resulta de uma aprendizagem. A cultura 
organizacional exprime então a identidade da 
organização. É construída ao longo do tempo e 
serve de chave para distinguir diferentes 
coletividades. 
 
Para Daft (1999, p. 244), a cultura de uma organização 
“geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que 
articula e implanta ideias e valores particulares, como uma 
filosofia ou uma estratégia comercial”. 
Para Edgar Schein (1985), cultura organizacional “é o 
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e 
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, 
pensar e sentir em relação a esses problemas.” 
Como podemos observar, através desta definição Schein 
dá um caráter dinâmico, mutável e aprendido para a cultura. 
Ainda segundo ele, existem três níveis através dos quais essa 
cultura pode ser apreendida: 
1. Nível dos artefatos visíveis: 
 Estrutura física (layout); 
 Comportamento e vestuário das pessoas; 
 Tabus: possuem a função de orientar 
comportamentos e atitudes principalmente 
aquelas proibitivas ou não aceitas. 
2. Valores compartilhados: existindono cerne da 
cultura um conjunto de normas e valores 
fundamentais compartilhados que moldam os 
comportamentos e as atitudes, podemos afirmar 
que estes valores compartilhados passam a ser o 
pilar de sustentação da cultura e, se ela tem 
características de ser densa e coesa, estes valores 
funcionarão como uma aproximação da empresa e 
do empregado. Em suma: valores compartilhados 
são aqueles que tanto os empregados quanto as 
empresas têm em comum. 
3. Pressupostos básicos: normalmente mantidos a 
nível inconsciente, são valores que determinam 
comportamentos como as pessoas devem 
perceber, sentir e pensar frente aos problemas e a 
maneira adequada de solucioná-los. 
Schein alerta para não esquecermos que esses níveis não 
são estáticos e sim dinâmicos, e que não podem ser avaliados 
de forma estanque, eles interagem. A cultura é o resultado da 
totalidade dessa interação. Schein e Daft também afirmam a 
importância do papel do fundador, ou dos fundadores da 
empresa, quando o assunto é a modelagem dos padrões 
culturais. Os fundadores têm uma visão do que a organização 
deve ser, trazem suas ideologias e restrições de costumes e 
compartilham disto (crenças) com aqueles que vieram 
compartilhar de seus sonhos iniciais. 
Tipos de cultura organizacional 
Ao abordarmos a modelagem do padrão cultural, faz-se 
necessário falarmos que dentro das organizações existem vários 
tipos de subcultura – isso é normal, o que não é normal é 
encontrarmos várias culturas dominantes. Portanto, é importante, 
aqui, conceituarmos o que se entende por cultura dominante e 
subculturas. 
A cultura dominante é aquela em que os valores 
fundamentais ou centrais são compartilhados pela grande 
maioria dos membros da organização, partindo de seu corpo 
diretivo e expandindo para todas as áreas. Já nas subculturas, 
os valores podem ser diferenciados da cultura dominante e 
partilhados apenas por aqueles membros de uma determinada 
área. Inclusive, a subcultura é vista pelos especialistas como 
“miniculturas dentro da organização que têm por objetivos refletir 
problemas, situações ou experiências comuns dos seus 
membros”. 
O fato de existirem várias subculturas não invalida a 
existência da cultura predominante da empresa. Fazendo uma 
analogia com uma árvore, podemos dizer que a cultura da 
empresa seria um tronco central, de onde partem seus ramos 
(cultura específica de cada área) que são alimentados pelo 
tronco central. 
 
Funções da cultura organizacional 
Os autores concordam que a cultura desempenha várias 
funções dentro das organizações. Vamos enumerá-las segundo 
aquelas citadas por Robbins (1999): 
1. Criar fronteiras: distingue uma organização da outra; 
2. Transmitir um sentimento de identidade para os 
membros da organização; 
3. Facilitar o desenvolvimento do comprometimento, 
além daquele interesse individual; 
4. Intensificar a estabilidade do sistema social; 
5. Guiar e moldar as atitudes e comportamentos dos 
empregados. 
Depois disso tudo posto, nos resta perguntar: como os 
empregados aprendem a cultura organizacional? Para obtermos 
essa resposta vamos trazer novamente Robbins. Esse autor nos 
diz que existem fenômenos dentro da organização que nos faz 
assimilarmos e interiorizarmos a maneira correta de existir 
naquele ambiente. Esses fenômenos são: 
 Rituais: são sequências repetitivas de atividades 
que expressam e reforçam os valores-chaves da 
organização, quais objetivos são mais importantes 
e quais são mais sacrificáveis. 
 Símbolos materiais: a disposição dos escritórios 
centrais, os tipos de automóveis que os executivos 
de topo ganham e a presença ou ausência de 
aviões da empresa são alguns exemplos de 
símbolos materiais. Outros incluem o tamanho dos 
escritórios, a elegância do mobiliário, benefícios, 
vestuários. Esses símbolos transmitem aos 
empregados quem é importante, o grau de 
igualdade desejado pela administração do topo, e 
os tipos de comportamentos (por exemplo, que 
assumem riscos, conservador, autoritário, 
participativo, individualista, social) apropriados. 
 Histórias: narração de acontecimentos sobre 
quebra de regras, sucessos que começaram na 
extrema pobreza e chegaram à extrema riquezas, 
redução na força de trabalho, recolocação de 
empregados, reações e erros do passado e lutas 
organizacionais. 
 Linguagem: muitas organizações ou unidades 
dentro das organizações usam a linguagem como 
uma maneira de identificar os membros de uma 
cultura ou subcultura. Aprendendo essa linguagem, 
os membros atestam a sua aceitação da cultura e, 
ao fazê-lo, ajudam a preservá-la. Com o tempo as 
organizações acabam desenvolvendo termos 
singulares para descreverem equipamentos, 
escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes 
ou produtos que se relacionam com a sua empresa. 
Para maiores informações sobre a gestão da cultura 
organizacional, vejam os livros citados nas referências 
bibliográficas, pois ali teremos vários autores renomados nesta 
área. Acessem a biblioteca virtual e tenham bons estudos! 
 
