02 Produção enxuta vantagens e desvantagens competitivas decorrentes

Prévia do material em texto

XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
1/11 
Produção enxuta: vantagens e desvantagens competitivas decorrentes 
da sua implementação em diferentes organizações. 
Werner Duarte Dalla (UFMG) wdd@cepead.face.ufmg.br 
Lucilio Linhares Perdigão de Morais (UFMG) llpm@cepead.face.ufmg.br 
 
 
Resumo: O presente trabalho ocupa-se de breve debate teórico sobre a adoção do sistema de 
produção enxuta, lean manufacturing, pelas organizações como estratégia para a obtenção 
de vantagens competitivas no mercado. Para tanto, realiza-se a contextualização histórica 
deste sistema, bem como a descrição de suas vantagens e desvantagens na função produção 
da unidade de negócios para, por fim, levantar reflexões nas quais a produção enxuta pode 
ser instrumento para o cumprimento eficiente das estratégias competitivas estabelecidas para 
aquela unidade, atendendo, assim, às estratégias corporativas da organização. Apresentam-
se também algumas condições nas quais tal sistema pode tornar-se inapropriado às 
estratégias que a organização deve adotar, considerando as peculiaridades, não somente 
desta, mas também do mercado no qual está inserida. 
Palavras-chave: Produção enxuta; Vantagem competitiva; Estratégia. 
 
 
1. Introdução 
A função produção tem atingido cada vez mais relevância no âmbito das organizações, 
haja vista que as estratégias estabelecidas para esta área podem ser capazes de oferecer 
variadas vantagens no mercado competitivo, propiciando, assim, além da eficiência produtiva, 
sucesso no plano estratégico de negócios da organização. 
Não obstante as inúmeras vantagens que tal sistema pode oferecer em comparação a 
outros, tais como a produção em massa, muitas das quais se pretende apresentar neste ensaio, 
é imprescindível verificar se a adoção da produção enxuta trata-se de ferramenta útil para todo 
tipo de organização, bem como para todo tipo de mercado, ou se existem condições 
imprescindíveis para que a lean manufacturing seja eficiente e capaz de proporcionar as 
vantagens competitivas almejadas pela organização. 
Neste sentido, torna-se imperioso compreender de que maneira a adoção de 
determinado sistema de produção pode contribuir para que as estratégias competitivas 
estabelecidas para aquela unidade de negócio, a qual sempre está atrelada à estratégia 
corporativa da organização, possa ser alcançada de maneira que a organização apresente 
vantagens competitivas frente a seus concorrentes. Para tanto, é necessário, primeiramente, 
verificar não somente as funcionalidades que hoje a produção enxuta apresenta e suas 
vantagens frente aos demais modelos, mas também compreender seu surgimento, suas raízes 
históricas, suas possíveis desfuncionalidades, bem como entender o que significa vantagem 
competitiva, como essa pode ser obtida e de que forma as estratégias das unidades de negócio 
podem proporcionar algo mais para a empresa, para entender se a lean manufacturing pode 
ser receita eficiente para o cumprimento do planejamento estratégico da corporação ou pode 
tratar-se de medida equivocada em determinadas condições de mercado e ineficiente para 
estratégias específicas de produção que a corporação adota ou pretende adotar. 
Este artigo busca, portanto, verificar, teoricamente, o alinhamento do sistema de 
produção enxuta adotado pela empresa com as estratégias competitivas estabelecidas para sua 
atuação no mercado de forma a proporcionar vantagens competitivas, levantando, por fim, 
possíveis indicações e contra-indicações da lean manufacturing, dadas as peculiaridades nas 
quais pode se enquadrar a organização. Se caracteriza por uma parte introdutória, onde este 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
2/11 
texto está inserido, seguida de alguns aspectos metodológicos que direcionaram a elaboração 
deste estudo. Logo após é apresentado um marco teórico sobre os temas abordados – 
produção enxuta e estratégias e vantagens competitivas – que suporta o tópico posterior, onde 
está disposto o relacionamento entre os temas abordados, apontando não somente o lado 
positivo da produção enxuta como também suas restrições de aplicação. Por último, são 
realizadas considerações finais sobre o estudo, levantando questionamentos a respeito da 
aplicação incondicional da lean production. 
 
2. Aspectos metodológicos 
 O presente trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa exploratória que, 
através de um levantamento bibliográfico sobre os temas produção enxuta e vantagens 
competitivas, bem como de seu relacionamento, intenta apontar pontos a serem refletidos a 
respeito do tema. 
 A pesquisa pode ser considerada exploratória, pois o que se pretende com o presente 
trabalho é conhecer mais sobre o relacionamento entre temas produção enxuta e vantagem 
competitiva, e levantar questionamentos da aplicabilidade desse tipo de produção como 
proporcionadora de “algo mais” para qualquer tipo de organização manufatureira. Não se 
almeja chegar a uma conclusão definitiva sobre o tema, mas sim propor questões importantes 
que devem ser avaliadas antes de uma tomada de decisões. A respeito da pesquisa 
exploratória Gil (2002, p.42) tece alguns comentários: 
 
Esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, 
com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que a 
pesquisa tem como objetivo principal o aprimoramento das idéias ou a descoberta de 
intuições. 
 
