APOSTILA EAD ORÇAMENTO

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Graduação
ORÇAMENTO
ORÇAMENTO EMPRESARIAL E VISÃO GERENCIAL DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
UNIDADE
 
1Nesta unidade veremos como o orçamento constitui uma ferramenta de controle para a organização, minimizando os riscos, favorecendo desse modo a consistência e a confiabilidade das informações para a tomada de decisão.
OBJETIVO DA UNIDADE
Contribuir para o estudo do orçamento como ferramenta gerencial tanto em relação à quantificação do planejamento estratégico quanto no que se refere ao subsídio para a avaliação de desempenho, integrando o processo de gestão às necessidades do administrador.
PLANO DA UNIDADE
O orçamento como ferramenta de gestão financeira.
Análise dos ambientes Externo e Interno.
Definição dos objetivos gerais e específicos.
Definição das políticas organizacionais.
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O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA
O ambiente empresarial sofre cada vez mais com os acontecimentos ocorridos nos últimos anos. As incertezas dos mercados, a competitividade e a escassez de recursos são verdadeiras inimigas das organizações. E isso faz com que novas alternativas sejam perseguidas a todo instante. Daí a necessidade de elaborar um demonstrativo que evidencie informações de cunho econômico-financeiro com o objetivo de informar aos gestores como é possível encontrar soluções que agreguem melhorias de planejamento e controle dos lucros.
Segundo Atkinson et all (2000, p.165), conceituam orçamento como:
[...] a expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se seu plano financeiro atingirá as metas organizacionais. E orçamentação é o processo de preparação de orçamentos. Então, o orçamento poderá ser entendido como uma ferramenta de grande importância na condução e no desempenho empresarial. O orçamento também deve ser encarado como fonte importante de informação no processo de tomada de decisão.
Quando a empresa opera de forma harmoniosa com seus diversos setores ou departamentos, sabendo exatamente quanto poderá gastar e tendo a expectativa de que a meta de cada unidade de negócio deverá ser cumprida, a eficiência dessa ferramenta é reconhecida no momento em que acontecem as ocorrências causadoras de despesas, e as informações chegam em tempo real facilitando a tomada de decisão.
O orçamento é visto como um eliminador de desperdícios e inibidor de gastos desnecessários, em que os recursos passam a ser otimizados dentro de suas reais condições de desenvolvimento das operações.
Assim, conclui-se que o orçamento é uma ferramenta de apoio à decisão, fundamental para o desempenho da organização.
Segundo PADOVEZE (1997, p.353):
O processo de gestão orçamentária, dentro de um planejamento estratégico, envolverá todas as áreas além do comprometimento de todos os envolvidos direta ou indiretamente nos processos. Assim, não apenas o corpo diretivo da organização será responsável pelas atividades, mas todo o planejamento operacional e a programação estratégica fará parte de todo um processo orçamentário e uma sistematização orçamentária.
O objetivo principal de uma sistematização orçamentária é o acompanhamento do negócio desde o planejamento até seu controle. Os gestores têm o papel de líderes e serão os responsáveis diretos pelos seus resultados. Qualquer planejamento orçamentário visa atender suas expectativas, sendo que o mais importante nesse momento é a participação de todos aqueles que fazem parte do processo. O orçamento como instrumento gerencial tem o papel de minimizar os custos e otimizar os resultados, preservando a qualidade e o desempenho competitivo. A gestão orçamentária é caracterizada pelo bom desempenho nos resultados operacionais e de controle, dentro de uma filosofia de aperfeiçoamento das ações adotadas no sentido preventivo de eventuais distorções no sistema operacional.
Segundo Frezzatti (1999, p.41), “O processo de gestão é composto por 3 fases: Planejamento, execução e controle”. Esta afirmação é enfatizada através da estrutura a seguir:
Planejamento
Para Sanvicente e Santos (1995, p.16):
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes	atribuições	de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
O orçamento tem o papel de minimizar os custos e otimizar os resultados, considerando as restrições de recursos impostas pelo cenário econômico.
A partir do momento que o orçamento é um componente do processo de gestão, grande parte das decisões da empresa passa a acontecer na fase do planejamento e do orçamento. Esta visão é ratificada por Padoveze (1997, p.353):
[...] o orçamento é visto como uma peça fundamental e de grande importância para a tomada de decisão. Dessa forma, não se pode desprezar o sentido da palavra orçar,
ou seja, planejar o futuro com base em dados anteriores que proporcionam sustentação de informações precisas e confiáveis no processo organizacional, de modo que qualquer atividade venha refletir no resultado das operações.
Controle
Segundo Martins (1996, p.323), “controle significa conhecer a realidade, compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e tomar atitudes para sua correção”.
O processo de gestão orçamentária permite a implementação de ações corretivas com tempestividade. Os desafios e responsabilidades para o gerente multiplicam-se no momento em que as informações fluem rapidamente (em tempo real) e são favorecidos pela rapidez e a confiabilidade no processo decisório.
A ação de controlar assegura que seja cumprido aquilo que foi determinado. Mesmo assim, é comum que existam diferenças entre o Orçado e o Real. O entendimento das variações se transforma em motivo para que se busque implementação de ações corretivas.
A integração das informações sobre a execução orçamentária prevê o acompanhamento em tempo real das ocorrências onde há registro de gastos, não havendo a necessidade de aguardar o fechamento de balancete.
Martins (1996, p. 336), afirma que:
[...] o orçamento é a grande arma global de controle de uma empresa. Há uma semelhança entre o custo padrão e orçamento, apenas no que tange a forçar o desempenho da produção por ser normalmente fixado com base na suposição de melhoria de aproveitamento dos fatores de produção. E serve também como instrumento psicológico de motivação, sendo que a grande finalidade da sua elaboração é exatamente a definição de metas a atingir.
O sucesso da utilização do orçamento como ferramenta de gestão está relacionado à qualidade de sua elaboração.
Processo Orçamentário
A quem cabe administrar o processo orçamentário?
Segundo Atkinson et al (2000: p. 496), diante dessa pergunta:
[...] pode-se apontar algumas políticas adotadas pelas organizações. Algumas empresas elegem uma equipe ou um membro da empresa não somente para administrar e supervisionar o orçamento, como também para idealizar e definir as peças orçamentárias. Essas políticas variam de acordo com a administração de cada empresa e geralmente, a equipe designada para trabalhar o orçamento responde a um corpo diretivo e aos integrantes da base operacional.
Deve existir uma interação constante entre os administradores da empresa e os órgãos operacionais; isso ocorre geralmente através de reuniões, relatórios e instruções adequadas. É o que se pode classificar como orçamento participativo.
É nesse momento crucial, portanto, que a empresa deve repensar todos os seus critérios de administração sem perder o sentido de seu principal objetivo, que é a melhor aplicação e utilização dos recursos financeiros ou não financeiros na engrenagem de integração.
Segundo Atkinson et al (2000), orçamento participativo é um método de elaboração de orçamento que envolve um processo de tomada de decisão conjunta, no qual todas aspartes concordam em estabelecer as metas orçamentárias. Ao se permitir que os funcionários participem da tomada de decisão, há a oportunidade para o uso de suas informações, particulares ou específicas, e, conjuntamente, fixam suas metas e negociam o nível de seus orçamentos.
Sobretudo, entende-se que o orçamento em sua administração geral é responsabilidade de todos e que não há orçamento administrado por um ou outro membro, mais sim por aqueles envolvidos direta ou indiretamente, formando uma equipe de colaboradores ao processo administrativo orçamentário.
Segundo a posição de Hernandez (1997, p. 96):
[...] o processo de preparação orçamentária representa uma coleta sistemática de planos gerenciais, estabelecidos em vários níveis de uma empresa e relacionamentos entre si, de tal modo que seja formado um programa global para a organização como um todo.
Esse programa global será responsável pelo planejamento das metas e também pela sua correta execução. Isso justifica o estudo de análise sobre as vantagens e desvantagens que o sistema integrado exige.
O orçamento terá sempre que ser participativo e atuante em todas as atividades operacionais. Sendo que a alta administração deve assegurar a todos os membros da empresa de que o orçamento não foge das atribuições de cada um deles. Os objetivos, relacionando-se com as estratégias da empresa, são responsabilidades de todos e não apenas da equipe administrativa e de supervisão de orçamentos.
Para Padoveze (1997, p. 353):
[...] todo e qualquer item a ser tratado será com base em dados atuais, isso significa: para tomar decisões futuras é necessário seguir como parâmetro históricos já conhecidos e adotados pela empresa. Não somente isso, mas também o bom senso sobre projeções futuras que a empresa esteja almejando.
Ainda de acordo com Padoveze (1997, p.355),
[...] pode-se perceber que as ações para a obtenção de resultados cada vez melhores e consistentes, passam por uma triagem dentro dos sistemas de informações e de relatórios gerenciais para o devido planejamento futuro das operações.
Essa triagem das informações é verdadeiramente possível de ser atingida através de um planejamento orçamentário flexível, principalmente aquele voltado para o controle na utilização dos recursos que dispõe a empresa para produzir algo dentro de sua estrutura.
Outro aspecto a ser considerado na elaboração do orçamento é a necessidade de consumo dos clientes e a absorção dos produtos pelo mercado consumidor.
Atualmente, exige-se cada vez mais qualidade e praticidade nos produtos. Os clientes esperam que, em cada linha de produtos novos que o mercado disponibiliza, ocorra algo como: qualidade, modernidade e principalmente com preços reduzidos. Os métodos tradicionais de se elaborar orçamentos não proporcionam uma flexibilidade que permita o acesso às informações para o desenvolvimento de estratégicas que possibilitam uma melhor competitividade e consequentemente sua sobrevivência num cenário de continuidade.
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a empresa e cada célula orçamentária assumirá o compromisso de atingir suas próprias metas, incorporando aos objetivos gerais da empresa, que devem estar harmonizados com suas metas. O orçamento de forma integrada é um instrumento que permite o acompanhamento e o controle de desempenho de todas as atividades a serem executadas na empresa, assegurando que os desvios possam ser analisados e controlados na sua origem.
Além disso, as técnicas administrativas de planejamento e controle chamam a atenção para vários problemas comportamentais. Por exemplo, a resistência declarada de certos indivíduos ou grupo, a falta de compreensão do programa que está sendo adotado, discordância da necessidade de mudanças, etc.
O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente em um ano, formando uma direção dos passos que os gestores devem seguir no período determinado para se atingir os objetivos organizacionais. É importante que se faça uma distinção entre planejamento e controle. Dessa forma, é possível examinar separadamente as funções de planejamento orçamentário e do controle orçamentário.
A função do planejamento orçamentário não se limita apenas aos objetivos departamentais ou divisionais, mas, principalmente, na coordenação das várias atividades de uma organização para que seus objetivos sejam alcançados. Além de planejar e controlar orçamentos trata da execução orçamentária, mostrando assim a engrenagem que envolve os processos administrativos orçamentários.
A capacidade dos gestores de orçamento é algo indispensável na condução de processos de alavancagem de um planejamento efetivo podendo ser encarado de forma sutil e agradável. É obrigação de quem está à frente desse processo trabalhar a maximização da motivação continuada dos indivíduos ou grupos. Esses aspectos poderão ser usados como instrumento de pressão sem que haja o descontentamento por parte daqueles que estão sendo influenciados. Algumas empresas utilizam atingimento de metas como premissas. Por exemplo: participação nos lucros.
Além de possibilitar aos gestores e administradores uma melhor atuação, o orçamento focaliza aquilo que melhor representará seus objetivos, eliminando desperdícios, quando no decorrer das ações percebe-se algum tipo de desvio em relação ao planejamento.
Traçar de forma eficaz um orçamento que venha contribuir para a evolução do negócio sem que haja excessos ou falta de recursos,
é necessário que se faça, antes de mais nada, um trabalho de conscientização de todo o pessoal que se integrará ao processo.
Normalmente forma-se uma equipe de profissionais do quadro já existente na empresa, além de pessoas que conheçam bem suas atividades. Também são pessoas de áreas distintas, de modo que cada um contribua para o processo de melhorias que a empresa deseja. Essa é a primeira atitude a ser tomada, traçando metas e prazos para execução.
Há outra questão dentro do processo orçamentário que são os aspectos comportamentais. Mesmo ao considerar existência de pessoas envolvidas em todo o processo orçamentário, isso não é garantia de que o processo sairá perfeito, ou seja, dentro daquilo que foi planejado. Os fatores humanos envolvidos no orçamento são de fundamental importância, tanto o empenho e a dedicação, quanto no seu comportamento. Uma vez que cada um interage com o orçamento ao longo de seu ciclo operacional.
Há duas fases do comportamento relacionadas ao orçamento, de acordo com Atkinson et al (2000, p. 498):
Projetando o Processo Orçamentário