Leitura obrigatória 
Para ampliar o seu conhecimento sobre cultura 
organizacional, leia o Capítulo 16, páginas 377 a 386, do livro 
intitulado Comportamento Organizacional, de Stephen P. 
Robbins, disponível na Biblioteca Virtual. Neste mesmo capítulo, 
das páginas 389 a 391, você poderá ler sobre a espiritualidade e 
o impacto dela na cultura organizacional. Acesse a Biblioteca 
Virtual. 
Acesse o material on-line e acompanhe as explicações da 
professora Neusa Pasetto acerca do tema que acabamos de 
estudar no vídeo que está disponível para você! 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Pasetto e Mesadri (2012) fazem as seguintes perguntas: a 
gestão para que seja efetiva necessita estar atenta e observar o 
que causa o fracasso de determinados programas dentro das 
organizações, os problemas estão no desinteresse do nível 
gerencial? Na ansiedade por resultados a qualquer preço? No 
planejamento inadequado? No sistema de remuneração 
inconsistente? No treinamento precário? No relacionamento das 
equipes de trabalho? Na comunicação interna? Na escolha 
inadequada de multiplicadores? Descuido 
Alerta-nos TOLOVI (1994) “são esses pequenos 
problemas, situações e comportamentos que podem pôr a perder 
uma boa intenção”. 
Assim, para não perder boas intenções, as organizações 
tiveram que trocar o empirismo e a improvisação por técnicas, 
métodos e instrumentos validados que lhe dessem a segurança 
de perceber as mudanças tanto no ambiente interno quanto 
externo. 
É importantíssimo saber como o grupo de funcionários 
reage a essas mudanças. Podem perceber que aqui já estamos 
falando do clima interno e da necessidade de um ferramental 
para medi-lo, mas antes de falarmos sobre isto vamos para as 
definições. 
 
Definições de clima organizacional 
A seguir, saiba mais sobre o que significa clima 
organizacional: 
SOUZA (1999) diz que o clima “é uma resultante das 
variáveis culturais, assim entendida como a soma dos valores, 
costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma 
empresa seja singular. Quando essas variáveis são alteradas, 
ocasionam alterações no clima, que curiosamente é mais 
perceptível do que suas fontes causais”. 
BENNIS (1972) afirma que o “Clima organizacional é um 
conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as 
pessoas se relacionam umas com as outras…” 
XAVIER (1973) diz que o clima “é a personalidade de uma 
organização, a qual é composta de diversas personalidades que 
vivem dentro dela”. Completa ainda este autor que, em algumas 
organizações,são detectadas pessoas que gostam de onde 
trabalham pelas mesmas razões que outras não permanecem, e 
conclui que “por clima organizacional entende-se as 
características que influenciam o comportamento das pessoas, 
distinguindo uma organização de outras, ou integrando ao 
mesmo tempo organizações entre si”. 
LITWING e STRINGER (1968) definem que “Clima 
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos 
membros da organização e influencia o seu comportamento”. 
Já FOREHAND e GILMER (1964) definem que o clima 
organizacional “é o conjunto de características que descrevem 
uma organização, distinguindo-a das demais, mantendo-se 
relativamente permanente e influenciando o comportamento de 
seus participantes” 
BENNIS (1972) tem uma definição um tanto mais 
completa e afirma que: “clima significa um conjunto de valores ou 
atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se 
relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padrões 
de autoridade, relações sociais, entre outros”. 
Para este último autor o clima organizacional é constituído 
pela atmosfera psicológica presente no interior das organizações, 
sendo uma tarefa difícil a sua conceituação. Porém, em todas 
elas pudemos perceber que o clima representa as percepções 
que os empregados têm dos valores compartilhados que se 
tornam tangíveis através das ações que são tomadas nas 
empresas. Essas ações geram satisfações e insatisfações no 
grupo que, quando vistas em conjunto, passam a representar o 
clima daquela instituição. 
O clima também influencia o comportamento das pessoas, 
de maneira que pode ser percebido ou experimentado pelos seus 
membros, estando relacionados aos aspectos motivacionais 
oriundos do ambiente da organização. De um lado, pode 
satisfazer as necessidades pessoais, elevando 
consequentemente a moral, tanto quanto poder ser desfavorável 
e causar frustrações às pessoas pela não satisfação das 
necessidades. 
Colocada a importância desta mensuração, vamos aos 
objetivos do levantamento do clima organizacional: 
 Conhecer interpretações e sentimentos dos 
empregados; 
 Compreender os efeitos de medidas tomadas pela 
empresa sobre os públicos atingidos por elas; 
 Identificar estratégias apropriadas para uso da 
empresa em relação a seus empregados; 
 Compreender os processos coletivos, identificando 
estratégias a serem empregadas para evitar a 
repetição do fenômeno indesejado; 
 Identificar aspectos culturais que facilitam ou 
dificultam as implementações de novas medidas ou 
políticas. 
 