 Tem-se que o levantamento bibliográfico é o método mais indicado para a confecção 
deste estudo, pois existe uma quantidade abundante de literatura a respeito dos temas e o que 
se deseja é concatenar as idéias ora propostas por demais autores. De acordo com Gil (2002, 
p. 44): 
 
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, 
constituído principalmente de livros e artigos científicos. [...] A principal vantagem 
da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de 
uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que se poderia pesquisar 
diretamente. [...] A pesquisa bibliográfica também é indispensável nos estudos 
históricos. Em muitas situações, não há outra maneira de conhecer os fatos passados 
se não com base em dados bibliográficos. 
 
 Tendo em vista que um autor geralmente tenta defender seu ponto de vista frente aos 
demais existentes, algumas vezes os lados negativos do que está sendo apresentado é 
suplantado em detrimento de uma caracterização mais afável do assunto, de forma a 
convencer o leitor da sua ampla aplicabilidade. Este trabalho se propõe a avaliar “os dois 
lados” da produção enxuta quanto à sua capacidade de gerar vantagem competitiva para as 
organizações. Para isso foram realizadas pesquisas em periódicos, livros e publicações a 
respeito do tema. 
 
 
 
 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
3/11 
3. Produção enxuta 
 
3.1. Origem histórica 
O produtor artesanal, desde os primórdios da evolução manufatureira, lançava mão, 
quase sempre, de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente 
flexíveis, para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, muitas das vezes, 
exclusivo. Essa produção tanto possuía sofisticação e qualidade de acabamento quanto uma 
grande desvantagem econômica: era cara demais para a grande maioria das pessoas tornando-
se, com o passar do tempo, inviável comercialmente (WOMACK et alli, 1992). 
Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da 
Ford Motors, dentre outros, conduziram séculos de produção artesanal de bens – cuja 
liderança era européia – para a chamada Era da Produção em Massa. Este sistema de 
produção, que foi utilizado primeiramente nas indústrias automobilísticas americanas, foi 
posteriormente difundido e, inclusive, copiadonas indústrias da Europa. E mesmo no início 
deste século, a maioria dos europeus era incapaz de distingüir as vantagens e idéias universais 
da produção em massa de sua origem norte-americana. Pode-se dizer que as indústrias 
européias nada mais fizeram que replicar o sistema norte-americano em todo seu continente, 
sem vislumbrar suas virtudes e mazelas de forma a constituir um sistema mais apropriado e 
eficiente. 
O produtor em massa, em contraposição ao produtor artesanal, utilizava-se de 
profissionais excessivamente especializados para projetar produtos que eram manufaturados 
por trabalhadores sem qualificação ou semi-qualificados, em máquinas dispendiosas e 
especializadas em uma única tarefa. Por ser dispendiosa a mudança de um produto, este era 
mantido como padrão o maior tempo possível e com métodos de trabalho muitas vezes 
monótonos e sem sentido para os trabalhadores. 
Com isso, o consumidor obtinha preços mais baixos, em detrimento de variedade e 
qualidade. A produção em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e 
atendimento aos anseios consumistas emergentes (WOMACK et alli, 1992). Um exemplo que 
marca esta época é o modelo T da Ford, cuja linha de montagem não dava ao cliente sequer o 
direito de escolher a cor de seu veículo, sendo o preto obrigatório. Ao contrário do que se 
imagina e se difunde tanto no meio empresarial como, por certas ocasiões, no meio 
acadêmico, a chave para este tipo de produção não residia na linha de montagem em 
movimento contínuo, mas sim na completa e consistente intercambialidade das peças, e até 
mesmo de trabalhadores, proposta por Ford, e em sua simplicidade e facilidade de ajuste entre 
si. 
Já os japoneses, ao contrário dos europeus, foram à américa preocupados em aprender 
e não em copiar, possibilitando-se, assim, vislumbrar de forma muito mais crítica a produção 
em massa e os próprios valores industriais americanos. Foi assim que Eiji Toyoda, um jovem 
engenheiro japonês, ao peregrinar ao longo de três meses em Detroit, entendeu ser possível 
melhorar o sistema de produção norte americano. 
Ao estabelecer um novo método produtivo para a fábrica de automóveis de sua 
família, a Toyota, Toyoda percebeu que para conseguir competir no mercado seu sistema de 
fabricação necessitária atingir a larga escala de forma diferenciada do que já existia, sob pena 
de não sobreviver no mercado, haja vista as seguintes limitações japonesas no período pós 
Segunda Guerra Mundial (WOMACK et alli, 1992): 
• Mercado doméstico limitado: o mercado japonês não possuia as mesmas 
características dos demais, sendo demandado das montadores uma grande diversidade 
de veículos, desde luxuosos carros para as autoridades governamentais, a veículos 
compactos para a população; 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
4/11 
• Força de Trabalho: altamente qualificada e indipostos a enfrentar as condições 
precárias do sistema de produção em massa; 
• Limitação de compras maciças de tecnologias de produção: o Japão havia sido 
desvastado pela Guerra, sendo reduzida capacidade econômica do país investir em 
compras de tecnologias mais recentes 
• Competição externa: interessada não somente em defender seus mercados dos 
japoneses, assim como ávida em vender para o mercado interno do Japão. 
 