Quando se fala em projetar orçamento, é comum que tenhamos alguns fatores que envolvem todo um planejamento. Por exemplo: de onde vêm os dados que os planejadores usam para preparar os orçamentos e apoiar seus planos? Como os orçamentos deveriam ser determinados e quem deveria estar envolvido no processo orçamentário?
Os dados que os planejadores usam para a elaboração de orçamentos dependem de que tipo de orçamento será adotado: autoritário, participativo ou consultivo. Se o planejador usar o orçamento autoritário, simplesmente ele conta para seus subordinados como serão seus orçamentos, ou seja, não tem a participação daqueles que executam diretamente as atividades.
Para um bom desempenho das funcionalidades do processo orçamentário é necessária a participação de todos aqueles que irão se envolver, embora indiretamente. Ao permitir a participação dos funcionários no processo de tomada de decisão, as oportunidades são igualmente distribuídas para que todos se sintam responsáveis e obrigados a colaborar com o processo.
E por último o método de elaboração de orçamento consultivo, no qual os gerentes pedem aos subordinados que discutam suas ideias sobre o orçamento, para sozinho, determinar o orçamento final sem a participação decisória conjunta.
Influenciando o Processo de Orçamento
Certamente, o processo orçamentário sofre influência de fatores internos e externos, bem como suas atribuições. O orçamento é usado não apenas como instrumento paraplanejar, coordenar e distribuir recursos, é usado, também, para medir desempenho e influenciar comportamentos. É comum que os gestores de orçamento sejam motivados e influenciados pela participação no cumprimento das metas atingidas.
Welsch (1996, p. 36) afirma “que mesmo que o orçamento não fosse o instrumento usado para exercer pressões inadmissíveis, essas pessoas cometeriam os seus erros administrativos de outras maneiras”. Na verdade, existem problemas de comportamento potencialmente significativos em relação a quase todas as técnicas de administração.
A capacidade dos gestores de orçamento é algo indispensável na condução de processos de alavancagem de um planejamento efetivo e que pode ser encarado de forma sutil e agradável. Torna- se obrigação de quem está à frente desse processo, trabalhar a maximização da motivação continuada dos indivíduos ou grupos. Esses aspectos poderão ser usados como instrumento de pressão sem que haja o descontentamento por parte daqueles que estão sendo influenciados.
O orçamento, como instrumento gerencial, tem a característica de ser dinâmico, ou seja, faz parte das estratégias da empresa, reconhecendo as opções de que ela dispõe e adotando-as na melhoria dos processos. Valoriza-se a ação multifuncional, sempre em busca da aplicabilidade de um orçamento participativo para o bom desempenho da organização.
ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
Análise do Ambiente Externo FATORES COMPETITIVOS
PREÇO DO PRODUTO;
PRAZO DE ENTREGA;
INOVAÇÃO DO PRODUTO;
ATENDIMENTO PÓS-VENDA;
QUALIDADE INTRÍNSECA;
OUTROS.
DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES.
CONCLUSÕES
Por que os clientes compram meus produtos?
Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes?
Qual o meu Fator Competitivo mais importante?
Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado?
Análise do Ambiente Externo – Porter
Na medida em que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.
As forças competitivas que determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como seu grau de rentabilidade.
Evidentemente, que, na formulação da estratégia, deve ser considerado quais destas forças atuaram com maior intensidade, pois diante da estrutura básica é que se podem distinguir os fatores que, em curto prazo, poderão afetar a concorrência e a rentabilidade.
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Entrada de novos produtos potenciais.
Rivalidades entre as existentes.
Ameaça de produtos substitutos.
Poder de negociação dos compradores.
Poder de negociação dos fornecedores.
Ambiente Externo e Interno
Análise do Ambiente Interno
Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa e devem ser concretas e consistentes entre si.
PLANOS DE AÇÃO
Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.
Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.1
ESTRATÉGIA
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS
Segundo Horngren, Foster e Datar (1997: 125 e 126), os orçamentos:
[...] quantificam as expectativas da administração com relação às receitas futuras, fluxo de caixa e posição financeira. Ao mesmo tempo em que sua coordenação é o entrosamento e o balanceamento de todos os fatores de produção ou serviço de todos os departamentos e unidades de negócio, de modo que a companhia possa atingir seus objetivos. Comunicação é tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos.
1 Michael Porter, Revista Exame, 2/out/1991, p. 84
Para eles o sistema orçamentário possibilita, ainda, que através da comunicação clara, sejam conhecidos, por parte dos gestores, as exigências e resultados por eles esperados, permitindo a compreensão e participação de cada um nos objetivos empresariais, motivando o desenvolvimento e implantação de planos de ação voltados à melhoria contínua dos processos, visando a boa administração dos recursos disponíveis.
Por sua vez, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o controle orçamentário significa [...] “a utilização de orçamentos e relatórios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e avaliar as operações da empresa, de acordo com objetivos estabelecidos antecipadamente pela sua administração”. Isso quando o orçamento empresarial é tomado como parte de uma estrutura de controle gerencial, que promove a discussão do planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no envolvimento de todos os responsáveis, nos objetivos e planos da empresa definido dentro de diretrizes já traçadas, bem como, melhoria na comunicação, coordenação e integração das demais áreas da empresa.
O sistema orçamentário pode revisar certos comportamentos do passado da empresa que tenha resultado em desempenhos inferiores aos melhores possíveis, em dadas circunstâncias. Nesses casos, a objetividade na fixação de metas e objetivos e os critérios de avaliação do desempenho devem se pautar por parâmetros que incluam alteração das expectativas.
DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS
Classificaram as conceituações de políticas organizacionais em duas grandes categorias.
Na primeira, encontram-se as definições que consideram as políticas como um processo de influência exercido no ambiente de trabalho e que se correlaciona com o poder. Como exemplo dessa categoria, pode ser apontada a definição de Tushman apud Kacmar
& Baron (1999), para quem as políticas organizacionais fazem uso da autoridade e poder para atingir as metas organizacionais, objetivos e outros parâmetros principais da organização.
A segunda categoria de definições, de natureza mais restrita, associa as políticas organizacionais aos comportamentos que são estrategicamente emitidos para, a curto ou longo prazo, maximizar tão somente os interesses dos indivíduos. Nessa categoria, enquadra-se, por exemplo, a definição de Mintzberg apud Valle & Witt (2001), que vê as políticas organizacionais como ações que:
(a) são inconsistentes com as normas da organização, (b) são utilizadas em interesse próprio e (c) são levadas a cabo sem levar em conta, e até mesmo às expensas, das metas da organização. Também na tentativa de sistematizar as várias conceituações presentes na literatura sobre políticas organizacionais, Vigoda- Gadot e Cohen (2002) enfatizaram que as definições para esse construto podem ser alocadas em duas dimensões principais: comportamento político e percepções de política.
O comportamento político associa-se às táticas de influência no trabalho usadas pelos empregados. Assim, Drory e Room (1988) afirmam que o comportamento político envolve a tentativa de influenciar os outros,enfatizando, no entanto, haver uma ampla discordância a respeito dos propósitos, meios e circunstâncias que possibilitam a distinção entre o que é comportamento político e o que é comportamento não-político nas organizações. Ainda de acordo com esses autores, a questão da política organizacional não pode ficar restrita às ações de indivíduos isolados, devendo ser estendida também à ação dos grupos.
Já as percepções de política dizem respeito ao grau em que os indivíduos percebem seu ambiente de trabalho como político, em virtude de promover o autointeresse dos demais, sendo assim considerado injusto por aqueles que dele não se beneficiam. Tais percepções subjetivas acerca do comportamento político podem estar distorcidas da realidade objetiva.
Entre as definições congruentes com tal posição encontra-se a de Ferris e Cols apud Vigoda-Gadot & Cohen (2002), que vinculam as políticas organizacionais às percepções acerca dos comportamentos projetados para maximizar estrategicamente os interesses dos empregados a curto ou longo prazo, os quais costumam ser disfuncionais para as organizações. Entre eles, incluem-se os comportamentos de autosserviço que visam ao alcance dos próprios interesses e, consequentemente, a obtenção de vantagens e benefícios às expensas dos outros. Tais ações costumam ser contrárias à organização ou ao trabalho desenvolvido por outros indivíduos e grupos.
De modo semelhante, Poon (2003) considera que as políticas organizacionais são informais e associam-se à percepção dos empregados sobre comportamentos que se distanciam do poder legítimo, ao serem estrategicamente utilizados para maximizar o autointeresse. Consequentemente encontram-se voltados para a promoção de objetivos pessoais e caracterizam-se pela manipulação, difamação, subversão e abuso de poder, sendo, portanto, contrários aos objetivos da organização e aos interesses dos demais indivíduos.
Em suma, as políticas organizacionais vêm sendo investigadas de acordo com diferentes perspectivas, manifestando-se por meio de comportamentos que desencadeiam jogos políticos entre indivíduos ou grupos que disputam a primazia dos seus interesses na organização. O objetivo principal é compreender como as políticas organizacionais influenciam diversas outras variáveis no contexto organizacional.
LEITURA COMPLEMENTAR
ATKINSON,	Anthony	A.	[et	al].	Management Accounting (Contabilidade Gerencial). 2ª Ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 1999.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de informação contábil. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: Planejamento e controle. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995.
É HORA DE SE AVALIAR!
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, presentes no caderno de exercícios! Elas poderão
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
EXERCÍCIO
Ao utilizar o ORÇAMENTO como ferramenta auxiliar da gestão financeira, a empresa busca:
Elaborar um demonstrativo para encontrar soluções técnicas de produção.
Eliminar desperdícios e inibir gastos desnecessários.
Dar mais responsabilidade ao corpo gestor da empresa.
Maximizar os custos preservando a qualidade.
Envolver no processo orçamentário apenas os diretamente envolvidos no processo.
Sabendo-se que o orçamento tem o papel de otimizar os resultados da empresa, podemos dizer que:
As decisões acontecem na fase de Controle.
É no orçamento que se concentram as decisões.
A fase de planejamento não é fundamental para o resultado das operações.
Estimar recursos não proporciona resultados satisfatórios.
Para um bom orçamento basta um bom planejamento.
As responsabilidades gerenciais multiplicam-se no momento em que as informações chegam rapidamente. Sobre essa afirmação, podemos dizer que:
O Controle não garante o cumprimento do que foi determinado.
Não existe diferença entre o Orçado e o Real.
É permitida a implementação de ações corretivas.
São permitidas ações corretivas a qualquer tempo.
Variações não são motivo para ações corretivas.
“O Orçamento é a grande arma global de controle de uma empresa”. Portanto:
Utilizar o orçamento como ferramenta de gestão depende da quantidade de informações fornecidas.
O orçamento não serve como instrumento psicológico de motivação.
Não se assemelham o orçamento e o custo padrão, apenas para forçar o desempenho da produção.
A principal finalidade do orçamento é a definição de metas a atingir.
A integração das informações não prevê o acompanhamento em tempo real dos gastos.
A interação entre os administradores da empresa e os órgãos operacionais deve existir:
Apenas através de reuniões semanais.
Através de relatórios quinzenais.
Através de reuniões, relatórios e instruções.
Partindo da base operacional para o corpo diretivo.
Através de um membro designado para intermediar as relações entre diretoria e executivos.
O orçamento participativo em uma empresa:
É um método que envolve uma tomada de decisão conjunta.
É responsabilidade de todos.
Permite que os funcionários participem da tomada de decisão.
Permite que todos os setores da empresa negociem o nível de seus orçamentos.
Todas as afirmativas estão corretas.
O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, direcionando os passos que os gestores devem seguir. Podemos afirmar então que:
O planejamento orçamentário limita-se apenas aos objetivos departamentais.
O planejamento orçamentário limita-se aos objetivos divisionais.
O planejamento orçamentário limita-se a planejar e executar orçamentos.
O planejamento orçamentário mostra a engrenagem que envolve os processos administrativos orçamentários.
Todas as afirmativas estão incorretas.
Assinale a afirmativa incorreta.
O processo orçamentário não sofre influência de fatores internos e externos, apenas de suas atribuições.
Existem problemas de comportamento significativos em quase todas as técnicas de administração.
A capacidade dos gestores de orçamento é indispensável para o processo de planejamento.
É obrigação de quem está à frente do processo orçamentário maximizar a motivação dos indivíduos ou grupos.
O orçamento como ferramenta gerencial faz parte das estratégias da empresa, adotando-as na melhoria dos processos.
Qual a importância de se estabelecer com precisão os objetivos da empresa em seu processo orçamentário?
Faça uma análise das classificações das políticas organizacionais em uma empresa.
GABARITO
B
B
C
D
C
E
D
A
PREPARAÇÃO E ELABORAÇÃO DE PLANILHAS ORÇAMENTÁRIAS
UNIDADE
 
