M0DULO DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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Manual de Psicologia Organizacional 
 
 
 
 
 
Universidade Católica de Moçambique 
Centro de Ensino á Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Direitos de autor 
Todos os direitos dos autores deste módulo estão reservados. A reprodução, a locação, a 
fotocópia e venda deste manual, sem autorização prévia da UCM-CED, são passíveis a 
procedimentos judiciais. 
 
 Elaborado por: 
 Inocêncio dos Santos Vilimo 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Católica de Moçambique 
Centro de Ensino à Distância 
825018440 
23311718 
Moçambique 
 Fax: 23326406 
 E-mail: eddistsofala@ucm.ac.mz 
 
Agradecimentos 
Meus agradecimentos endereço a todos aqueles que fizeram parte deste projecto, 
especialmente á coordenação do Curso de Administração Pública, pela oportunidade que me 
foi concedida para partilha de experiências neste domínio. 
Ao Centro de Ensino à Distância um agradecimento particular pelo financiamento a 
elaboração deste Módulo, sem o qual não seria possível a viabilização do mesmo. 
 
Por fim, endereço meus agradecimentos á 
equipa de revisão dos diferentes conteúdos 
propostos neste módulo. 
 
 . 
 
 
 
 
 
 Universidade Católica de Moçambique i 
 
Índice 
Visão geral .................................................................................................................... 1 
Objectivos da Disciplina ................................................................................................ 1 
Como está estruturado este módulo................................................................................ 2 
Ícones de actividade ...................................................................................................... 3 
UNIDADE 01 ............................................................................................................... 5 
Introdução ao estudo da Psicologia Organizacional ....................................................... 5 
Introdução ............................................................................................................ 5 
Breve introdução á Psicologia Organizacional ............................................................... 5 
O CAMPO DE ACÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL .............................. 6 
1.3 Aplicação da Psicologia nas Organizações ............................................................... 7 
1.4 ORIGEM DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ............................................. 10 
 UNIDADE 02 …..……………………………………...………………………………………. 13 
2. O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO .................................................................... 13 
Introdução .......................................................................................................... 13 
2.1. MOTIVAÇÃO...................................................................................................... 14 
A Teoria da Hierarquia das necessidades ..................................................................... 14 
2.3. Percepção ............................................................................................................. 24 
2.4 APRENDIZAGEM ................................................................................................ 29 
UNIDADE 03 ............................................................................................................. 35 
 O Grupo nas Organizações …………………………………………………………………….. 35 
Introdução .......................................................................................................... 35 
3.1. Instituições,Organizações e Grupos ...................................................................... 36 
3.2 A Importância do Estudo dos Grupos na Psicologia ............................................... 37 
3.3 A DINÂMICA DOS GRUPOS .............................................................................. 37 
3.4 GRUPOS OPERATIVOS ...................................................................................... 40 
3.5 O PROCESSO GRUPAL ...................................................................................... 41 
3.6 LIDERANÇA ........................................................................................................ 43 
UNIDADE 04 ............................................................................................................. 49 
Organizações Enquanto Sistemas................................................................................. 49 
Introdução .......................................................................................................... 49 
 Universidade Católica de Moçambique ii 
 
4.1 Origens .................................................................................................................. 50 
4.2 As Grandes Figuras ............................................................................................... 53 
4.3 O Homem funcional .............................................................................................. 55 
4.4 Conflito de Papéis .................................................................................................. 57 
UNIDADE 05 ............................................................................................................. 59 
A Teoria Geral dos Sistemas e a Organização .............................................................. 59 
Introdução .......................................................................................................... 59 
5.1. Pressupostos básicos ........................................................................................... 60 
UNIDADE 06 ............................................................................................................. 63 
Recrutamento e Selecção ............................................................................................. 63 
Introdução .......................................................................................................... 63 
6.1 Recrutamento ........................................................................................................ 64 
6.2 Selecção ............................................................................................................... 67 
6.3 O Assessment Center ............................................................................................. 69 
UNIDADE 07 ............................................................................................................. 71 
Treinamento Pessoal .................................................................................................... 71 
Introdução .......................................................................................................... 71 
7.1 Treinamento .......................................................................................................... 72 
7.2 Técnicas de Treinamento ....................................................................................... 73 
 UNIDADE 08 ………………………………………...………………………………………... 73 
Processo Tomada da Decisão ....................................................................................... 76 
Introdução .......................................................................................................... 76 
8.1 Tomadas de Decisão .............................................................................................. 77 
8.2 Elementos do Processo de Tomadas de Decisão ..................................................... 81 
8.3Modelos de Tomada de Decisão ............................................................................ 83 
8.4 Sistemas de Informações Gerenciais nas Tomadas de Decisão ............................... 87 
UNIDADE 09 ............................................................................................................. 89 
Avaliação do Desempenho .......................................................................................... 89 
Introdução .......................................................................................................... 89 
 Universidade Católica de Moçambique iii 
 
9.1 Avaliação do desempenho ..................................................................................... 90 
9.2 Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho doTrabalhador ............. 93 
9.3 Vantages da Avaliação do Desempenho ................................................................. 94 
UNIDADE 10 ............................................................................................................. 96 
Perspectivas Actuais da Psicologia das Organizações .................................................. 96 
Introdução .......................................................................................................... 96 
10.1. Mudanças Organizacionais e Transformação da Área de Recursos Humanos ...... 97 
10.2 Tendências da Actual Gestão de Pessoas ............................................................ 101 
10.3 Aprendizagem Organizacional ........................................................................... 108 
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ........................................................................... 110 
 
 
 
Visão geral 
 
Objectivos da Disciplina 
Ao terminar o estudo da Psicologia Organizacional, o aluno deve 
ser capaz de: 
 Delimitar a especificidade conceptual, epistemológica e 
metodológica da Psicologia nas e das Organizações, no 
quadro das Ciências Sociais e Humanas e Ciências da 
Organização; 
 Desenvolver competências teóricas de compreensão do 
desenvolvimento e evolução das etapas fundamentais da 
investigação e intervenção em Psicologia das Organizações. 
-Adquirir conhecimentos básicos sobre os fundamentos, 
principais conceitos, modelos e teorias explicativas da 
actividade e comportamento dos indivíduos e grupos 
enquanto actores organizacionais; 
 Desenvolver competências de identificação e compreensão 
da especificidade dos principais processos psico-sociais e 
organizacionais em Psicologia das Organizações, nos níveis 
de análise e de intervenção (individual, grupal e 
organizacional); 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 
Como está estruturado este módulo 
Todos os módulos dos cursos produzidos por UCM - CED 
encontram-se estruturados da seguinte maneira: 
Páginas introdutórias 
Um índice completo. 
Uma visão geral detalhada do módulo, resumindo os aspectos-
chave que você precisa conhecer para completar o estudo. 
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção 
antes de começar o seu estudo. 
Conteúdo do módulo 
O módulo está estruturado em unidades. Cada unidade incluirá uma 
introdução, objectivos da unidade, conteúdo da unidade 
incluindo actividades de aprendizagem. 
Outros recursos 
Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma 
lista de recursos adicionais para você explorar. Estes recursos que 
inclui livros, artigos ou sites na internet podem serem encontrados 
na página de referencias bibliográficas. 
Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação 
Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se no final de três 
ou quatro unidades. Sempre que necessário, inclui-se na 
apresentação dos conteúdos algumas actividades auxiliares que irão 
lhe ajudar a perceber a exposição dos restantes conteúdos. 
 
 
Comentários e sugestões 
Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer 
comentários sobre a estrutura e o conteúdo do módulo. Os seus 
comentários serão úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar este 
módulo. 
 
 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança 
de actividade, etc. 
 
 
 
 
Unidade 01 
Introdução ao estudo da 
Psicologia Organizacional 
Introdução 
Nesta unidade vamos nos dedicar ao estudo da Psicologia 
Organizacional enquanto Ciencia, seu campo de intervenção, o 
caminho percorrido para sua autonomização, a aplicação da 
Psicologia nas Organizações. 
 
Objectivos 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante ser capaz de: 
 Identificar o campo de actuação da Psicologia 
Organizacional; 
 Identificar os domínios de aplicação da Psicologia dentro 
das Organizações. 
 
 
Breve introdução á Psicologia 
Organizacional 
Allan Cohen e Stephen Fink, citados por Camargo, em seu livro Comportamento 
Organizacional, afirmaram que: Estamos no meio a uma revolução no contexto 
de gestão das organizações. As velhas regras quanto ao tratamento a ser dado 
às pessoas, à organização do trabalho e às formas de liderar estão sendo 
ultrapassados (COHEN e FINIK , 2003,p.V). 
A nova realidade de mudança exige dos administradores que se interessem pela 
ciência que estuda o comportamento e a subjectividade. Estamos precisando, 
 
 
afirma Camargo, buscar novas formas de fazer as coisas funcionarem melhor, 
mais rápido, porém, sem perder a finalidade maior da Psicologia, que é criar 
condições para o Desenvolvimento Humano. 
As organizações precisam acelerar os ajustes para a nova tecnologia, a nova 
concorrência, as novas regulamentações e reivindicações dos trabalhadores e 
tantas outras mudanças do cenário público e privado. 
Os gerentes precisam trabalhar de modo rápido e inteligente e também distanciar-
se do ritmo acelerado, adoptando postura reflexiva para análise constante do 
cenário do mercado local e global. Todos esses ajustes passam pelas pessoas. O 
homem e suas competências, suas habilidades, suas resistências à mudança, seus 
processos de adaptação, suas estratégias de aprendizagem, seus pensamentos, 
suas tensões, suas emoções etc. Por todos esses factores é uma época muito 
propícia para estudar Psicologia Organizacional. 
Assim, começaremos por apresentar o campo de acção da Psicologia 
Organizacional e exemplos de sua aplicação. Depois passaremos a recuperar os 
momentos históricos importantes que marcaram a construção da disciplina como 
um campo de pesquisa e aplicação. 
 O CAMPO DE ACÇÃO DA 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
A Psicologia Organizacional tem três grandes áreas de preocupações, segundo Camargo: o 
trabalho, a organização e a gestão de pessoas. 
Trabalho: este é o foco principal de preocupação da Psicologia Organizacional. O trabalho 
como meio para a realização das pessoas e como meio para a produção. Pelo trabalho o 
homem produz objectos e serviços ao mesmo tempo em que realiza trocas sociais. O trabalho 
também está presente em todos os momentos da vida dos indivíduos. O trabalho cumpre 
muitas funções na vida das pessoas. Ele é meio de sobrevivência, meio de realização pessoal, 
meio de adoecimento, de construção de identidade, enfim, um meio de socialização. 
 Organização: Como é essa organização, como ela se estrutura para dar conta de sua missão? 
Qual modelo de gestão de pessoas utiliza? Qual a cultura da organização? São algumas das 
perguntas feitas pelos profissionais da área. Isto porque o comportamento das pessoas 
 
 
depende, entre outros factores, dos padrões culturais do meio onde vivem. Assim, para 
auxiliar na criação de novos modos de relacionamento no trabalho, o administrador precisa 
ampliar seus conhecimentos sobre o comportamento e a subjectividade em contextos de 
trabalho. 
Gestão de pessoas: esta área da Psicologia Organizacionalpreocupa-se com a maneira pela 
qual uma organização se constitui para gerir e orientar o comportamento humano no trabalho. 
É o que hoje se chama de gestão de pessoas, ou seja, as estratégias, as políticas e as práticas 
ou os processos de como lidar com as pessoas. 
Assim, podemos afirmar que o objectivo da acção da Psicologia Organizacional implica 
em oferecer contribuições ao administrador para que possa promover e assegurar um 
ambiente saudável e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto 
da organização. 
1.3 Aplicação da Psicologia nas 
Organizações 
A Psicologia dentro das Organizações tem varias aplicações, dentre elas podemos 
destacar: 
 Nos processos de treinamento; 
 Na eficácia de liderança e tomada de decisão; 
 Na avaliação de desempenho; 
 No planeamento do trabalho; 
 Nos programas de motivação, aprendizagem e satisfação no trabalho; 
 No desenvolvimento do trabalho em grupo; 
 Nos programas de mudança comportamental; 
 Na administração das situações de stress profissional e outras situações de impacto na 
saúde dos trabalhadores; 
 Na melhoria do processo de comunicação; e 
 Nas pesquisas de cultura e ambiente organizacional. 
 
Processos de treinamento: conjunto de actividades que tem por objectivo explorar o 
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças 
de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e 
 
 
conhecimentos. Essa actividade tem como meta maximizar o desempenho 
profissional e motivacional do ser humano para melhorar os resultados e o clima 
organizacional. Exemplos de processos de treinamento são: palestras, seminários, 
cursos, estágios, programas de actividades monitoradas, dinâmicas de grupo. 
 
Eficácia de liderança e tomada de decisão: a tomada de decisão são as acções do dia 
a dia que dêem resultados satisfatórios para a organização. Tomar decisões depende de 
análises eficientes do dia a dia profissional. Os diferentes cenários e situações de 
conflitos no mundo administrativo e dos negócios não conhecem receitas básicas e 
padronizadas, mas sim nos remetem a diagnosticar as melhores soluções e alternativas 
para o processo decisório. Assim, necessitamos de métodos para identificação e 
definição do problema e geração de alternativas de soluções. Exemplos de actividades 
são os programas de identificação e desenvolvimento de lideranças e os treinamentos 
com foco no conhecimento das estratégias de tomadas de decisão. 
 
Avaliação de desempenho: corresponde a uma análise sistemática do desempenho do 
profissional em função das actividades que realiza, das metas estabelecidas, dos 
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objectivo final da 
Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na 
organização. Exemplos de acções são: os planeamentos de trabalho, os planeamentos 
de carreira, reestruturação de cargos e salários, redistribuição de funções. 
 
Planeamento do trabalho: o foco com o planeamento do trabalho, no campo da 
Psicologia, é voltado prioritariamente para um conjunto de preocupações relacionadas 
à saúde do trabalhador. Insere-se, especialmente, naquele conjunto de estratégias que 
visam prevenir problemas de saúde, como por exemplo, os de saúde mental e 
psicossomáticos, as lesões por esforços repetitivos, os acidentes de trabalho. 
 
Programas de motivação, aprendizagem e satisfação no trabalho: a satisfação no 
trabalho está directamente relacionada a saúde do trabalhador, ao prazer ou à 
felicidade no trabalho e a insatisfação está na origem do desprazer ou do sofrimento 
no trabalho. A título de reflexão sobre acções que promovam satisfação no trabalho e 
saúde dos trabalhadores, sugerimos avaliação e mudanças na concepção e organização 
 
 
do trabalho que sejam direccionadas para os aspectos psicossociais do trabalho. 
Acções que promovem mudanças precisam considerar, por exemplo: 
 Implementar a autonomia e o controle no trabalho exercidos pelos 
trabalhadores, com aumento das participações individual e colectiva em 
processos decisórios; 
 Enriquecimento do trabalho e aumento do conhecimento e das habilidades a 
partir do envolvimento dos trabalhadores em todo o processo de trabalho; 
 Possibilidade de desenvolvimento da carreira e de segurança no emprego; e 
melhorias das condições do ambiente físico de trabalho (ruído, temperatura, 
iluminação). 
 
Consideramos, hoje em dia, que toda a mudança no trabalho deve ser feita de modo 
que elas correspondam às necessidades, expectativas e desejos dos trabalhadores 
(quando não puderem atendê-los, que sejam muito bem expostos os motivos) e que 
sejam compatíveis com as características e as exigências das tarefas. 
 
Programas de mudança comportamental: são os programas que visam mudanças do 
comportamento que acontecem reforçando sistematicamente cada passo sucessivo que 
move o indivíduo mais para perto da resposta desejada. Podemos destacar como 
exemplos de programa de mudança comportamental os programas de modelagem para 
conseguir hábitos de vida saudáveis. 
 
Administração das situações de stress profissional e outras situações de impacto 
na saúde dos trabalhadores: estudos de Psicologia tem demonstrado que é cada vez 
mais evidente que a organização do trabalho e o modelo de gestão concentram os 
principais factores psicossociais relativos ao ambiente de trabalho presentes no 
adoecimento dos trabalhadores em todos os sectores. Portanto, enfrentar 
preventivamente os factores de stress no trabalho é desenvolver acções estritamente 
humanas nas relações de trabalho. Esses estudos indicam alguns princípios que 
norteiam as necessárias mudanças na organização do trabalho e gestão na saúde, tais 
como: 
 Fortalecimento do trabalho em equipe multi profissional, fomentando à 
transversalidade; 
 
 
 Compromisso com a democratização das relações de trabalho; e 
 Valorização dos profissionais da rede, estimulando processos de educação 
permanente (RIOS, 2008). 
A Psicologia Organizacional refere-se ao estudo do comportamento e da subjectividade 
das pessoas no contexto das organizações. Sendo uma área de especialização da 
Psicologia, utiliza seus conhecimentos teóricos e metodológicos. 
Os psicólogos organizacionais são frequentemente empregados nas empresas, na 
indústria e nos órgãos governamentais, principalmente actuando em três áreas: 
 Psicologia dos factores humanos: refere-se a melhoria do design da 
função das máquinas e do ambiente de trabalho. 
 Psicologia de recursos humanos: relacionada ao recrutamento, teste, 
treinamento, adequação e avaliação de funcionários. 
 Psicologia organizacional: faz referência ao estilo gestão, motivação de 
trabalhadores, satisfação no trabalho, desenvolvimento de programas de 
qualidade de vida e pesquisas (HUFFMAN, 2003). 
1.4 ORIGEM DA PSICOLOGIA 
ORGANIZACIONAL 
A Psicologia Organizacional surge no final do século XIX influenciada pela procura de 
racionalização do trabalho no processo de fabricação no sector industrial. O marco é o 
trabalho de Frederick Winslow Taylor (1980), pioneiro da administração científica, que 
estabeleceu critérios para o planeamento na situação do trabalho como objectivo de 
aumentar a produção. Taylor julgou resolver de forma definitiva os problemas de 
produção. Sua suposição era que se o trabalhador desempenhasse correctamente suas 
funções a empresa teria mais lucros. Para aumentara eficiência no trabalho e assim 
aumentar os lucros, ele formulou os seguintes princípios: 
 Planear os métodos de trabalho para aumentar a eficiência; 
 Seleccionar os melhores trabalhadores e treiná-los para que se adaptem aos novos 
métodos; e 
 Desenvolver um clima de cooperação entre os encarregados (gerentes) e 
trabalhadores, e estimular a cooperação entre a administração e trabalhadores, 
criando assim um ambiente melhor de trabalho.A Psicologia, para atender os objectivos da administração científica, passou a ser 
utilizada como ferramenta para análise do trabalho com o objectivo de descobrir o 
melhor modo de fazer as coisas para planejar os métodos de trabalho, seleccionar e 
treinar os trabalhadores. A análise do trabalho, também chamada de análise de cargo, é 
o procedimento utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalho quanto as 
características humanas necessárias para o desenvolvimento das actividades. Isto 
implica em fazermos uma descrição detalhada das tarefas envolvidas em um cargo, 
determinarmos a relação deste cargo com outros, além de averiguamos o 
conhecimento, habilidades e capacidades necessários para que uma pessoa tenha bom 
desempenho no cargo (ROBBINS, 1999). 
Para compreendermos melhor o que é uma análise de cargo vamos decompor o 
trabalho de um policial. Podemos começar? 
Supondo que uma das principais tarefas de um policial é prender suspeitos, podemos 
dividi-la em acções específicas, tais como: 
 Ir à casa do suspeito para fazer a prisão; 
 Bater à porta e identificar-se; 
 Algemar o suspeito; 
 Informar o suspeito de seus direitos; 
 Colocar o suspeito no carro; 
 Levar o suspeito à Polícia; e 
 Fazer o relatório depois de prender o suspeito. 
Observe que para cada função o policial precisa realizar uma série de tarefas e cada 
tarefa pode ser ainda subdividida em actividades, certo? Podemos identificar neste 
exemplo que a função principal é prender suspeitos. Uma das tarefas é ir à casa do 
suspeito e prendê-lo. E que uma actividade seria algemar o suspeito. Ainda podemos 
relacionar uma série de acções específicas envolvidas nessa actividade, tais como: 
liberar as algemas da cintura; colocá-las na mão direita; abri-las com a mão esquerda; 
colocá-las no pulso do suspeito; e fechá-las (SPECTOR, 2002).Assim, sob a influência 
dos princípios da administração científica de Taylor é que se desenvolveram os 
trabalhos de selecção de trabalhadores e planeamento das situações de trabalho, tendo 
sempre como objectivo a eficiência no trabalho e o aumento de produtividade. 
 