Variáveis do Clima Organizacional 
O clima organizacional pode ser avaliado através de 
muitos fatores ou variáveis, dependendo do interesse da 
empresa. Nós estudaremos o clima através das 14 variáveis 
mais conhecidas e que estarão descritas abaixo: 
 Imagem da empresa; 
 Comunicação; 
 Remuneração e carreira; 
 Liderança; 
 Relacionamento; 
 Benefícios; 
 Treinamento e desenvolvimento; 
 Qualidade; 
 Produtividade; 
 Segurança; 
 Meio ambiente; 
 Satisfação geral. 
 
Pesquisa de Clima Organizacional 
As empresas percebem a importância de saber a opinião 
dos seus clientes externos e atrela essa opinião ao atingimento 
dos seus objetivos (lucratividade, mercado, qualidade, expansão, 
entre outros). As empresas têm investido em programas de 
melhoria no atendimento tanto telefônico quanto pessoal. 
Como também têm disponibilizado ferramentas para que 
estes clientes externos coloquem suas opiniões e reclamações 
sobre atendimento, produtos e serviços. Importante dizer aqui 
que essas opiniões são pontuais e registradas para que o fluxo 
do processo seja melhorado e as necessidades destes clientes 
sejam satisfeitas. Da mesma forma, algumas empresas têm 
buscado ouvir seus clientes internos, por meio da pesquisa de 
clima organizacional, e elas também tem atrelado o atingimento 
dos seus objetivos a satisfação de seus empregados. 
Lembramos que as relações entre as empresas e seus clientes 
externos são totalmente distintas da sua relação com os seus 
clientes internos. 
A opinião do cliente externo é pontual, já do interno é 
contínua e que não vai acabar no momento do registro da 
opinião, mas sim vai persistir até que a empresa faça algo, isto é, 
tenha uma ação para minimizar as fontes de insatisfações ou 
para fortalecer ou manter variáveis de satisfação. 
Como podemos perceber, a opinião do cliente interno na 
pesquisa de clima organizacional é crucial para o aprimoramento 
da qualidade na empresa. Conclui-se então que, para ouvir a voz 
do cliente interno, as empresas devem ter ferramentas distintas, 
validadas e tão valorizadas quanto aquelas utilizadas para ouvir 
os clientes externos. 
Para que vocês entendam um pouco mais sobre o clima 
organizacional e as definições de cada variável aprofundem os 
seus conhecimentos, realizando a leitura indicada. 
 