2Nesta unidade veremos que o processo de preparação orçamentária representa uma coleta sistemática de planos gerenciais, estabelecidos em vários níveis de uma empresa e relacionamentos entre si, de tal modo que seja formado um programa global para a organização como um todo.
PLANO DA DISCIPLINA:
Orçamento de Vendas: das despesas comerciais, dos impostos e abatimentos, dos preços e de quantidade.
Orçamento de MKT: gastos com publicidade e propaganda.
Orçamento de Produção: determinação da necessidade de produção, avaliação da capacidade produtiva e identificação de investimentos.
Orçamento de Compras: análise dos níveis de estoque e provisões para compras.
Orçamento de Mão-de-Obra Direta.
Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: Gastos na Indústria.
Orçamento de Despesas Administrativas.
Orçamento de Capitais: aplicações e empréstimos.
Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos – CPV.
ORÇAMENTO DE VENDAS: DAS DESPESAS COMERCIAIS, DOS IMPOSTOS E ABATIMENTOS, DOS PREÇOS E DE QUANTIDADES.
O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das vendas da empresa para determinado período,relacionando em suas projeções os produtos e/ou serviços que serão oferecidos e distribuídos em cada mercado de atuação, indicando a quantidade, o preço unitário e a receita total.
Principais componentes:
previsões das vendas;
preço de venda dos produtos;
impostos sobre vendas;
adições e abatimentos sobre vendas.
O objetivo fundamental de uma empresa é a satisfação da procura, pelo que os gestores devem permanentemente avaliar e estudar o mercado.
Em empresas de maior dimensão esta tarefa é desenvolvida pelo “Marketing”.
Funções do departamento:
desenvolver um crescimento de longo prazo e uma estratégia competitiva para o produto;
preparar um plano anual de “marketing” e uma previsão de vendas;
recolher informações contínuas sobre o desempenho dos produtos, novos problemas e oportunidades.
A fonte a utilizar é prioritariamente estatística.
Numa 1ª fase, recolher informação sobre:
vendas dos últimos anos;
registro de encomendas em carteira;
perspectivas de compras pelos clientes.
2ª Fase – Tratamento da informação, no sentido de estabelecer:
Tendência de longo prazo (ex.: o consumo de eletricidade aumenta em todos os países);
Flutuação de curto prazo (ex.: crise energética provocando recessão em alguns mercados);
Movimentos sazonais (ex.: as vendas aumentam no mês de Dezembro).
A tendência de longo prazo e os movimentos sazonais são componentes estáveis.
As flutuações de curto prazo, que refletem um determinado ciclo da economia, por vezes com regularidade, são componentes instáveis.
3ª Fase – Previsão ou Prognóstico Recolha de informações e opiniões:
estatísticas de mercado e empresa;
relatórios de vendedores;
sondagens de mercado, etc.
Delinear programa de ação com objetivos viáveis a atingir.
As empresas têm, em geral, o seu mercado. A previsão deve envolver o seu mercado.
Pode também envolver mercado potencial, mas estes elementos não têm a mesma segurança.
Fatores que interferem nas projeções de vendas:
Restrições internas:
Capacidade produtiva insuficiente; Estrutura administrativa inadequada;
Pessoal não habilitado para o exercício de suas funções; Dificuldades na obtenção de fundo para capital de giro, etc.
Restrições externas:
Evolução política do país; Inflação;
Mercado fornecedor de matérias-primas; Mão-de-obra;
Concorrentes.
Principais fatores:
Política de preços: preço é a expressão do valor de troca que se oferece por alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou desejo.
Política de produtos: o ciclo de vida dos produtos e a sua determinação são relativos, pois varia de produto para produto, contudo a empresa deverá estar atenta ao projetar as vendas de seus produtos e/ou serviços em seu futuro mercado de atuação, considerando o ciclo de vida de cada um deles. O ciclo de vida completo de um produto é: pré-teste, introdução, crescimento, maturação, saturação, declínio e rejuvenescimento.
Política de distribuição: é nesse momento que são definidos os caminhos que levarão os produtos do fabricante aos consumidores finais.
Política de propaganda: define os produtos prioritários, as campanhas a serem feitas, os veículos a serem utilizados, etc.
MÉTODO PARA ESTIMAÇÃO DAS VENDAS
Métodos baseados no que se diz:
Levantamento de intenções de compradores.
Levantamento de opiniões de vendedores.
Levantamento de opiniões de especialistas.
Métodos baseados no que se faz:
Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de abertura de uma nova região – consiste em trabalhar com um mercado-teste.
Métodos baseados no que se fez:
Através de ferramental estatístico e matemático explica o comportamento das vendas passadas e procura projetar as futuras.
Informações oriundas do orçamento de vendas
Econômicos:
Receitas Brutas;
Impostos diretos sobre vendas (IPI, ICMS);
Despesas com vendas (comissões, propaganda e publicidade, transporte, etc).
Financeiros:
Recebimento de vendas;
Pagamento de impostos diretos;
Pagamento de Despesas.
O objetivo de vendas pode ser diferente da previsão de vendas, já que o departamento comercial pode não adequar os objetivos à capacidade instalada.
Negociar e Renegociar Orçamentos entre os diferentes responsáveis.
O Orçamento de Vendas deve distinguir:
vendas de produtos;
vendas de serviços.
Relacionado com a natureza material dos bens e imaterial dos serviços. 1ª Fase:
Programa de vendas – com quantidades.
Como se processa a metodologia da sua elaboração:
Reunião prévia com a Administração e responsáveis pelo Controle de Gestão nas várias áreas para definir:
Número de trabalhadores a admitir ou a dispensar;
Aumento da massa salarial em virtude de renegociação ou acordo coletivo de trabalho;
Investimentos a efetuar no período;
Política de estoques de mercadorias, produtos acabados e matérias- primas e outros.
Política de recebimentos e pagamentos Etc.
Depois de distribuídos aos vários responsáveis para sua elaboração, que após interligação informática deverão ser adequados aos objetivos da empresa.
O tipo de orçamento e programa de vendas dependerá da necessidade de controle.
.
Exemplo de controle:
	