 
Neste cenário a Psicologia, que estuda o comportamento das pessoas, passou a ser 
vista pelo empresário como uma ciência “útil”à adaptação do trabalhador ao trabalho. 
Assim, as grandes empresas passaram a construir laboratórios para seleccionar e 
treinar trabalhadores. Um marco foi o laboratório criado por Hugo Münsterberg. Ele 
construiu uma simulação de bonde real com o objectivo de melhorar o desempenho 
dos motoristas de bonde. Hoje esses espaços de treinamento, para simulações de 
tarefas de trabalho, são muito utilizados, principalmente para treinar profissionais em 
actividades que exigem competências de risco, como o caso de piloto de avião, por 
exemplo. 
Pois bem, além de Taylor, outra influência importante do campo da Engenharia para a 
Psicologia foram os trabalhos de Frank e Lilian Gilbert, que contribuíram com o 
estudo dos tempos e movimentos, envolvendo a medição e a sincronização das acções 
executadas pelas pessoas durante as tarefas, com o objectivo de desenvolver uma 
maneira mais eficiente de trabalhar, e dando origem às pesquisas no campo do factor 
humano no trabalho, que estuda como melhor projectar a tecnologia para as pessoas 
(SPECTOR, 2002). 
--------------------------------------------------------------------------------- 
 Actividades de Aprendizagem 
1.A Psicologia das Organizações estuda o comportamento 
humano enquanto membro de uma organização. 
a) Apresente (2) conceitos de Psicologia Organizacional. 
b) Quais foram os factores determinantes para a 
autonomização desse campo de saber? 
2.Qual o papel de um psicólogo numa organização? 
3.Que tipo de relação estabelece entre a Psicologia 
Organizacional e a Teoria Geral de Administração Publica 
enquanto domínios de saber.? 
 
 
 
Unidade 02 
2. O INDIVÍDUO NA 
ORGANIZAÇÃO 
Introdução 
Nesta unidade vamos nos dedicar a compreensão da importância do 
capital humano numa Organização, o papel da Motivação, 
Percepção e a Aprendizagem, como factores fundamentais para o 
compreender o comportamento dos indivíduos nas Organizações. 
 
 
Objectivos 
 
 No fim desta unidade deves ser capaz de: 
 Interpretar correctamente as diferentes teorias 
motivacionais; 
 Compreender a importância da Percepção Humana dentro 
das Organizações; 
 Interpretar os Modelos comportamental de Skinner e 
cognitivo de Vigostk bem como a relação que possuem com 
a vida das Organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1. MOTIVAÇÃO 
Antes de tudo, é importante destacarmos que é a motivação a responsável pela 
intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de 
determinadas metas. Em segundo lugar precisamos lembrar ainda que todo 
comportamento humano é gerado por algo que o motiva. Como o próprio termo sugere, 
motivação significa motivo para a acção. 
Segundo Paul Spector (2002), motivação é um estado interior que conduz uma pessoa a 
assumir determinados tipos de comportamentos. Motivação envolve direcção, 
intensidade e persistência de um comportamento, ou seja: 
 Direcção: escolha de comportamentos específicos entre uma série de 
comportamentos possíveis. Por exemplo: um trabalhador pode decidir ir 
trabalhar, em vez de telefonar alegando que está doente e ficar assistindo 
televisão; 
 Intensidade: esforço que uma pessoa gasta na realização de uma tarefa. Por 
exemplo: um trabalhador que precisa fazer um levantamento do stock pode 
empenhar um grande esforço para realizar a tarefa em pouco tempo e 
correctamente, ou não querer se esforçar, fazendo a empreitada vagarosamente; 
e 
 Persistência: empenho contínuo e engajado no desempenho de determinado tipo 
de comportamento ao longo do tempo. 
 
A Teoria da Hierarquia das 
necessidades 
 
A Teoria da Hierarquia, formulada por Abraham Maslow, pressupõe que “Se você 
planea ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente você 
será infeliz todos os dias de sua vida.”, ou seja, todos nós temos muitas necessidades 
que competem entre si para serem satisfeitas. Por exemplo, neste momento sua 
necessidade de sono pode estar competindo com sua necessidade de continuar 
 
 
estudando. Também, nem todas as necessidades são igualmente importantes. Os 
motivos se diferem em prioridade e força relativa sendo que as necessidades mais 
prementes (tais como fome e sede) devem ser satisfeitas antes de o indivíduo voltar 
sua atenção para necessidades superiores, tais como auto - realização. Segundo 
Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. 
São elas: 
 Fisiológicas: fome, sede, sexo e outras necessidades corporais necessárias à 
manutenção do equilíbrio do organismo. 
 Protecção: sentir-se seguro e protegido, procurar prazer e evitar danos 
físicos e emocionais. 
 Sociais: interagir afectivamente com outras pessoas, ser aceito, dar e receber 
atenção. 
 Estima: duas versões: externa (o desejo de ter o respeito dos outros, a 
necessidade de status, reconhecimento, atenção, apreciação) e interna (auto - 
respeito, incluindo sentimentos como confiança, competência, capacidade de 
realização, independência e liberdade). 
 Auto - realização: necessidade de desenvolver competências e realizar o seu 
potencial. 
Cada um dessas necessidades ocupa uma hierarquia para atingirmos a auto - 
realização, ou seja, a pessoa move-se para o topo da pirâmide. Veja a figura a seguir: 
 
 
 
 
De acordo com Maslow, à medida que cada necessidade é atendida, a próxima 
aparece. A teoria sugere que, embora nenhuma necessidade humana seja satisfeita em 
sua totalidade, uma necessidade satisfeita extingue a motivação. As necessidades 
fisiológicas e as de protecção e segurança são consideradas de nível baixo; as sociais 
e as relacionadas à estima e à auto - realização são de nível alto. A diferenciaçãoentre os níveis parte da premissa de que as necessidades de nível baixo são satisfeitas 
externamente, no contexto do trabalho (por meio dos salários e da estabilidade no 
emprego). 
Porém, é importante lembrarmos, refere Camargo, que os críticos a essa teoria 
argumentam que alguns aspectos da teoria não foram amplamente pesquisados. As 
pessoas algumas vezes buscam a satisfação de necessidades superiores mesmo 
quando as inferiores na hierarquização foram satisfeitas. 
Sobre as criticas à teoria da hierarquia das necessidades, Huffman (2003, p. 431) 
destacou que: Em algumas sociedades não industrializadas, por exemplo, as pessoas 
podem ser submetidas à fome, a doenças graves e à vida em áreas devastadas pela 
guerra (os dois primeiros degraus na teoria de Maslow), e mesmo assim, procuram 
manter os vínculos sociais fortes e a auto - estima elevada. Durante o período de 
escassez de alimento e de guerra na Somália, muitos pais sacrificaram suas próprias 
vidas para conseguir levar os filhos famintos a centros de distribuição de alimento 
localizados a centenas de milhas de distância; uma vez nos centros, os pais 
frequentemente se reuniam em grupos para partilhar os suprimentos limitados. 
 
A lembrança de casos de pessoas em contexto de guerra e em situações limites nos 
faz reflectir se a teoria de Maslow é adequada a todas as situações. Alguns exemplos 
evidenciam que, embora satisfazendo as nossas necessidades básicas primeiramente, 
quando possível, se as circunstâncias permitirem apenas satisfação parcial, ainda 
assim continuaremos a buscar as necessidades sociais, de estima e auto - realização. 
Neste cenário podemos mencionar ainda as manifestações de solidariedade em 
momentos de crise como as guerras, por exemplo, onde as pessoas são capazes de se 
colocarem em perigo de perderem a própria vida para 
salvarem outras vidas ou para defenderem ideais. 
 
 
 
 
A Teoria X e a Teoria Y 
 
A teoria de McGregor, doutor em Psicologia Social, propôs duas visões do ser 
humano: uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y. 
McGregor, depois de observar como os executivos tratavam seus funcionários, 
concluiu que essas práticas revelavam a visão que eles tinham da natureza dos seres 
humanos. 
 
Na Teoria X, os executivos supõem que os trabalhadores (e as pessoas em geral): 
 
 Preferem ser dirigidos; 
 Não estão interessados em assumir responsabilidades; 
 Desejam, acima de tudo, segurança; e 
 São motivados pelo dinheiro, e pela ameaça de punição. 
 
Observamos que os administradores que concordam com as suposições da Teoria X 
procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados. Eles 
acham que o controle externo é apropriado para tratar com pessoas nas quais não se 
pode confiar e que são irresponsáveis e imaturas. Já na teoria Y, os executivos 
supõem que os trabalhadores: 
 Não são preguiçosos e irresponsáveis por natureza; 
 Podem auto dirigir-se e serem criativos no trabalho, se forem 
adequadamente motivados; 
 Não são resistentes às necessidades da empresa; 
 Têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e 
capacidades para assumir responsabilidades; e 
 Aceitam responsabilidades e também as procuram. 
Os executivos que concordam com esta visão defendem que a função essencial do 
administrador é a de desencadear esse potencial nas pessoas, ou seja, “uma pessoa 
correctamente motivada pode atingir melhor os seus próprios objectivos dirigindo 
seus próprios esforços para a realização dos objectivos da empresa”,afirmou 
McGregor (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 61). 
 
 
 
O tipo de administrador Y procura, com sua atitude democrática, ajudar os 
empregados a amadurecer, expondo-os a um controle externo progressivamente 
menor e deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. McGregor acreditava 
que em um ambiente flexível os empregados conseguem obter a satisfação das 
necessidades sociais, de estima e de auto-realização, tantas vezes negligenciadas nas 
organizações. 
 
Teoria dos Dois Factoresfg 
Com base na afirmação de Frederick Herzberg o comportamento humano no trabalho 
é orientado por dois grupos de factores: 
Factores Higiénicos (extrínsecos): são os definidos pelo contexto que envolve o 
empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles: 
 Salários e Benefícios. 
 Tipo de Chefia. 
 Políticas e Directrizes Organizacionais. 
Segundo a teoria de Herzberg, quando os factores higiénicos são óptimos eles apenas 
evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém 
continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. 
 
Factores Motivacionais (intrínsecos): referem-se ao cargo e à natureza da tarefa 
desempenhada, sendo, portanto, controláveis pelo indivíduo e que devem levar ao 
reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização. 
Esses factores (profundos e estáveis), quando óptimos, levam à satisfação, mas 
quando precários, bloqueiam a satisfação. 
 
Observe agora a relação entre os factores higiénicos e os motivacionais conforme 
descrição do Quadro a seguir: 
Factores Higiénicos Factores Motivacionais 
 
 
Afectam a Insatisfação do 
Trabalho: 
- Qualidade da supervisão 
- Remuneração 
- Políticas da organização 
- Condições físicas do trabalho 
- Relacionamento com os 
colegas 
- Segurança no emprego 
Afectam a satisfação com o 
trabalho 
- Oportunidade de promoção 
- Oportunidade de crescimento 
pessoal 
- Reconhecimento 
- Responsabilidade 
- Realização 
 
 
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a 
satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de 
dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). 
Contudo, se você for pesquisar encontrará também críticas à Teoria dos Dois Factores, 
dirigidas à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração 
que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementação de acções 
dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que 
dela fizerem parte. Contudo os estudos de Heizberg não obtiveram comprovação, 
ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a 
administração comportamental. O aumento do grau de dificuldade do trabalho e a 
diversificação de atribuições para permitir que os trabalhadores tenham maior 
responsabilidade, planejem e controle seus trabalhos, foram atribuídos às descobertas 
e recomendações de Herzberg (ROBBINS,1999, p. 112). 
 
 
Teoria das Necessidades 
David McClelland identificou factores nas pessoas que demonstram predisposição 
para lutar por sucesso. Para ele os níveis de desempenho elevado e de sucesso dos 
executivos estão correlacionados com uma grande necessidade de realização. 
Continuou suas pesquisas na tradição de Maslow, no entanto considerou que as 
necessidades podem ser aprendidas. Com base na pesquisa que ele realizou em 
diferentes países sua teoria é actualmente o fundamento para os estudos sobre o 
 
 
comportamento empreendedor. McClelland tomou como eixo de sua teoria a 
necessidade e diante desta visão identificou três delas: 
 
Necessidade de realização (NR): busca pela excelência. Indica a extensão a que uma 
pessoa quer executar tarefas difíceis e lutar pelo sucesso. Quer obter sucesso e 
necessita receber frequentemente aprovação positiva. Gosta de trabalhar sozinha ou 
com outros empreendedores elevados. 
 
 Necessidade de associação (NA): o desejo de relacionamentos interpessoais 
próximos e amigáveis. Querem ser admirados e aceitos por outros, e unem a 
importância a uma interacção pessoal. Tendem a conformar-se às normas de seu 
grupo de trabalho. Procuram fazer e manter relacionamentos com uma quantidade 
elevada de confiança e de compreensão mútua. Preferem a cooperação sobrea 
competição. 
 
 Necessidade de poder (NP): necessidade elevada para o poder pessoal, querem 
dirigir e influenciar outras pessoas. Refere-se também a status, prestígio e posição de 
influência na sociedade. 
McClelland sustenta ainda que diferentes indivíduos têm diversos níveis de cada 
necessidade, mas nunca a inexistência de qualquer delas, em especial o da realização 
(motivação pelo êxito),aprendido inicialmente na infância. Esses motivos têm relação 
íntima com a resolução de problemas. Sendo assim, podemos dizer que quando o 
indivíduo obtém sucesso, utiliza-se de determinado meio (motivo) e tenderá a repeti-
lo para a solução de outros problemas. A repetição do comportamento eficaz é o que 
caracterizará o estilo da pessoa. 
 
Teoria do Fluxo e Trabalho Qualificado 
Um dos estudos recentes – e que faz sucesso no mundo empresarial – é um livro de 
Mihaly Csikszentmihalyi. Em sua teoria, ele rejeita a tese de que o homem é motivado 
pelo acúmulo de riqueza material ou de objectos. Criou a teoria do“fluxo”. 
Camargo define fluxo como sendo o estado de grande concentração que ocorre 
quando as pessoas se dedicam a tarefas desafiadoras e orientadas a metas adequadas 
às suas aptidões e talentos. (VECCHIO, 2008). O estado de “fluxo” um estado de 
 
 
harmonia produtiva. A actividade em si e o sentimento experimentado são 
recompensa mais forte que dinheiro ou fama. 
 O fluxo é alcançado quando várias das condições são encontradas em uma actividade. 
Veja a relação a seguir: 
Objectivos claros: tanto as expectativas, quanto as regras. 
Concentração: a pessoa se concentra na actividade em questão, não fazendo mais 
nada em paralelo. 
Perda da auto - percepção: a pessoa deixa de se preocupar consigo mesma. 
Percepção distorcida do tempo: parece que o tempo flui mais rápido. 
Respostas rápidas: a pessoa tem feedback imediato e permanente dos seus sucessos 
ou fracassos. 
Equilíbrio entre os desafios e as habilidades: nem muito fácil, nem muito difícil. 
Sentimento de controle: a pessoa se sente no controle do que está fazendo. 
 Recompensa intrínseca: a actividade é por si só, recompensadora, não havendo 
necessidade de recompensas externas. 
Talvez a questão mais importante seja o equilíbrio entre os desafios e as habilidades. 
Um desafio muito maior que as habilidades das pessoas leva à ansiedade. Já um 
desafio baixo, para pessoas com muitas habilidades, leva ao tédio. Mihaly parte da 
análise de que no mundo actual as pessoas estão muito stressadas com a vida, ou 
muito aprisionadas ao consumo e sem esperança de desfrutar de um lazer para poder 
usufruir o “fluxo”, o que torna a vida sem 
sentido e sem gratificações. 
A descoberta do “fluxo” é fundamental para despertar o potencial criativo latente no 
interior de todo indivíduo, acredita o autor. Sempre que a pessoa escolhe realizar uma 
tarefa bem definida, que seja desafiadora e esteja ao alcance de sua capacidade 
conhecida, ela obterá uma experiência gratificante – e isso chamamos de “fluxo”. De 
acordo com Mihaly, o conceito de “fluxo” possui aplicações organizacionais desde 
que os líderes ou gestores capacitem seus colaboradores a unir o trabalho ao 
entusiasmo sincero: atendendo ao mesmo tempo às necessidades sociais, obterão 
maior produtividade e mais lucros (VECCHIO, 2008). 
 
Teoria das Características das Funções 
 
 
A identificação de factores de motivação no trabalho foi objecto de pesquisa de 
Hackman e Oldham. Eles criaram o chamado modelo das características da função. 
Entendemos aqui função como sendo uma actividade específica de cargo assumido 
em uma instituição ou o próprio cargo; uma profissão; um ofício. Hackman e Oldman 
(apud CUNHA,2004) chegaram à conclusão de que são cinco as características do 
trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de motivação: 
 
Variedade: uma função será tanto menos variada quanto mais consistente numa 
repetição rotineira de actividades; esta característica refere-se ao grau de exigência no 
que diz respeito ao uso de competências, actividades e conhecimentos diversificados. 
 
Identidade: o grau em que a função requer a execução de um trabalho identificável 
com principio e fim, e que origina um resultado visível. Um exemplo de uma função 
com elevado grau de identidade é o trabalho do artesão que produz uma peça na sua 
totalidade; e por tê-la produzido do principio ao fim é que lhe confere esse nível de 
identificação com ele próprio. 
 
Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja de dentro 
ou de fora de uma organização; quanto maior o impacto maior o significado do 
trabalho. 
Autonomia: o nível de independência no planeamento do trabalho e na respectiva 
forma de organização. Por exemplo, o nível de autonomia de um empregado do 
McDonald’s é limitado pela existência de um conjunto muito preciso e detalhado de 
procedimentos. 
Feedback: refere-se em quantidade e qualidade à informação sobre o progresso do 
individuo na execução da tarefa e os níveis de desempenho alcançados. Podemos 
afirmar que pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais 
positivamente à presença das cinco características do modelo e obtêm níveis de 
produtividade mais elevados. 
 
Outra variável importante faz referência à capacidade da pessoa em responder às 
exigências do trabalho, e o grau de satisfação com o contexto em que trabalham. De 
fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o correcto desempenho da 
 
 
tarefa, por muito motivadas que estejam não conseguem alcançar os níveis de 
desempenho pretendidos. Assim como, se estas estiverem insatisfeitas com o salário, 
respondem de forma mais negativa às características da função. 
Por exemplo, em um ambiente de descontentamento com salários ou de insegurança 
de emprego, a probabilidade de sucesso de intervenções deste género é menor, porque 
os funcionários estão mais preocupados com os factores higiénicos que os 
motivadores, no sentido dado por Frederick Herzberg, que você estudou anteriormente 
(CUNHA, 2004). 
 
 
 
Teoria Sócio - Histórica 
A Psicologia Sócio - Histórica está interessada em compreender os motivos das 
actividades das pessoas concretas. Dirige criticas às teorias que não consideram a 
dimensão da sociedade e da cultura. 
Segundo Baró (2001), uma forma concreta de compreendermos o carácter social do 
ser humano seria analisando as necessidades dos grupos e pessoas não como um dado 
prévio, universal e hierarquizado fisiologicamente, como na teoria de Maslow e 
seguidores, mas como uma construção histórica. Cada grupo, cada homem, a partir de 
um mínimo de exigências para a conservação da vida, vai elaborando sua estrutura de 
necessidades como produto de sua actividade concreta em uma cultura determinada. 
Ao actuar assim e não de outra maneira, ao optar por esse tipo de actividade e não por 
outra, ao escolher esse estilo particular de vida, surgem as necessidades. Para 
entendermos historicamente os motivos do comportamento humano observemos o 
esquema abaixo: 
 
 
 
 
Neste aspecto a pessoa é vista como pertencente a um grupo e uma posição na 
sociedade da qual é um representante, sem deixar de ser também uma pessoa singular. 
 
 
Os autores sócio -históricos afirmam que os interesses e exigências do grupo tomam 
carne e voz, consciente ou inconscientemente, na pessoa. Assim, a pessoa se descobre 
uma forma particular de um grupo social, ela é portadora da cultura do grupo que 
pertence, e, principalmente, do grupo com o qual se identifica. 
 
A Teoria Sócio - Histórica considera que o social está constituído pelo mundo de 
regras e significações que as pessoas estruturam através das relações com outras 
pessoas significativas do seu grupo. Por exemplo, no caso da criança, a outra pessoa 
significativa no seu grupo familiar geralmente é a mãe ou, na sua ausência, quem 
cuida da criança e faz a mediação com o mundo.Entre os jovens, o outro significativo pode ser outro jovem mais experiente ou aquele 
que assume um papel de liderança no grupo. Portanto, o mundo de regras e 
significações é assumido pelas pessoas (a criança, o jovem etc.) como parte 
fundamental de sua identidade pessoal e de sua existência. Nessa perspectiva podemos 
verificar que o motivo que mobiliza o comportamento das pessoas não é determinado 
unicamente pelas necessidades internas e biológicas como nas teorias homeostáticas. 
Já que a pessoa se encontra enraizada em um determinado grupo social, cujos 
interesses foram desenvolvidos historicamente em relação com outras pessoas e 
grupos, o que irá mobilizar seu comportamento será o resultado da configuração dos 
motivos pessoais e interpessoais desse grupo social. 
 
Para finalizar é importante lembrarmos - nos das ideias de Silvia Lane (2001), que 
apontam para a tradição biológica da Psicologia como um dos maiores obstáculos para 
o estudo do comportamento social dos indivíduos. Ou seja, isso não significa a 
negação do biológico, mas a concepção que decorre desta tradição, onde o ser humano 
é visto como possuidor de uma existência abstracta, única, isolada de tudo e de todos. 
 