 
Leitura obrigatória 
Leiam o capitulo 5 do livro base da disciplina 
Comportamento organizacional: integrando conceitos da 
administração e da psicologia, de Pasetto e Mesadri, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Para complementar, leiam também o artigo A influência 
do clima organizacional nas empresas e nas pessoas: 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-influencia-
do-clima-organizacional-nas-empresas-e-nas-pessoas/98588/
Saiba mais sobre o assunto que estudamos neste tema, 
assistindo ao vídeo que a professora Neusa Pasetto preparou 
para você! Acesse o material on-line. 
INTERCULTURALIDADE E A DIVERSIDADE 
Estamos a muitos anos vivendo na era em que a 
globalização é uma realidade. Estamos convivendo com os mais 
diversos costumes. Consumimos cada vez mais produtos que 
são fabricados do outro lado do mundo. Nossa culinária recebe a 
influência de outras partes do mundo. As organizações pensam 
sua produção localmente, mas atuam globalmente. Será o essa 
assertiva quer dizer? Quer dizer que estamos interconectados. E 
para entendermos essa interconexão, vamos analisar a figura a 
seguir: 
Fonte: http://portuguesbrasileiro.istockphoto.com/plans-and-
pricing 
O mundo está sendo construído por diversas mãos e o 
que acontece em um país tem interferência direta no que 
acontecerá no outro, seja socialmente, politicamente ou 
economicamente. 
Você se lembra qual é o conceito de globalização? 
“Globalização é um conjunto de transformações na 
ordem política e econômica mundial, visível desde o 
final do século XX. Trata-se de um fenômeno que 
criou pontos em comum na 
vertente econômica, social, cultural e política e que 
consequentemente tornou o mundo interligado, 
uma Aldeia Global. O processo de globalização é a 
forma como os mercados de diferentes países 
interagem e aproximam pessoas e mercadorias. A 
quebra de fronteiras gerou uma expansão capitalista 
na qual foi possível realizar transações financeiras e 
expandir os negócios - até então restritos ao 
mercado interno - para mercados distantes e 
emergentes” (Fonte: 
www.significados.com.br/globalizacao/). 
Como vivemos em um mundo globalizado, em que o 
intercâmbio cultural encontra-se em plena efervescência, é 
comum vermos no Brasil profissionais oriundos das mais 
diversas nacionalidades. Eles ocupam as mais variadas 
posições, sejam elas de nível operacional, tático ou até mesmo 
estratégico, como vimos no tema anterior ao tratarmos sobre a 
cultura organizacional. 
Sendo assim, não se pode negar a influência promovida 
por este movimento no interior das empresas: valores 
diferenciados, hábitos, costumes, crenças, educação moral (deberço), educação para o trabalho, formação acadêmica 
totalmente diversa e por vezes intrigante. Tudo isso é uma 
realidade com a qual as áreas de gestão de pessoas têm se 
deparado. 
Diversidade e interculturalidade 
Para iniciarmos esta abordagem tão complexa, 
necessitamos primeiramente definir o que significa a palavra 
diversidade. Para tanto, vamos nos valer da definição 
apresentada pela autora Rosa Lydia, que nos diz: 
“O termo diversidade adquire significado de 
complexidade singular justamente pela gama de 
elementos que comporta. Esses elementos são 
nucleares à expressão e produção humanas do 
ponto de vista cultural. Tanto pode incorporar a 
produção de bens materiais como dizer respeito à 
condição em que certos sujeitos vivem e de que 
modo atuam na sociedade e que se vinculam às 
condições física, étnica, sexual, de gênero, de 
religiosidade, etc.” (Corrêa, 2012 p. 99). 
Como podemos perceber a diversidade nos remete ao 
convívio social e, dessa forma, podemos pensar na formação de 
uma cultura que impera em um determinado País ou em uma 
determinada sociedade. 
No caso da nossa sociedade brasileira, podemos observar 
que não existe uma homogeneidade cultural, ou seja, uma única 
cultura predominante, pelo contrário, historicamente somos um 
País colonizado que recebeu e foi explorado por pessoas 
oriundas de outras culturas. 
Ainda na atualidade, podemos notar a influência que 
essas culturas exercem sobre nós, nos diversos contextos em 
que os sujeitos transitam, seja nas relações familiares, na escola, 
no trabalho, na comunidade, nos contextos religiosos, na 
universidade, nas esferas do poder público, no lazer, nas 
manifestações culturais etc. 
Após o entendimento deste conceito amplo, vamos nos 
focar nos aspectos pertinentes ao trabalho e as suas relações 
com a diversidade. Parece que as organizações brasileiras estão 
de certa forma se adaptando ao convívio com essa realidade, 
procurando criar condições adequadas às situações que surgem 
em seu cotidiano organizacional. Para tanto, as áreas de gestão 
de pessoas são sem dúvida alguma, as responsáveis pelo 
encaminhamento de todo esse processo, o qual requer estudo e 
tratativa apropriada para que não incorra em diferenças 
significativas que promovam desigualdades. 
É sabido que o ingresso da mulher no mercado de 
trabalho promoveu mudanças profundas, quer na vida familiar, 
quer na vida da organização. 
Para a mulher que trabalha fora de casa, além do trabalho 
na empresa, ela terá que cumprir com os afazeres domésticos, 
diferentemente do homem que não possui, na grande maioria, a 
mesma condição. Isso proporciona um impacto na sua 
disposição física, em sua energia laboral e no desenvolvimento 
de sua carreira profissional. 
Além do que, no dia-a-dia das empresas, as mulheres 
também sofrem com questões familiares que interferem em sua 
vida profissional, como por exemplo, a doença de um filho que a 
obriga a levá-lo ao médico, uma ocorrência na escola ou uma 
reunião em pleno expediente em que ela terá que se ausentar. 
Nem todas as organizações tem o entendimento dessa 
condição da mulher e nestas se instala o preconceito. Sendo 
esse o precursor das diferenças salariais, do assédio moral, do 
estresse, da dificuldade de ascensão profissional e a falta de 
valorização da mulher enquanto profissional. Este é sem dúvida, 
um dos grandes desafios da Gestão Estratégica de Pessoas para 
os próximos tempos, uma vez que a equidade no tratamento das 
pessoas deverá ser a máxima para a valorização da dignidade 
humana. 
Salientamos que nesta aula abordamos apenas um 
aspecto da diversidade e da interculturalidade nas organizações, 
vale lembrar da questão do racismo nas relações de trabalho, 
discriminação e preconceito pela orientação sexual, a 
desigualdade salarial em relação aos gêneros, bem como a 
desigualdade de poder que vige entre homens e mulheres no 
ambiente organizacional. 
Leitura obrigatória 
Para ampliar o conhecimento sobre a Interculturalidade e 
a diversidade nas organizações, leia a parte 1 (p. 5 a 13) da 
cartilha intitulada Ferramentas de gestão para a igualdade de 
gênero e raça. Na parte 2 (p. 15 a 18), você encontrará 
informações sobre como desenvolver meios e estratégias para 
construção de uma gestão equitativa. 
http://www.chesf.gov.br/empresa/StyleLibraryCanal/
ComissaoEtica/Cartilha.pdf
A professora Neusa Pasetto faz algumas considerações 
sobre o que acabamos de estudar. Portanto, assista ao vídeo 
que está disponível no material on-line com bastante atenção. 
VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO 
É certo que temos várias formas de valorizar as pessoas, 
uma é dizendo a elas sobre o quanto elas são importantes para 
nós, outra é o quanto a companhia dela nos agrada, e também o 
quanto ela faz bem para o ambiente e para as pessoas que estão 
à sua volta. 
Ou dizer a ela o quanto ela é importante naquele papel 
que desempenha, seja de mãe, pai, avô, avó, tia, filho, filha, 
enfim, todos os papéis familiares, e por que não falar dos sociais 
também? O quanto bom amigo, companheiro, ele é, o quanto ele 
é importante para o nosso time, seja de futebol, voleibol, 
basquete, no joguinho de cartas, na torcida pelo nosso time, na 
balada, enfim em tudo que envolve o nosso lazer. 
Somos seres sociais e gregários. Ao estudarmos as 
teorias motivacionais, vimos que todos nós necessitamos de 
aceitação. Somos seres que, em nossa bagagem, carregamos a 
interdependência. Poderemos aprofundar esse assunto 
estudando um pouco mais sobre a teoria social, mas, por ora, 
vamos focar naquelas necessidades globais que todos os seres 
humanos trazem para dentro de uma organização. Para isso 
vamos refletir sobre a figura proposta por Chiavenato (1999) para 
explicar o capital humano. Veja a seguir: 
 