Neste Contexto, o Governo Japonês entendeu como mais viável criar barreiras aos 
produtores externos, assim como replicar internamente o modelo de “Grandes fábricas”. Para 
tanto, vislumbrou a transformação das embrionárias companhias automobilísticas japonesas 
em duas ou três grandes, de forma que fosse possível competir com as “Big Three”, de 
Detroit (WOMACK et alli, 1992). 
Para a sorte do povo japonês, a proposição governamental não evoluiu e, com base 
num pequeno número de maquinário já ultrapassado em Detroit adquirido por Taiichi Ohno, 
principal engenheiro de produção da Toyota, inicia-se o modo enxuto de ser e pensar a 
sistemática de produção, reduzindo os lotes, eliminando os custos financeiros dos imensos 
estoques, aumentando a diversidade da produção, ampliando a qualidade dos produtos, 
evitando o retrabalho e agregando valor às tarefas de seus empregados. 
Assim surge o conceito de Produção enxuta, nos moldes em que atualmente muitas, ou 
quase todas, organizações vislumbram estruturar seus sistemas de produção, reduzindo custos 
e agregando qualidade e flexibilidade à sua sistemática de Produção e, consequentemente, às 
suas estratégias competitivas, tanto com o mercado consumidor, quanto com o mercado 
fornecedor, saindo do curto prazo e do imediatismo de resultados para pensar em relações 
comerciais mais duradouras, e, consequentemente, mais lucrativas. Mais do que pensar uma 
nova forma de manufatura, a produção enxuta marca uma nova forma de pensar a organização 
e o mercado. 
 
3.2. Conceito e características 
A expressão “Lean Manufacturing”, definida por John Krafcik, pesquisador do 
International Motor Vehicle Program e que foi traduzida em nossa língua como Manufatura 
Enxuta, é uma faceta de um revolucionário sistema oriental – denominado ocidentalmente de 
Produção Enxuta ou Lean Production – e possui em seu cerne uma dimensão fundamental: 
requer menores recursos, maximiza a eficiência e a produtividade e, principalmente, 
maximiza a flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as 
mudanças conjunturais e de mercado. Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos 
dois outros métodos de produção concebidos pelo homem: a Produção Artesanal e a Produção 
em Massa (WOMACK et alli, 1992). 
A produção enxuta tem sido apresentada como uma mudança na natureza da 
manufatura, suplantando a produção em massa. Ela envolve modificações em todos os 
estágios do processo de colocação de produtos nas mãos dos consumidores: incluindo 
relações com fornecedores, projeto e engenharia, organização interna da fábrica e 
distribuição. Passado meio século de seu surgimento, inúmeras companhias no mundo todo 
compreenderam a filosofia da Lean Production. 
Entretanto, o mundo ainda tem imensa carência de capacidade competitiva de 
produção enxuta e um excesso de capacidade não-competitiva de produção em massa. Uma 
das diferenças mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objetivos finais: os 
“produtores em massa” estabelecem para si uma meta limitada, o produto “bom o 
suficiente”, enquanto os “produtores enxutos” almejam abertamente a perfeição, a 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
5/11 
“qualidade”. 
É claro que essa perfeição é praticamente inatingível, ou então seu custo é altíssimo, 
mas sua busca contínua gerando efeitos surpreendentes pode ser responsável pelo alcance de 
inúmeras vantagens competitivas para as organizações, possibilitando a execução eficiente 
das estratégias estabelecidas para o seu plano de negócios. 
 