 
2.3. Percepção 
Este tema é um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas 
organizações, pois envolve a adaptação às diferenças entre as pessoas, ou seja, à 
 
 
diversidade entre os trabalhadores. Assim, podemos afirmar que a diversidade envolve 
a presença de características humanas individuais que tornam as pessoas umas 
diferentes das outras. 
Muitas organizações refere Camargo, já vêm incentivando seus gerentes para lidarem 
com essa diversidade. Essas diferenças incluem sexo, raça, etnia, idade, capacidade 
física etc. 
Aqui temos um desafio, avança a autora, o de administrarmos a diversidade entre os 
trabalhadores de uma forma a respeitarmos as perspectivas e contribuições 
individuais. Em meio aos factores que explicam as diferenças entre as pessoas, os 
estudos de Psicologia apontam a percepção. Até porque o comportamento das pessoas 
é também determinado por sua percepção da realidade. Portanto, tratar a diversidade 
na organização é considerar que as pessoas são diferentes porque percebem o mundo 
de forma singular. 
A existência de ilusões perceptivas sugere que o que percebemos (em nossos órgãos 
sensoriais) nem sempre é o que compreendemos (em nossa mente). Nossa mente deve 
captar a informação sensorial disponível e transformá-la, de algum modo, para criar 
representações mentais de objectos, propriedades e relações espaciais de nosso 
ambiente. 
 
O que é então percepção? 
Segundo Stephen Robbins (2004, p.24), a percepção diz respeito ao “Processo pelo 
qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar 
sentido ao seu ambiente”. Com base nesta afirmação e considerando que as pessoas 
são quem organizam a leitura do mundo, podemos concluir que o que uma pessoa 
percebe pode ser substancialmente diferente do que outra pessoa percebe. E, assim o 
que percebemos pode ser também diferente da realidade objectiva. Ou melhor, nunca 
é a cópia fotográfica da realidade. 
A percepção é influenciada por vários factores que podem distorcê-la ou moldá-la. 
Estes factores podem estar em quem percebe, no objecto percebido, de onde ele é 
visto ou no contexto da situação em que a percepção ocorre. O comportamento das 
pessoas é também determinado por sua percepção da realidade e não na realidade em 
si. O que importa para o comportamento é como o mundo é percebido pelas pessoas. 
 
 
Logo, perceber envolve dar significado ao mundo. “O mundo como é percebido é o 
mundo importante para o comportamento”, conclui ainda Stephen Robbins (2004, 
p.25). 
Como podemos explicar que uma pessoa pode olhar para a mesma coisa que outra e 
as duas perceberem de forma diferente essa mesma coisa? 
Quando uma pessoa observa algo e tenta interpretar o que está percebendo, é 
fortemente influenciada por suas próprias características pessoais, tais como: 
 Atitudes: como o indivíduo está habituado a responder às situações; 
 Motivações: quais são as suas necessidades insatisfeitas; 
 Interesses: o foco de atenção é direccionado por seus interesses; 
 Experiências: direccionam a atenção e podem até anular o interesse, pois há a 
tendência a habituar-se ao já conhecido; e 
 Expectativas: podem induzir o indivíduo a ver o que quer ver. 
 
A teoria na Psicologia que começou a compreender o homem como um ser que 
organiza activamente a realidade é a Gestalt, palavra de origem alemã e surgiu em 
1523 de uma tradução da Bíblia, significando “o que é colocado diante dos olhos, 
exposto aos olhares”. Hoje a palavra Gestalt é adoptada no mundo inteiro, 
significando um processo de dar forma ou configuração. As interpretações decorrentes 
das pesquisas dos gestaltistas atentam para a importância dos eventos no interior da 
mente humana e chamam a atenção dos psicólogos para a necessidade do 
conhecimento das actividades mentais e não apenas a descrição das mudanças no 
comportamento exteriormente observado. 
A Teoria da Gestalt é a escola da Psicologia que terá grande influência no campo dos 
estudos cognitivos. Este campo compreende os estudos de como as pessoas percebem, 
aprendem, recordam e processam as informações. 
 
Percepção e significado pessoal 
Geralmente observamos os factos, as pessoas, os acidentes, os casos amorosos e as 
brigas da mesma forma. Nossa tendência é darmos ênfase aos aspectos da realidade 
que estão de acordo com nossos valores e crenças. Quando observamos pessoas, 
tentamos encontrar explicações do motivo de seus comportamentos. Nossa percepção 
e julgamento das acções de um indivíduo, portanto, serão significativamente 
 
 
influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele 
(ROBBINS, 1999,p.62). 
No nosso dia a dia, na relação com as pessoas, fazemos suposições sobre o estado 
emocional, sobre a moral, sobre os pensamentos e estados internos delas. O 
julgamento e a suposição que fazemos sobre uma pessoa vão influenciar a nossa 
comunicação com ela. Por exemplo, quando acho uma pessoa simpática sinalizo, por 
meio de gestos corporais e expressões faciais, que estou disponível para iniciar 
comunicação com ela. 
 
 
Percepção das pessoas 
Fritz Heider, psicólogo austríaco, fez um interessante estudo sobre a forma como as 
pessoas percebem as relações interpessoais. Seguindo os princípios da Gestalt, Heider 
afirmou que as pessoas tendem a perceber seu meio de forma organizada, como um 
todo estruturado. Igualmente ocorre com o caso da percepção dos objectos físicos: a 
pessoa busca a consistência e tende a perceber determinadas características como se 
fossem propriedade permanente dos objectos. Os estudos sobre percepção da Escola 
da Gestalt mostraram que determinadas características dos objetos, como a cor e o 
tamanho, se percebem como propriedades estáveis do objeto, mesmo quando ocorrem 
mudanças das condições de iluminação e de distância. 
De acordo com Heider, no caso da percepção de pessoas não só percebemos como 
invariáveis suas características físicas, mas também os outros traços, como as crenças, 
as capacidades, a personalidade etc. Assim podemos afirmar que existe uma diferença 
fundamental entre percepção de objectos físicos e percepção das pessoas, que consiste 
em se perceber como causa de suas próprias ações, ou seja, é o que chamamos de 
causalidade. 
Portanto, a causalidade é uma forma de organização cognitiva que surge quando se 
percebe o meio social, composto por pessoas e suas ações. A pessoa e suas ações 
constituem uma unidade perceptiva, em que a primeira é causa e as segundas são 
efeitos. 
Uma das principais conclusões de Heider é ter observado que a pessoa, ao perceber o 
meio social, vai mais além dos dados de conduta que observa e tenta encontrar as 
relações que podem ajudara explicar os acontecimentos. 
 
 
 
Mas como podemos explicar o comportamento das outras pessoas? 
Para definirmos o comportamento alheio geralmente observamos a conduta de 
factores internos (a personalidade, a capacidade, as atitudes etc.) ou de factores 
externos (a situação, ao azar etc.). Contudo é importante você observar que nem 
sempre nossa percepção corresponde à realidade. Conheça agora exemplo de tipos de 
atribuição que podem levar ao fracasso na análise do comportamento. O fracasso na 
análise do comportamento pode ser atribuído à falta de habilidade, uma característica 
pessoal, ou à suposição de que a tarefa a realizar implica uma grande dificuldade, uma 
condição do meio. Não existe uma atribuição predominante para explicarmos o 
fracasso da análise, pois tudo dependerá de outros factores como, por exemplo, a 
informação sobre o êxito ou o fracasso de outras pessoas e a tendência a atribuir as 
consequências das acções à pessoa. As pessoas, de diferentes sociedades, sentem, 
pensam, percebem e interpretam a realidade e as experiências de sua própria vida de 
maneira diversa. Pesquisas na área de Psicologia Social que comparam, em vários 
aspectos, o desempenho de pessoas de culturas diferentes confirmam a hipótese de 
que a cultura organiza tanto a forma quanto o conteúdo dos processos psicológicos, 
como a percepção, por exemplo. 
 
Actualmente temos muitas pesquisas que demonstram como as experiências de 
determinada cultura podem influenciar o modo de processar a informação visual, 
percepção olfativa, constância de tamanho, percepção espacial, memória e todos os 
outros processos psicológicos. 
 
Quais são as implicações desse estudo, para o administrador público? 
Partindo do princípio, no qual os estudos sobre percepção levantam questões 
importantes para os processos de mudança das organizações, é importante 
destacarmos a necessidade de o administrador considerar em sua análises e decisões o 
facto de como as pessoas (tanto os trabalhadores quanto os clientes) percebem e 
significam a realidade, isto porque são factores determinantes do comportamento 
humano. 
O administrador precisa estar ciente de que a forma de perceber, assim também como 
a forma de pensar, de agir e sentir dos trabalhadores são compartilhadas nas 
 
 
organizações, logo configuram, em seu conjunto, uma cultura da organização. E toda 
mudança na organização deve considerar essa cultura. 
De acordo com esta percepção podemos afirmar que para a implantação de mudanças 
ou de pequenas transformações é fundamental a mudança cultural*, vista como um 
desafio para as organizações já que requer um primeiro passo na direcção da criação 
de novos valores, atitudes e crenças. No entanto, uma mudança de cultura através da 
incorporação de novos valores, nova qualificação e manutenção de comportamentos 
passa necessariamente pela percepção das pessoas que são os agentes dessas 
mudanças. É um círculo que evidencia a complexidade dos processos de mudança. 
 
*Cultura – conjunto de saberes, valores, preferências e comportamentos de 
determinada civilização, país ou sociedade. Fonte: Camargo (2009) 
 
2.4 APRENDIZAGEM 
 
Podemos perceber claramente, a velocidade com que o conhecimento humano tem 
evoluído. De acordo com Mariotti (1999, p. 23), “o conhecimento aumenta cada vez 
mais, em cada vez menos tempo, e um maior número de pessoas precisa aprender 
cada vez mais, em cada vez menos tempo”. 
A necessidade da aprendizagem continuada tem motivado a ampliação dos espaços de 
aprendizagem para fora da escola e da inclusão da organização como o local onde 
acontece grande parte do ensino e do aprendizado voltados para a qualificação para o 
trabalho. 
Nestes novos tempos de incertezas para as organizações poderem acompanhar as 
rápidas mudanças é necessário que preparem programas de aprendizagem continuada. 
O objectivo desses programas é desenvolver ao máximo o capital intelectual da 
organização, para que ele possa ser usado de forma a entregar aos clientes produtos e 
serviços com a máxima qualidade, propiciar o melhor retorno do investimento para a 
organização e criar condições de realização pessoal para os trabalhadores. 
 
 
 
Tomando como princípio a aprendizagem, podemos afirmar que as organizações têm 
desenvolvido uma postura mais flexível onde o erro passa a ser enfrentado como 
experiência positiva e oportunidade para aprender. A palavra de ordem hoje nas 
organizações é “aprender a aprender”. 
Definirmos aprendizagem envolve diversas correntes e formas de pensar. No campo 
da administração as discussões sobre aprendizagem têm circulado em torno de dois 
modelos diferentes de compreensão do processo de aprender: o modelo 
comportamental e o modelo cognitivo. 
 
 
Modelo Comportamental 
Segundo a Teoria Comportamental, nem todo comportamento animal é aprendido. 
Alguns comportamentos são inatos ou congénitos: são os reflexos ou instintos. Isto 
quer dizer que todos os animais são “programados” para exibir certos 
comportamentos inatos e determinado momento de sua maturação. 
Assim podemos afirmar que comportamento inato aparece quando algum tipo de 
estímulo dispara o comportamento. Um exemplo de comportamento reflexo é quando 
um mosquito 
aproxima-se de seus olhos: automaticamente você fecha os olhos ou faz algum 
impedimento com a mão para que ele saia. Outra situação seria quando tocamos em 
algo quente rapidamente puxamos nossa mão, ou ainda quando o recém-nascido 
sente um leve toque na bochecha e vira a cabeça procurando com a boca o bico do 
peito que o amamenta. 
Os reflexos são respostas involuntárias, não aprendidas, de uma parte do corpo a um 
estímulo externo e que não requerem comando do cérebro. Os reflexos possibilitam 
aos animais responderem automaticamente a estímulos ambientais, o que é 
necessário para sua sobrevivência. 
Contudo segundo os pesquisadores, adeptos da Teoria Comportamental, há uma única 
forma de aprendermos que implica numa associação entre estímulos externos e 
resposta. Essa associação é chamada de condicionamento ou reflexo condicionado. 
Outro estudo que ajudou a explicar esses comportamentos foi o realizado por Pavlov, 
em 1904, que conduziu um experimento em laboratório demonstrando que um 
estímulo neutro poderia ser transformado em estímulo condicionado pelo 
 
 
aprendizado. Por exemplo, ao tocarmos um sino (estímulo neutro) e oferecer carne 
por repetidas vezes a um cão (estímulo não - condicionado), este salivava. Depois de 
certo tempo, ao tocar o sino, mesmo na ausência da recompensa, o cão ainda 
salivava. O barulho do sino passou a ser um estímulo condicionado ao alimento e a 
salivação se tornou uma resposta condicionada. 
Skinner é outro teórico que desenvolve estudos sobre aprendizagem, estabeleceu que 
todo comportamento é influenciado por seus resultados, havendo um estímulo 
reforçador. Este pode ser positivo quando fortalece o tipo de comportamento 
(recompensa), ou negativo quando tende a inibir certo comportamento (punição). 
Skinner construiu uma teoria sobre o comportamento humano que foi denominada de 
Teoria Comportamental ou Behaviorismo. 
 
A aprendizagem, para os comportamentalistas, se realiza sempre que a actividade de 
um organismo produz uma mudança relativamente permanente em seu 
comportamento (DAVIDOFF, 1983). 
 
Os administradores e gerentes como enfatiza Camargo, falam muito do “poder do 
pensamento positivo”, muitas vezes estão mais preocupados em controlar e punir 
seus funcionários do que recompensar. 
 
A recompensa, em geral, funciona melhor que punições. A punição gera 
comportamento de fuga ou evitação. 
 
Modelo cognitivo 
 Cognição na abordagem de Camargo, é o acto ou processo de conhecer, que envolve 
atenção, percepção, memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e 
linguagem. Trabalha com representações e com o processamento de informações 
pelo indivíduo. 
A PsicologiaCognitiva trata do modo como as pessoas percebem, aprendem, 
recordam e pensam sobre a informação. 
Diferentes autores e teorias contribuíram para a construção do modelo cognitivo de 
aprendizagem. 
 
 
Uma contribuição relacionada à aprendizagem no contexto das organizações é a 
importância do social na aquisição dos conhecimentos, destacada por Vygotsky na 
Teoria Histórico-Cultural. Esta teoria enfatiza o social como fundamental para a 
aquisição dos conhecimentos, seja ele proporcionado pelo simples convívio em um 
ambiente educacional formal (como a escola, por exemplo), seja pelo fazer junto uma 
actividade (no ambiente de trabalho, por exemplo), seja na forma pela qual o 
professor transmite seus conhecimentos aos alunos, ou ainda, seja na forma que o 
aprendiz observa o trabalho do colega mais experiente. A aprendizagem (na família, 
na escola ou na organização) toma a dimensão social. 
Somos primeiro sociais e depois nos individualizamos, segundo abordagem do autor. 
Para Vygotsky o sujeito é activo, ou seja, ele age sobre o meio. 
Para esse autor, não existe uma “natureza humana”, a “essência humana”, mas sim 
um sujeito que é social em essência, não podendo ser separado ou compreendido fora 
do âmbito social. Nessa perspectiva, o sujeito produtor de conhecimento não é um 
mero receptáculo que absorve e contempla o real. 
Para Vygotsky, a formação se dá numa relação dialéctica entre o sujeito e a 
sociedade a seu redor – ou seja, o homem modifica o ambiente e o ambiente modifica 
o homem 
 
 
Figura: Constituição do Homem 
Fonte: Camargo (2009) 
 
 
 
Qual a relação dessas abordagens com as organizações? 
A aprendizagem nas organizações, chama a atenção para o processo voltado para a 
troca de ideias entre os integrantes da equipe de trabalho, baseado no diálogo, na 
participação colectiva, dando oportunidades aos trabalhadores a exposição de suas 
ideias e contribuindo, dessa forma, para a aprendizagem colectiva. Logo, as 
actividades de aprendizagem realizadas desta maneira priorizam a aquisição do 
conhecimento como um processo cognitivo e não mecânico. 
Os programas de aprendizagem nas Organizações de hoje, devem servir de 
catalisador para o permanente diálogo e nunca transformar em programas de 
treinamento, onde os conhecimentos são transmitidos de forma unilateral. 
 
A contribuição de Peter Senge é um exemplo da aplicação dos estudos de 
aprendizagem do modelo cognitivo para o campo da Administração. 
 Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua 
maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais 
informações não provoca estas alterações. Talvez muito, muito raramente [...]. As 
pessoas aprendem no dia a dia, ao longo do tempo (SENGE, 1992). 
 
Figura: Organizações que aprendem 
Fonte: Senge (1992) 
 
 
 
Partindo dos estudos de Senge, Daniel Kim (apud FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 
2002) analisou a passagem da aprendizagem individual para a aprendizagem 
colectiva. O autor divide o processo de aprendizagem em dois níveis, tais como: 
 Aprendizagem operacional: que consiste na aquisição e no desenvolvimento 
de habilidades físicas para produzir acções (know-how). 
 Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisição e desenvolvimento da 
capacidade para articular conhecimentos sobre uma experiência (know-why). 
Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de 
qualquer organização, cada vez mais precisa estar associado ao conhecimento 
conceptual. Os dois processos devem acontecer em todos os níveis da organização. 
A velha concepção taylorista, que separa os trabalhadores que detêm o 
conhecimento apenas operacional dos que detêm o conhecimento conceptual, deve 
ser mudada, ou seja, não deve haver fronteiras entre os quadros operacionais e os 
trabalhadores pertencentes ao quadro conceptual. 
 
Que factor levar em conta ao recrutar um colaborador: competências, 
capacidades ou talento? 
Senge acredita que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua 
capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a 
capacidade de aprender. Precisamos analisar se: a actividade a ser desenvolvida 
representa alguma coisa que seja realmente importante para a vida da pessoa ou se 
ela está apenas procurando um emprego? Ou ainda, a pessoa deseja realmente 
contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir aos outros ou de 
servir a um propósito mais elevado? 
Estas ideias não têm nada de novo, pelo contrário, são bem antigas. Senger deixa 
claro que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse 
escolher, pois são estas as mais capazes de aprender. 
 
 
 Actividades de Aprendizagem 
1.As teorias valem o que valem e nesta unidade o caro estudante teve 
contacto com as diferentes teorias motivacionais. 
 
 
a) Apresenta uma semelhança entre as teorias motivacionais apresentadas e 
uma diferença fundamental entre elas. 
b) A Teoria de Abraham Maslow parece ser a que teve uma suporte em 
termos de abordagem bem como maior numero de seguidores. Aonde reside 
na sua opinião o elemento de convergência na teoria de hierarquia de 
necessidades deste teórico. 
Unidade 03 O Grupo nas 
Organizações 
 
Introdução 
Nesta unidade vamos abordar a dinâmica dos grupos como uma 
corrente que influenciou decisivamente as abordagens em 
Psicologia das Organizações, o processo grupal e as concepções 
sobre o factor liderança no domínio da institucionalização. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Diferenciar Organizações e Instituições; 
 Conhecer o conceito Dinamica de Grupos de Lewin; 
 Interpretar as teorias de liderança e aferir sobre sua 
aplicabilidade nas Organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1. 
INSTITUIÇÕES,ORGANIZAÇÕES E 
GRUPOS 
 
A instituição é um valor ou regra social reproduzida no quotidiano com estatuto de verdade, 
que serve como guia básico de comportamento e de padrão ético para as pessoas, em geral. 
A instituição é o que mais se reproduz e o que menos se percebe nas relações sociais. 
Atravessa, de forma invisível, todo tipo de organização social e toda a relação de grupos 
sociais. Só recorremos claramente a estas regras quando, por qualquer motivo, são quebradas 
ou desobedecidas. 
 
Se a instituição é o corpo de regras e valores, a base concreta da sociedade é a organização. 
As organizações, entendidas aqui de forma substantiva, representam o aparato que reproduz 
o quadro de instituições no cotidiano da sociedade. A organização pode ser um complexo 
organizacional — um Ministério, como, por exemplo, o Ministério da Saúde; uma Igreja, 
como a Católica; uma grande empresa,como a Volkswagen do Brasil; ou pode estar reduzida 
a um pequeno estabelecimento, como uma creche de uma entidade filantrópica. As 
instituições sociais serão mantidas e reproduzidas nas organizações. 
 
Portanto, a organização é o pólo prático das instituições. O elemento que completa a 
dinâmica de construção social da realidade é o grupo — o lugar onde a instituição se realiza. 
Se a instituição constitui o campo dos valores e das regras (portanto, um campo abstrato), e 
se a organização é a forma de materialização destas regras através da produção social, o 
grupo, por sua vez, realiza as regras e promove os valores. O grupo é o sujeito que reproduz 
e que, em outras oportunidades, reformula tais regras. É também o sujeito responsável pela 
produção dentro das organizações e pela singularidade — ora controlado, submetido de 
 
 
forma acrítica a essas regras e valores, ora sujeito da transformação, da rebeldia, da produção 
do novo. 
 
3.2 A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DOS 
GRUPOS NA PSICOLOGIA 
 
Quando falamos em grupos, estamos abordando um tema que, de certa forma, é o tema 
fundante da Psicologia Social. Os primeiros estudos sobre os grupos foram realizados nofinal do século 19 pela então denominada Psicologia das Massas ou Psicologia das 
Multidões. 
 