 
 
 
Para entendermos o conceito de capital humano proposto 
por esse autor, se faz necessário compreender que o capital 
humano é dependente de duas figuras: uma é a pessoa, que 
vem para o ambiente organizacional com todo o seu conteúdo, 
trazendo as suas habilidades, competências, atitudes, 
conhecimentos e imaginação; e a outra é a organização, a qual 
é chamada por Chiavenato (1999) como contexto, que tem todo 
o continente em que as pessoas habitarão, e lá estão a estrutura 
organizacional, a cultura corporativa, os incentivos, o poder dado 
às pessoas e as equipes de trabalho. 
Então perguntamos: Como as organizações podem 
valorizar o seu capital humano? A resposta seria simples, como: 
dando a eles o que eles necessitam. 
Mas, nada é tão simples assim. Vocês perceberam que as 
pessoas trazem para dentro da empresa toda a sua história e 
seu repertório particular, portanto a empresa deverá lançar mão 
de algumas ferramentas que permitam a ela atingir de forma 
ampla todos aqueles que dela fazem parte. 
Durante nossas aulas vimos como reter os talentos, como 
propiciar uma comunicação mais adequada, dar a possibilidade 
dos grupos e das pessoas se desenvolverem por meio do 
feedback adequado etc. Entretanto, faz-se necessário que a 
organização também crie uma cultura de valorização do ser 
humano. Esse propósito parte da acreditação do nível estratégico 
das organizações, o qual estará imbuído de trazer isso como 
uma prática da gestão de pessoas. 
Para ampliar nossa visão sobre esse assunto traremos os 
autores Davis e Newstrom (2010) que nos falam da contabilidade 
dos recursos humanos. Para eles a contabilidade de recursos 
humanos significa atribuir valores financeiros às características 
das pessoas para serem utilizados dentro de um sistema de 
contabilidade regular. Esses autoresalertam que poucas 
empresas já fizeram essa experiência e, portanto, isso não é 
amplamente utilizado. 
Segundo eles, os objetivos básicos da contabilidade de 
recursos humanos, são traduzidos da seguinte forma: 
 Melhor planejamento de recursos humanos: o que 
significa pensar as pessoas da organização sob 
uma perspectiva de presente e futuro. 
 Visão de longo termo do valor dos recursos 
humanos: o quanto as pessoas valem para a 
organização ao longo do tempo. 
 Preocupação administrativa com recursos 
humanos: refere-se ao empenho por parte de todos 
os componentes da organização em bem gerir as 
pessoas em toda a sua trajetória organizacional. 
 Melhores decisões sobre as pessoas: pensar 
estrategicamente as pessoas na organização de 
modo a valorizar e aproveitar todo o seu potencial 
criativo e produtivo. 
 Avaliação do uso de recursos humanos: propõem-
se a avaliar o quadro funcional da organização, de 
modo que se possa bem utilizá-lo, isso demanda 
preparo por parte dos gestores em proporcionar os 
investimentos necessários em desenvolvimento e 
capacitação para aquisição de novas habilidades. 
 Contabilidade de recursos humanos: visa encorajar 
os gestores a terem uma visão de longo prazo no 
que se refere ao valor atribuído as pessoas, em 
lugar de uma visão de curto prazo em que se obtêm 
lucros imediatos e se ignora os recursos humanos. 
 