	Jan
	Fev
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Set.
	Out.
	Nov.
	Dez.
	Total Anual
	Produto A
Cliente X ..........
Cliente Y..........
Outros .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Total .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Produto B
Cliente X ..........
Cliente Y..........
Outros .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Total .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Produto C
Cliente X ..........
Cliente Y..........
Outros .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Total .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	4. ...
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL .............
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
38
Os preços de venda devem ser já líquidos de descontos comerciais.
Os descontos financeiros devem ser evidenciados no Orçamento de Caixa.
É elaborado com base no faturamento e será decomposto nos períodos em que será efetuado o controle mês, trimestre, semestre, etc.
Tendo em vista a elaboração de Orçamento de Caixa, é conveniente a indicação do Prazo Médio de Recebimento.
ORÇAMENTO DE MARKETING
É a parte do plano de marketing que mostra receitas, custos e lucros projetados.
Os melhores profissionais de marketing são aqueles que trabalham com um orçamento e não têm de ficar pedindo dinheiro a todo o momento.
Se você não tem um plano de marketing, provavelmente seja muito arriscado definir um orçamento de marketing. Isso porque o gerente e os profissionais envolvidos não vão ter a mínima ideia para onde devem ir, como devem ir etc.
Mas se você tem um plano de marketing, seu gerente e a equipe poderão trabalhar da melhor forma para que os objetivos definidos sejam alcançados. É responsabilidade deles avaliar as opções disponíveis, testar para o seu negócio e investir para que haja um retorno lucrativo.
Ter um orçamento também permite que os profissionais trabalhem baseado no longo prazo. Em consequência, olhar as questões estratégicas no futuro torna-se mais fácil, porque o recurso financeiro é disponível e alocado especificamente para os esforços de marketing.
Hoje, cada vez mais empresas percebem os benefícios de se ter um orçamento específico para a área de marketing. Há dois anos,
43
apenas 40% das empresas utilizavam essa prática. Hoje, mais de 70% das empresas disponibilizam um orçamento específico.
O orçamento do marketing da empresa vai determinar o orçamento publicitário. Vários fatores influenciarão o orçamento:
Estratégia empresarial. A estratégia empresarial e a estratégia de marketing nos guiamna elaboração do orçamento da publicidade. Algumas empresas mantêm uma estratégia de líderes em custos, de forma que tratam de posicionar-se como a opção mais barata para os consumidores preocupados com o preço. Algumas lojas gastam pouco em publicidade e se centram nos locais e nas vitrines.
Os objetivos empresariais e de marketing. Por exemplo, se o objetivo é crescer muito rápido em um mercado de consumo competitivo com uma marca reconhecida, para alcançar o objetivo, possivelmente será necessário um alto gasto publicitário.
Os concorrentes e o gasto publicitário que realizaram. O esforço publicitário pode variar dependendo das ações e das competências. Dependendo de nossa quota de mercado e a dos concorrentes.
O produto que vendemos. Dependendo do setor no qual nos encontramos e das características e benefícios que oferecem nosso produto. Alguns setores muito competitivos requerem um alto gasto em publicidade se quisermos desenvolver uma marca.
A situação no ciclo de vida do produto. Quer dizer que se trata de um produto em fase de lançamento, crescimento, amadurecimento ou declive. O tipo de publicidade e a quantidade do gasto publicitário são distintos. Por exemplo, o lançamento do produto costuma requerer um maior gasto publicitário para dá-lo a conhecer.
Teoricamente o gasto publicitário ideal seria a quantidade que faz máxima a rentabilidade empresarial. Se pudéssemos conhecer os distintos níveis de gastos em publicidade, que vendas lhe correspondem, poderíamos calcular o gasto publicitário idôneo. Mas, na realidade o cálculo do gasto publicitário que faz máxima a rentabilidade empresarial se vê dificultado por:
Os efeitos demorados. O consumidor pode ver hoje o anúncio de automóvel e realizar a compra dentro de um ano. É difícil avaliar os efeitos em longo prazo da publicidade sobre as vendas.
As múltiplas variáveis que intervêm. É difícil diferenciar o efeito da publicidade do resto das variáveis que influem nas vendas. Ao realizar um anúncio é complicado diferenciar o efeito do anúncio de outras variáveis como o comportamento da força de vendas, a evolução do mercado, as ações dos concorrentes, a atuação dos intermediários.
As dificuldades de cálculo. Nem sempre é fácil determinar que vendas correspondem a cada período. Se, por exemplo, os intermediários acumulam produtos em algumas épocas de oferta e os vendem em outro, é complicado analisar o impacto da publicidade sobre as vendas aos consumidores.
É, portanto, muito complicado saber que parte de um aumento das vendas é ocasionado por uma campanha de publicidade ou por outros fatores. Para fixar o orçamento publicitário devemos ter em conta alguns princípios:
Intensidade. Costuma ser necessário um gasto mínimo. Se descobrirmos a fórmula da juventude eterna, pode ser suficiente um anúncio, se nos crêem, para vender toda a produção. Na maior parte das situações precisa-se de certo número de repetições para que o anúncio seja notado.
Concentração. A publicidade costuma requerer certa concentração no tempo e nos meios. É preciso um número mínimo de anúncios concentrados num período de tempo.
Coordenação. O orçamento de publicidade deve ser coerente e estar coordenado com o orçamento de marketing da empresa. As diversas partes do orçamento de publicidade devem estar coordenadas entre si.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE DE PRODUÇÃO, AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA E IDENTIFICAÇÃO DE INVESTIMENTOS
Orçamento de Produção
É o método empregado em projetar as matérias-primas, a mão- de-obra direta e os custos indiretos de fabricação, de acordo com as unidades a serem vendidas e a política de estoques de produtos prontos definida pela empresa.
É uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício.
Passos para a Elaboração do Orçamento de Produção
Estabelecer políticas relativas aos níveis de estoques.
Determinação da quantidade total de cada produto a ser fabricado durante o período.
Programar ou distribuir essa produção por períodos.
Elaboração do Orçamento de Produção relacionada com o orçamento de Capital
Ampliação de suas instalações
Modernização operacional
Diversificação de produtos/serviços
Implantação de novas unidades de negócio
Relocalização industrial ou comercial
Programação da Produção e Políticas de Estoque Produção constante:
Menor capacidade produtiva
Maior Produtividade
Redução dos custos com mão-de-obra
(maiores áreas para estocagem)
(maiores custos: financeiros, seguro)
(riscos de obsolescência física ou técnica)
Produção ao nível das vendas
Minimização dos investimentos em estoque
(Requer uma maior capacidade produtiva)
(O	nível de emprego	de mão-de-obra	apresenta oscilações)
(Maiores	despesas	de	treinamento	e	menor produtividade)
Produção por Ciclos
É utilizado quando o custo de substituição de equipamentos torna proibitivas as alterações frequentes da composição dos produtos fabricados a qualquer momento.
Minimização dos custos de substituição dos equipamentos e ajustes (custos de estocagem, riscos de obsolescência)
Políticas de Estoque
Os estoques estão intimamente ligados à produção e à venda de mercadorias.
Níveis	ideais	de estoques: “Busca o	equilíbrio funcional”.
São formados por vários tipos de bens:
Matérias-primas, de manutenção, produtos em elaboração, produtos acabados.
Vendas /estoques/produção
Prazos de obsolescência física e técnica.
Tamanho e frequência dos pedidos.
Reações do mercado a atrasos nas entregas.
Sistema de distribuição.
Determinação	das	quantidades	totais	a	produzir	e distribuição por período de tempo
	