Um dos primeiros pesquisadores deste assunto foi Gustav Le Bon, autor de um conhecido 
tratado intitulado “Psicologia das Massas” (Psicologie des Foules, no francês). Pode-se dizer 
que, de uma certa maneira, os pesquisadores do final do século 19 foram influenciados pela 
Revolução Francesa2 e, mais precisamente, pelo impacto que causou nos pensadores do 
século 18 (como foi o caso de Hegel). Os pesquisadores se perguntavam o que teria sido 
capaz de mobilizar tamanho contingente humano, como o que fora mobilizado durante essa 
revolução. 
 
3.3 A DINÂMICA DOS GRUPOS 
 
Exemplos mais detalhados da teoria dos grupos elaborada por Lewin e levada adiante por 
seus colaboradores podem ser encontrados no compêndio escrito por Cartwright e Zander, 
editado pela primeira vez em 1953, nos Estados Unidos. Os dois volumes trazem uma 
síntese de tudo o que foi produzido sobre dinâmica de grupo a partir dos estudos iniciais de 
Kurt Lewin. Exemplos de temas abordados: coesão do grupo (condições necessárias para a 
sua manutenção); pressões e padrão do grupo (argumentos reais ou imaginários, manifestos 
ou velados que seus membros utilizam para garantir a fidelidade dos demais aos objetivos 
do grupo e ao padrão de conduta estabelecido); motivos individuais e objetivos do grupo 
(elementos que garantem fidelidade e que estão relacionados com a escolha que cada 
 
 
indivíduo faz ao decidir participar de um grupo); liderança e realização do grupo (força de 
convencimento — carisma — exercida por um ou mais indivíduos sobre os outros e o tipo 
de atividade exercida pelo grupo); e, por fim, as propriedades estruturais dos grupos 
(padrões de comunicação, desempenho de papéis, relações de poder etc.). 
 
Como já foi dito anteriormente, as pessoas vivem, em nossa sociedade, em campos 
institucionalizados. Geralmente moram com suas famílias, vão à escola, ao emprego, à 
igreja, ao clube; convivem com grupos informais, como o grupo de amigos da rua, do bar, 
do centro acadêmico ou grêmio estudantil etc. Em alguns casos, a institucionalização nos 
obriga a conviver com pessoas que não escolhemos. Quando conhecemos nossa primeira 
classe no ensino médio ou na universidade, descobrimos que vamos conviver com um 
grupo de 20, 30 ou 40 pessoas com as quais — como geralmente acontece — não tínhamos 
nenhum contato. A essa forma de convívio que independe da nossa escolha chamamos de 
solidariedade mecânica. A afiliação a um grupo independe da nossa vontade no que diz 
respeito à escolha dos seus integrantes. A solidariedade orgânica é a forma de convívio na 
qual nos afiliamos a um grupo porque escolhemos nossos pares. É o caso do grupo de 
amigos que se reúne nos finais de semana para jogar futebol ou que decide formar uma 
banda. A afinidade pessoal é levada em consideração para a escolha do grupo. Nos grupos 
em que predomina a solidariedade mecânica, geralmente formam-se subgrupos que se 
caracterizam pela solidariedade orgânica, como é o caso das “panelinhas” em sala de aula 
ou do grupo de amigos em uma fábrica ou escritório. 
No campo teórico até aqui mencionado, pode-se definir o grupo como um todo dinâmico (o 
que significa dizer que ele é mais que a simples soma de seus membros), e que a mudança 
no estado de qualquer subparte modifica o estado do grupo como um todo. O grupo se 
caracteriza pela reunião de um número de pessoas (que pode variar bastante) com um 
determinado objetivo, compartilhado por todos os seus membros, que podem desempenhar 
diferentes papéis para a execução desse objetivo. 
Quando um grupo se estabelece (uma “panelinha” na sala de aula, um grupo religioso ou 
uma gangue de adolescentes), os fenômenos grupais anteriormente mencionados passam a 
atuar sobre as pessoas individualmente e sobre o grupo, ao que chamamos de processo 
grupal. A coesão é a forma encontrada pelos grupos para que seus membros sigam as 
regras estabelecidas. 
 
 
Quando alguém começa a participar de um novo grupo, terá seu comportamento avaliado 
para verificação do grau de adesão. Os membrosmais antigos já não sofrem esse tipo de 
avaliação e se, eventualmente, quebram algumaregra (que não seja muito importante), não 
são cobrados por isso. Ocorreque, no caso dos membros mais antigos, é conhecido o grau 
deaderência ao grupo e sabe-se que eles não jogam contra a manutençãodo grupo. Esta 
“certeza” da fidelidade dos membros é o que chamamosde coesão grupal. Os grupos, de 
acordo com suas características,apresentam maior ou menor coesão grupal.Uma 
torcidaorganizada de futebol, como as do Flamengo, Corinthians, AtléticoMineiro ou 
Grêmio (para citar algumas), exigirá de seus membros umgrau de fidelidade bem forte 
porque necessita de um grau de coesão altopara manter o grupo. Já um grupo de jovens que 
participam de reuniõesreligiosas nos finais de semana numa igreja católica, precisaria 
dealguma coesão para manter o grupo, mas não em alto grau. Grupos combaixo grau de 
coesão tendem a se dissolver, como geralmente acontececom associações de pais em 
colégios. Além de reunirem-seeventualmente, poucos membros participam das reuniões 
(por isso,carinhosamente chamamos o grupo de “grupo dos que vêm”).É possível notar que, 
de certa forma, os outros elementos, comopressões e padrão do grupo, motivos individuais 
e objetivos do grupo, jáestão presentes na definição da coesão. A fidelidade ao 
grupodependerá do tipo de pressão exercida pelo grupo em relação aosnovatos e aos outros 
membros visando manter a concepção central, ouseja, os objetivos que levaram à sua 
fundação. Os motivos individuaissão importantes para a adesão ao grupo. Alguém que 
pretenda ingressarnum grupo jovem de góticos (jovens que costumam andar cora 
roupasescuras, visitar cemitérios, ouvir música do gênero gótico etc.) está sedispondo, 
individualmente, a mudar o seu modo de ser. Outro aspectoque envolve a individualidade é 
a resposta que o grupo dá às diferençasindividuais. Elas serão admitidas desde que não 
interfiram nos objetivoscentrais do grupo, na sua idéia central ou nas suas 
característicasbásicas. O participante de uma torcida organizada não pode querermudar de 
time (virar a casaca) e argumentar que se trata de umaquestão individual. Seria, 
evidentemente, excluído do grupo. Mas poderiair ao jogo sem a camisa do clube, 
argumentando não ter tido tempo de passar em casa e se preparar. Os objetivos do grupo 
irão sempreprevalecer aos motivos individuais, mas dependendo desse objetivo, 
asdiferenças individuais poderão ser admitidas. Quanto mais o grupo precisar garantir sua 
coesão, mais ele impedirá manifestações individuaisque não estejam claramente de acordo 
com seus objetivos. 
 
 
A questão da liderança pode representar um capítulo à parte na discussão sobre a teoria dos 
grupos. Foi entre 1935 e 1946 que Kurt Lewin desenvolveu uma teoria consistente, que 
avaliava o clima grupal e a influência das lideranças na produção da atmosfera dos grupos. 
Lewin argumentava que o clima democrático, autoritário ou o laissez-faire dependiam da 
vocação do grupo e do estabelecimento de lideranças queos viabilizassem. Assim, um 
grupo com vocação autoritária (entenda-se:um grupo cujos membros acreditassem nesta 
forma deorganização na sua relação grupal) necessitaria de um líder autoritário.Um grupo 
democrático exigiria uma liderança democrática e um gruposem preocupações com sua 
organização, ou não teria liderança, ou teriaum líder que não lhe daria direção (seria um 
estilo anárquico, no sentidomais geral do termo). O importante desta classificação feita por 
Lewin foia descoberta de que os grupos democráticos são, a longo prazo, os maiseficientes. 
Já os autoritários têm uma eficiência imediata, na medida emque são muito centralizados e 
dependem praticamente de seu líder. Mas são pouco produtivos, pois funcionam a partir da 
demandado líder, eseus membros são, geralmente, cumpridores de tarefas. Os grupos 
democráticos exigem maior participação de todos os membros, quedividem a 
responsabilidade da realização da tarefa cora sua liderança.Este tipo de grupo pode tornar-
se mais competente ainda quando sua liderança for emergente, isto é, quando se 
desenvolver de acordo com oobjetivo ou tarefa proposta pelo grupo. Muitos foram os 
autores que sucederam Lewin na discussão daestrutura e do funcionamento dos grupos. 
Neste livro, você tomouconhecimento das diversas formas que podemos definir a 
Psicologia. O mesmo ocorre com a definição de grupo, do qual teremos uma visão deacordo 
com a teoria em pauta. Seria muito extenso e cansativo relatar aqui toda a história das 
definições de grupo no campo da Psicologia. Mas algumas são muito importantes para 
quem quiser se aprofundar nesse assunto, como a de Jacob Moreno (Psicodrama), a de 
Didier Anzieu(vale conferir sua discussão sobre grupos), e a de W. Bion (visão 
psicanalítica). 
 
 
3.4 GRUPOS OPERATIVOS 
 
 
 
Mais recentemente, o francês Pichon-Rivière, radicado na Argentina, desenvolveu uma 
abordagem de trabalho em grupo (a qual denominou “Grupos Operativos”) baseado tanto 
na tradição legada porLewin quanto nos conhecimentos psicanalíticos. De acordo com 
opsicólogo Saidon, estudioso da obra de Pichon-Rivière,o grupo operativo se caracteriza 
por estar centrado, de forma explícita, em umatarefa que pode ser o aprendizado, a cura (no 
caso da psicoterapia), odiagnóstico de dificuldades etc. Sob essa tarefa, existe outra 
implícita subjacenteà primeira, que aponta para a ruptura das estereotipias que dificultam 
oaprendizado e a comunicação.“Na verdade, o grupo operativo configura-se como um 
modo deintervenção, organização e resolução de problemas grupais, baseado emuma teoria 
consistente, desenvolvida por Pichon-Rivière e conhecidacomo Teoria do Vínculo. Tal 
abordagem transformou-se num poderosoinstrumento de intervenção em situações 
organizacionais e é muitousada hoje em dia. Através de sua aplicação, é possível 
acompanhardeterminado grupo durante a realização de tarefas concretas e avaliar ocampo 
de fantasias e simbolismos encobertos nas relações pessoais e organizacionais dos seus 
diferentes membros. 
 
 
3.5 O PROCESSO GRUPAL 
 
O desenvolvimento de uma Psicologia Social Crítica, a partir de1970, levou tanto Silvia 
Lane quanto Martin-Baró5, cada um a seu modo,a desenvolver uma consistente crítica aos 
modelos teóricos existentes.Tal crítica procura resguardar aspectos funcionais da dinâmica 
dosgrupos — no que concordam com Lewin. No entanto, Lane e Baróquestionam os 
autores cognitivistas (os seguidores de Lewin) pelamaneira estática como enquadram o 
grupo. Da mesma forma,consideram positivo o enquadramento psicanalítico, o qual leva em 
contaa dinâmica interna dos grupos, criticando, contudo, a visão anistórica destes teóricos. 
A teoria de Pichon-Rivière também sofrerá algumas críticas. O fundamental nesta visão é 
considerar que não existe grupo abstracto mas, sim, um processo grupal que se reconfigura 
a cada momento. Silvia Lane detecta categorias de produção grupal, que define como: 
 
 
 
1. Categoria de produção — a produção das satisfações de necessidades do grupo está 
diretamente relacionada com a produção das relações grupais. O processo grupal 
caracteriza-se como actividade produtiva de carácter histórico. 
 
2. Categoria de dominação — os grupos tendem a reproduzir as formas sociais de 
dominação. Mesmo um grupo de características democráticas tende a reproduzir certas 
hierarquias comuns ao modo de produção dominante (no nosso caso, o modo de produção 
capitalista). 
 
3. Categoria grupo-sujeito (de acordo com Lourau) — trata-se do nívelde resistência à 
mudança apresentada pelo grupo. Grupos com menor resistência à autocrítica e, portanto, 
com capacidade decrescimento através da mudança, são considerados grupos-sujeitos. Os 
grupos que se submetem cegamente às normas institucionais eapresentam muita dificuldade 
para a mudança são os grupos-sujeitados. A categoria de produção pode ser entendida como 
a influência subjectiva da dinâmica do grupo no seu produto final, na realização de seus 
objectivos. Mas é também o resultado da influência das relações concretas possíveis numa 
determinada sociedade. 
Um grupo que se organiza para formar um conjunto de rap estará, necessariamente, 
submetido às condições históricas do momento de sua organização. Por exemplo, o grupo 
certamente terá, como objectivo, algum ganho financeiro, já que é um imperativo do tipo de 
sociedade em que vivemos (a sociedade capitalista) a comercialização da produção social. 
Este factor interfere na dinâmica do grupo, que terá de discutir a forma de cobrir as suas 
despesas e a divisão do lucro. Quem compõe a música, ou quem tem maior prestígio entre 
os fãs, deve ganhar mais que os outros ou esse lucro será dividido igualmente entre todos? 
Conforme a decisão, poderá surgir um tipo de hierarquia no grupo. 
 
A base da produção da hierarquia não precisa ser pecuniária, podendo advir do prestígio de 
alguns membros do grupo. O vocalista pode exigir algumas regalias, como ter sua foto em 
destaque, e isso também será factor de hierarquização. Com isso, queremos dizer que a 
construção das lideranças e do clima democrático ou autoritário depende da condição 
histórica e concreta dotipo de produção do grupo e de como ela se insere no contexto 
social.Um grupo de rap terá algumas opções, mas o grupo formado noescritório de uma 
empresa multinacional terá uma ordem de organização determinada pelos objetivos ligados 
 
 
à produção daquela empresa. E aqui já entramos na segunda categoria descrita por Lane: a 
dominação. A hierarquização dos grupos de forma mais verticalizada ou horizontalizada 
dependerá de como estão inseridos no sistema produtivo. De acordo com a maneira como a 
sociedade define seu sistema produtivo, ela estabelece valores sociais que, de uma maneira 
geral, serão reproduzidos pelos grupos, estejam eles mais ou menos directamente ligados ao 
sistema produtivo. Assim, quando se trata do trabalho numa fábrica, o grupo tenderá a ser 
bastante verticalizado (director, gerente, chefe, encarregado e operários) e esta 
verticalização poderá ser transferida, como valor, para o grupo familiar do operário (o pai, a 
mãe, o filho mais velho e os mais novos). Entretanto, existe a possibilidade de o grupo (ou 
alguns de seus membros) exercer a negação deste processo de imposição social (na 
realidade, é isso que cria uma dinâmica social mais rica e variada).Chegamos à terceira 
categoria: grupo-sujeito. O grupo-sujeito é aqueleque critica as formas autoritárias de 
organização e procura estabeleceruma contranorma. Isto somente é possível quando o grupo 
consegueesclarecer a base de dominação social, historicamente determinada, eencontra 
formas de organização alternativas (como é o caso das formas autogestionárias de 
organização grupal). 
 
 
 
3.6 LIDERANÇA 
 
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. E a 
origemda influência pode ser formal ou surgir naturalmente no interior de um grupo. O líder 
formal é aquele conferido por cargo reconhecidona sociedade. Podemos destacar como 
exemplos, juízes, prefeitose governadores. Essas posições deixam subentendido certo grau de 
autoridade: uma pessoa pode ser reconhecida como líder apenas em função do cargo que 
ocupa (ROBBINS, 2004). 
 
E o administrador é um líder, então? 
 
 
 
Administrador é um cargo reconhecido, no entanto, nem todos são 
líderes. O fato de o administrador ter uma posição que lhe 
assegura algum poder não lhe confere automaticamente o lugar de 
líder. Ele só se tornará um líder reconhecido se tiver capacidade 
de influenciar pessoas fora da 
estrutura formal da organização. Nos grupos podemos identificar 
líderes informais,ou seja, as pessoas que surgem naturalmente nos 
grupos. 
 
Só temos líderes se tivermos seguidores. Para desenhar o perfil de um líder precisamos 
investigar quais são as expectativas que os seguidores têm dos líderes. 
 
 De que é feito um bom líder? Quem pode ser líder? 
Qualquer pessoa pode liderar? Podemos formar líderes? 
 
Para responder a essas questões vamos abordar a seguir pontos de vista de pesquisadores 
através de teorias. 
 
TEORIAS DE LIDERANÇA 
 
Vamos apresentar duas teorias que representam as tendências contemporâneas mais usadas 
no campo da Administração: 
 
 Teoria do Traço; e 
 Teoria dos Estilos de Liderança. 
 
 
 
Teoria do Traço 
A Teoria do Traço parte do principio de que os líderes possuem características de 
personalidade que os auxiliam em seu papel. Por muito tempo essa foi a abordagem mais 
comum no estudo da liderança. Muitos pesquisadores das ciências sociais procuram 
encontrar qualidades comuns a todos os líderes. Listas para buscar o perfil de líder foram 
 
 
pesquisadas exaustivamente em várias culturas. Qualidades como agressividade, sabedoria, 
carisma e coragem foram pesquisadas e teorias foram construídas. 
A que foi mais difundida é a Teoria do Traço, que acreditava que o indivíduo já nasce 
líder. Supunha-se que a influência exercida pelos líderes sobre outras pessoas dependia de 
características físicas (aparência, estatura, força física), habilidades intelectuais 
(inteligência acima da média, conhecimentos, habilidade de comunicação) e aspectos da 
personalidade (moderação, autoconfiança, ajustamento pessoal, introversão x extroversão, 
sensibilidade interpessoal e controle emocional). 
 
Robbins (2004), citado por Camargo diz que os esforços de pesquisa para isolar traços de 
liderança resultaram em vários becos sem saída. Por exemplo, adianta o autor, um 
levantamento feito em 20 estudos diferentes identificou cerca de 80 traços de liderança, 
porém apenas cinco desses traços eram comuns a quatro ou mais investigações. No 
entanto, enfatiza, a teoria dos traços não conseguiu chegar às características de líderes tão 
diferentes como Nelson Mandela, Hitler, Pelé e Padre Cícero. 
Contudo outra forma de interpretarmos os resultados implica em, por exemplo, 
identificarmos seis traços em que líderes podem ser diferenciados de não líderes: ambição 
e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e 
conhecimento. 
Pesquisas demonstram que pessoas flexíveis em ajustar seu comportamento a situações 
diferentes têm mais probabilidade de se tornarem líderes. A conclusão é que alguns traços 
aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum dos traços garante sucesso 
em todas as culturas. 
 
 
Teoria dos Estilos de Liderança 
 
A Teoria dos Estilos de Liderança defende que as pessoas podem ser preparadas para 
exercer o papel de líder. Essa teoria surgiu com o movimento humanista na administração 
que se voltou para as relações interpessoais. Ela se contrapõe à teoria clássica focada no 
desempenho de tarefas para aumento de produção. Com esta mesma proposta tivemos a 
Teoria das Relações Humanas que começou no final da década de 1920, nos Estados 
Unidos da América, substituindo a Teoria da Administração Científica, de Taylor. O 
 
 
objectivo é usar o líder para conseguir de forma cooperativa que os liderados 
(trabalhadores) desenvolvam suas tarefas de produção e, ao mesmo tempo, que criem 
oportunidade ao desenvolvimento pessoal. 
Os conflitos dessas duas teorias deram origem à caracterização de dois estilos de 
liderança: 
 
 Autocrático: orientado para a produção, na Teoria da Administração Científica, 
onde o líder (o administrador) diz para seus liderados (os trabalhadores) o que 
devem fazer e como fazê-lo. 
 Democrático: preocupado com as relações interpessoais, na Teoria das Relações 
Humanas. Aqui o líder (o administrador) compartilha suas responsabilidades de 
liderança, envolvendo os liderados (trabalhadores) no planeamento e na execução 
das tarefas. 
 
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as diferenças dos dois estilos de comportamento de 
líder baseiam-se nas concepções que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da 
natureza humana. 
 No estilo autocrático a base é de que o poder do líder decorre da posição que ocupa e que 
a grande maioria das pessoas são preguiçosas e irresponsáveis e precisam ser 
comandadas. Enquanto no estilo democrático supõe que o poder do líder é conferido pelo 
grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho, desde 
que adequadamente motivadas. 
Há uma variedade de estilos de comportamento que se situam entre esses dois extremos. 
Podemos descrever essa variedade na forma de um continuum que vai desde o 
comportamento autoritário ou centralizado no chefe, num extremo, até o comportamento 
democrático, descentralizado e compartilhado, no outro. 
 Quando os liderados confiam em seus líderes ficam vulneráveis as ações do líder. 
Administradores, que edificam sua liderança democraticamente, aprendem a construir 
relações de confiança. 
 
Na visão dos autores, o futuro Administrador Público, para a construição de relações de 
confiança no trabalho é necessário que desenvolva as atitudes a seguir: 
 
 
 
 Mantenha-se aberto às novas informações e deixe sempre claro os critérios 
segundo os quais as decisões são tomadas; 
 Dê créditos aos trabalhadores que merecem e seja objeCtivo e imparcial em suas 
avaliações. É necessário que considere, antes de tomar decisões importantes, 
como os outros vão percebê-las; 
 Diga a verdade. As pessoas geralmente preferem ouvir o que não querem a 
descobrir que aquele que os lidera mentiu; 
 Demonstre consistência. As pessoas confiam em quem tem comportamento 
previsível. Para conseguir você precisa ter valores e convicções consistentes que 
oriente suas decisões; 
 Cumpra suas promessas. A confiança é um processo construído com base em sua 
história de promessas cumpridas; e 
 Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito dos outros demonstrando 
capacidade técnica e profissional. Desenvolva, também, sua capacidade 
de comunicação e suas habilidades interpessoais. 
 