4. Estratégia e vantagem competitiva 
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável. A estratégia 
competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que 
determinam a concorrência na indústria. A estratégia de uma empresa, segundo Porter (1989, 
p. 6), se baseia em dois pontos determinantes: (1) a atratividade da indústria e os fatores que 
determinam essa atratividade no longo prazo; e (2) a posição competitiva relativa desta 
indústria. 
 A atratividade da indústria está relacionada com a capacidade da indústria de 
maximizar o retorno sobre seus investimentos no longo prazo. Para isso a indústria deve estar 
atenta às cinco forças competitivas (ameaça de novos entrantes potenciais, ameaça de 
produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação 
dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes) e a seus determinantes para que 
estabeleça uma estratégia que proporcionevantagem competitiva. 
 O segundo ponto, o qual aborda a posição competitiva da indústria, pressupõe que 
para a empresa alcançar uma vantagem competitiva sustentável é preciso que ela posicione 
sua estratégia na busca de um dos dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em 
custos ou diferenciação. A caracterização destas vantagens se dá a partir da habilidade que a 
empresa possui de gerenciar melhor as cinco forças competitivas que seus concorrentes. 
 “A estratégia competitiva, então, não só responde ao meio ambiente, mas também 
tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa.” (PORTER, 1989, p. 2). A 
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e, para obtê-la, é preciso que a 
empresa faça escolhas (trade offs). A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor 
que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação 
pela empresa. Tem-se então que o valor é o preço que as pessoas estão dispostas a pagar, e o 
valor superior provém da oferta de mercadorias ou serviços com benefícios semelhantes, a um 
preço mais baixo do que a concorrência, ou a oferta de produtos ou serviços com benefícios 
singulares de tal forma que os compradores estejam dispostos a pagar um valor mais elevado 
para obtê-lo. 
 Para que uma empresa apresente liderança em custos, é pressuposto que ela possua 
certa paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa de seus produtos ou 
serviços, comparados com os de seus concorrentes. O mesmo acontece quando se pleiteia 
uma vantagem em diferenciação, a qual pressupõe certa paridade nos custos do produto ou 
serviço. Dessa forma conclui-se que para se obter uma vantagem competitiva, é necessário 
que a organização apresente os fatores qualificadores parelhos ao da concorrência e se 
diferencie nos fatores ganhadores de pedidos (SLACK, 1993, p. 15). 
 Tem-se que uma empresa ganha vantagem competitiva quando executa atividades 
relevantes ao seu negócio de uma forma mais barata ou melhor que seus concorrentes. Estas 
atividades estrategicamente importantes para dada organização introduzem o conceito de 
cadeia de valor. A extensão da integração nas atividades desempenhadas por esta cadeia é 
fator determinante para o sucesso, tendo em vista que a cadeia de valor é um sistema de 
atividades interdependentes. De acordo com Porter (1989, p. 36) a cadeia de valor de uma 
empresa é constituída por atividades primárias, diretamente relacionadas à competência 
essencial da empresa, e atividades de apoio, atividades que suportam e possibilitam o 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
6/11 
desenvolvimento das atividades primárias de forma que estas possam gerar vantagem 
competitiva para os clientes. 
 
 
 
FIGURA 1 - Estrutura organizacional e a cadeia de valores genérica de uma organização. 
Fonte: Figura adaptada de Porter (1989, p. 54). 
 
 De forma geral, as atividades primárias podem ser divididas em logística interna, que 
abarca procedimentos como recebimento, armazenagem e distribuição interna de insumos e 
produtos semi-acabados, o manuseio de material, o controle de estoques, a programação de 
frotas e veículos e a devolução para fornecedores; em operações, onde se encontram as 
atividades relacionadas à transformação dos insumos em produtos finais, tais como trabalho 
com máquinas, embalagens, montagens, manutenção de equipamentos, testes e operações de 
produção; em logística externa, que envolve as atividades de coleta, armazenamento e 
distribuição física do produto final para os compradores; em marketing e vendas, onde estão 
relacionadas às atividades associadas indução e oferta de produtos aos clientes diretos e/ou 
finais, através do mix de marketing (preço, promoção, propaganda e praça), cotação e seleção 
dos modais de transporte mais adequados; e em serviços, que engloba as atividades que 
intentam ampliar ou manter o valor do produto, tais como instalação, treinamento de uso, 
manutenção, fornecimento de peças e ajuste do produto. 
 Já as atividades de apoio estão subdivididas em aquisição, onde se concentram as 
atividades de compras de insumos, serviços e produtos intermediários; em desenvolvimento de 
tecnologia, que abarca além do P&D (pesquisa e desenvolvimento de produtos), a TI 
(tecnologia da informação), projeto de equipamento de processo e procedimento de 
atendimento; em gerência de recursos humanos, onde se encontram todas as atividades 
operacionais de recursos humanos (folha de pagamento, recrutamento, seleção, contratação, 
demissão) e de desenvolvimento da gestão de competências (treinamento, política de cargos e 
salários, remuneração variável, participação nos resultados); e em infra-estrutura da empresa, 
onde estão inseridas as atividades que dão apoio à cadeia inteira, tais como contabilidade, 
finanças, planejamento, jurídico, gerência de qualidade e gerência geral. 
 A vantagem competitiva freqüentemente provém da habilidade de coordenação e 
At
iv
id
a
de
s 
de
 
Ap
oi
o
Atividades Primárias
Estrutura 
Organizacional 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
7/11 
administração dos elos entre as atividades, da mesma forma que provém das próprias 
atividades individuais. 
 