	PRODUTOS
	
	A
	B
	C
	D
	Quantidade para vendas
	5.800
	3,000
	1,600
	7,800
	Mais: estoque final produtos acabados
	1,450
	500
	270
	1,950
	Menos:	estoque	inicial	de produtos acabados
	1,700
	580
	320
	2,800
	Produção prevista
	5,550
	2,920
	1,550
	6,950
Para	a	composição	do	orçamento	de	produção	é necessário obter:
As previsões de vendas por período;
Os níveis de estoques inicial e final;
O Mix de produtos a serem elaborados;
A capacidade da Mão-de-obra e da estrutura;
Capacidade de produção hora/máquina;
O tempo disponível para atender à solicitação.
FINALIDADE:
Define as necessidades de matérias-primas;
Visa atender às vendas orçadas e definir os níveis de estoques a serem mantidos;
Define a necessidade de mão-de-obra;
Concilia: o atendimento ao orçamento de vendas, a otimização dos custos de produção e a minimização dos investimentos em estoques;
Uma pré-condição para viabilização das projeções de vendas é a adequação da capacidade produtiva instalada da planta com o nível de saídas previstas. Se a capacidade existente for inadequada, poderão ser avaliadas as seguintes alternativas: introdução de turnos extras de trabalhos, subcontratação de parte da produção ou locação ou aquisição de novos equipamentos.
ORÇAMENTO	DE	COMPRAS:	ANÁLISE	DOS	NÍVEIS	DE ESTOQUE E PROVISÕES PARA COMPRAS
CONDICIONANTES BÁSICOS
Vendas Previstas Variação de Estoques
Compras = Vendas + Variação de Estoques Compras = Vendas + Ef – Ei
Os passos fundamentais para elaboração do orçamento de compras são:
Estabelecimento das políticas de estoque
Determinação da quantidade a ser comprada
Distribuição das compras por períodos (meses)
POLÍTICA DE ESTOCAGEM
Para seu estabelecimento devem se considerar os seguintes fatores:
Atendimento das vendas
Perecibilidade das mercadorias
Capacidade de armazenagem
Prazo de entrega pelos fornecedores
Recursos financeiros
Proteção contra atrasos na entrega
Obsolescência das mercadorias
Preços de compra
PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO DE COMPRAS
Orçamento de vendas em quantidade: Jan Fev Mar Abr Mai Jun
100 120 140 140 160 140
Preço de venda orçado:
Jan	Fev	Mar	Abr	Mai	Jun
20,00 20,00 20,00 22,00 22,00 22,00
Impostos sobre a venda:
(-) ICMS s/venda 17,00% (-) PIS s/venda 1,65%
(-) COFINS s/venda 7,60%
Dados disponíveis(estoques)
Estoque inicial de janeiro: 100 um x R$ 9,99 (custo médio)
Estoque final de junho: 120 um (Quantidade prev. Julho)
Considerando compras trimestrais em Janeiro e Abril, os estoques finais nesses meses serão equivalentes ás vendas dos 3 meses seguintes.
Dados disponíveis (compras)
Preço de compra orçado de Janeiro: R$ 10
Preço de compra orçado de Abril: R$ 11
	IPI sobre Compras =
	20%
	(-) ICMS S/ Compras=
	7%
	(-) PIS s/ Compras=
	1,65%
	(-) COFINS s/ Compras=
	7,60%
RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
Janeiro
Vendas (quantidade)	100
EF	400
(-) EI	100
Compras (quantidade)	400
Valor das Compras	R$ 4.000,00
IPI sobre Compras	R$ 800,00
Valor Bruto	R$ 4.800,00
(-) ICMS s/ Compras	R$ 280,00
(-) PIS s/ Compras	R$ 79,20
(-) COFINS s/ Compras	R$ 364,80
VALOR DO CUSTO	R$ 4.076,00
Valor das Compras =	R$ 10
IPI sobre Compras =	20%
(-) ICMS S/ Compras=	7%
(-) PIS s/ Compras=	1,65%
(-) COFINS s/ Compras=	7,60%
E. Inicial (+)
100 R$
9,99
R$
99,00
COMPRAS
400 R$
10,19
R$
 
4.076,00
Média
500
R$ 5.075,00 10,15
(-) CMV
100 R$
10,15
R$ 1.015,00
E. Final
400 R$
10,15
R$
4.060,00
ORÇAMENTO DE COMPRAS PARA FEVEREIRO
Jan
Fev
Vendas (quantidade)
100
120
EF = Estoque Final
400
280
(-) EI = Estoque Inicial
100
400
FEVEREIRO
E. Inicial
400
R$
10,15
R$
4.060,00
(-) C M V
120
R$
10,15
R$
1.218,00
E. Final
280
R$
10,15
R$
2.842,00APURAÇÃO DO CMV (Custo da Mercadoria Vendida) JANEIRO
DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO ORÇADO
JAN
	Preço de Venda orçado
	20,00
	
	Vendas brutas
	2.000,00
	COFINS s/ venda=7,6%
	(-) ICMS s/ venda
	340,00
	ICMS s/ venda = 17%
	(-) PIS s/ venda
	33,00
	PIS s/ venda = 1,65%
	(-) COFINS s/ venda
	152,00
	