No estilo autocrático a base é de que o poder do líder decorre da posição que ocupa e 
que a grande maioria das pessoas são preguiçosas e irresponsáveis e precisam ser 
comandadas. Enquanto no estilo democrático supõe que o poder do líder é conferido 
pelo grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho, 
desde que adequadamente motivadas. 
Há uma variedade de estilos de comportamento que se situam entre esses dois 
extremos. Podemos descrever essa variedade na forma de um continuum que vai 
desde o comportamento autoritário ou centralizado no chefe, num extremo, até o 
comportamento democrático, descentralizado e compartilhado, no outro. 
 
Não faltam teorias para entendermos a questão da liderança. Apesar da confiança 
parecer apenas um atributo associado à liderança ela é a expectativa positiva de que 
outra pessoa não agirá de maneira oportunista, ou seja, por palavras, acções ou 
decisões (ROBBINS, 2004, p. 151). Quando os liderados confiam em seus líderes 
ficam vulneráveis as acções do líder. Administradores, que edificam sua liderança 
democraticamente, aprendem a construir relações de confiança. Para você, futuro 
 
 
Administrador Público, construir relações de confiança no trabalho é necessário que 
desenvolva as atitudes listadas a seguir: 
 Mantenha-se aberto às novas informações e deixe sempre claro os 
critérios segundo os quais as decisões são tomadas; 
 Dê créditos aos trabalhadores que merecem e seja objectivo e imparcial 
em suas avaliações. É necessário que você considere, antes de tomar 
decisões importantes, como os outros vão percebê-las; 
 Diga a verdade. As pessoas geralmente preferem ouvir o que nãoquerem a descobrir que aquele que os lidera mentiu; 
 Demonstre consistência. As pessoas confiam em quem tem 
comportamento previsível. Para conseguir você precisa ter valores e 
convicções consistentes que orientemos suas decisões; 
 Cumpra suas promessas. A confiança é um processo construído com 
base em sua história de promessas cumpridas; e 
 Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito dos outros 
demonstrando capacidade técnica e profissional. Desenvolva, também, 
sua capacidade de comunicação e suas habilidades interpessoal. 
 
 
 
 
 Actividades de Aprendizagem 
1.Qual a contribuição que o estudo da Dinamica dos Grupos 
propostos por Kurt Lewin trouxe para Psicologia das 
Organizações? 
 2. Só temos líderes se tivermos seguidores. Para desenhar o 
perfil de um líder precisamos investigar quais são as expectativas que os seguidores têm dos 
líderes. Fundamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 04 
 Organizações Enquanto Sistemas 
 
Introdução 
Nesta unidade abordar-se-á a questão das Organizações como 
Sistemas complexos, a funcionalidade humana nas Organizações, a 
problemática de conflito de papéis dentro das Organizações. A 
importância da Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy. 
 
 
Objectivos 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Compreender a complexidade de funcionalidade dos 
 
 
 grandes Sistemas Organizacionais; 
 Interpretar correctamente a Teoria Geral dos Sistemas de 
Bertalanffy; 
 Identificar a conflitualidade de papéis como processo 
decisivo na cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
4.1 Origens 
Com base nesta constatação, alguns cientistas orientaram suas preocupações para o 
desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas, que encerrasse as semelhanças, sem 
prejuízo das diferenças. Nesse particular, salienta-se a obra do biólogo alemão Ludwig von 
Bertalanffy que concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como um complexo de 
elementos em interação e em intercâmbio com o ambiente. Em seu livro General System 
Theory (Teoria Geral dos Sistemas), esse autor apresenta a teoria e tece considerações a 
respeito de suas potencialidades na Física, na Biologia e nas Ciências Sociais. 
No mesmo livro, von Bertalanffy lança os pressupostos e orientações básicos de sua teoria 
geral dos sistemas, como segue: 
 Há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais; 
 Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; 
 Essa teoria pode ser um meio importante de delimitar os campos não-físicos do 
conhecimento científico, especialmente nas ciências sociais; 
 Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos 
particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objectivo da unidade 
da ciência; 
 O que pode levar a uma integração muito necessária na educação científica. 
 
 
 
O modelo de sistema aberto tem revelado enormes potencialidades, quer pela sua 
abrangência, quer pela sua flexibilidade. Embora o impacto da teoria geral dos sistemas venha 
sendo grande na sociologia, o estágio em que se encontrava a teoria sociológica por ocasião 
dos primeiros contatos com a nova abordagem fez com que se iniciasse um processo 
simbiótico, cujo desenvolvimento é difícil prever. 
Para o estudo da aplicação do modelo do sistema aberto ao “mundo dos negócios”, a 
percepção desse processo simbiótico é fundamental, já que se apresenta na maior parte dos 
trabalhos nessa linha. Este método não nasceu na Sociologia, embora tenha atingido, nessa 
área do conhecimento, elevado nível de divulgação. 
Sociólogos como Spencer e Durkheim, já apresentavam em suas formulações numerosos 
exemplos de teorização funcionalista, o que demonstra que já existiam na Sociologia 
precondições para a importação do funcionalismo. Foi a obra de Parsons, contudo, que 
chegou à teoria das organizações, marcando-a profundamente e determinando seu 
desenvolvimento futuro. Alguns estudiosos da teoria sociológica chamam-na de micro-
abordagem parsoniana de acionismo social e sua macro-abordagem de imperativismo 
funcional. O primeiro está voltado para a explicação da acção, enquanto unidade, através de 
variáveis-padrão; já o segundo para a explicação do sistema social, através de imperativos 
funcionais. Ambos estão preocupados com o problema da seleção ou estabilização de 
escolhas, procurando identificar os processos sociais internos e externos que por ela se 
responsabilizam. Para o acionismo social, a resposta está na socialização como processo 
interno e na diferenciação de papéis e no controle social como processos externos. Para o 
imperativismo funcional, a resposta está na diferenciação estrutural como processo interno e 
na especificação normativa e nas transações com o ambiente como processos externos. 
 
Processo de escolha de meios e fins possíveis para a ação, baseando-se na suposição de que o 
comportamento humano envolve, necessariamente, processos volitivos, não importando que o 
ator seja indivíduo, coletivo ou sistema cultural. 
Os meios empregados não podem ser concebidos como escolhidos randomicamente ou como 
completamente dependentes das condições da acção, mas sempre como sujeitos à influência 
de um "factor selectivo independente determinado", que precisa ser conhecido para a 
compreensão de um curso de ação concreto. Dessa formulação depreende-se que os termos 
 
 
fator seletivo independente determinado ou simplesmente norma e situação são básicos para a 
compreensão da análise parsoniana da escolha humana e, portanto, da ação social. 
No que se refere a duas normas específicas, a racionalidade econômica e a integração 
valorativa, entretanto, Parsons afirma que são propriedades emergentes da ação que somente 
podem ser observadas quando uma pluralidade de ações é tratada como um sistema integrado. 
 
De acordo com Parsons e Shills, em dada situação, o autor confronta-se com uma série de 
escolhas que precisa fazer antes que a situação faça sentido para ele. O pressuposto é o de que 
os objectivos da situação não interagem com a estrutura cognitiva do ator de modo a 
determinar automaticamente o significado da situação. 
Em suma, o que Parsons e Shills sugerem é que qualquer necessidade de personalidade ou 
qualquer expectativa de papel da estrutura social envolve uma combinação de valores das 
cinco variáveis-padrão. 
 
A evolução do pensamento parsoniano do accionismo social para o imperativismo funcional é 
paralela ao declínio do voluntarismo nesse mesmo pensamento. Seu pressuposto é o de que 
todo sistema social enfrenta quatro imperativos funcionais, aos quais não pode deixar de 
satisfazer. Tais imperativos são o da manutenção, satisfeito pêlos valores sociais e 
subsistemas culturais, o de integração, satisfeito pelas normas sociais e subsistemas sociais, o 
do alcance de metas, satisfeito pelas coletividades sociais e subsistemas políticos e o da 
adaptabilidade, satisfeito pelos papéis sociais e subsistema econômico. 
 
Todo e qualquer sistema social deve ser estudado em termos de manutenção, alcance de 
metas, adaptabilidade e integração, ou melhor, em termos dos meios que utiliza para satisfazer 
esses imperativos funcionais. Tal afirmação implica a observação de que o funcionalismo é 
altamente abrangente, pretendendo explicar através de um grande aparato conceitual toda a 
enorme variedade de sistemas sociais existentes. No que se refere à análise organizacional, 
teorizações funcionalistas estão já presentes nas obras de vários estruturalistas como Merton, 
Gouldner e Etzioni. 
 
 
 
4.2 As Grandes Figuras 
Entre os pioneiros no esforço de desenvolver uma análise organizacional sistêmica está, o 
Instituto de Relações Humanas de Tavistock, na Inglaterra, onde se destacam Trist e Rice. À 
Trist é creditada aidentificação de dois subsistemas da organização: o técnico e o social; o 
primeiro compreendendo as demandas da tarefa, a implantação física e o equipamento 
existente, sendo portanto responsável pela eficiência potencial da organização e, o segundo, 
pelas relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a 
eficiência potencial em eficiência real. Rice preocupa-se mais com as transações da 
organização com seu ambiente. Qualquer empresa, como um sistema aberto, pode ser definida 
por suas importações e exportações. 
A grande mensagem de Tavistock é que a organização eficiente precisa levar em conta tanto 
as importações que o subsistema social faz do ambiente, isto é, valores e aspirações, como 
também as importações que faz do subsistema técnico, ou seja, matérias-primas, 
equipamentos, etc. 
Um esquema conceitual de maior complexidade é proposto pelo sociólogo George Homans, 
embora aplicável às organizações complexas, pretende aplicar-se principalmente aos 
pequenos grupos. 
 
Para Homans, o ambiente em que existe um sistema social é diferenciado, e tal diferenciação 
define actividades e interacções aos participantes do sistema. O conjunto dessas actividades e 
interações impostas pelo ambiente, quer físico, cultural ou tecnológico, ele chama sistema 
externo. As variáveis básicas desse esquema conceitual são atividades, interações e 
sentimentos. Tais variáveis são apresentadas como interdependentes, ou seja, qualquer 
modificação em qualquer delas irá produzir transformações nas demais. Quanto mais elevado 
for o grau de interação de duas ou mais pessoas, mais positivos serão os sentimentos que 
nutrirão umas com as outras e vice-versa. 
 
Homans conclui que, além das atividades e interacções impostas pelo ambiente, há 
actividades e interações geradas pelo próprio sistema. Ao conjunto dessas actividades e 
interacção ele chama sistema interno. Sistema interno e sistema externo não são apenas 
 
 
dependentes entre si; a interdependência inclui também o ambiente. Os elementos da 
complexidade de uma organização para Homans são: 
 Ambiente físico e social: grupos maiores, onde os participantes do grupo fazem parte 
ou mantêm contatos; 
 Os materiais, ferramentas e técnicas com os quais o grupo atua sobre o ambiente; 
 O sistema externo, isto é, as relações entre os membros do grupo, necessárias à sua 
acção no ambiente; 
 O sistema interno, isto é, as relações sociais que se desenvolvem a partir do sistema 
externo e reagem a ele; 
 As normas do grupo. 
 
Todos esses elementos são interdependentes e qualquer mudança em um deles acarretará 
transformações nos demais. 
Estudiosos da Universidade de Michigan, sugerem que a organização pode ser vista como um 
sistema de interligação de grupos. Os grupos são ligados por indivíduos em posições-chave, 
que pertencem ao mesmo tempo a dois ou mais grupos. A organização relaciona-se com o seu 
ambiente através desses indivíduos que desempenham o papel de elos de ligação. Esse 
ambiente não é algo impessoal, mas um conjunto de outros sistemas. Sistemas que compõem 
o ambiente de uma dada organização. Primeiro os sistemas de larga escala, sistema industrial 
ou a sociedade global; em segundo, os sistemas do mesmo nível, organizações concorrentes, 
fornecedoras ou consumidoras, em terceiro, as subestruturas, grupos formais e informais. O 
sucesso de uma organização depende do esforço coordenado de seus membros e tal esforço 
implica a compreensão de suas características organizacionais. A principal mensagem é que a 
organização eficiente deve estar alerta às relações internas e externas. 
 
O livro Stress Organizacional considera válido estes estudos, mas sugere que não se 
distinguiu claramente os grupos psicológicos dos elos de ligação. O livro declara mais 
interessante a utilização do conceito de conjunto de papéis do que de grupo. 
 
Existem conjuntos de papéis, os quais apresentarão determinadas estruturas. A organização 
pode, pois, ser pensada em termos de um sistema de conjuntos de papéis que se sobrepõem e 
se ligam, saindo alguns dos limites da própria organização. 
 
 
 
Portanto as organizações devem se libertar do dilema indivíduo-estrutura; em termos gerais, 
poderíamos afirmar que a estrutura de uma organização difere em natureza daquela dos 
sistemas físicos e biológicos, sendo inseparável de seu funcionamento. 
 
 
 
4.3 O Homem funcional 
De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos de comportamentos 
inter-relacionados. Há uma tendência muito grande a enfatizar mais os papéis que as pessoas 
desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de 
atividade associadas a um ponto específico do espaço organizacional, que se pode chamar 
cargo. A organização acaba por ser entendida como um sistema de conjunto de papéis 
mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas. No interior de um conjunto de 
papéis, um indivíduo exerce determinadas ações para relacionar-se com os demais, essas 
ações compõem o comportamento do papel. Além disso, cada participante de um conjunto 
de papéis mantém determinadas expectativas quanto ao papel dos demais e procura enviar 
àqueles, suas expectativas. Da mesma forma, cada participante percebe e interpreta tais 
expectativas no sentido de alterar ou reforçar o seu comportamento do papel. 
 
Por sua vez, esse comportamento irá alterar ou reforçar as expectativas do papel dos demais. 
Esse esquema não é fechado e nele intervêm variáveis que compõem o contexto no qual está 
inserido. Tais variáveis são de três classes: organizacionais, de personalidade e interpessoais. 
Assim, a posição que o indivíduo ocupa na hierarquia, a maior ou menor flexibilidade de sua 
personalidade e as relações interpessoais que mantém são de enorme importância para o 
processo. De outra forma, podemos concluir que todos os aspectos de comportamento de um 
indivíduo são relevantes para o desempenho de um papel. 
No livro Psicologia Social das Organizações, é sugerido que um dos grandes entraves à 
identificação do homem com a organização é sua "inclusão parcial", isto é, a organização 
não quer o homem integral, mas apenas os aspectos que considera relevantes para a tarefa a 
ser executada, sendo tais aspectos geralmente definidos de forma muito estreita. Um método 
comum utilizado pelas organizações para evitar a manifestação de aspectos individuais 
 
 
considerados irrelevantes é a descrição precisa de uma única maneira certa de executar uma 
tarefa e o controle por supervisão cerrada. A esse respeito, muitas pesquisas realizadas nas 
duas últimas décadas têm revelado que trabalhadores livres para estabelecer seu próprio 
ritmo de trabalho tendem a ser mais produtivos. É evidente que a liberdade por si só não 
garante a produtividade; tudo depende de como essa liberdade é oferecida. A evidência das 
pesquisas realizadas nessa área é a de que administradores bem sucedidos geralmente 
estabelecem metas e objetivos amplos, impondo poucas direções específicas. Trabalhos 
empíricos interessantes nesse sentido são os de Kahn (1958), Katz e Kahn (1951) e Mann e 
Dent (1954). Conclusões gerais de autores como Katz e Kahn tornam claro o fato de que 
administradores bem sucedidos, utilizando um padrão realmente democrático de liderança, 
com muita participação dos subordinados obtêm desses um alto grau de envolvimento e de 
interesses pelo trabalho, além de maior responsabilidade. 
Meltzer, em 1956, estudando o comportamento de cientistas, chegou a conclusões muito 
semelhantes. O sucesso do cientista no desempenho de seu papel parece estar diretamente 
relacionado aos recursos de que dispõe para seu trabalho e com a liberdade de que desfruta. 
 
Importante, porém, é não imaginar que a liberdade está relacionada apenas com o trabalho 
tradicionalmente definido como intelectual ou artístico. Pode ser bem verdadeiro que osespecialistas que compõem o departamento de criação de uma agência de propaganda ou o 
departamento de pesquisa e desenvolvimento de um laboratório necessitem mais de 
liberdade do que o pessoal burocrático. Entretanto, se quisermos promover a identificação 
com a organização, o interesse pelo trabalho e a iniciativa, devemos estender a liberdade a 
todos, embora sempre levando em conta a natureza das actividades a serem desempenhadas. 
Além disso, para que a liberdade haja realmente como factor de maior produtividade, duas 
outras variáveis, porém, devem ser consideradas: a interação e o estímulo. Para que o 
indivíduo livre seja produtivo, deve fazer parte de um sistema social ativo. A interação 
motiva o indivíduo, já que ele passa a conhecer as expectativas que os outros têm de seu 
papel. O estímulo, por sua vez, lhe dá a medida de como o seu comportamento está 
atendendo às expectativas e incita a alterá-lo ou a prosseguir. Se estivermos apresentando 
liberdade e interação como variáveis interdependentes, é evidente que entendemos liberdade 
de uma forma ampla. 
Existe uma concepção mais estreita de liberdade, incompatível com a interação social. É 
verdade que, para interagir, os homens são obrigados a fazer concessões; e é do processo de 
 
 
interação que retiram suas satisfações, inclusive a noção de liberdade. O importante é que o 
indivíduo se sintam livres. 
 
 
 
4.4 Conflito de Papéis 
As expectativas de papel são em grande parte determinadas por um contexto organizacional 
mais amplo. Estrutura organizacional, especialização funcional, divisão de trabalho e o 
sistema formal de recompensas determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer. 
As propensões pessoais a agir de certo modo, os motivos, valores, a sensibilidade, as 
angústias e os hábitos individuais afetam o sistema de papeis de várias formas. 
A forma como uma pessoa se comporta no sistema de papéis irá afetar o seu futuro 
comportamento, no sentido de alterá-lo ou reforçá-lo, mas também afetará a sua própria 
personalidade e as suas relações com os demais. Assim, relações interpessoais passadas e 
presentes afetarão relações interpessoais futuras. 
 
Em função das variáveis internas e externas intervenientes é natural o surgimento dos 
conflitos, que podem ser genericamente chamados de conflitos de papéis. Em primeiro lugar 
há o conflito interno que ocorre quando as expectativas do papel de um participante e do 
conjunto são incompatíveis entre si. Em segundo lugar há o conflito que ocorre quando as 
expectativas de dois ou mais participantes do conjunto são incompatíveis. Em terceiro lugar, 
temos o caso das expectativas de um papel serem incompatíveis com as expectativas de 
outro desempenhado pela mesma pessoa e, ainda, o conflito interno que ocorre quando as 
expectativas de uma pessoa se chocam com as expectativas do conjunto de papéis no qual 
está inserida. Finalmente, há o caso em que as expectativas não são incompatíveis, mas a 
pessoa não é capaz de satisfazer as expectativas próprias e dos demais no tempo e nos 
padrões de qualidade exigidos. 
 
A origem e conseqüências dos conflitos de papéis podem ser resumidas na afirmação de que 
expectativas contraditórias de papéis provocam pressões opostas de papéis, que geralmente 
afetam a experiência emocional de uma pessoa, intensificando os conflitos internos, 
 
 
aumentando a tensão associada a vários aspectos do trabalho, reduzindo a satisfação com o 
trabalho e dominando a confiança nos superiores e na organização como um todo. 
 
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 Actividades de Aprendizagem 
 
1. Para Tavistock uma organização eficiente precisa levar em conta tanto as importações que 
o subsistema social faz do ambiente, isto é, valores e aspirações, como também as 
importações que faz do subsistema técnico, ou seja, matérias-primas, equipamentos, etc. 
a) Comente. 
b) O que torna na sua opinião uma organização eficiente? 
 
2.Faça uma analise critica sobre o móbil da conflitualidade de papeis nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 05 
 A Teoria Geral dos Sistemas e a 
Organização 
Introdução 
 
Na Quinta unidade deste Manual o estudante poderá compreender de 
forma particular a Teoria Geral de Sistemas e a relação com a 
Organização. Compreenderá na essência a Tipologia dos Sistemas 
Abertos como modelos de Organizações contemporâneas, com 
características peculiares. 
 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Identificar a Organização como Sistema; 
 Identificar a Organização como Subsistema; 
 Interpretar correctamente os Subsistemas Adminstrativos 
legislativos e o de Tomada de decisões. 
 