 
A figura a seguir apresenta os objetivos da contabilidade de recursos 
humanos, propiciando a visualização de uma síntese de todos os itens 
detalhados na página anterior. Compartilhando deste mesmo pensamento, 
temos Davenport, apud Mayo (2003 p.228), o qual constrói uma abordagem a 
partir do aumento do nível de controle que as pessoas passam a ter de suas 
vidas, tendo como norma permanecer com um empregador enquanto as 
condições de investimento para aproveitá-lo, mantê-lo e fazê-lo crescer forem 
satisfeitas. 
 
 
Fonte: Davis & Newstrom (2010, p. 185). 
 
Segundo este mesmo autor, o capital humano é dividido em três 
elementos, a saber: 
 Capacidade: é subdividida em conhecimento - “o contexto 
intelectual no qual a pessoa atua”; habilidade – “os meios para 
desempenhar as tarefas”; e talento, sendo que, para este último, 
 
 
ele quer dizer uma aptidão específica, tal como ser um ótimo 
cirurgião ou um professor; 
 Comportamento: é a maneira na qual uma tarefa é 
desempenhada e inclui atitudes e traços pessoais; 
 Esforço: significa a aplicação da capacidade; tem relação com a 
motivação e com o comportamento, mas apresenta traços de 
produtividade. 
Essa é a constituição do capital humano segundo a visão de 
Davenport, onde os indivíduos oferecem o seu conteúdo individual. 
Lembram-se do que nos falou Chiavenato? Fazendo uma associação 
entre esses dois autores, Chiavenato propõe que o conteúdo é formado por 
elementos como a imaginação, conhecimento, habilidades, comportamento e 
atitudes. O indivíduo oferece, por meio desse conteúdo, a sua contribuição 
para a organização, a qual irá integrar-se a um contexto maior que se traduz 
pela estrutura organizacional, a cultura corporativa, incentivos, as equipes e o 
“empoderamento”. 
A valorização do capital humano se efetivará quando houver uma 
aproximação entre esses dois mundos, ou seja, o dos indivíduos e o das 
organizações de forma a compartilharem os seus objetivos. 
Vamos aprofundar nosso conhecimento sobre esse assunto realizando 
as leituras e assistindo aos vídeos recomendados pelos professores a seguir. 
 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 7 do livro Gestão do Capital Humano, de Fábio 
Câmara de Araújo de Carvalho, intitulado: Gestão do conhecimento. Acesse 
a Biblioteca Virtual. 
Para saber mais sobre a Gestão da Diversidade, assista ao vídeo que 
está disponível a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=CBj4M_qp2Ls 
 
Vamos explorar um pouco mais este tema? Então acompanhe agora o 
vídeo com as explicações da professora Neusa Pasetto, disponível no 
material on-line. 
 
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA 
 
Para concluirmos nossa disciplina não poderíamos deixar de abordar 
os programas de qualidade de vida no trabalho. E aqui fazemos os primeiros 
questionamentos: 
Qual é o maior objetivo da implantação de um programa de 
qualidade de vida no trabalho? Vamos à resposta: Criar uma organização 
mais humanizada. E como conseguimos isso? 
 Propiciando maior clareza dos objetivos da tarefa e 
consequentemente a responsabilidade do ocupante; 
 Autonomia para a tomada de decisão de acordo com a 
responsabilidade do ocupante e da complexidade da tarefa; 
 Avaliação e acompanhamento do desempenho; 
 Recebimento de feedback; 
 Propiciar o desenvolvimento pessoal e profissional dos 
colaboradores. 
Perceberam por que não poderíamos deixar de falar sobre esse 
assunto? E é claro que sim, pois vejamos como ele fecha perfeitamente 
todos os temas trabalhados até aqui. 
Ao aplicarmos esses programas, teremos nada mais nada menos, do 
que o maior envolvimento dos colaboradores e como consequência o maior 
comprometimento. Tudo que uma organização deseja ter. 
Não podemos confundir esse programa com as políticas de benefícios 
da empresa, embora ambos tenham como objetivo a melhoria da motivação 
do colaborador. Os benefícios são uma forma de remuneração e a qualidade 
de vida como um desenvolvimento pessoal e uma forma de promover a saúde 
e o bem-estar em todos os aspectos da vida deste colaborador. 
 