	Vendas Líquidas
	1.475,00
	
	(-) C M V
	1.015,00
	
	Lucro Bruto
	460,00
	
ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA: DECISÕES ENTRE CONTRATAR, HORAS-EXTRAS OU TERCEIRIZAR
Os custos de mão-de-obra compreendem todas as despesas relacionadas aos indivíduos empregados pela empresa.
Os custos de mão-de-obra direta compreendem os salários pagos aos empregados diretamente envolvidos em atividades específicas de produção.
Interação com RH
-Necessidades de recursos humanos.
-Recrutamento.
-Treinamento.
-Avaliação e especificação de tarefas.
-Avaliação de desempenhos.
-Negociação com sindicatos.
-Administração salarial.
Razões Principais
-Volume necessário de mão-de-obra direta.
-Número de empregados exigidos.
-Custo unitário de fabricação de cada produto.
-Necessidades de fluxo de caixa.
-Permitir o controle do trabalho realizado.
Hierarquia de Responsabilidade
Abordagens
Por número padrão de horas.
	Pela relação direta entre o custo de MOD e alguma medida de volume ou nível de atividade.
Pela necessidade de pessoal.
MÉTODOS PARA PLANEJAR OS TEMPOS-PADRÃO
ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS
-Custo-padrão
-Estimativa direta pelo supervisor
-Projeções estatísticas por um grupo de assessores
ESTIMAR DIRETAMENTE O CUSTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA
Por unidade de produção:
-Em termos de alguma medida de atividade.
Por exemplo, o nº de horas de uso direto de máquinas ou o custo de matéria-prima direta.
Necessidade de pessoal
As tabelas são construídas por meio de dados históricos, tendo como base as informações da sazonalidade dos produtos.
Contrato Permanente.
Contrato Temporário.
A ESCOLHA DA ABORDAGEM SERÁ DE ACORDO COM:
Método de pagamento de salários.
Tipos de processos de produção envolvidos.
Disponibilidade de tempos-padrão de trabalho.
Adequação dos registros de contabilidade de custos relativos à mão-de-obra direta.
BENEFÍCIOS
Eficiência na função administrativa de pessoal.
Eficiência na função financeira.
Maior clareza nos cálculo dos custos.
Eficiência no controle e redução dos custos.
O orçamento de mão-de-obra direta possibilita o fornecimento de dados para o planejamento da quantidade necessária de mão-de-obra direta, determinando o número de empregados exigidos bem como a estimativa do custo unitário de cada produto.
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO: GASTOS NA INDÚSTRIA
Os custos indiretos de fabricação são de responsabilidade dos gerentes dos respectivos departamentos de fabricação. O total do orçamento de custos indiretos depende do comportamento individual dos demais custos e do nível de fabricação.
O orçamento dos CIF estima os custos indiretos esperados para o próximo período, distinguindo os custos indiretos em fixos e variáveis.
Exemplo:
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Custos Variáveis
	R$
	R$
	Material indireto
	
	
	Mão-de-obra indireta
	
	
	Energia Elétrica
	
	
	Manutenção
	
	
	Total Variável
	
	
	Custos Fixos
	
	
	Salários Supervisão
	
	
	Depreciação
	
	
	Taxas e Seguros
	
	
	Manutenção
	
	
	Total - Fixos
	
	
	Total CIF
	
	
	Horas MOD
	
	
	Total Rateio dos CIF
	Total CIF / Total MOD
	
Os Custos Indiretos de Fabricação abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão-de-obra direta ou matéria-prima, e são incorridos em nível de departamento ou da fábrica como um todo.
São os gastos que não podem ser atribuídos a um único departamento e que são alocados a cada departamento por meio dos critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da empresa.
Ex.: materiais indiretos (combustíveis, lixas, etc.), mão-de- obra indireta empregada, depreciação e outros.
Consiste na projeção dessas despesas por período de tempo e agrupadas por responsabilidade.
Os custos de produção podem ser classificados quanto a sua variabilidade em relação à produção, em três categorias:
custos fixos;
custos variáveis;
custos semivariáveis.
Medidas de atividade (ou variabilidade) comumente usadas em departamentos diretamente produtivos:
unidades produzidas (no caso de um único produto);
horas de MOD;
horas de uso de máquinas;
matérias-primas consumidas
Medidas de atividade (ou variabilidade) comumente usadas em departamentos de serviços:
manutenção e serviços: horas de serviço em consertos;
energia elétrica: número de kilowatts/hora fornecidos;
compra: valor das compras.
ALOCAÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS AOS PRODUTOS
Distribuição dos custos indiretos pelos “centros de produção” e pelos “centros de serviços”;
Distribuição da despesa total dos “centros de serviços” aos “centros de produção”;
Distribuição dos custos indiretos acumulados nos “centros de produção” pelas ordens de fabricação.
EXEMPLO: Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação
	
	
	Unidades a seres produzidas
	21.400
	Custos Variáveis:
	
	Materiais Indiretos ($2,00 p/unid)
	42.800,00
	Mão-de-obra indireta ($1,50 p/unid)
	32.100,00
	Outros Custos Variáveis ($1,00 p/unid)
	21.400,00
	Total dos Custos Variáveis Indiretos
	96.300,00
	Custos Fixos:
	
	Salários da Supervisão
	90.000,00
	Depreciação da fábrica e dos equipamentos
	20.000,00
	Outros
	5.000,00
	Total dos Custos Fixos Indiretos
	115.000,00
	
	
	Total dos Custos Indiretos
	211.300,00
	
	
	(-) Depreciação
	20.000,00
	
	
	Custos Indiretos que geram desembolsos
	191.300,00
Tx Custos Indiretos Estimada = custo ind. Anual ÷ produção anual.
= 884.850,00 ÷ 91.300,00 = 
$ 9,69
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
As despesas administrativas normalmente possuem natureza fixa.
Para sua elaboração, podem ser utilizados custos históricos corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura administrativa da empresa é suficiente para que seja possível a execução dos planos anteriores.
O planejamento das despesas não dá ênfase à redução de despesas, mas à melhor utilização dos recursos. O orçamento das despesas deve focalizar sua atenção na relação entre despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes.
O controle de custos deve estar associado a:
Programas futuros e operações planejadas;Responsabilidades administrativas.
A categoria dos custos está relacionada ao nível de atividade como segue:
- Custos Fixos - são os itens que mantém constante seu valor, independente das flutuações da produção ou do volume de trabalho realizado.
Ex.: impostos prediais, seguros depreciação, salários de supervisores, etc.
O Orçamento das Despesas Administrativas relaciona os gastos que serão pagos ou incorridos no plano geral de operações, além de se constituir das várias atividades que beneficiam todas as fases do negócio ou objeto social de uma empresa.
Portanto, as despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa, como relativas ao pessoal burocrático (salários e ordenados, gratificações, férias, 13º salário, previdência social, FGTS), viagens, telefone, material de escritório, depreciação, seguros, taxas, energia elétrica, serviços prestados por terceiros, entre outros.
Orçamento das Despesas de Vendas e Administrativas (fixas)
	Salários
	160.000,00
	Propaganda
	70.000,00
	
Depreciação de equip. do escritório
	
5.000,00
	
Outros
	
15.000,00
	Total
	250.000,00
	
(-) Depreciação
	
5.000,00
	Desp. de Vendas e Administrativas que geram desembolsos.
	
245.000,00
ORÇAMENTO DE CAPITAIS: APLICAÇÕES E EMPRÉSTIMOS
Definição
É o sumário de gastos planejados com ativos permanentes privados.
Sua elaboração consiste na análise de projetos e tomada de decisão sobre sua viabilidade econômica.
Porque investir?
Senso de oportunidade.
Eficiência decrescente.
Necessidades impostas pelo mercado.
Melhora da imagem da empresa junto aos acionistas e investidores em potencial.
Pré-requisitos
Disponibilidade de fundos.
A previsão de vendas deve ser a mais precisa possível.
Tipos de Projeto
Reposição: Manutenção do Negócio.
Reposição: Redução de Custos.
Expansão de produtos ou mercados existentes.
Expansão em novos produtos ou mercados.
Projetos de segurança ou ambientais.
Outros.
Etapas da elaboração do Orçamento de Capital
Determinação do Custo do Projeto.
Estimativa dos Fluxos de Caixa Esperados.
Estimativa do Grau de Risco.
Determinação do Custo de Capital do Projeto.
Verificação do Valor Presente dos Fluxos.
Comparação dos Fluxos Esperados com o Custo do Projeto.
Regras básicas de decisão na Escolha de Projetos
PayBack simples.
PayBack descontado.
Valor Presente Líquido (VPL).
Índice de Rentabilidade.
Taxa Interna de Retorno (TIR).
Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM).
Payback
O Payback consiste no tempo necessário para se recuperar determinado investimento. Devem-se fazer investimentos que tem o menor Payback.
Payback Simples Vantagens
Facilidade no cálculo.
Utilidade para investimentos de curto prazo.
Desvantagens
Não considera o custo de capital.
	Não considera os fluxos de caixa após o retorno do investimento.
Payback Descontado Vantagens
Indicado para ambientes com risco muito alto.
Utilidade para investimentos de curto e médio prazo.
Desvantagens
Não desconta adequadamente os fluxos de caixa.
Não considera os fluxos de caixa após o retorno do investimento.
Valor Presente Líquido
O valor presente líquido é o valor dos fluxos de caixa esperados descontados trazidos a um data comum ou data base
Se VPL > 0 – Investimento Satisfatório Se VPL < 0 – Investimento Insatisfatório
Se VPL = 0 – Economicamente Indiferente
Valor Presente Líquido Vantagens
Desconta adequadamente os fluxos de caixa.
Considera todos os fluxos de caixa esperados.
Desvantagens
Dependente totalmente da taxa de juros do mercado.
É um modelo não muito indicado em ambientes de risco muito alto.
Índice de Rentabilidade
Consiste na razão entre o valor presente dos fluxos de caixa esperados sobre o custo do projeto
Se IR > 1 – Investimento Satisfatório Se IR < 1 – Investimento Insatisfatório
Se IR = 1 – Economicamente Indiferente
Vantagens
Índice apropriado quando se tem racionamento de capital.
Desvantagens
É um índice relativo, podendo, portanto levar a interpretações equivocadas.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Taxa de juros ou custo de capital que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor das saídas de caixa.
É um número intrínseco ao projeto e não depende de nenhum parâmetro que não os fluxos de caixa esperados desse projeto.
Se TIR > 0 – Investimento Satisfatório Se TIR < 0 – Investimento Insatisfatório
Se TIR = 0 – Economicamente Indiferente Se TIR > k – Investimento Satisfatório
Se TIR < k – Investimento Insatisfatório Se TIR = k – Economicamente Indiferente
k – Custo de Capital
Vantagens
Não depende de nenhuma taxa de juros.
Melhor referência para análise entre investimentos.
Desvantagens
Não	é	um	bom	indicador	para	investimentos	não convencionais.
Não leva em conta a duração e o tamanho do projeto.
Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM)
É um indicador da rentabilidade, porém de forma relativa, diferente da TIR que não leva em conta o custo do projeto e de capital.
É a taxa de juros que iguala o valor presente do custo do projeto ao valor futuro das entradas descontadas.
Se TIRM > 0 – Investimento Satisfatório Se TIRM < 0 – Investimento Insatisfatório
Se TIRM = 0 – Economicamente Indiferente
Se TIRM > k – Investimento Satisfatório Se TIRM < k – Investimento Insatisfatório
Se TIRM = k – Economicamente Indiferente
k – Custo de Capital
Vantagens
O Reinvestimento é feito ao custo do capital.
Melhor indicação da rentabilidade relativa.
Desvantagens
Não	é	um	bom	indicador	para	investimentos	não convencionais.
Não leva em conta a rentabilidade absoluta do projeto.
Limitações dos Métodos
Dificuldade na obtenção de dados confiáveis.
Metodologia determinística.
Um único cenário provável.
Não considera o intangível.
Regras alternativas de decisão na Escolha de Projetos
Análise Múltipla.
Árvore de Decisão.
Análise de Monte Carlo.
Regra de La Place.
Regra de Hurwicz.
Utilidades Posteriores do Orçamento de Capital
Comparação entre o realizado e o previsto.
Análise das variações nas premissas de planejamento.
Melhora nas previsões.
Melhora nas operações.
EXEMPLO:
	Período
	Presente
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Ano 4
	Ano 5
	