 
 
 
5.1. Pressupostos básicos 
 
O pressuposto básico desse modelo é o de que a organização é um sistema aberto. Ela 
apresenta as seguintes características: 
 Importação de Energia 
A organização recebe insumos do ambiente, matéria-prima, mão-de-obra, etc. 
 Processamento 
A organização processa esses insumos, com vistas a transformá-los em produtos, entendendo-
se como tal: produtos acabados, mão-de-obra treinada, serviços etc. 
 Exportação de energia 
A organização coloca seus produtos no ambiente. 
 Ciclos de eventos 
A energia colocada no ambiente retorna à organização para a repetição de seus ciclos de 
eventos. O método básico para identificar uma estrutura organizacional é seguir a cadeia de 
eventos desde a importação até o retorno da energia. 
 Entropia negativa 
Processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à homogeneização e, finalmente, à 
morte. A organização, através da reposição qualitativa de energia pode resistir ao processo 
entrópico. 
 Informação como insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação. 
Os insumos recebidos pela organização podem ser também informativos, possibilitando a esta 
o conhecimento do ambiente e do seu próprio funcionamento em relação a ele. O processo de 
codificação permite receber apenas as informações para as quais está adaptada e a correção 
dos possíveis desvios. 
 
Estado estável e homeóstase (propriedade auto-reguladora de um sistema ou organismo que 
permite manter o estado de equilíbrio de suas variáveis essenciais ou de seu meio ambiente) 
dinâmica Para impedir o processo entrópico, a organização procura manter uma relação 
constante entre exportação e importação de energia, mantendo dessa forma o seu caráter 
organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organização procura absorver novas 
 
 
funções, ou mesmo subsistemas. Tal processo de expansão faz com que ela assuma 
seqüencialmente estados estáveis de níveis diferentes. 
 Diferenciação 
Em função da entropia negativa a organização tende à multiplicação e à elaboração de 
funções, determinando a multiplicação de papéis e diferenciação interna. 
 Equifinalidade 
Não existe uma única maneira certa da organização atingir um estado estável. Tal estado pode 
ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes. 
Como sistema aberto, a organização apresenta ainda limites, isto é: barreiras entre o sistema e 
o ambiente, que definem sua esfera de ação, e um determinado grau de abertura, que dá uma 
idéia da sua receptividade a insumos. 
 
Ocorre ainda que organizações são uma classe de sistemas sociais, que constituem uma classe 
de sistemas abertos. A empresa apresenta um subsistema de produção, relacionado à 
transformação de insumos em produtos, cujos ciclos de atividades compõem suas principais 
funções; subsistemas de suportes, que procuram e colocam energia no ambiente e tratam da 
manutenção do bom relacionamento com outras estruturas desse ambiente; subsistemas de 
manutenção, que se responsabilizam pela realização do processamento, isto é, que tratamda 
ligação das pessoas ao sistema, através de recompensas e punições; subsistemas adaptativos, 
que sentem mudanças ambientais relevantes e traduzem-nas para a organização e, finalmente, 
subsistemas administrativos, que são compostos por actividades organizadas para o controle, a 
coordenação e a direção dos vários subsistemas. 
 
 Os dois principais subsistemas administrativos são as estruturas regulares 
(legislativas) e as de tomada de decisões. A organização se distingue, porém, dos 
demais sistemas sociais pelo seu alto nível de planejamento. Em função disso, ela 
utiliza também um alto nível de controle, que inclui pressões ambientais e valores e 
expectativas compartilhadas, mas especialmente a aplicação de regras, cuja violação 
implica penalidades. 
 
Normas são expectativas gerais de caráter reivindicativo para todos aqueles que 
desempenham papéis em um sistema. Papéis, normas e valores compõem as bases da 
integração do sistema. 
 
 
Identificados papéis, normas e valores como principais componentes de um sistema social, 
torna-se possível o entendimento da organização em termos de três subsistemas que abrangem 
todos os que foram mencionados. Tais subsistemas seriam: técnico, social e cultural. O 
primeiro compreenderia as tarefas e suas demandas e os papéis a ela associados. O segundo, as 
normas e as relações sociais a empresa associadas e, finalmente, as expectativas sociais mais 
amplas trazidas pelos insumos humanos que desempenham papéis no subsistema técnico. 
Pelo critério funcional, as organizações podem ser classificadas, levando-se em conta sua 
função genotípica, ou seja, a função que exerce como subsistema de sociedade global. 
Distinguem quatro tipos de organizações: 
 Organizações econômicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de 
mercadorias e serviços. 
 Organizações de manutenção, relacionadas com a socialização e o treinamento das 
pessoas que irão desempenhar papéis em outras organizações. 
 Organizações adaptativas, relacionadas com a criação de conhecimentos e com o 
desenvolvimento de novas soluções para problemas. 
 Organizações político-administrativas relacionadas com a coordenação e o controle de 
recursos humanos e materiais. 
 
Por essa tipologia, uma organização possa ser entendida como um sistema, ela também o 
poderá ser como um subsistema. 
 
 O que se define como sistema depende em grande parte do interesse do analista, 
porém, a interpretação de uma estrutura social como sistema em relação a outras como 
supersistema e subsistema depende de que o sistema tenha um grau de autonomia 
maior do que os subsistemas e menor do que o supersistema. 
------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 
 Actividades de Aprendizagem 
 
1. Qual a essência da Teoria Geral dos Sistemas? Fale da contribuição que 
essa teoria deu para as abordagens contemporraneas das organizações. 
2. De exemplo de Organizações com Sistemas Abertos. 
 
 
 
 
Unidade 06 
Recrutamento e Selecção 
Introdução 
O estudante nesta unidade vai poder compreender os processos de 
recrutamento e selecção do pessoal, processos que ocorrem de 
forma natural no dia-a-dia das Organizações. O recrutamento como 
procedimento de envolvimento de capital humano necessário ás 
organizações e selecção como procedimento de procura de 
qualidade humana para as organizações. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Identificar o Recrutamento como procedimento de atracção 
de pessoal qualificado para as organizações; 
 Identificar a selecção como procedimento de escolha de 
potenciais candidatos às organizações; 
 Aferir sobre a importância das empresas de Consultoria nos 
processos de recrutamento e selecção do pessoal; 
 Compreender o fenómeno Assessment Center no contexto 
organizacional 
 
 
 
 
6.1 RECRUTAMENTO 
 
De um modo genérico, poder-se-á dizer que o Recrutamento é um conjunto de 
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos dentro da organização. 
Pode-se ainda dizer que Recrutamento é um conjunto de actividades desenhadas para 
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. 
 
2.1 Objectivos do Recrutamento: 
 Determinar as necessidades presentes e futuras de recrutamento em conjunção 
com o planeamento de RH e a análise do trabalho; 
 Aumentar o leque de candidatos qualificados com um custo mínimo para a 
organização; 
 Aumentar a taxa de sucesso do subsequente processo de selecção reduzindo 
o número de candidatos sub-qualificados; 
 Diminuir a probabilidade dos seleccionados virem a deixar a organização, por 
terem recebido informação suficiente sobre esta; 
 Ir ao encontro das responsabilidades legais e sociais da organização; 
 Aumentar a eficácia individual e organizacional no curto e longo prazo; 
 Avaliar a eficácia das várias técnicas e locais para recrutar todo o tipo de 
candidatos. 
 
 Tipos de recrutamento 
 Interno 
 Externo ´ 
 Misto 
 
Características dos tipos de recrutamento 
 Interno: Quando há um determinado lugar vago na empresa esta procura 
preenche-lo com pessoal já pertencente à própria empresa. 
 
 
 
 Externo: Quando há um determinado lugar vago na Empresa esta procura 
preenche-lo com pessoal estranho, ou seja com candidatos externos à 
organização. 
 
 Misto: Procura fazer face às desvantagens do recrutamento interno e externo. 
Combinação das duas opções. 
 
Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno 
 
 
Vantagens e Desvantagens Recrutamento Externo 
 
 
 
 
 
Recrutamento Misto 
 Aborda fontes internas e externas de RH; 
 Preferido pela maioria das empresas. 
 
Pode ser efectuado de três formas: 
 Recrutamento externo, seguido de interno; 
 Inicialmente recrutamento interno, seguido de externo; 
 Recrutamento externo e interno simultaneamente. 
 
 
 Fontes de Recrutamento Interno 
 Transferência 
 Reconversão 
 Promoção 
 
Externo 
 Recrutamento Académico 
 Centro de Emprego 
 Informal 
 Head-Hunting 
 Anuncio 
 Candidaturas Espontâneas 
 Arquivos dos “Curriculum Vitae” 
 Recrutamento On-Line 
 Empresas Especializadas 
 
Principais Vantagens da utilização das empresas de consultoria 
Todo o atendimento, bem como a triagem dos candidatos é feita pela empresa de 
consultoria, evitando perca de tempo com esta actividade e conservando sigilo que 
muitas vezes se torna importante. Poderá ser mais rápido se a empresa de consultadoria 
já tiver alguns desses profissionais em carteira. 
 
 
 
Os factores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da fonte de 
recrutamento. Normalmente quanto maior for a limitação do tempo (quanto maior for a 
urgência), tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. 
 
 
 
6.2 Selecção 
O recrutamento termina a partir do momento em que se decide não aceitar mais 
candidatos para o lugar, iniciando-se então o processo de Selecção, que pode ser definida 
como: O processo de escolher o melhor candidato para o cargo, pode ainda dizer-se que 
Selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a 
pessoa que melhor alcança os critérios de selecção para a posição disponível, 
considerando as actuais condições do mercado. 
Técnicas de Selecção 
 Método Biográfico 
 Curriculum Vitae (C.V) constitui um resumo biográfico do percurso do candidato 
 Carta de Apresentação (C.A) é um documento pessoal que permite ao avaliador 
identificar capacidades e aptidões através da analise da expressão escrita Este 
método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do 
percurso profissional do candidato. 
 Permite a redução do número de candidatos 
Método dos Testes 
Este método refere-se a um conjunto de provas com objectivo de conhecer melhoras 
competências, os conhecimentos e o potencial dos candidatos e podem se: 
 Psicológicos 
 Conhecimento 
 Personalidade 
 Simulação 
 
 
 
Psicológicos: Estas avaliações têm como função analisar o comportamento humano 
efectuando uma análise precisa relativa as aptidões gerais e específicas dos candidatos. 
Consideradas relevantes para o desempenho da função a que se candidata. 
Conhecimento: Através da aplicação de provas orais, escritas os avaliadores têm 
condições de avaliar grau de conhecimentos gerais (cultura, línguas e informações 
genéricas), os conhecimentos técnicos (contabilidade, informática, vendas, etc.) e, ainda, 
o nível de capacidades específicas (desenho, condução,dactilografia, etc.) 
Personalidade: Estes são testes que visam efectuar uma síntese geral sobre o perfil do 
candidato no que diz respeito a traço de personalidade, carácter, temperamento, 
equilíbrio emocional, interesses, motivações, etc. 
Simulação: Baseia-se na simulação de situações o mais real possível, que se pretende 
estudar e analisar, onde o candidato assume um papel (role-playing). 
 
Entrevista 
A entrevista constitui a técnica de selecção mais utilizada pelas empresas: 
 É através deste contacto pessoal que se desenvolve um conhecimento mais 
profundo do candidato (da sua postura, comportamento, etc); 
 Permite fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum; 
 Este é o passo final que permite distinguir candidatos, esclarecer duvidas. 
 
As Entrevistas podem ser classificados quanto ao Método e Forma. 
 
Método: 
 Múltipla 
 Painel 
 Grupo 
 Individual 
 
Directiva: ou estruturada (o entrevistador conduz o diálogo com base num plano rígido 
de questões). 
Semi-Directiva: ou semi-estruturada (existem temas previamente seleccionados, mas os 
intervenientes assumem papeis activos, permitindo introduzir alguma dinâmica). 
 
 
 Não Directiva:o u não estruturada (não existe um plano de entrevista rígida entrevistado 
expõe as suas opiniões de forma livre e aberta, desenvolvendo-setemas á ao longo do 
diálogo). 
 
Forma: 
 Directiva 
 Semi-Directiva 
 Não Directiva 
 
Múltipla : Vários entrevistadores avaliando um entrevistado 
 Painel : Segue o mesmo padrão da múltipla, porém cada entrevistador avalia 
uma característica específica do entrevistado 
Grupo : 2 a 3 entrevistadores avaliando 6 a 12 entrevistados 
Individual : 1 entrevistador avaliando 1 entrevistado 
 
 
 
6.3 O Assessment Center 
O Assessment Center consiste numa análise de comportamentos baseada na observação 
de profissionais ao realizarem determinadas actividades. Tem como objectivo obter uma 
visão mais precisa dos comportamentos dos profissionais avaliados em relação aos seus 
actuais ou futuros cargos: 
 Sobretudo para quadros superiores; 
 Permite identificar as características mais fortes e mais fracas dos candidatos; 
 A participação pode ser considerada como formação, porque estimula as 
competências avaliadas no exercício; 
 Não é muito utilizado devido ao custo elevado relacionado com o seu 
desenvolvimento e implementação. 
 
 
 
 
 
A figura a seguir mostra como ocorre os testes de selecção 
 
 Actividade de Aprendizagem 
 
1.Fale dos principais constrangimentos do recrutamento 
externo do pessoal às organizações. 
2.Qual a importância pratica da entrevista no processo 
de selecção de pessoas às organizações. 
3.Porque os empregadores quando pretendem recrutar 
pessoas para preencher o seu quadro de pessoal 
preferem optar por pessoas com experiencia na vaga a 
preencher?
 
 
Unidade 07 
Treinamento Pessoal 
 
Introdução 
 
Nesta unidade o estimado estudante poderá se familiarizar com o 
processo de Treinamento do Pessoal dentro das Organizações e os 
fenómenos que lhe são subjacentes essencialmente as técnicas de 
Treinamento, aprofundada por CHIAVENATO 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Definir o Processo de Treinamento do Pessoal nas 
Organizações; 
 Identificar as técnicas de Treinamento segundo a visão de 
CHIAVENATO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7.1 Treinamento 
Treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos específicos relacionados 
ao trabalho, aplicado de maneira sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem 
conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de comportamento, para a 
realização dos objectivos da empresa. Também é o acto de aumentar o conhecimento 
para desenvolver habilidades especializadas. 
 
O treinamento é um investimento empresarial que tem por finalidade ajudar a alcançar 
os objectivos da empresa capacitando uma equipe e trabalho através de conhecimentos e 
aprimorando as habilidades individuais para reduzir ou eliminar erros de desempenho 
para que se possa atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o treinamento 
não é despesa e sim um investimento precioso e necessário, pois os retornos são 
altamente compensatórios para a organização (CHIAVENATO, 1999). Os principais 
objectivos do treinamento são: preparar os trabalhadores para exercerem as diversas 
tarefas da organização, através da transmissão de informações e com o desenvolvimento 
das habilidades. criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para os 
cargos que o trabalhador ocupa como para os que possivelmente poderá ocupar. Mudar 
as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em harmonia, fazendo com que 
fiquem motivados e que sejam mais aptos a compreenderem as técnicas vindas da 
supervisão e gerência (CHIAVENATO, 1999). 
 
O treinamento é realizado de uma maneira em que de um lado está o instructor e do 
outro o aprendiz. Os aprendizes são os empregado de qualquer nível hierárquico da 
empresa que estejam necessitando aprender, ou melhorar seus conhecimentos sobre 
alguma atividade de trabalho. Os instrutores são as pessoas de qualquer nível 
hierárquicos da empresa que podem ser experientes ou especializados em alguma 
atividade ou trabalho, que transmitem seus conhecimentos de forma organizada e clara 
para os aprendizes. Então, os instrutores e os aprendizes podem ser os auxiliares, os 
chefes, os encarregados, gerentes de treinamento ou até mesmo os gerentes da empresa 
(FAYOL, 1994). 
 
 
 
As técnicas educacionais de treinamento servem para serem utilizadas no programa de 
treinamento para optimizar a aprendizagem, ou seja, para alcançar uma maior 
aprendizagem com um menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Depois de uma 
determinada natureza das habilidades, conhecimento ou comportamento terminal 
desejados com o resultado do treinamento, o próximo passo é escolher as técnicas que 
vão ser usadas no programa de treinamento. Essas técnicas podem ser classificadas 
quanto ao uso, tempo e local de aplicação (KOOTZ, 1994). 
 
 
7.2 Técnicas de Treinamento 
 As Técnicas orientadas para o conteúdo são formuladas para a transmissão de 
informações de conhecimentos como o uso da técnica de leitura, dos recursos 
audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por computador 
(CHIAVENATO, 1999). 
 
Técnicas orientadas para o processo são formuladas para mudar atitudes, desenvolver 
consciência de si e de outros e desenvolver habilidades inter-pessoais. São as que fazem 
a integração entre os treinandos para fazer a mudança de comportamento ou atitude, é 
mais do que simplesmente transmitir conhecimentos cognitivos. Alguns processo são 
utilizados para desenvolver intra-visão inter-pessoal que é a consciência de si e de 
outros para mudar as atitudes e desenvolver relações humanas como a liderança. 
 
Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-playing, o treinamento da 
sensitividade, o treinamento de grupos-T, e etc (CHIAVENATO, 1999). Técnicas 
mistas são as técnicas que não só transmite informações, como também procuram 
mudar atitudes e comportamentos. São usadas não apenas para transmissão de 
conhecimentosubstantivos ou conteúdo, mas também para alcançar objetivos 
estabelecidos para as técnicas mais orientadas. Das técnicas mistas, as que se 
sobressaem são os métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos e 
várias técnicas on the job (CHIAVENATO, 1999). 
 
 
 
Segundo Kootz, (1994) o treinamento de indução ou de integração à empresa procura 
adaptar o novo empregado à empresa e ao ambiente social de onde irá trabalhar.É 
possível a empresa obter vantagens com a introdução correta do empregado ao novo 
trabalho devido a essas vantagens: 
 Redução do tempo perdido do empregado, pois ao ingressar na empresa, 
o empregadorecebe todas as informações que ele necessita sobre a 
empresa, como as normas, regulamentos, procedimentos e sobre o cargo 
que irá ocupar, de maneira que sua adaptação seja a mais rápida possível. 
 Redução das demissões de umas ou ações corretivas que possam efetuar-
se, devido ao conhecimento dos regulamentos da empresa e a 
conseqüências e penalidades providas de sua violação. 
 Cabe ao supervisor explicar o novo empregado sua real posição na 
empresa, antes que ele seja informado erroneamente a este respeito. - 
Fornecimento de uma arma segura ao novo empregado para que possa 
vencer o medo do desconhecido, que atinge todos os que se vêem diante 
de uma nova situação quepoderá dificultar o alcance de sua produção 
ideal. 
 Dentro de uma empresa haverá em todos os momentos alguém sendo 
treinado em alguma coisa. Mas para que o treinamento se torne eficiente, 
deverá ser um processo que obedeça a uma programação geral que 
interesse aos empregados e a empresa (KOOTZ, 1994). 
O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser dividido em dois aspectos: 
 Treinamento no local de trabalho, ou seja, em serviço; e 
 Treinamento fora do local de trabalho (KOOTZ, 1994). 
 
O treinamento no local de trabalho é desenvolvido durante a execução das tarefas 
da produção, ou seja, no próprio local de trabalho, já o treinamento fora do local de 
trabalho é feito em uma sala ou local preparado para essa actividade (FAYOL, 
1994). 
 
De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de trabalho propicia 
mais aprendizado, pois o empregado aprende enquanto trabalha, não requer 
 
 
acomodações ou equipamentos especiais é o ensinamento mais comum aos 
empregados. 
As modalidades do treinamento no trabalho são: 
 Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos; 
 Treinamento em tarefas; 
 Rodízio de cargos; 
 Enriquecimento do cargo, etc. 
 
O treinamento fora do local de trabalho nem sempre é tão direcionado ao trabalho, 
sendo este usado para suplementar o treinamento em serviço. Assim, a maior 
vantagem que o treinamento fora do local de trabalho traz é que o treinando dedica 
uma atenção maior ao treinamento, enquanto no outro treinamento isso não é 
possível porque o empregado está envolvido nas tarefas da produção 
(CHIAVENATO, 1999). 
As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: Aulas expositivas, 
filmes e televisão; estudos de caso, discussão em grupo, dramatização, simulação, 
Instrução programada (KOOTZ, 1994). 
 
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 Actividades de Aprendizagem 
 
1.Até que medida a aplicação rigorosa das técnicas de treinamento do 
pessoal segundo o pensamento de CHIAVENATO se afigura como o 
garante da qualidade técnica dos Membros de uma Organização? 
2.Faça uma análise critica das instituições publicas do nosso país no 
domínio de treinamento e desenvolvimento profissional dos 
funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 08 
 Processo Tomada da Decisão 
 
Introdução 
Na oitava unidade deste Manual será abordado o Processo de 
Tomada de decisão nas Organizações e a gestão da informação; 
será dada particular relevância aos elementos a tomar em 
consideração nas tomadas de decisões, bem como os modelos a 
adoptar no ciclo decisorial. 
 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
- Analisar a informação no processo de tomadas de decisão; 
- Analisar a importância dos sistemas de informações gerenciais 
nas tomadas de decisões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
8.1 Tomadas de Decisão 
 
O processo decisório nas organizações é um tema bastante abrangente e são numerosas 
as publicações na literatura. Vários autores propõem estudos estabelecendo modelos de 
tomadas de decisão, sendo que tais modelos prevêem diferentes fases para o processo 
decisório, para que os tomadores de decisão possam fazer a escolha mais adequada para 
a organização. 
 
