AV1 CAP 01 resumo Gestão de Qualidade

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A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade
Reconhecer formalmente o conceito de empresa e gestão, conhecendo o contexto do desafio da Qualidade.
Analisar os marcos principais que originaram a Administração.
Identificar as diferentes contribuições dos autores da Qualidade.
Conhecer como a gestão da Qualidade evoluiu nas organizações.
OBJETIVOS
Com a Revolução Industrial e o advento da Administração Científica, Taylor, trouxe p/ as empresas uma série de inovações do ponto de vista técnico: divisão do trabalho, padronização das atividades executadas na produção, simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para realização de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho.
Ford investiu na produtividade da linha de produção, através da especialização total do trabalho, na criação do sistema de produção em massa e da simplificação das peças utilizadas na montagem do automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis. Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de Qualidade que passa a ser relacionado ao processo de produção, adquirindo um caráter quantitativo, inerente aos erros e às falhas dos processos produtivos. 
Atualmente, a Qualidade pode ser definida como um critério estratégico de diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo oferecer ao mercado produtos/serviços melhores do que os concorrentes.
Conceito de Empresa e Gestão 
Para entendermos a importância da Qualidade, precisamos nos basear em um entendimento sobre o que é empresa e sobre o que é gestão.
Empresa é uma unidade básica do sistema econômico, cuja principal função é produzir bens e serviços. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a empresa combina diversos fatores de produção, ou seja, recursos naturais, o capital e o trabalho necessários para o desempenho da função produção.
A empresa é um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, é um conjunto de subsistemas que age de forma sinérgica transformando insumos em produtos em busca de alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a produção de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento da necessidade da comunidade por meio de seus produtos, criação de empregos etc.)
Desde a Revolução Industrial, vários autores tentaram definir qualidade. A conclusão a que se chegou é que o conceito de qualidade é subjetivo, ou seja, não pode ser expresso, numa frase única, dada a sua complexidade e seu caráter multidimensional.
Henri Fayol e Processo Administrativo
Em 1916, Henri Fayol publicou um livro na qual afirmava que a administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: previsão (planejamento), organização, comando, coordenação e controle. Ele definia as funções da seguinte maneira: 
Prever é “explorar” o futuro e traçar o programa de ação;
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa, ou seja, montar uma equipe e possuir recursos materiais para o desenvolvimento do trabalho;
Comandar é dirigir o pessoal;
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços; 
Controlar é cuidar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas.
Fayol identificou 14 princípios. Ele afirmava que nada era rígido ou absoluto em se tratando de problemas administrativos e, por esse motivo, os princípios escritos por ele deveriam ser aplica-dos de forma flexível, de acordo com a situação e a realidade de cada empresa
Divisão do trabalho – dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos.
Autoridade – delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
Disciplina – tornar claras as expectativas e punir as violações.
Unidade de comando – cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor.
Unidade de direção – os esforços dos empregados devem centrar-se em atingir os objetivos organizacionais. 
Subordinação do interesse individual ao interesse geral – o interesse geral deve predominar.
Remuneração – sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização.
Centralização – determinar a importância relativa do papel do supervisor e do subordinado.
Hierarquia – manter as comunicações dentro da cadeia de comando.
Ordem – ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.
Equidade – disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento dos empregados.
Estabilidade e manutenção do pessoal – promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Iniciativa – encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da organização.
Espírito de equipe – promover a unidade de interesses entre os empregados e a administração. 
Evolução da Gestão da Qualidade
Garvin (1992) identificou quatro estágios da gestão da Qualidade:
Controle do produto ou inspeção
Controle do processo ou controle estatístico
Garantia da Qualidade
Gestão estratégica da Qualidade.
Segundo Maximiano, a administração ou gestão “é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações” 
Cinco processos fundamentais da gestão:
PLANEJAMENTO > Voltada para influenciar o futuro;
ORGANIZAÇÃO > Disposição de recursos em uma estrutura de modo a facilitar o alcance de objetivos;
LIDERANÇA > Processo complexo, que integra desde a coordenação até a motivação de pessoas, entre outras atividades 
EXECUÇÃO > Realização das atividades planejadas;
CONTROLE > Comparação das atividades realizadas com as planejada
Administradores, de acordo com Henri Fayol, precisavam de certas Qualidades, conhecimentos e experiência.