Grande parte da recente mudança na filosofia em direção à fabricação e em direção à 
qualidade – fortemente influenciada pela prática japonesa – é um reconhecimento da 
importância dos elos (PORTER, 1989, p. 45). 
 
 Tendo em vista que, de acordo com a Figura 1 apresentada acima, a produção 
representa mais de 50% das atividades que agregam valor à organização, deve-se ter uma 
atenção especial quanto às suas atribuições e configurações dentro da organização. A 
manufatura é o coração de toda cadeia de valor onde há a fabricação de um produto. De 
acordo com Slack (1993, p. 13): 
 
Uma função de manufatura saudável dá à empresa a força para suportar o ataque da 
concorrência, dá o vigor para manter um melhoramento uniforme no desempenho 
competitivo e, talvez o mais importante, proporciona a versatilidade operacional 
que pode responder aos mercados crescentemente voláteis e aos concorrentes. 
 
 Dessa forma, a manufatura, para que possa gerar vantagem competitiva para a 
organização, precisa de um direcionamento estratégico. Tradicionalmente o processo de 
manufatura tem sido gerenciado da base para o topo (Bottom-up). Essa forma de 
gerenciamento é criticada por Skinner (1969) que propõe que as decisões de produção devem 
ser construídas quando da elaboração das estratégias competitivas da organização, e alinhadas 
às estratégias corporativas, de forma a possibilitar um aumento do arsenal de armas 
competitivas direcionadas para o foco da organização. 
 
5. As vantagens e desvantagens competitivas da produção enxuta 
 Exposta a importância da estratégia de manufatura e sua imprescindibilidade para que 
esta atividade agregue competitividade à organização, é importante verificar em que medida a 
adoção da produção enxuta e, consequentemente, suas prescrições pode significar sucesso ou 
fracasso na cadeia de valor agregado pela produção. 
 Neste sentido, é o momento de vislumbrar a possibilidade do alcance de vantagens 
competitivas agregadas pela produção enxuta, assim como as prováveis desvantagens, de 
forma a compreender as virtudes e limitações desta estratégia de produção, entendendo quais 
são os ambientes favoráveis e desfavoráveis à sua implementação. 
 Ao se pensar em estratégia de produção, seja ela qual for, a primeira preocupação que 
se percebe na organização diz respeito à relação custo x benefício, tendo em vista que o que 
mantém qualquer empresa viva no mercado competitivo é a possibilidade de auferir lucros da 
venda de seus produtos, propiciando assim dividendos aos seus investidores. 
 Assim, é fundamental entender o papel da estratégia demanufatura e sua capacidade 
de interferência nestas duas variáveis, ou seja, reduzir custos, compreendendo os seus 
determinantes e atuando de forma a reduzir ou eliminar suas influências e agregar benefícios, 
aumentando a qualidade do produto percebida pelo cliente, sem que isto gere maiores ônus ao 
empreendimento. 
 