	Fluxo de Caixa
Preço de Compra Economia de Mão-de-obra Economia de Tinta Manutenção
Valor Residual
	
(70.000,00)
	
20.000,00
2.000,00
(1.000,00)
	
20.000,00
2.000,00
(1.000,00)
	
20.000,00
2.000,00
(1.000,00)
	
20.000,00
2.000,00
(1.000,00)
	
20.000,00
2.000,00
(1.000,00)
5.000,00
	
VALOR PRESENTE LÍQUIDO
	Fluxo de Caixa Total
Fator de Valor Presente (x)
	(70.000,00)
1,0000
	21.000,00
0,8929
	21.000,00
0,7972
	21.000,00
0,7118
	21.000,00
0,6355
	26.000,00
0,5674
	
	Total
	(70.000,00)
	18.750,90
	16.741,20
	14.947,80
	13.345,50
	14.752,40
	537,80
64
Nesta Unidade você aprendeu a importância do Orçamento em seus mais diversos níveis para que a empresa possa formar um programa de planejamento.
Na próxima unidade você estudará como utilizar o Orçamento para avaliar e analisar o Demonstrativo de Resultados da empresa.
100
EXERCICIOS
ASSINALE A AFIRMATIVA CORRETA.
O orçamento de vendas relaciona em suas projeções os produtos e/ou serviços que são oferecidos e distribuídos no mercado, indicando:
A quantidade, a qualidade e o preço unitário;
A quantidade, o preço unitário e a despesa total;
A quantidade, a qualidade e a receita total;
A quantidade, o preço unitário e a receita total;
N R A.
São funções do departamento de Orçamento de Vendas:
Desenvolver um crescimento de curto prazo e uma estratégia competitiva para o produto;
Preparar um plano anual de “Marketing” e uma previsão de vendas;
Recolher informações sobre o desempenho dos produtos, problemas persistentes e oportunidades;
Utilizar esporadicamente fontes estatísticas;
Recolher informações sobre compras nos últimos anos.
Assinale a afirmativa incorreta:
Os preçosde venda devem ser líquidos de descontos comerciais;
O orçamento de vendas deve ser genérico não distinguindo vendas de serviços de vendas de produtos;
O método baseado “no que se faz” é utilizado quando do lançamento de um novo produto;
A política de propaganda define os produtos prioritários;
Os caminhos que levarão os produtos do fabricante ao consumidor são definidos pela política de distribuição.
O orçamento de marketing é a parte do plano de marketing que mostra:
Receitas, despesas e lucros projetados;
Custos, despesas e lucros projetados;
Receitas, custos e prejuízos ocorridos;
Receitas, custos e lucros projetados;
N R A.
A estratégia empresarial e a estratégia de marketing nos guiam na elaboração:
Do orçamento da publicidade;
Do orçamento de vendas;
Do orçamento de capital;
Do orçamento de marketing;
Do orçamento de produção.
Assinale a afirmativa incorreta:
O orçamento de produção projeta as matérias-primas, a mão- de-obra direta e os custos diretos de fabricação;
O orçamento de produção projeta as matérias-primas de acordo com as unidades a serem vendidas;
O orçamento de produção é o método empregado para projetar a mão-de-obra direta de acordo com a política de estocagem;
O orçamento de produção é uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício.
São passos fundamentais para a elaboração do orçamento de compras:
Estabelecimento das políticas de produção;
Determinação da quantidade de produtos a serem comprados;
Estabelecimento das políticas de estoque;
Distribuição das vendas por períodos;
N R A.
São benefícios do orçamento de mão-de-obra direta:
Eficiência na função administrativa de pessoal;
Eficiência na função financeira;
Eficiência no controle dos custos;
Eficiência na redução de custos;
Todas as afirmativas estão corretas.
Responda as questões a seguir:
Quais as principais razões para a execução de um orçamento de MOD?
Que elementos são considerados nos Custos Indiretos de Fabricação?
GABARITO:
D
B
B
D
A
A
C
E
Estabelecer a quantidade de mão-de-obra direta necessária através das necessidades de fluxo de caixa, permitindo o controle do trabalho realizado. Com isto, pode decidir entre contratar e terceirizar.
São os gastos que não podem ser atribuídos a um único departamento e que são alocados a cada departamento por meio dos critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da empresa.
Exemplo: Materiais indiretos, mão-de-obra indireta, depreciação etc.
O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO E ANÁLISE DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
UNIDADE
 