Qualidades Físicas - Saúde, vigor, trato 
Qualidades Mentais - Habilidade para compreender e aprender, julgamento, vigor mental e adaptabilidade.
Qualidades Morais - Energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabilidades, iniciativa, lealdade, tato, dignidade. 
Educação Geral - Deveria ir além do necessário à função.
Conhecimentos Especiais - Eles eram peculiares à função, seriam técnicos, financeiros, administrativos, entre outros.
Experiência - Conhecimento que surge do trabalho adequado; a memória de outras lições aprendidas.
Frederick Taylor e a Administração científica
A Administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados. Ele estudou, cientificamente, os problemas fabris de sua época e popularizou a noção de eficiência: obter o resultado desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais. Na Midvale Steel, suas investigações científicas levaram melhorias para a eficiência dos trabalhadores, que resultaram em grandes economias nos custos com a mão de obra. Acreditava que era necessária melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador e que a Administração tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organização, controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes funções para os trabalhadores. 
O movimento da Administração científica desenvolve-se em três momentos (FASES):
Primeira fase
Segunda fase
Terceira fase
Ataque ao problema
dos Salários
Ampliação de escopo, da tarefa para aadm
Consolidação dos princípios
Estudo sistemático
do tempo
Definição de princípios de administração do trabalho
Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa
Definição de
tempos- padrão
Distinção entre técnicas e princípios.
Sistema deadm
de tarefas
Personalidade
Contribuição
Frederick
Winslow
Taylor
Princípios daadmcientífica;Estudo de tempos e
movimentos;análise do método, padrões,
planejamento e controle
Frank B.
Gilbreth
Estudo dos movimentos; métodos,therbligs,
contratos de construção e consultoria
Lílian M.
Gilbreth
Estudo da fadiga, ergonomia,seleção e
treinamento de empregados
Henry L.
Gantt
Gráficos deGantt, sistemas de pagamento porincentivo, abordagem humanística do trabalho, treinamento.
Alguns dos principais construtores da Administração científica e suas principais contribuições à transformação da produção artesanal para a produção em massa:
Henry Ford e a produção em massa
Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa (fabricação de produtos iguais em grandes quantidades): peças padronizadas e trabalhadores especializados.
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA
PEÇAS PADRONIZADAS
TRABALHADOR ESPECIALIZADO
Máquinas especializadas
Sistema universal de fabricação e calibragem
Controle da qualidade
Simplificação das peças
Simplificação do processo produtivo
Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas
Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas
O trabalho vem até o trabalhador.
As peças e as máquinas ficam no posto de trabalho.
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas:
Plan (planejar) – identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;
Do (executar) – implementar o plano;
Check (verificar) – confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho;
Act (atuar) – atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão determinado. Modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente.
Joseph Juran
Consultor independente, ministrava uma série de cursos e seminários de controle da Qualidade destinados à alta e média gerências. É considerado o 1º estudioso que aplicou o tema Qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-lo à estatística ou aos métodos de controle de processo.
A gestão estratégica da Qualidade pode ser definida: segundo duas vertentes: de resulta- dos e custos. Pela ótica do resultado, a Qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a Qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo. Seguindo o raciocínio de ligar Qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da Qualidade, baseada em 3 pontos fundamentais: Planejamento, controle e melhoria da Qualidade 
 
A trilogia de Juran
Melhoria da qualidade:
Reconheça as necessidades de melhoria.
Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
Promova a formação em qualidade.
Avalie a progressão dos projetos.
Premie as equipes vencedoras.
Faça a publicidade dos resultados.
Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Planejamento da qualidade:
Identifique os consumidores.
Determine as suas necessidades.
Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Controle da qualidade:
Avalie o nível de desempenho atual.
Compare-o com os objetivos fixados.
Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Deming: estruturou sua filosofia de adm da qualidade baseada nos seguintes fatores críticos à competitividade de uma empresa:
Falta de envolvimento dos setores da adm com os problemas da produção;
A qualidade era encarada como responsabilidade exclusiva da produção;
O treinamento do pessoal era completamente inadequado para tratar problemas relacionados com a qualidade;
Utilização da inspeção como forma prioritária de garantia da qualidade.