5.1 Vantagens competitivas 
 Como previamente apresentado a produção é decisiva na configuração de vantagem 
competitiva de uma empresa sobre seus concorrentes, ou seja, uma operação eficiente e eficaz 
da manufatura procura “fazer melhor” que seu concorrente. Segundo Slack (1993, p.18), para 
alcançar este objetivo é necessário atender cinco exigências: fazer certo (vantagem de 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
8/11 
qualidade); fazer rápido (vantagem de velocidade); fazer pontualmente (vantagem de 
confiabilidade); mudar o que está sendo feito (vantagem de flexibilidade); fazer barato 
(vantagem de custo). Tem-se então, de acordo com diversos autores (entre eles Corrêa e 
Corrêa, 2004; Ritzman e Krajewski, 2004; Womack, Jones e Ross, 1992), que a filosofia da 
produção enxuta proporciona meios para o alcance destas vantagens. 
 Para alcançar a vantagem de qualidade, a produção enxuta propõe um conceito 
inovador para a época – e que continua atual devido à sua aplicabilidade –, onde se prega a 
produção com estoques mínimos. A partir da redução desses estoques, começa-se a perceber 
as falhas na atividade produtiva e, consequentemente, a combater suas causas de forma a 
alcançar uma eficiência operacional que permita fazer correto da primeira vez. Essa filosofia é 
suportada pela busca da melhoria contínua dos processos que tem como norteadora uma meta 
a ser perseguida infinitamente: o “zero defeito”. Pode-se perceber que os conceitos de 
gerenciamento da qualidade total (TQM – Total Quality Management) estão intrínsecos à e 
dão suporte à implantação da produção enxuta. 
 A possibilidade de redução dos erros ora camuflados pela abundância de estoque, 
permite ganhos de velocidade na produção. No entanto o ponto crucial que possibilita uma 
produção mais ágil, diz respeito à delegação de maiores responsabilidades para a operação. 
Essa delegação tem como pressuposto uma maior capacitação dos operadores, os quais se 
agregam novas funções e passam a conhecer todo, ou quase todo, o processo no qual estão 
inseridos – tornam-se “donos” do processo –, tendo a responsabilidade sobre as falhas e as 
soluções decorrentes da rotina do dia-a-dia. Essa delegação permite que decisões sejam 
tomadas mais prontamente reduzindo o tempo de processo parado. Outro ponto que agrega 
rapidez ao processo está relacionado com a redução do tempo de preparação dos 
equipamentos para produção (set up), onde a produção enxuta preconiza a transformação do 
tempo de preparação interno (com o processo parado) em tempo de preparação externo (com 
o processo rodando). 
 A vantagem de confiabilidade pode ser percebida nas abordagens acima citadas, tendo 
um maior destaque o TQM, que através de controles estatísticos de processo (CEP), 
realizados pelos operadores no momento da produção, bem como através do sistema de 
estoques puxados – Kanban –, falhas do produto e do processo podem ser detectadas antes 
que as conseqüências cheguem aos clientes. A partir dessa filosofia surgiram outras como o 
Six Sigma. 
 Com relação à flexibilidade, esta se caracteriza pela possibilidade de alteração dos 
lotes ora planejados pelo Planejamento, Programação e Controle da Produção – PCP. Dessa 
forma a lean production prega a utilização de lotes menores que são conseguidos a partir de 
um arranjo diferenciado dos equipamentos. Esse arranjo é chamado de celular, por dividir os 
processos em células, as quais são responsáveis pela fabricação de determinadas famílias de 
produtos. Dessa forma há uma interligação entre os conceitos pregados pela produção enxuta. 
Tendo em vista que se pleiteia a redução dos estoques e uma produção contínua, utilizam-se 
lotes menores que são produzidos no sentido da jusante para a montante, a partir da 
solicitação dos clientes (internos e/ou externos) descritas em cartões. Isso possibilita a 
interrupção de produção de um produto e início de produção de outro com maior agilidade e 
sem agregar muito ônus à organização. 
 No que tange à redução de custos, torna-se latente a utilidade da produção enxuta na 
medida em que, além de oferecer ganhos não contabilizados, a partir da redução dos tempos 
de set up's e do menor número de peças defeituosas – que podem gerar prejuízos diretos 
(desperdício) e indiretos (perda de qualidade e, consequentemente, de vendas) – o maior valor 
agregado à produção pode ser atribuído à redução de estoques; um ativo extremamente 
dispendioso, que significa a imobilização de recursos sem rendimentos, gerando a 
necessidade de maior capital para financiar a atividade produtiva. Ganha-se em custos, 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
9/11 
também, através da maior flexibilidade da produção que o sistema enxuto oferece maior 
flexibilidade , reduzindo-se a pouca funcionalidade de um sistema rígido, incapaz de atender a 
pequenas variações nos pedidos em relação ao quantitativo solicitado para cada família, pois a 
mesma célula é capaz de atender às variações necessárias. Acresça-se, ainda, os ganhos 
oriundos das melhorias alcançadas com a maior velocidade obtida em todo o ciclo de 
produção, acelerando-se a operação, diminuindo-se os tempos de set up's, reduzindo 
distâncias, através de um melhor arranjo físico, e propiciando o acesso às informações sobre a 
produção em tempo praticamente real. Desta forma, ganhando-se em tempo, reduzem-se os 
custos de possíveis paralisações em virtude de problemas previsíveis. De fato, as vantagens de 
custo proporcionadas pela produção enxuta estão em quase todos os mecanismos que a 
operacionalizam e decorrem dos ganhos das demais eficiências requeridas. 
 Já com relação a outros benefícios, apresenta-se, também, o sistema enxuto rico em 
possibilidades de acréscimo organizacional. As medidas acima citadas, além de agregarem 
economia financeira à produção e, logicamente, à organização como um todo, são ainda mais 
interessantes quando vistas sob a ótica da percepção do cliente, pois contribuem não somente 
para os resultados mais “palpáveis” da empresa, em especial os financeiros, mas também 
para o fortalecimento da marca e da imagem desta e de seus produtos. 
 Garantir à função produção vantagens tais como a velocidade, a confiabilidade, a 
flexibilidade, reduzindo custos e ainda acrescendo a qualidade dos produtos apresenta-se 
como uma verdadeira “mágica” que faz da lean production o sucesso que hoje ela é, 
permitindo ao gerente “fazer melhor” (SLACK, 1993). 
 