3Nesta Unidade, veremos que a principal avaliação que se busca é obter um resultado que seja compatível com o investimento efetuado na empresa, que é o lucro efetivo obtido no período, apurados preferencialmente num intervalo mensal.
PLANO DA UNIDADE
Análise	de	desempenho	projetado, confrontado com os objetivos traçados.
Análise dos centros de resultados.
Controle das variações orçamentárias e análise de desempenho — Plano de Ação.
ANÁLISE DE DESEMPENHO PROJETADO, CONFRONTADO COM OS OBJETIVOS TRAÇADOS.
O demonstrativo de resultados é a principal ferramenta de gestão financeira que demonstra o desempenho econômico da empresa, ou seja, demonstra se, no período (estabelecido em mês, meses ou ano) que passou, a empresa teve lucro ou prejuízo e qual foi esse valor.
Proporciona várias análises comparativas de desempenho em diferentes períodos de atividade, verificando seus resultados operacionais e possibilitando promover ajustes que se façam necessários.
É como se este instrumento fosse uma bússola da atividade econômica, indicando em que direção a empresa está indo e fornecendo parâmetros para tomadas de decisões estratégicas e operacionais ou até mesmo informando se o negócio é viável ou não.
A partir do resultado apurado faz-se necessário analisar quais foram as origens e o que influenciou neste resultado, o que pode ser gerenciado para buscar melhorias. Por isso saber construir esta analise é o principal elemento para a busca de melhores resultados.
Veja a seguir alguns grupos de contas que contribuem para resultados positivos numa apuração de resultados, enquanto que, resultados negativos, naturalmente, são consequências de situações inversas.
Grande volume de vendas (aumento e manutenção do volume de vendas);
Menor custo com aquisição de mercadorias e matérias-primas (compras planejadas);
Melhor relação de custos com o preço de venda, propiciando melhores margens;
Menor custo com os encargos tributários (através do planejamento tributário);
Baixo custo com a estrutura de custos fixos;
Eficiente controle de descontos nas vendas (administrar os descontos concedidos).
Não estão aí relacionadas situações que envolvem a carteira de estoques da empresa, da inadimplência, da relação entre os prazos de compras e o de vendas que impactam no fluxo de caixa e dos investimentos.
E por que não?
Porque tratamos aqui de uma ferramenta que apura os resultados operacionais pelo denominado "regime de competência", ou seja, este demonstrativo não está associado à movimentação do dinheiro — fluxo de caixa —, mas sim, do desempenho operacional que considera as operações de compra / fabricação / venda (para o caso das indústrias), de compra / venda (para o caso do comércio) e de compra / execução / venda (para o caso de prestação de serviços).
Significa então que, se desejarmos analisar o desempenho financeiro da empresa, terá que preparar também um demonstrativo de movimentação de caixa, para saber quais foram os montantes de entrada e saída de dinheiro, dentro de um determinado período. Vários são os fatores que contribuem para a obtenção de resultados negativos, todos eles elencados no tema "capital de giro". Esta situação será desenvolvida na Unidade V.
Não elaborar um demonstrativo de resultados significa conduzir uma empresa sem direção definida, com tomadas de decisões sem consistência, baseados via de regra, pela deficiência dos saldos de caixa do momento, não possibilitando um único planejamento que seja adequado à capacidade e necessidade da empresa.
Análise vertical do demonstrativo de resultados
É a avaliação que se faz de todos os valores contidos na apuração de resultados em relação às Vendas Líquidas Totais. Inicia-se a análise com o volume de vendas atingido em um período, determinando-se assim a base para todas as contas. Posteriormente cada item deve ser comparado percentualmente em relação ao volume de vendas do período.
Análise horizontal do demonstrativo de resultados
É a avaliação que se faz de todos os valores contidos na apuração de resultados de um período, calculando-se os percentuais de crescimento ou de diminuição em relação ao período anterior. Exemplo: no exercício anterior valores do mês de fevereiro em relação a janeiro.
Permite a apuração dos resultados operacionais de uma atividade, com base em avaliações de desempenho obtidas durante o mês de análise, denominados de análise pelo "Regime de Competência".
Para a elaboração do demonstrativo de apuração de resultado faz-se necessário, o acompanhamento sistemático de valores obtidos através de informações de relatórios específicos, aqui demonstrado através do “quadro de margens sobre vendas”, e também outros que façam parte de seus registros de caixa.
O resultado é separado em três partes:
A primeira conhecida como Margem de Contribuição ou Lucro Bruto, é obtida, deduzindo-se os custos variáveis das vendas líquidas do período;
A segunda parte é o valor que é atribuído como Resultado Operacional que é obtido simplesmente com a dedução dos custos fixos da Margem de Contribuição, que, dependendo do resultado é denominado como lucro operacional ou prejuízo operacional;
A terceira é o resultado final conhecido como Resultado Líquido que é obtido agregando-se ao lucro operacional o resultado extra-operacional (que não é da atividade principal da empresa)do período, ao final encontramos o lucro líquido ou o prejuízo líquido.
A importância do controle de vendas na apuração de resultados
Com um controle sistemático das vendas é possível separar-se diariamente os valores a serem recebidos a vista e a prazo e em caso de indústria também o valor do IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados – que deverá ser deduzido do faturamento bruto para fins de análise, pois este valor não pertencente a empresa, sendo destacado separadamente na nota fiscal.
E por que separar as vendas a vista e a prazo?
A administração dos recursos financeiros é fundamental na empresa, e através desta informação é possível fazer um planejamento adequado do fluxo de caixa adequando-o às necessidades e capacidades da empresa.
A planilha apresentada a seguir, demonstra como devem ser registradas e controladas as vendas de maneira analítica.
Analisando as Planilhas:
Representam os montantes de vendas realizados pelos diferentes segmentos de geração de receitas na empresa;
Representam os montantes de impostos a pagar;
Representam os montantes de outros custos variáveis a pagar;
Representam as margens de contribuição por venda realizada
aí está a geração de riquezas de uma empresa;
Representam os valores acumulados de margens de contribuição.
Aplica-se esta ferramenta para o registro e acompanhamento diário das vendas, avaliando-se os volumes vendidos e suas respectivas margens de vendas, assim, a cada dia, poder-se-á planejar e corrigir as falhas ou deficiências ocorridas, bem como, potencializar os bons resultados.
A importância que a informação tem para as organizações, pode constituir-se, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados com o alcance dos objetivos empresariais.
A informação tem duas finalidades básicas: a primeira seria a de proporcionar conhecimento dos ambientes interno e externo e a segunda, a de proporcionar o conhecimento necessário para atuar nesses ambientes. Esta declaração explica em parte, o porquê de todos os modelos de planejamento estratégico sejam eles estruturados ou não estruturados.
Muito embora o processo de desenvolvimento orçamentário não precise, necessariamente de informações anteriores, o acúmulo de informações permite a criação de métodos comparativos, facilitando o alcance das metas. Sendo assim, o monitoramento da empresa através do orçamento passa a representar senão uma garantia, ao menos uma maior chance de sucesso das estratégias. Igualmente, qualquer tentativa de desenvolvimento de um planejamento estratégico que não venha a contemplar um planejamento orçamentário estará diminuindo ou mesmo inviabilizando toda a estratégia da empresa.
Toda a ação consciente e racional decorre de uma decisão que, uma vez fundamentada em um conjunto de opções, garante a escolha da melhor opção, que, diga-se de passagem, é feita em função de algum objetivo. Desta forma, a determinação e o conhecimento dos objetivos irão condicionar as decisões que, por sua vez, determinarão a atuação.
Uma vez que a alta administração tenha decidido acerca dos objetivos a serem atingidos pela organização, é necessário que os gestores iniciem o desenvolvimento do processo orçamentário para que tenham uma direção a ser seguida na busca dos objetivos.
Um dos desafios do gestor e o de garantir a compatibilidade entre as decisões táticas e operacionais com as estratégicas, promovendo ações táticas e operacionais que levem a empresa a atingir seus objetivos com eficiência. Assim, a principal função do planejamento orçamentário seria a de coordenar as várias atividades da organização em busca de seu objetivo principal e, não tão somente dos objetivos departamentais ou divisionais.
Esta compatibilização entre as decisões táticas e operacionais com as estratégias, somente poderá ser alcançada através da utilização de ferramentas que possam nortear e ao mesmo tempo controlar as atividades empresariais. Dentre estas ferramentas, destaca-se o orçamento estratégico.
Trata-se do primeiro momento do planejamento de longo prazo, onde todas as partes envolvidas com o sucesso da organização congregarão os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, mercadológicos e informacionais para o alcance do objetivo central. O orçamento empresarial é uma conseqüência da estratégia da empresa, cujo papel primordial seria o de elucidar, com maior grau de detalhe, os números e valores correspondentes ao orçamento estratégico, através de um conjunto ordenado de quadros relativos a certas datas ou intervalos futuros de tempo que integram e combinam os dados de vendas, produção, compras, estoques, custos, despesas e outros ativos.
O orçamento é, portanto, o instrumento mais detalhado da administração que possibilita integrar as quantificações das ações e os resultados de curto prazo da empresa, visando o alcance dos seus objetivos com a máxima eficiência. Sendo também o elo gerencial de ligação entre a atuação da empresa no curto prazo e a
sua estratégia; refletindo os primeiros passos da empresa em direção aos seus objetivos de longo prazo.
ANÁLISE DOS CENTROS DE RESULTADOS
Os Custos Variáveis
O que são Custos Variáveis?
São aqueles gastos que variam proporcionalmente ao volume de vendas da empresa, isto é, quando aumentam as vendas, aumentam os custos variáveis na mesma proporção e vice-versa.
Os principais Custos Variáveis da empresa seguem detalhados a seguir:
Valor baixado do estoque quando vendidas, que se conhece geralmente como Custo das Mercadorias Vendidas – CMV ou Custo da Matéria-Prima - CMP;
Os impostos de uma maneira geral, nos âmbitos Federal, Estadual e Municipal, incidentes sobre as Vendas de produtos, mercadorias e serviços;
As comissões calculadas sobre as vendas e que deverão ser pagas aos representantes e/ou vendedores, etc.
A Margem de Contribuição
A margem de contribuição encontrada no demonstrativo de resultados é o grande “número mágico” que deve ser administrado regularmente. Ele demonstra qual a sua capacidade de geração de riquezas, pois, é com essa margem sobre as vendas que se administra o lucro do negócio.
Margens pequenas podem representar problemas com a precificação dos produtos, então, rever os preços estabelecidos torna-se uma grande prioridade. Porém, se os preços de vendas
forem estabelecidos de acordo com os preços do mercado será necessário rever os seguintes fatores:
Volumes de vendas muito baixos;
Carga tributária superior aos demais concorrentes;
Custos de aquisição dos produtos em valores superiores aos praticados pelos concorrentes;
Descontos concedidos sem planejamento e controle;
Comissões pagas em proporções muito elevadas.
Diante de quaisquer destas situações é necessário rever o planejamento, estabelecendo novos parâmetros de volumes negociados e maior diferencial entre os valores de compra e venda, assim, a margem de contribuição eleva-se gerando maior capacidade para suportar os custos fixos e gerar lucros.
Certamente este é o primeiro resultado que deve ser administrado em qualquer empresa. Aqui está determinado o sucesso ou o insucesso de um empreendimento!
Os Custos Fixos
São os gastos regulares que ocorrem periodicamente em uma empresa e que são necessários para o pleno funcionamento administrativo e operacional. A principal característica destes custos é a de não variam proporcionalmente ao volume de vendas, tendendo-se a permanecerem constantes em sua média.
Exemplo: salários, encargos sociais, água, luz, telefone, despesas com veículos, despesas com manutenção de imóveis, etc.
A obtenção destas informações é possível através da entrada de documentos que são registrados através de controles como o Registro de Caixa, o Controle de Contas a Pagar, a Folha de Pagamentos, etc.
Recomendações
O Demonstrativo de Resultados apresenta como principais informações, em R$ e % a Margem de Contribuição, os Custos Fixos, o Resultado Operacional e o Resultado Líquido. Com este controle pode-se