Feigenbaum > define Qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente.
Foi também pioneiro no estudo de custos da Qualidade, que estão relacionados aos investimentos na manutenção da Qualidade. O autor agrupou esses custos em duas categorias: custos de prevenção e avaliação. Os custos de prevenção estão relacionados às ações para evitar a ocorrência de erros e defeitos. Já os custos de avaliação estão voltados às atividades de aferição da Qualidade
Custos depre-venção
• Planejamento do processo de controle de qualidade• Treinamento para a qualidade• Desenvolvimento de fornecedores
Custos de avaliação
• Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção• Realização de atividades decontrole estatístico de processo• Inspeção
Custos das falhas internas
Produtos que precisam ser retrabalhados • Modificações nos processos produtivos• Perda de receita• Tempo de espera dos equipamentos parados para correções•
Custos das falhas externas
• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente• Perda de encomendas• Processamento de devoluções• Custos de processos de defesa do consumidor• Comprometimento da imagem• Perda de clientes e de mercado
Há também os custos da NÃO qualidade, causados não só pela não conformidade em relação às falhas internas, como também em relação à falta de adequação ao uso (falhas externas), acarretando prejuízos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que por sua vez, afeta não só a lucratividade da organização, como também sua imagem.
Deming estabeleceu um conjunto de 14 princípios que serviram de base para o estabelecimento de um programa da qualidade 
• Princípio 11 – padrões de trabalho inconsistentes não devem ser impostos. Padrões numéricos devem ser utilizados como instrumentos para que todos tenham consciência de sua situação e do resultado de seus esforços 
• Princípio 12 – estabelecimento de um programa de educação e treinamento para todos, afim de afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho;
• Princípio 13 – manter a equipe atualizada em relação às mudanças de modelo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas; 
• Princípio 14 – organizar a empresa de tal forma que os princípios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decisões no dia a dia.
• Princípio 1 – melhoria contínua de produtos e serv, c/ base na elaboração de um plano p/ tornar o negócio + competitivo;
• Princípio 2 – adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não aceitando a convivência com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada; 
• Princípio 3 – eliminação da dependência da inspeção em massa, o foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
• Princípio 4 – consideração da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e serviços;
• Princípio 5 – antecipação às consequências da falta da qualidade, através da identificação de problemas e de suas causas; 
• Princípio 6 – estabelecimento de métodos atualizados de treinamento no trabalho;
• Princípio 7 – introdução de métodos de supervisão e criação de condições para realização adequada do trabalho;
• Princípio 8 – criação de um clima de confiança e respeito mútuo, afastando o medo;
• Princípio 9 – eliminação das barreiras entre departamentos e conhecimento das necessidades dos clientes; 
• Princípio 10 – eliminação das metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los
Outra contribuição de Deming foi sua busca pelo controle efetivo dos processos. Para isso o autor destacou a necessidade de se estabilizar o processo por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de Qualidade desejadas e da identificação das causas comuns e especiais na variação destes processos.
Uma causa comum pode ser conceituada como uma variação natural de um processo (85% dos Problemas existentes), que, individualmente, contribui pouco para a variação total do processo. Por ser inerente ao processo, a remoção das causas comuns requer mudanças na concepção e/ou na operação do processo, implicando em investimento na melhoria ou troca do processo. A remoçãodelas depende de uma ação da gerência sobre o sistema. Por exemplo, se uma máquina está desgastada e apresenta inúmeras folgas, somente uma decisão da alta gerência poderá trocá-la ou consertá-la. 
Causas especiais (15%) – A remoção delas pode ser feita no próprio local de trabalho por operários treinados ou por equipes de manutenção. Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo próprio operário e ele mesmo poderá trocar a ferramenta gasta. 
Principais características das causas comuns e das causas especiais na variação nos processos:
Causas comuns
Causas especiais
São variações inerentes ao processo e estão sempre presentes.
São desvios do comportamento esperado do processo e atuam esporadicamente.
São pouco representativas ao processos
São muitorepresentativas ao processo.
Sua correção exige uma grande mudança no processo
Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita no próprio local de produção.