5.2. “Desvantagens competitivas” 
 Não obstante as importantes vantagens apresentadas, visando propiciar ao leitor o real 
entendimento do que consiste o modo enxuto de se enxergar a produção e os benefícios que 
pode trazer esta visão, não somente de virtudes é composto este modelo. Em que pese as 
inúmeras evoluções que apresenta, bem como os horizontes que oferece ao gerente e aos 
trabalhadores, algumas restrições surgem quanto a sua utilização. Estes limites devem ser 
entendidos de forma talvez ainda mais importante que seus atributos de eficiência, pois 
tratam-se de situações nas quais a implementação do sistema enxuto, nos seus mais variados 
modelos, pode gerar o efeito contrário ao esperado, acarretando a ineficiência organizacional. 
 Em primeiro lugar, é necessário considerar-se as questões pertinentes aos recursos 
humanos da organização. Muito embora seja capaz de motivar os trabalhadores na medida em 
que aumenta o nível de exigência e participação destes, reduzindo o mecanicismo das 
operações, há de se considerar que o sistema enxuto tem como imprescindível uma maior 
cooperaçãoe confiança entre trabalhadores e administração, assim como demanda uma 
estrutura de remuneração e de classificação de cargos que reconheça devidamente o valor 
agregado ao produto pelos empregados. Do contrário, o sistema adotado além de não gerar 
resultados será responsável pelo enfraquecimento ainda maior destas relações, tendo como 
conseqüência maior o aumento do estresse, tanto dos funcionários como da gerência, piorando 
os resultados. 
 A adoção da produção enxuta pode, também, demandar altos custos em sua fase 
inicial, haja vista que sua implementação preconiza fortes investimentos no rearranjo físico de 
sua linha produtiva. Tem-se então, que o arranjo produtivo adotado pela lean production é 
baseado no formato de células (arranjo celular), caracterizando-se por se apresentar bastante 
rígido e pré-estabelecido para uma determinada família de produtos. Dessa forma, corrobora a 
teoria de que a implantação de uma filosofia de produção enxuta é capital intensiva e pleiteia 
a restrição da variabilidade de produtos, os quais são planejados especificamente para células 
customizadas de acordo com suas exigências produtivas. Unidades podem necessitar, até 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
10/11 
mesmo, de serem reconstruídas ou reformadas, sendo obrigatório o devido estudo quanto aos 
impactos financeiros e quanto ao mix de produtos ora ofertados, no sentido de verificar a 
viabilidade da lean manufacturing. 
 Por último, e talvez mais importante, dado que sem o cumprimento deste conjunto de 
regras torna-se impossível pensar em produção enxuta, é condição expressa do sistema enxuto 
a existência de planos-mestres de produção estáveis (sem a perspectiva de sensíveis 
alterações), com reduzidos tempos de set up's, e uma relação de parceria com os fornecedores 
pertencentes à cadeia de suprimentos, garantindo o pleno funcionamento do sistema. Pedem-
se planos-mestres estáveis, pois além de demandar um grande volume de capital para dispor 
uma instalação rígida, preparada para uma certa família de produtos, este sistema trabalha 
tendo como objetivo a “utopia” do estoque zero, ou seja, busca a incessante redução de 
estoques, não sendo capaz de atender substanciais alterações na demanda, razão pela qual não 
são indicados a este tipo de mercado, ou de consumo de produto. 
 Espera-se, por sua vez, a diminuição nos tempos de preparação das máquinas, onde se 
tenta transformar os tempos de preparação internos em externos, de forma a agilizar o câmbio. 
As organizações que adotam a estrutura celular devem ter seu tempo de preparação reduzido a 
quase zero, tendo em vista que a disposição dos equipamentos são permanentes, havendo 
apenas a revisão das máquinas e uma ligeira adaptação para produtos diferentes pertencentes 
à mesma família. Caso a organização não consiga reduzir este tempo de set up (devido a 
diversos fatores, principalmente, à ineficiência operacional) será impossível garantir o 
aumento na flexibilidade das atividades de manufatura, perdendo o sistema enxuto importante 
diferencial em relação à produção em massa, e, consequentemente, influenciando também na 
estrutura de custos que a lean manufacturing oferece por não demandar investimentos 
adicionais oriundos das alterações nos produtos. 
 Outro ponto que merece destaque na mentalidade enxuta é caracterização de toda a 
cadeia de suprimentos como parte atuante no modelo de manufatura, sem a qual não há como 
se pensar na obtenção das vantagens competitivas que a produção enxuta pode oferecer. Este 
sistema exige, sobretudo, uma participação integrada e em “tempo real” de todos os membros 
da SCM - Suppy Chain Management. Como se espera a obtenção de benefícios e a redução de 
custos em virtude do aumento da velocidade da produção combinada com a redução de 
estoques, é imprescindível que os parceiros tenham a exata visualização da demanda que 
devem atender de seus produtos, produzindo, assim como a empresa espera para si, somente o 
necessário, reduzindo seus estoques e evitando o “efeito chicote”, assim como garantindo a 
não paralisação da atividades de manufatura pela falta de materiais para o trabalho, haja vista 
que os estoques encerraram e a cadeia não foi capaz de atender aos pedidos. 
 