 
 Visão dos especialistas 
Vejam o que nos falam alguns especialistas sobre a qualidade de vida 
no trabalho: 
De acordo com a vice-presidente da ABQV (Associação Brasileira 
de Qualidade de Vida), Sâmia Simurro, as empresas estão 
buscando adotar uma nova atitude, oferecendo oportunidades para 
o estilo de vida saudável com ações que vão desde a sensibilização 
através de palestras e fóruns de discussão, até oferecer espaços 
como academias, salas de repouso e descompressão, onde as boas 
práticas de estilo de vida saudável sejam possíveis e estimuladas. 
Fonte: http://www.ticketegestao.com.br/portal/ticketgestao/gestao-e-
carreira/recursos-humanos/empresas-investem-em-programas-de-
qualidade-de-vida.htm 
 
Maria Claudia Valle, da Caixa Seguros – Brasilia (DF) diz: 
O programa de qualidade de vida “Viva Bem” está estruturado em 
quatro frentes: Saudável, Mulher, Trabalho e Cultural. Entre as 
atividades, estão: grupos de Vigilantes do Peso e antitabagismo, 
ginástica laboral, massoterapia, saraus dos funcionários (nos quais 
eles exercitam a sua veia artística) e comemorações com ações 
sociais, entre outras. “Notamos uma diminuição grande no 
absenteísmo e na procura por consultas médicas, e a sinistralidade 
do plano de saúde também caiu consideravelmente”, conta Maria 
Claudia. Todos os colaboradores fazem exames anuais de saúde e 
controle de stress. Todas as esferas da empresa são incentivadas a 
tomar parte nas iniciativas, abertas a todos e desenvolvidas de 
forma a criar laços entre os colaboradores. 
 
O coordenador do programa de qualidade de vida da CCR, Dr. Sérgio 
Ferreira, afirma que os resultados verificados junto aos colaboradores são 
variados. “Os funcionários, no geral, mostram-se mais saudáveis e satisfeitos 
com a empresa e seu trabalho”, comenta. 
Outro retorno expressivo é decorrente da redução da sinistralidade do 
plano de saúde. “Há cinco anos, exatamente, não temos reajustes na apólice. 
O grupo de acompanhamento de doenças crônicas é diretamente 
responsável, já que esse é o grupo que mais precisa de assistência nesse 
sentido”, explica o médico. “Nesse caso, para cada Real investido, calculamos 
que recebemos R$ 2,50de volta”, complementa. O número de internações 
diminuiu cerca de 40%, de acordo com os cálculos da CCR. 
As iniciativas são variadas. O Programa ‘Coração Saudável’, por 
exemplo, atrai fumantes, obesos e diabéticos para a promoção de um estilo 
de vida menos agressivo. Há um programa voltado para o acompanhamento 
de pacientes com doenças crônicas, que inclusive permite a participação dos 
familiares. A CCR promove ainda campeonatos esportivos e ações voltadas 
ao lazer e relaxamento, além de conscientizar os fornecedores dos 
restaurantes da empresa sobre a necessidade de oferecer opções mais 
saudáveis no almoço e jantar dos funcionários. 
Heloísa Nóbrega, uma das responsáveis pelo programa de qualidade 
de vida da Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (CHESF), conta que o 
mesmo está inserido no sistema de gestão gerencial da empresa, que é base 
para avaliação do desempenho do empregado e traz indicadores estratégicos. 
“A gestão da qualidade de vida está atrelada ao resultado geral da 
empresa”, explica a gestora. “Apesar dessa gestão interligada, um dos pontos 
em que ainda precisamos evoluir é na integração com nosso plano de saúde”, 
conta. 
Outro ponto de destaque não poderia ser diferente: as lideranças 
acompanham os resultados dos programas de qualidade de vida diretamente 
no sistema e são altamente comprometidas com seus resultados. “Eles têm 
uma visão diferenciada, são entusiastas dos programas” 
Estes três depoimentos, que foram retirados da entrevista dada à 
Associação Brasileira de Qualidade de Vida, ilustram o quanto as 
empresas estão preocupadas em propiciar nos ambientes laborais ações que 
vão repercutir em todas as esferas de vida dos trabalhadores. 
Então, teremos que pensar na concepção de um programa de 
qualidade de vida e para isso vamos utilizar a definição de Ferreira e Mendes 
(2005): 
A qualidade de vida no trabalho – QVT é um preceito de gestão 
organizacional que se expressa por um conjunto de normas, 
diretrizes e práticas no âmbito das condições, da organização e das 
relações socioprofissionais de trabalho, que visa a promoção do 
bem-estar coletivo. 
 