A melhoria da Qualidade do produto, quando somente flutuações comuns estão presentes, precisa de decisões da alta gerência que envolve investimentos significativos.
A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser atingida por meio de ações locais, que não envolvem investimentos significativos.
Finalizando as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da Qualidade, voltada ao planejamento e gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo
O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo ciclo e assim por diante. É por isto que o tratamos como um processo de melhoria contínua.
O PDCA é um método que nos exige trabalhar continuamente com planejamento e compreender que as tarefas, por mais simples que pareçam, irão requerer algum planejamento, mesmo que não documentado. Um “concorrente” típico do PDCA é o “testar e errar”. Nós acabamos por classificar as tarefas como simples e ficamos com “preguiça” de seguir os princípios propostos. Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases terão
grandes chances de fluírem com facilidade.
Ishikawa
Introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ). O objetivo imediato é resolver problemas de Qualidade e eficiência. Mas atualmente, este objetivo é complementado por uma série de outros objetivos destacando-se:
Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização; 
Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem; 
Estimular um clima de criatividade, mentalidade da Qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo.
Ele leva em conta todos os aspectos que podem ter levado à ocorrência do problema, dessa forma, ao utilizá-lo, as chances de que algum detalhe seja esquecido diminuem consideravelmente.
Prova enviada no grupo
1 – O livro Adm Geral e Industrial foi publicado em 1916, o autor defende que adm é função distinta das demais funções... (FAYOL) 
2 – A fabricação de Produtos iguais e em grandes quantidades... (FORD)
3 – A linha de produção que conhecemos hj...(Adm Cientifica)
5 – Os pensadores da qualidade são referencia até hj...pela retomada do desenvolvimento do Japão por causa de suas idéias...(DEMING)
6 – O tema qualidade sempre foi relacionado a estatistica...considerado o primeiro estudioso...estrategia empresarial..(Juran)
7 – Descreva o Ciclo PDA... ( TA NA COLA)
8 - Ishikawa participou da equipe que tinha como ...Deming e juran? (SIM) Alguns pesquisadores como Caravantes destacam uma importante contribuição de Ishikawa. Qual foi essa contribuição? (A contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de ferramentas de gestão e controle da Qualidade, que pudessem ser utilizadas por gerentes e supervisores)
4 - Uma empresa interage com seus clientes, fornecedores e o seu mercado de atuação...podemos considerar...(Um sistema aberto)
Organizações e processos
Tomando a qualidade como uma arma de competição e um fator exigido de diversas formas pelo cliente, podemos implementá-la na organização a compreendendo a partir dos processos que geram
resultados ao cliente.
O que são processos? é tudo o que ocorre através de uma sequência de ações. 
Ao classificar as atividades de um processo veremos que ele
possui, claramente, ao menos três divisões: entradas, transformações e saídas.
Entradas são matérias-primas, informações, serviços. O processo
descreve as atividades a serem realizadas e as saídas são os resultados. Um processo pode ser simples ou complexo.
Em geral, todo processo está contido num processo maior, assim como todo processo pode ser decomposto. Dessa forma, não existem fronteiras bem definidas a um processo e isto dependerá de quem fará o mapeamento e a modelagem dos mesmos. Para delimitação do tema e melhor compreensão, vamos
trabalhar com a denominação macroprocesso quando estivermos falando de processos maiores, mais abrangentes. Se dividirmos um macroprocesso teremos processos e subprocessos, quando subdividirmos um processo
Podemos, de maneira geral, enumerar algumas características de uma organização que adote uma abordagem funcional :
• a informação entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias);
• existem buracos negros que absorvem algumas informações; 
Simplesmente desaparecem;
• isto dá margem a existência de “supernovas” (áreas de pressão muito grande e conflitos);
• podem ocorrer “gargalos” de informação;
• gestor serve para administrar silo e não para gerir relacionamentos, interfaces;
• não existem feedbacks e a comunicação é vertical;
• interesses e motivações das pessoas são funcionais X interesses e motivações dos clientes são transversais e não dependem da estrutura da empresa. Resultado: clientes ficam em segundo plano;
• por conta da limitação de autoridade há muito vaivém de informações e isto se traduz em lentidão no tempo de ciclo dos processos;
• funcionário exerce função e pensa em ganhar nova função, só isto. Não entende sua importância nos processos da empresa;
• existem diversos processos inúteis sendo realizados sem que ninguém questione o porquê.