6. Considerações finais 
 Buscando encerrar este trabalho, sem, no entanto, finalizar aqui as discussões, haja 
vista que o próprio debate a que se propôs este artigo traz a seus autores muito mais 
questionamentos aos quais se pretende aprofundar do que conclusões definitivas, algumas 
considerações tornam-se necessárias. 
 Muito além do debate específico quanto às funcionalidades e desfuncionalidades 
peculiares da adoção da lean production nos mais variados ambientes, fica o ensinamento 
quanto a importância que a estratégia de manufatura assume no tocante à viabilização das 
estratégias organizacionais, garantindo o seu desenvolvimento. Mas até que ponto realmente 
as organizações consideram sua área de manufatura como propiciadora de vantagens 
competitivas, sendo necessária abordagem estratégica para tal? E qual o grau de maturidade 
das empresas brasileiras que adotaram o sistema de produção enxuta? 
 A exata compreensão dos determinantes operacionais para, assim, definir-se qual o 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
11/11 
sistema de manufatura ideal para aquela organização faz perceber a função produção mais 
próxima do planejamento estratégico da empresa e integrada às demais funções. À atividade 
de manufatura passa, portanto, a valer a aplicação de recursos e esforços visando sua exata 
definição, pois pode agregar inúmeros benefícios, assim como reduzir custos, tornando esta 
relação melhor e sendo, assim, indispensável para o sucesso competitivo. 
 Em outro sentido, o desrespeito às atividades de manufatura e a despreocupação com o 
estabelecimento de estratégias para esta função pode acarretar o fracasso organizacional como 
um todo, uma vez que não somente esta empresa está buscando vantagens através de seu 
processo produtivo, mas todas que competem no mercado, sendo a gerência eficiente de 
produção não um mero modismo, mas sim uma condição de sobrevivência. Não adianta, 
portanto, investir, por exemplo, em marketing, se não existe efetivamente uma política de 
produção estrategicamente definida para as peculiaridades e o ambiente no qual está inserida 
a empresa. Entretanto, ao perceber que o sistema produtivo necessita de uma reestruturação, 
até que ponto compensa para as empresas apresentar uma orientação estratégica agressiva e 
investir o capital necessário para adequá-lo, tendo em vista que se trata de um sistema de 
capital intensivo? 
 A produção enxuta pode sim tratar-se de um sistema de produção extremamente 
valoroso para a obtenção de vantagens no mercado. Entretanto, há de se ater que não se 
constitui de modelo, ou simples fórmula de sucesso, aplicável a toda e qualquer organização, 
em todo e qualquer contexto. Além de entender a atividade manufatura como estratégica para 
a empresa, a decisão que implementa determinado sistema de produção deve compreender 
que não existe uma fórmula infalível para o sucesso de todas as empresas e que este depende 
fundamentalmente da escolha de um sistema capaz de atender de forma mais satisfatória 
àquela realidade específica. 
 Assim, a lean manufacturing deve ser reconhecida com extremamente vantajosa, mas 
os responsáveis por sua implementação devem de fato considerar suas restrições, sob pena da 
empresa adotar um sistema reconhecido e valorizado no mercado sem, no entanto, obter 
vantagens e, pior ainda, até mesmo fracassar na execução de seu plano de produção. 
 
7. Referências bibliográficas 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações – manufatura e serviços: uma 
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004 (cap. 20. “Just in time e operações enxutas”).GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
GOLDRATT, E. M.; FOX, R. E. A corrida pela vantagem competitiva. São Paulo: Educator, 1992. 
GORMAN, M. Revisiting the JIT paradigm. MRI Montgomery Research/Ascet, v. 6, 2002. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de 
Janeiro: Campus, 1986, p. 22-58. 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: 
Campus, 1989, p. 1-53. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 
2004. (cap. 13, “Sistemas de produção enxuta”). 
SKINNER, W. Manufacturing: the missing link in corporate strategy. Harvard Business Review. Boston, 
May/June, 1969, p. 136-144. 
SKINNER, W. The focused factory. Harvard Business Review. v.52, n.3, Boston, May/June, 1974, p. 113-121. 
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 1992.