O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente, 
exercendo nelas toda a sua influência. Diante disto, faz-se necessário permanente alerta 
por parte dos administradores, para perceberem o que os ambientes interno e externo da 
organização indicam em relação às ameaças e oportunidades, pois as escolhas devem 
ser feitas com base na realidade organizacional. De acordo com Stoner e Freeman (1995 
apud JAMIL, 2006), o processo decisório envolve a identificação de um problema 
específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade. 
 
Da mesma maneira, Drucker (2001) defende a necessidade da atenção por parte do 
gestor em relação a sua percepção do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este 
procedimento influenciará a forma como a organização poderá ser vista e será 
determinante para a tomada de decisão. 
 
A tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), é a conversão das informações 
analisadas em ação. Os desafios impostos levam os administradores a buscar 
informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para que o 
processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados 
pretendidos. Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma 
 
 
ágil e correta, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu 
gerenciamento. 
 
Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado número de 
opções de decisão e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que levem a 
organização a atingir seus resultados. Assim sendo, Mañas (2002) defende a tomada de 
decisão de forma consciente de um curso de ação, entre as alternativas disponíveis, na 
busca do resultado que se deseja alcançar. 
 
O processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na essência da habilidade 
gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor alternativa para cada 
momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados. 
 
A afirmação de Drucker (1966 apud JAMIL, 2006, p. 8) corrobora o supracitado: “O 
que define o gerente é justamente esperar-se dele, por virtude da formação e do 
conhecimento, que tomem decisões com significativo impacto sobre toda a organização, 
seu desempenho e resultados.” 
 
Factores tais como a globalização, o avanço tecnológico, o desenvolvimento das 
telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento das informações, fazem 
com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os 
administradores a reavaliarem constantemente o processo decisório. Deles é exigida 
visão sistêmica e cautela nas tomadas de decisão. Deste modo, pode-se afirmar que o 
processo de tomada de decisão envolve riscos para os administradores. 
 
Existem factores que influenciam directa ou indirectamente no processo decisório. Um 
desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações 
necessárias ao processo decisório. Andrade (2000) define risco como uma estimativa do 
grau de incerteza que se tem em relação à realização de resultados futuros almejados. 
Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza de se prever os resultados. 
 
O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os administradorese exige 
deles diferentes habilidades. Solino e El-Aouar (2006) destacam a relevância das 
 
 
habilidades dos membros da organização, no sentido de escolher a melhor maneira de 
enfrentar a dinâmica dos mercados, evidenciando o incentivo à criatividade e ao talento, 
a partir da delegação de responsabilidades de tomadas de decisão a todos os níveis 
organizacionais, de forma que o desenvolvimento dessas habilidades resulte em 
vantagem competitiva. 
 
Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os administradores assumem 
determinados tipos de comportamentos, ligados a suas funções, sendo que a função de 
decisão é ligada ao papel decisório, cuja ênfase reside na capacidade analítica de 
identificação e solução de problemas. 
 
Outro autor que discute a questão das habilidades gerenciais é Mintzberg (1973 apud 
MAXIMIANO, 1995, p. 83). Este autor afirma que a tomada de decisão sob condições 
de incerteza, constitui-se em uma das habilidades mais importantes para um gerente. 
Assim sendo, o tomador de decisão assume um papel fundamental nas organizações, 
pois o processo decisório deve levar a organização à otimização de seus recursos, 
redução dos custos, elevação de desempenho e ganhos de resultados. 
As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevância em todas as etapas do processo 
decisório, para que possa haver sintonia entre os objetivos pretendidos e os resultados 
alcançados pela organização. O processo de tomada de decisão, portanto, não se 
constitui em tarefa fácil para o administrador, que tem que levar em conta as várias 
nuanças do complexo ambiente organizacional. 
 
As decisões são classificadas por Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148) em: 
decisões programadas e decisões não-programadas. As decisões programadas são 
caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões automatizadas 
por uma seqüência de procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor – 
além de serem permanentes, servindo de norteamento para a definição das metas, 
objetivos, políticas e procedimentos organizacionais. As decisões não-programadas 
são caracterizadas pela novidade, além de serem desestruturadas – decisões não 
automatizadas, que dependem de solução do decisor. A característica da novidade se 
apresenta porque não existem referencias anteriores para a resolução do problema ou 
em razão de sua complexidade, ou porque, para sua resolução, torna-se necessária a 
 
 
implementação de medidas específicas. Essas classificações evidenciam as 
características do processo de tomada de decisão e permitem a programação do que 
deverá ser feito durante esse processo. 
 
No processo decisório, a qualidade da decisão é fator fundamental, porque afeta o 
futuro da organização. Conforme Maximiano (1995), a racionalidade do gestor é 
necessária nas tomadas de decisão, mas deverá estar em consonância com as 
informações advindas do diagnóstico do problema, bem como da análise e avaliação 
das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que deram origem ao 
processo decisório. Desta maneira, a capacidade de compreensão e de escolha do 
administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade 
da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão inseridas as 
organizações. 
 
A percepção da realidade organizacional é essencial para que o administrador possa 
realizar a escolha de uma ou mais alternativas que melhor se adéqüem a esta realidade 
e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim, uma decisão de 
qualidade está pautada no uso adequado da informação no processo decisório, de 
modo a traçar as alternativas e escolher a opção que leve a resultados positivos para a 
organização. 
 
A decisão acertada é, portanto, o factor mais importante do processo decisório, e deve 
ser embasada pela análise e uso adequado da informação. Segundo Stoner e Freeman 
(1995), a decisão é pautada pela opção ou selecção, dentre várias alternativas de cursos 
de acção, daquela que mais se adéqüe à organização. 
Para Drucker (1998 apud DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 19), informação é 
definida como “[...] dados dotados de relevância e propósito.” Deste modo, a 
informação torna-se relevante quando passa a ter valor agregado. Esse valor agregado 
é o que confere importância à informação, fazendo-a constituir-se em subsídio 
essencial para a tomada de decisão. Assim, a informação passa a ser produto 
qualificado, quando recebe tratamento einterpretação, para que possa gerar impacto 
nas pessoas que dela se utilizam. 
 
 
 
 Porter (1986) defende que, no ambiente competitivo, um dos factores que determina o 
diferencial das empresas é a forma como a informação é utilizada. Desta maneira, a 
estreita sintonia entre a informação e as escolhas dos administradores favorecerá o 
processo decisório. 
 
Mostra-se a seguir a visualização da interação da informação com o processo 
decisório. 
 
Figura 1 - Interação da Informação com o Processo Decisório 
 
A Figura 1 visibiliza a interligação existente entre a informação dotada de relevância e 
as tomadas de decisão nas organizações, sendo que a primeira assume grande 
importância ao subsidiar o processo decisório. Deste modo, a informação, reconhecida 
como um dos principais patrimônios da organização é o dado trabalhado que permite ao 
gestor a tomada de decisões (OLIVEIRA, 2004). Possuindo valor agregado, a 
informação constitui-se em ferramenta de suporte às decisões organizacionais. 
 
8.2 Elementos do Processo de Tomadas de Decisão 
 Para Chiavenato (2004, p. 255), são vários os elementos que compõem o processo decisório. 
O autor destaca os principais: 
 
 
 O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no 
ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar; 
 O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias alternativas; 
 Os objectivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas acções; 
 Preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção; 
 Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes não 
controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que influenciam 
na sua escolha; 
 Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os objetivos da 
melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis; 
 Resultado: conseqüência de uma estratégia. 
 
Dentre os elementos que compõem o processo de tomadas de decisão, alguns influenciam 
directamente na escolha dos administradores, e trazem conseqüências directas para os demais. 
O estado da natureza, os objectivos e a situação irão determinar as alternativas possíveis para 
a escolha da estratégia que melhor definirá a tomada de decisão. E, finalmente, os resultados 
serão conseqüências da estratégia estabelecida para alcançá-los. 
 
Segundo Oliveira (2004), no processo decisório, é estabelecida orientação em relação à 
alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma racionalidade objetiva dos 
administradores. O autor classifica o processo decisório em fases, a saber: 
 Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a organização 
se encontra; 
 Análise do problema a partir da consolidação das informações sobre o problema, 
devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaças e 
oportunidades; 
 Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do problema; 
 Análise e comparação das soluções alternativas através do levantamento das vantagens 
e desvantagens de cada alternativa; 
 Selecção de alternativas mais adequadas, conforme critérios preestabelecidos, 
mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas; 
 Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas 
envolvidas; 
 
 
 Avaliação da alternativa selecionada,através de critérios aceitos pela organização, em 
que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem avaliados. (OLIVEIRA, 2004, 
p. 147). 
 
 O autor destaca que o sucesso do processo decisório depende da escolha correta 
durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da decisão, que 
define o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca da decisão 
adequada para a resolução do problema, bem como a definição do futuro da 
organização. 
 
 8.3 Modelos de Tomada de Decisão 
Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma 
questão racional, em que as organizações deveriam, tão somente baseadas na racionalidade, 
adaptar-se aos cenários em que estavam inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua 
racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e 
adaptáveis à realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a 
melhor escolha diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo 
decisório, tais como falta de informações. 
 
Modelo Racional 
O Modelo racional baseia-se na teoria microeconômica neoclássica, em que a racionalidade 
é fator fundamental para a tomada de decisão. Trata a informação objetivamente e evidencia 
a lógica no processo decisório, em que o tomador de decisão não pode deixar envolver-se 
por otimismo ou pessimismo (BERNSTEIN, 1997). 
Assim sendo, observa-se que as tomadas de decisão de modo racional levam os gestores a 
enxergar a organização de forma sistêmica, a considerar o cenário em que se insere a 
organização, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possíveis, de modo a ponderar 
as conseqüências que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decisões. 
Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de decisão de forma racional 
decorrem da utilização de métodos que levam o administrador à escolha da melhor solução 
para alcançar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausência de 
 
 
erros. O autor entende que, apesar da utilização da racionalidade, o administrador poderá 
fazer suas escolhas baseado em crenças que, anteriormente, foram concebidas de modo 
irracional. 
Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisório nasce conforme a 
escolha do administrador, a partir de alternativas viáveis. O processo de escolha racional, 
entretanto, demonstra as limitações do ser humano que conduz o tomador de decisão a não 
mais fazer escolhas que o levem à rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitáveis, 
dentro das metas organizacionais. 
 
Modelo Carnegie 
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da 
impossibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de acção, de modo a 
conseguir avaliar todas as alternativas, visto que é impossível, fisicamente, ter acesso e 
processar todas as informações referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006). 
 
Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a 
envolvem, em que o processo decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas 
preferências. 
 
As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, 
sendo que as soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras, 
conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha da 
decisão se faz a partir da opção considerada satisfatória para a organização (RASKIN, 
2006). 
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com 
racionalidade nas organizações, suas ações são limitadas pela reduzida gama de informações 
necessárias para o processo decisorial. Tampouco possui a capacidade de processamento 
necessária para assimilar todas as informações no devido momento, sendo também limitado 
pelas várias interposições causadas entre as partes que irão determinar a escolha. 
 
 
Modelo Incrementalista 
 
 
O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a 
necessidade de focalização das informações. Nesse modelo, não existe apenas uma decisão 
correta, mas uma série de tentativas selecionadas por análises e avaliações, em que as ações 
são tratadas de maneira flexível, até atingir o grau almejado (GIRÃO; VILLAS BOAS 
FILHO; SILVA JUNIOR, 2006). 
 
Entende-se que no processo de tomadas de decisão, as acções diferem das anteriormente 
utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanças incrementais, 
levando a organização a um novo curso de acção. Durante o processo, o curso de ação e os 
objetivos organizacionais podem mudar, todavia, essas mudanças, segundo Raskin (2006), 
serão efectuadas de forma amena, de maneira tal que a ação corretiva possa ser tomada, no 
momento da percepção do erro. 
Nesse modelo, os administradores não dispõem de informação nem de previsão, entretanto, 
escolhem cursos de acção alternativos, que diferem incrementalmente dos aplicados no 
passado. Esta precaução se faz presente no sentido de diminuir as chances de possíveis erros 
(RASKIN, 2006). 
Assim sendo, os administradores não se restringem a delimitar objectivos e avaliar as 
alternativas para alcançá-los, ao contrário, passam a escolhê-las após confrontá-las, visando 
alcançar os resultados desejados. Deste modo, a decisão mais adequada é gerada a partir de 
um consenso e visa a garantir a conformidade entre as partes interessadas. 
 
Modelo Desestruturado 
O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decisões não-
programadas de decisões estratégicas desestruturadas. Segundo esse modelo, no início do 
processo decisório, o administrador possui pouco conhecimento do problema, das 
alternativas e das possíveis soluções. Nesse modelo, o processo decisório é caracterizado 
como dinâmico e com interferências. (CORNÉLIO, 1999). 
Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório não é linear e 
desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depararem com quaisquer 
dificuldades, as organizações reavaliam as alternativas, voltando atrás até que seja possível 
tomar a decisão final. Esse modelo é caracterizado como desestruturado, em função das 
constantes mudanças (RASKIN, 2006). 
 
 
 
Conforme Mintzberg (1995), nesse modelo, as fases que compõem o processo decisório são: 
Identificação, Desenvolvimento e Selecção. Na fase de Identificação, é efectuado o 
reconhecimento da situação e o diagnóstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas 
e pesquisa de soluções alternativas e de delineamento ou projeto da solução; e a fase da 
Seleção pode ser dividida em três etapas: pré-seleção; avaliação/escolha; autorização. 
 
Segundo o autor citado, ao final das três fases da tomada de decisão surgem as rotinas de 
apoio ao processo decisório: rotina de controle, que conduz o processo; rotina de 
comunicação, que fornece informações e elabora relatórios; e rotina de políticas, que permite 
ao tomador de decisão procurar uma solução própria em um ambiente cheio de influências. 
 
Nesse modelo, ao se depararem com obstáculos, os gestores reavaliam as alternativas e 
voltam atrás, se necessário, iniciando novamente o processo. São várias as etapas 
percorridas em um processo não linear, em que os decisores utilizam-se da intuição até 
alcançar a melhor decisão, o que demanda um bom período de tempo. 
 
 
Modelo da Lata de Lixo 
O Modelo da Lata de Lixo ou decisão por omissão, de Cohen, March e Olsen, leva em conta 
a decisão tomada sem a devida consistência. O gestor não procura identificar e analisar o 
problema para, então, delinear as alternativas possíveis de solução (DACORSO, 2000). 
 
Conforme March e Olsen (1976, apud ZANELA, 1999), esse modelo trata do processo 
decisório em ambientes altamente ambíguos, denominados"anarquias organizadas". Essa 
ambigüidade aparece de três maneiras: 
 Preferências problemáticas: os tomadores de decisão, às vezes, possuem 
preferências inconsistentes e mal definidas, sendo suscetíveis a descobrir suas metas 
e entender suas prioridades através da acção; 
 As pessoas possuem apenas uma leve compreensão dos fins e dos meios. Os 
participantes da organização ganham conhecimento por tentativa e erro, mas sem um 
claro entendimento de causas subjacentes; 
 Anarquias organizadas (as organizações) têm a característica de leve participação. Os 
tomadores de decisão vêm e vão através do processo. 
 
 
 
Entende-se que a decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas; procurando por 
escolhas; soluções, procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por 
alguma coisa para decidir. Neste sentido, as soluções são anteriores aos problemas. Na lata 
de lixo estão os problemas disponíveis, sendo que os indivíduos vão à lata de lixo procurar 
problemas para serem resolvidos. 
Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentação da visão e estratégia global da empresa numa 
série de escolhas parciais, separadas no plano temporal, com os subsistemas obedecendo a 
diferentes calendários. 
Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de decisão sejam 
diferentes entre si, todos eles convergem para as etapas que deverão ser seguidas na 
resolução de cada problema organizacional. Possuem, todavia, características próprias em 
relação ao processo decisório, pois cada um delibera sua própria ordem nas fases do 
processo. 
8.4 Sistemas de Informações Gerenciais nas 
Tomadas de Decisão 
 Observa-se a necessidade de que o processo de tomadas de decisão seja baseado em sistemas 
de informações gerenciais, pois tais sistemas, dentro de um processo decisório estruturado e 
disciplinado e com as adequadas informações gerenciais, levam à segurança que o 
administrador precisa para escolher qual a melhor decisão para a organização (MELO, 2006). 
Como a informação gerencial permite ao administrador tomar uma decisão, essas 
informações, segundo Cassarro (2006), apresentam uma variedade do que chama de “atributos 
técnicos”, que são por ele definidos conforme sua importância: custo de sua oportunidade 
versus benefício que ela proporciona; oportunidade; correção; relevância ou significado; 
comparação e tendência. 
 
 Custo de sua oportunidade versus o benefício que ela proporciona: a organização 
tem um determinado custo para que a informação chegue até o tomador de decisão. 
Neste caso, se o benefício obtido com a decisão decorrente desta informação for igual 
ou menor a seu custo, é constatada que esta não se faz necessária para a organização; 
 
 
 Oportunidade: a decisão terá um valor máximo se for tomada dentro de um certo 
momento; preservará algum valor por algum tempo e, finalmente, não terá nenhum 
valor, mas apenas custo; 
 Correcção: as informações gerenciais não têm a necessidade de serem exatas, pois, 
para que isto ocorra, demandam um certo tempo para serem geradas; basta serem 
corretas e disponíveis no momento certo, para refletir a realidade; 
 Relevância ou significado: as informações possuem graus de importância para as 
tomadas de decisão. O administrador utiliza as informações mais apropriadas, vindo a 
admitir uma margem de risco no processo decisório; 
 Comparação e tendência: necessidade de comparação entre o desempenho real, o 
orçado e sua variação, e se possível indicar a tendência do ocorrido, para que se possa 
encontrar a origem do desvio e corrigi-lo. 
 
O autor enfatiza a importância da utilização, pelos administradores, dos sistemas de 
informação gerencial, que permitem o correto comando, controle e coordenação do ciclo 
gerencial. 
Observa-se que o processo decisório é, em si, um processo que envolve não apenas factores 
objectivos, mas também fatores subjectivos que, de certa forma, estão dentro dos factores 
objectivos. Esse processo abarca distintas variáveis que irão influenciar na escolha da melhor 
decisão ou da decisão mais adequada, a partir análises e ponderações necessárias a esse 
processo. 
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 Actividades de Aprendizagem 
Numa dada empresa madereira, um grupo de trabalhadores não marcam presença nos 
seus postos de trabalho, com alguma regularidade, quando o fazem, não apresentam os 
índices habituais de motivação, outras tantas vezes, os trabalhadores criam pequenos 
grupos, murmuram a actual situação laboral. Em causa está o atraso no pagamento dos 
seus subsídios por um lado e por outro grande parte deles não possuem meios de 
trabalho como luvas, botas, macacões e outros. Nesses grupos, há quem se apresenta 
naturalmente como líder, com capacidade para influenciar os outros e já se fale em 
fazer greve. 
 
 
a) Diante deste cenário, quais os procedimento que os gestores desta empresa devem 
ter em conta? Tenha em consideração os conhecimentos que adquiriu sobre o 
processo de tomada de decisão. 
 
Unidade 09 
Avaliação do Desempenho 
Introdução 
Nesta unidade a abordagem estará centrada no Processo de 
Avaliação do Desempenho das pessoas nas Organizações, bem 
como todos os elementos técnicos e metodologicoos que as 
Organizações modernas adoptam para aferir, medir, classificar ou 
julgar de forma citeriosa os membros de uma Organização. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Identificar o processo de Avaliação de Desempenho como o 
ponto mais alto de gestão de pessoas nas organizações; 
 Compreender o processo de Avaliação não apenas como 
mecanismo para julgar o desempenho de pessoas nas 
organizações como também como via para autosuperação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9.1 Avaliação do desempenho 
 Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma 
comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um determinado 
padrão. Também ao avaliar os resultados de um colaborador estamos a compará-los 
com os resultados inicialmente previstos ou alcançados por outros. A noção de que os 
resultados são bons ou maus só é possível se houver um termo de comparação. 
A avaliação é uma dos mais importantes actos de gestão. De que serve a um gestor 
definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios técnicos e humanos, se não tiver 
a noção de que os resultados obtidos estão aquém, correspondem ou excedem, os 
objectivos ou metas estabelecidos? 
A avaliação de desempenho é um questionário padronizado que visa classificar o 
desempenho do avaliado (com base em critérios quantificáveis, comentários qualitativos 
e as áreas prioritárias a melhorar). Em regra a avaliação é feita pelo superior hierárquico 
e/ou pelo próprio avaliado. 
 
A aplicação de uma gestão previsional do pessoal supõe a existência de um sistema de 
avaliação que permita reunir as informações necessárias para construir os diferentes 
programas (promoção, remuneração, formação) e que estabeleça as decisões 
respeitantes às carreiras dos colaboradores da empresa. 
A avaliação de desempenho é o sistema que serve aos superiores e aos restantes 
colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados e em novos planos 
de acção. O sistema de avaliação torna-se um utensílio de direcção e de comunicação. 
Esta ferramenta orienta a acção dos organizadores e dos directores em três variáveis: 
 
 Acção sobre as capacidades e as competências individuais. A avaliação faz 
surgir lacunas sobre as quais é possível agir através da formação do trabalhador 
e elevação do seu nível de intervenção de forma a responder às exigências da 
sua tarefa. 
 Acção sobre a organização das tarefas. As carências em termos de organização 
dos postos de trabalho, da definição das tarefas e as insuficiências dos modos 
 
 
operatórios, limitama produtividade dos esforços realizados. A avaliação de 
desempenho pode ressaltar as melhorias a introduzir na organização do trabalho 
de modo a fazer crescer a eficácia do posto de trabalho. 
 Acção sobre o esforço através de uma acção sobre as recompensas. A avaliação 
de desempenho condiciona a concessão das recompensas (promoção, distinção, 
aumentos remuneratórios). 
 