Causa e efeito
Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de Qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa.
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o
resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito.
REGIÃO DAS CAUSAS > Quais as causas originais, os motivadores (drivers), insumos, restrições e controles reguladores de transformação.
REGIÃO DOS EFEITOS > O resultado, produto da transformação obtida pelo conjunto das causas originais em atuação.
Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito”.
Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior. O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha
de peixe. 
ferramenta 5W-2H > é amplamente usada em várias atividades comoum check-list para verificar a completude das ações
ferramenta GUT > usada para priorizar as ações numa determinada atividade, independente da natureza. Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar.
Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos. Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto (É também conhecido como trivial many/vital few (maiorias triviais / minorias essenciais) . 
• 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais importantes. • 20% de causas essenciais são responsávies por 80% dos resultados mais importantes.
No entanto, como nem sempre é possível podemos usar o Método GUT como boa alternativa. GUT é uma abreviatura e define: Gravidade: Trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo;
Urgência: É o tempo ou o prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado;
Tendência: É o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, atenuação etc.
CAP 02 E 03
A seguir são apresentadas as visões da Qualidade do ponto de vista de dois renomados autores na área da Qualidade, Garvin (1992) e Shiba (1993), e de um renomado autor na área de gestão empresarial, Maximiano (2006).
Garvin (1992) destaca cinco dimensões:
Transcendental > Conceitua qualidade como excelência nata, constituindo-se numa propriedade absoluta e univer- salmente reconhecível;
PONTO POSITIVO: • estado de excelência que serve de comparação como padrão de qualidade duradouro que sobrevive a mudanças de gosto e/ou estilo. PONTO NEGATIVO: • não pode ser definida com precisão e , sim, através da experiência. • a crítica em relação a esta abordagem fica em torno de sua orientação pouco prática.
Baseada no produto > Define qualidade como uma variável precisa, mensurável e diretamente relacionada aos atributos do produto. Nessa abordagem, um maior nível de qualidade exige maior custo, portanto produtos de maior qualidade estão associados a produtos com maior preço;
PONTO POSITIVO: • as diferenças de qualidade são mensuráveis através dos atributos.• confere uma dimensão vertical ou hierárquica à qualidade. PONTO NEGATIVO:• uma melhor qualidade só pode ser obtida a uma custo mais alto, já que a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos em um produto.
Baseada no usuário > Associa qualidade a preferências pessoais. Portanto, quanto maior a satisfação do cliente maior o nível de qualidade; 
PONTO POSITIVO:• admite que cada consumidor possui diferentes necessidades e desejos e que os produtos e serviços devem buscar atendê-los. PONTO NEGATIVO:• visão subjetiva.• difícil operacionalização.• dificuldade de medir as diferenças de preferência estatisticamente.
Baseada na produção > Tem como foco a Engenharia, desta forma, qualidade significa conformidade com às especificações;
PONTO POSITIVO: • ausência de erros no processo de produção.• cumprimentos de prazos. PONTO NEGATIVO: ela não leva em conta outros atributos considerados pelos clientes como qualidade além da conformidade.
Baseada no valor > Conceitua qualidade como o equilíbrio entre custo e preço, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o desempenho esperado a um custo e preço aceitável.
PONTO POSITIVO: leva em conta o conceito de percepção de quali- dade dos consumidores. PONTO NEGATIVO: complicada aplicação prática, na medida em que mistura conceitos distintos, ou seja, excelência e valor.
VISÕES DA QUALIDADE
O Diagrama de fluxo ou fluxograma é uma representação gráfica que permite a listagem de todas as fases de um
Clareza: Promove a participação das pessoas e facilita a análise. Fidelidade : Todas as alterações de processo deverão ser documentadas nos diagramas para garantir que eles reflitam sempre a realidade dos processos, tal como estejam sendo executados.
processo de forma simples e de rápida visualização e entendimento. Clareza e fidelidade são os requisitos básicos de qualquer diagrama de fluxo:
Shiba (1993) também identificou quatro conceitos de qualidade:
Qualidade como um padrão: Está relacionado à capacidade da organização em produzir um produto ou prestar um serviço de acordo com os padrões descritos no projeto.