Antes de implantarmos um programa de qualidade de vida, 
necessitamos falar sobre trabalhos preliminares na estrutura organizacional. 
Esses dados foram trabalhados pela Dra. Ana Magnólia Mendes1 do instituto 
 
1 
http://www.senado.gov.br/senado/portaldoservidor/jornal/jornal69/PalestrasQualiVida/AnaMa
gnoliaMendes.pdf 
 
 
de Psicologia da Universidade de Brasília (UNB), do Departamento de 
Psicologia social e do trabalho. 
1. Desenvolver uma cultura organizacional do bem-estar coletivo 
ancorado na prevenção de riscos para a saúde, segurança e 
conforto do trabalho; 
2. Desenvolver uma política de comunicação interna que 
alavanque as ações da QVT; 
3. Alinhar a gestão organizacional para que ela esteja voltada para 
a integração entre produtividade e bem-estar; 
4. A gestão do trabalho deve se orientar pelo exercício responsável 
da autonomia, cooperação e flexibilidade; 
5. O planejamento das tarefas, os critérios de produtividade e a 
avaliação de desempenho devem estar em sintonia com a 
política da qualidade de vida no trabalho; 
6. O suporte organizacional deve ser adequado às exigências do 
trabalho, as características do ambiente e as necessidades do 
trabalhador. Inclui-se aqui também, os trabalhadores com 
necessidades especiais; 
7. Na educação corporativa, as políticas de desenvolvimento das 
competências tanto individuais quanto coletivas, devem ser 
compatíveis à concepção de qualidade do programa de QVT. 
 
Componentes de um programa de qualidade de vida no trabalho 
 
Como vimos, uma organização ao implantar um programa de QVT 
atingirá o colaborador em outras esferas da sua vida e não apenas na esfera 
do trabalho. É por isso que esse programa geralmente tem três componentes: 
 Ajudar os funcionários a identificar quais são os riscos potenciais 
que podem prejudicar a sua saúde. 
 Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como 
pressão sanguínea elevada, fumo, bebida alcoólica em excesso, 
sedentarismo, obesidade, dieta pobre e estresse. 
 Encorajar seus funcionários a mudar seus estilos de vida através 
de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde. 
Diante do exposto, pode-se compreender a dimensão e o esforço que 
as organizações tem de empreender para tornar realidade um programa de 
qualidade de vida. E, para entendermos como implantar um programa de 
qualidade de vida, vamos realizar a leitura indicada. 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o artigo Etapas de Implantação de Programas de Qualidade de 
Vida e a Mudança de Comportamentos, disponível a seguir: 
 
http://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/funcamp_cap7.pdf 
 
Para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos sobre a qualidade 
de vida no trabalho, assista aos vídeos disponibilizados a seguir: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM 
https://www.youtube.com/watch?v=uSsC9jwwNV4 
 
Para finalizar o conteúdo teórico desta aula, acesse o material on-line e 
assista ao vídeo no qual a professora Neusa Pasetto traz mais informações 
sobre os programas de qualidade de vida. 
 
NA PRÁTICA 
 
Uma vez que já vimos a necessidade de trabalharmos a cultura, o 
clima organizacional, a valorização do capital humano e a importância de a 
organização estar preparada para uma gestão estratégica da equidade em 
que ela minimize as desigualdades, sugerimos a você que assista ao filme “A 
Fábrica de Sonhos”, disponível em vídeo locadoras e faça uma análise sobre 
os pontos acima apresentados e a realidade que se mostra nas organizações 
na atualidade. Em seguida, compare a sua análise do filme com o artigo 
disponível a seguir: 
 
 
http://www.administradores.com.br/producao-academica/kinky-boots-a-
fabrica-de-sonhos-uma-aula-de-admnistracao/3446/ 
 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Neusa retoma a 
história do peixinho vermelho e faz uma associação aos conhecimentos 
adquiridos durante os estudos da aula de hoje. 
 
SÍNTESE 
 
Vimos em nossa aula da disciplina de Psicologia e Comportamento 
Organizacional a diferença entre cultura e clima organizacional e entendemos 
os conceitos e as características de cada um destes temas. Verificamos a 
importância do tema sobre a diversidade e o quanto isso impacta no clima 
organizacional. 
Observamos que a tratativa da diversidade deve fazer parte da política 
institucional, sendo o estabelecimento da política organizacional uma tarefa 
do estratégico e a forma com que se lida com a diversidade dependerá da 
cultura estabelecida. Entendemos o conceito de capital humano e como as 
empresas podem valorizar o seu maior capital. 
Para finalizar, passamos a compreender os programas de qualidade de 
vida, pois atualmente os gestores, para obterem sucesso, necessitam 
valorizar temas desta natureza. 
Para as considerações finais da professora Neusa, assista ao vídeo 
disponível no material on-line. Aproveite para recapitular os temas abordados 
na aula de hoje. 
 
REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO de Araújo CÂMARA, F. C. A. Gestão do conhecimento. São 
Paulo: Pearson, 2012. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 
1998. 
 
________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
CORRÊA, R. L. T. Cultura e diversidade. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
DAVIS, K.; NEWSTROM, J.. Comportamento Humano no Trabalho: uma 
abordagem psicológica. Volume 1. São Paulo:Cengage Learning, 2010. 
 
MAYO, A. O valor humano da empresa; tradutora Julia Maria pereira Torres; 
revisão técnica Reinaldo O. da Silva – São Paulo: Prentice Hall, 2003.