Objectivos da Avaliação de Desempenho 
Os objectivos da Avaliação de Desempenho, devem ser delineados, de forma a orientar 
e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da sua função. Assim, 
reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado. 
Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos estimados, 
indicadores e metas a atingir. 
 
Características da Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho possui três características, que observadas, actuam como 
catalizadores do desenvolvimento organizacional. 
Assim, a avaliação de desempenho terá de ser: 
 Sistemática: porque requer uma observação orientada e continuada do 
desempenho profissional dos indivíduos; 
 Periódica: na medida em que implica a definição de períodos regulares de 
observação; 
 Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de critérios e 
procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na utilização de uma 
ficha e de um manual de avaliação. 
 Torna-se aqui necessário afirmar que o sistema de avaliação deve assentar na 
adequação do homem ao posto de trabalho e não sobre o homem em si mesmo. Deve 
favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientações de carreira. Deve permitir um 
reforço da eficácia da empresa. 
Para se montar um sistema de avaliação de desempenho são necessárias escolhas 
prévias, como: 
 Periodicidade da avaliação; anual 
 Nível; indivíduo 
 
 
 Avaliador; superior hierárquico 
 Conteúdo; resultados 
 Forma; questionário formalizado 
 
O valor demonstrado pelo indivíduo é mais complexo e difícil de definir. Este 
valor pode ser entendido de duas maneiras: 
 Em termos de eficácia, corresponde aos resultados atingidos no desempenho da 
sua função; 
 Em termos de eficiência, corresponde as características pessoais, competências 
ou comportamentos, evidenciados no exercício da sua função. 
 
A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptado pela 
organização, o qual, por sua vez, é condicionado pelas contingências do meio externo, 
pelo grau de desenvolvimento da organização e pelas políticas e estratégias que definiu. 
No entanto, a apreciação do valor demonstrado pelo indivíduo é sempre feita com 
referência ao seu posto de trabalho, ou seja, às responsabilidades e tarefas da função que 
desempenha. Dessa forma, é indispensável que o avaliador conheça com total 
objectividade, quais as tarefas e responsabilidades da função, e quais as competências 
exigidas para ser desempenhada com eficácia e eficiência. Só conhecendo o que o 
avaliado faz, como faz e para que faz, é possível ao avaliador determinar o valor do 
desempenho do indivíduo. 
Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, é determinado em 
relação a um objectivo que na prática se poderá considerar físico – a função – já numa 
segunda fase, ele deve ser determinado em relação aos outros trabalhadores. Assim, a 
avaliação de desempenho consiste em duas comparações sucessivas: uma, do descritivo 
da função com o desempenho do trabalhador; outra do desempenho do indivíduo 
avaliado com o desempenho dos restantes colaboradores. 
A Avaliação de Desempenho pretende avaliar competências em três distinções: 
 
1. Competências Cognitivas – Domínio do Saber-Saber, que são os conhecimentos que 
se possui; 
2. Competências Relacionais – Domínio do Saber-Estar, que são as atitudes e o 
relacionamento inter-pessoal; 
 
 
3. Competências Técnicas – Domínio do Saber-Fazer, que são as aptidões e as 
habilidades técnicas. 
 
Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam as três competências referenciadas, 
sendo assim importante a destrinça de cada uma delas nas diversas funções a serem 
desempenhadas pelos colaboradores. 
 
 
 
9.2 Comparação do Descritivo da Função com o 
Desempenho doTrabalhador 
 
Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na função, pode-se observar 
duas alternativas: 
 
Se executa – determina-se o valor do desempenho; 
Se não executa – é necessário averiguar porquê. 
 
Para se determinar o valor de qualquer coisa é necessário que essa coisa exista e/ou 
aconteça. 
Na avaliação de desempenho, se se verifica que uma determinada tarefa ou 
responsabilidade não ocorre, naturalmente que o avaliador não poderá proceder à 
apreciação de algo que não existe. 
 
Assim, se uma tarefa ou responsabilidade não ocorre, pode ser por: 
 
 Já não há razão para existir devido à evolução natural da função, à introdução de 
novas tecnologias ou a inovação de procedimentos; 
 Alguém que não é o avaliado está a executar a tarefa ou assumir a 
responsabilidade, por deficiente distribuição de tarefas, negligência do avaliado, 
etc.…; 
 
 
 Não tem repercussões directas no fluxo do trabalho, o que não quer dizer que 
não haja repercussões indirectas na qualidade do produto/serviço final para que a 
tarefa concorre. 
A resposta a estas questões pode proporcionar ao avaliador um conjunto de informações 
valiosas para melhorar a eficiência do sistema organizacional. 
 
Os desempenhos dos indivíduos que têm funções com tarefas e responsabilidades 
idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser directamente comparados. 
 A comparação dos desempenhos na totalidade dos indivíduos que integram a 
organização, só é possível com a a aplicação de técnicas específicas, designadamente 
estatísticas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala. 
 
 
 
 9.3 Vantages da Avaliação do Desempenho 
 
Os desempenhos dos indivíduos que têm funções com tarefas e responsabilidades 
idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser directamente comparados. A 
comparação dos desempenhos na totalidade dos indivíduos que integram a 
organização, só é possível com a aplicação de técnicas específicas, designadamente 
estatísticas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala. 
 
 
 
 
 
 
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 Actividades de Aprendizagem 
1.Faça uma descrição da essência da Avaliação 
estandartizada, as vantagens e desvantagens desta 
forma de avaliação no contexto da Psicologia 
Organizações. 
2.Porque avaliar? Será que as pessoas nas 
organizações aceitam naturalmente que outras 
avaliem constantemente o seu desempenho. 
Comente. 
3.Fale das implicações de uma Avaliação que coloca 
os indivíduos dentro de escalas numéricas no 
contexto organizacional. 
 
 
Unidade 10 
Perspectivas Actuais da Psicologia das 
Organizações 
 
Introdução 
No decorrer deste unidade o estudante terá oportunidade de 
conhecer as novas tendências em Psicologia das Organização, as 
abordagens actuais, a questão das tecnologias de informação e 
comunicação, como determinantes nesse paradigma. As 
perspectivas de actuais de gestão dos Recursos Humanos, 
associado a questão de gestão do conhecimento, como factor 
decisivo para o sucesso das organizações de hoje. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 
 
No fim desta unidade o estudante deve ser capaz de: 
 Compreender as tendências actuais de abordagem na gestão 
de pessoas nas organizações; 
 Identificar a importância das tecnologias na gestão da 
estrutura organizacional; 
 Compreender o papel da aprendizagem como factor 
determinante na gestão das organizações modernas; 
 Aferir que as organizações de hoje não funcionam de forma 
isolada, estão portanto intimamente ligados ao ambiente 
externo e as tecnologias. 
 
 
10.1.MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E 
TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS 
HUMANOS 
Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudança na organização do trabalho 
não é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na 
instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocou a 
questão da mudança como central para a sobrevivência das organizações. O foco passa 
a ser mudar para criar uma performance competitiva. 
Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela 
busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em 
um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança 
econômica. Isto fez surgir organizações com características que privilegiam a 
capacidade de aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se imperativo que 
a área de recursos humanos da empresa esteja alinhada à estratégia empresarial, assim 
as organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los peças-chave do 
processo e é com esse cenário que as organizações devem ter a visão que o capital 
Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de 
recursos humanos, como a Gestão de Pessoas. 
Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrático que cuidava da 
folha de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de 
ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela participação, capacitação, 
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é seu 
capital humano. 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como 
a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as 
características do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada, 
os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato 
1999, p. 6) 
 
 
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem 
novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e 
atingir sua missão para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se 
também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento 
nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital 
intelectual. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo 
modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos 
casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas 
orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de 
hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho 
organizacional. 
Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é condicionado por 
uma série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de 
velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinência, destacam-se, por 
seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a 
hipercompetitividade. 
Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para 
usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens 
intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conhecimento passa a construir um 
forte diferencial competitivo nas organizações. Assim de acordo com Teixeira et al 
apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que 
diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento é compartilhado com o 
doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta 
sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de 
natureza intelectual, com isso as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra 
para ser ativas em conhecimento. 
Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim as 
empresas estão enfatizando estratégias de competitividade como o e-businnes e a 
gestão de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como 
uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os 
serviços dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente 
 
 
na substituição de processos burocráticos por tecnologias que incluem um eficaz 
sistema de informações de gestão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas 
abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar 
de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da 
empresa. 
Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O 
contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma 
competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, 
apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis 
intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos 
mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do 
mundo da Internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse 
cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e 
conseqüentemente na gestão de pessoas. 
"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do 
trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova 
situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação 
reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente convivência do 
emprego clássico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do 
cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela 
migração do emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência 
de um novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder formal com 
outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43) 
O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para 
acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que 
vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de 
Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas 
na relação de trabalho. 
 
 
De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistêmica de pensar, aplicada aos 
processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenômenos de 
mudança. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática. 
Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas possam 
enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar 
e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um complexo de 
conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma 
base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede 
de relacionamentos integrada. 
As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças rápidas, 
adaptáveis e flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem 
mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o 
comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente 
em todos os níveis da empresa, ou seja, de modo sistêmico e integrado. 
O pensamento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão empresarial que busca 
integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos 
sectores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no 
menor espaço de tempo e com o menor custo possível. 
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representadano financeiro 
ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, 
mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no dia-a-
dia. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas 
empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o 
conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organização. De acordo 
com Lacombe (2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento é critico para o 
êxito e mesmo para a sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte do 
conhecimento das organizações está na mente das pessoas que a compõe. 
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e 
colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o 
novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão 
 
 
desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos 
humanos. 
10.2 Tendências da Actual Gestão de Pessoas 
Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratização tende a diminuir a importância 
dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam 
com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou 
serviços. Acarreta, portanto, exigências maiores em relação à qualificação das pessoas. 
A desburocratização ou o acto de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar as 
racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho na 
agilidade dos processos, deste modo o RH pode desprender mais tempo em coisas 
realmente importantes para a organização do que ficar atrelado apenas as formalidades. 
O RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se 
livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia 
aos seus profissionais, por meio de programas de conscientização da importância do 
trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas. 
A prática das funções "tradicionais" de recursos humanos pelo RH dá lugar à 
descentralização, o que traz agilidade à empresa. Essas funções são executadas com o 
RH por meio do seu assessoramento quanto às melhores acções, tornando cada 
colaborador uma célula autônoma e cada área uma unidade de negócios. 
Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas 
organizações proativas, juntamente com a desburocratização, um novo conceito de 
gestão de recursos humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a 
crescente competitividade do mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na 
área de Recursos Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de 
linha atuam como elo de ligação entre os funcionários e a empresa de um modo geral. 
A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao 
business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de 
modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à organização. A 
 
 
racionalização das funções burocráticas da administração de pessoal (informatização 
ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o 
consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas. 
Outra tendência, mesmo se tratando de um tema controvertido na área de recursos 
humanos, é a reengenharia que pode ser definida como uma estratégia de mudanças 
que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adopção de medidas que 
alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria 
estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por 
informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se 
adequem às mudanças são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional 
baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por 
um modelo mais ágil e menos burocrático. Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa 
reestruturação nos processos tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois elas 
devem executar atividades variadas e quase sempre complexas. Quase sempre haverá 
também mudança na cultura da empresa, com necessidade de reformular os valores 
prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e conseqüentemente haverá 
maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Mas 
durante esse processo de implantação pode haver uma redução do pessoal e isso cria 
sérios problemas em termos de lealdade, identificação com a empresa e 
comprometimento e além da probabilidade de um demitido ir trabalhar para uma 
empresa concorrente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na empresa. 
Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os 
mesmo problemas que a reengenharia, com a diferença de que neste caso, o objetivo 
não é a reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de 
níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. 
Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a 
reestruturação que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e ao 
mesmo tempo diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade. Esta 
optimização nos processos e diminuição dos custos já é sentida imediatamente a curto 
prazo, mas a longo prazo a empresa deve estar alerta para não ter perda de 
 
 
produtividade devido à falta de comprometimento que as pessoas tem em relação à 
empresa. 
Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) é preciso 
considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os 
sobreviventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e os prováveis 
reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior do que a redução 
proporcional pela diminuição na folha de pagamento. Assim, muitas vezes, estas 
preocupações refletem apenas o impacto econômico, ignorando o aspecto psicológico 
levam as empresas a problemas que não são quantificáveis que podem fazer com que 
muitas delas retornem ao marco zero. 
Gestão por competências 
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta "nova" 
forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado 
por Balceiro e Ávila apud Fleury e Fleury (2001, p.65): 
 Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às 
estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que 
tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de 
programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para 
atrair novos talentos; 
 Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda 
com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos 
indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às 
necessidades organizacionais; e 
 Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por 
empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de 
seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para 
que empresas implantem novas formas de remuneração de seus 
empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração 
variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas. 
 
 
De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações proativas estão fazendo surgir um 
novo conceito: o de Gestão de pessoas através do sistema de Competências, uma 
tendência que está mudando rapidamente a maneira de se administrar pessoas e 
processos. A gestão de pessoas vem sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal 
como a abordagem das estruturas organizacionais, da qual emerge, mais 
explicitamente, a necessidade de uma política voltada para a crescente importância das 
Competências no contexto organizacional. 
Desta forma a gestão por competênciastem ganhado cada vez mais espaço no 
ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que irá depender das 
características próprias de cada organização, mapeamento as competências 
organizacionais e profissionais de modo a identificar e estabelecer uma direta relação 
entre as competências individuais e a estratégia organizacional. 
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e 
sistema de gestão por competências. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza 
competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão 
determinar as competências individuais requeridas pela organização. O sistema de 
mensuração é desenvolvido como o objetivo de conhecer o que o colaborador possui 
em relação a conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar 
correlacionadas ao plano estratégico da organização. 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os 
aspectos de sua actuação. Quando a empresa consegue entender quais elementos 
necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos uma poderosa ferramenta para 
promover a melhoria de seus colaboradores, em função destas competências. 
Dessa forma, as competências agregam valores econômicos e sociais a indivíduos e 
organizações, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento 
social sobre a capacidade das pessoas no exercício de suas atividades. 
Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliográficas classificam a 
competências em dimensões, estas que são decorrentes de aplicações conjuntas. Para 
especificar melhor seguem as seguintes dimensões: 
 
 
Dimensão do Conhecimento 
O conhecimento é derivado da informação, que por sua vez é oriunda da junção de 
dados. Dados são formados da série de fatos ou eventos. O conhecimento vem do 
conhecer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda não se conhece, ou que deseja 
conhecer mais afundo. 
Nas organizações a valorização do conhecimento deve ser estratégia fundamental 
para a execução das atividades. Tal dimensão permite que o conhecimento adquirido 
através de experiências e ou estudos diversos enriqueçam os procedimentos das 
organizações, embasem o trabalho através de informações. 
Dimensão da Habilidade 
A habilidade por sua vez está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de 
fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa 
instaurar tais conhecimentos e utilizá-los de forma produtiva na ação e execução. Todo 
conhecimento que temos é aperfeiçoado com a Habilidade. 
Com tal dimensão as pessoas podem buscar através de experiências anteriores técnicas 
apropriadas para solucionar determinadas situações. Nas empresas também deve haver 
um estímulo as habilidades das pessoas. Valorizar as acções de forma a encontrar 
soluções para o cotidiano organizacional e estimular que estas habilidades estejam 
interligadas ao conhecimento das pessoas. 
Dimensão da Atitude 
A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimensão, compete 
às pessoas das organizações relacionar os sentimentos de aceitação e rejeição dos 
próprios indivíduos, dos objetos ou situações. Tal dimensão está pontualmente ligada 
aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, comportamentos que temos 
diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-
dia e estes aspectos podem afetar o comportamento das pessoas em relação a 
determinados eventos e decisões 
 
 
O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de 
estudo de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só 
assim é possível definir as competências que cada funcionário (ou grupo destes) 
necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, 
além de treinamentos específicos, que visem melhorar a performance individual. Assim 
as organizações abordam a gestão por competência como fator estratégico e capaz de 
subsidiar variáveis e indicadores organizacionais. 
É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos Departamentos 
de Recursos Humanos das organizações. Esta actividade deve ser vista pelos gestores 
das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado 
corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior 
efetividade. Deve-se também sempre ter o cuidado para que o modelo adoptado por 
cada empresa tenha interligação com os subsistemas de gestão de RH, áreas funcionais 
e cargos que serão contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes factores 
tornará inviável tal implantação. 
Gestão do conhecimento 
Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhecimento tornou-se ímpeto nos 
últimos anos em razão do aumento da importância do conhecimento como vantagem 
competitiva das organizações. Num mundo quase sem fronteiras, em que a mão-de-
obra não qualificada está cada vez mais disponível e os recursos naturais dependem 
apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num mercado global, o 
conhecimento passou a fazer a diferença para os países e organizações. 
Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a 
se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a 
concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a 
consistência do conhecimento no setor específico de empresa. Torna-se fundamental 
criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A 
empresa passa a perceber a importância de transformar seu conhecimento em um ativo 
a serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos 
internos. 
 
 
Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa 
urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de 
uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em 
massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O 
ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a inovação 
tecnológica e suas múltiplas facetas e conseqüências. O enfoque do papel das pessoas 
na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas 
tecnologias de gestão. 
Outro factor que contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta atenção foi à 
facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionadas 
pelas redes de computadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos 
relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342) 
Por trás do aumento da importância da gestão do conhecimento há um facto simples: 
uma quantidade enorme de conhecimento da organização não lhe pertence, e sim aos 
indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua 
experiência desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p 342) 
Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo parte do 
conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa 
que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que possa ser útil. No entanto, não 
podemos armazenar, numa rede de computadores, todos os conhecimentos que todas as 
pessoas da empresa possuem, não só pelo trabalho que daria, mas porque boa parte 
desse conhecimento não deve ser conhecimento útil para a organização. 
Desta forma o mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento, 
pois sugere a busca de informações imprescindíveis e necessárias em diversos meios e 
lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas nas estratégias da empresa, 
permitindo aumento da produção intelectual. 
Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gestão do 
Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização– 
informações registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos 
valores e aumento de competitividade". 
 
 
Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo: 
Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos processos de 
negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações 
avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por 
meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da 
organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de 
imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35). 
Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio 
de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir 
informações e também as usufruírem. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta 
essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da 
área de recursos humanos, a gestão do conhecimento oferece uma ameaça e uma 
oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela que paira sobre 
todos na organização: é a ameaça da extinção para aqueles que não se adaptarem a 
esses tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da retomada da 
valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua 
gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável da pessoa. 
 
10.3 Aprendizagem Organizacional 
Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os 
recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e 
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. 
Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa 
forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de 
informação necessário para passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e 
inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, 
resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas 
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente 
 
 
desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a 
aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a 
aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21). 
Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz necessária 
para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na solução de 
problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as organizações que aprendem são 
organizações com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem 
como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e 
discernimento. 
De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente através da adoção de 
iniciativas tais como: programas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em 
equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de 
recompensa que não incentivem competição individual, e também em inovações tais 
como a criação de manuais de "lições aprendidas". 
Segundo Santos et al (2009) a organização que aprende possui a capacidade de, 
continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o 
desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e 
qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação 
atual para a desejada. 
…………………………………………………………………………………………… 
 Actividades de Aprendizagem 
1.Faça uma análise critica entre a Gestão clássica de Recursos Humanos e a 
actual Gestão de pessoas inserida num contexto onde a tecnologia de 
informação e comunicação, domina a estrutura das organizações. Faça um 
paralelismo com a questão de Burocracia e Descentralização. 
2.Fale da Perspectiva Sistemica no contexto Organizacional e o papel que esta 
visão teórica representa na compreensão das organizações. 
3.Distinga Gestao do Conhecimento da Gestão de competências.
 
 
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 
 
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Psicologia. 7ª ed. São Paulo:Saraiva, 2001. 
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desempenho», Editora Sílabo, Lisboa 2000; págs. 377-392; 
 
BARANGER, P.; e tal, «Gestão», Editora Sílabo, Lisboa 1993; 
págs. 370- 375; 
 
CAMARA, Pedro B. Humanator: Recursos Humanos E 
Sucesso Empresarial. DOM QUIXOTE. Lisboa.2007 
 FIORELLI, J.O . Psicologia para administradores: integrando teoria e 
prática. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
GOULART, I. B & SAMPAIO, J. R. Psicologia do trabalho e gestão 
de recursos humanos: estudos contemporâneos. São Paulo: Casa do 
Psicólogo, 1998 
CHIAVENATO, Idalberto “Recursos Humanos” Editora Atlas 
S.A, Edição Compacto 8ª Edição. São Paulo 1998 
 
 
Internet: 
http://www.psicologia.com.pt acessado no dia 10 de Março de 
2012 
 
http://www.pmelink.pt acessado no dia 10 de Março de 2012