PONTO POSITIVO: • os produtos e serviços produzidos são geralmente massificados, produzidos em escala e custam mais barato. PONTO NEGATIVO: • este conceito de qualidade negligencia as necessidades do mercado.
Qualidade como uso: Está ligado à garantia da satisfação das necessidades dos clientes; 
PONTO POSITIVO • flexibilidade em relação ao atendimento das necessidades dos clientes. • personalização. PONTO NEGATIVO: • maior variabilidade no processo.
Qualidade como custo: Quer dizer produzir produtos com qualidade e baixo custo; duas necessidades universais requeridas pelos clientes. PONTO POSITIVO: • o movimento do processo deve ter foco em resultados e prover feedback de cada uma das etapas, identificando os erros e corrigindo-os imediata -mente. PONTO NEGATIVO: • o nível de qualidade está ligado ao alto nível de produção.
Qualidade como necessidade Latente: Significa conhecer os desejos dos clientes antes que eles tomem consciência destes. PONTO POSITIVO: • inovação radical nos produtos e serviços.• inovação incremental nos produtos e serviços. • melhoria contínua dos processos. PONTO NEGATIVO: • rapidez e adequação com que as mudanças precisam ser implementadas, a fim de que os competidores não passem à frente. 
Maximiano (2006) apresenta a seguinte visão gerencial dos conceitos de qualidade:
Excelência : conceito como “o melhor que se pode fazer”.
Atualmente, excelência pode ser definida como o padrão mais elevado de desempenho que uma organização possa obter em seu campo de atuação.
É uma característica que distingue um produto e/ou serviço por superioridade em relação aos concorrentes, tornando-o referência no quesito qualidade.
Valor A noção de valor é relativa quando se fala em quali- dade. Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”. A qualidade não pode ser vista independentemente docusto. 
Especificações: Qualidade planejada em relação ao projeto do produto ou serviço: definição de como o produto ou serviço deve ser, em termos de especifica -ções, Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, Esta é a qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.
Conformidade: é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Não conformidade significa falta de qualidade.
Adequação ao uso: Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a ideia de valor.
A visão de qualidade como adequação ao uso proporciona: clientes mais satisfeitos com o produto ou serviço; produtos e serviços mais competitivos, e melhor desempenho da empresa.
Histograma > é uma ferramenta que permite a visualização gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execução (no caso de frequência) de um processo.
PDCA > ciclo especificar-fazer-inspecionar, ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial.
As letras significam em no inglês: Plan, Do, Check, Act, e no português, respectivamente, Planejar, Executar, Verificar,
Atuar. Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming.
Indicadores de Desempenho ou indicador-chave de desempenho (KPI – Key Performance Indicator) > é usado para medição de um processo e serve para indicar quão bem os processos estão executando nas empresas.
O trabalho de administração e melhoria dos processos das empresas precisa do estabelecimento e análise de indicadores de desempenho para verificarmosse os processos alcançaram seus objetivos e metas, ou seja, se cumpriu os resultados esperados.
É importante ressaltar que, um indicador de desempenho deve ser previamente estabelecido.
Como exemplos de indicadores de desempenho podemos citar:
Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Lead Time - Tempo de duração de um processo.
Stock Out - Vezes em que determinado item no estoque chega ao saldo zero.
Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um período.
Produtividade Homem/hora > Ociosidade - De tempo que uma máquina, equipe, ou planta ficam parados.
Perspectivas do balanced scorecard O balanced scorecard está estruturado em quatro perspectivas que visam a direcionar o desempenho futuro da empresa
:
 a perspectiva financeira; a perspectiva do cliente; a perspectiva dos processos internos do negócio; a perspectiva do aprendizado e crescimento.
De acordo com Kaplan e Norton, a perspectiva do cliente ajuda a definir os fatores que agregam valor ao cliente (tempo, qualidade, desempenho, atendimento e custo) em termos de medidas de desempenho e metas, que, por sua vez, são traduzidos em ações e decisões que fazem com que as operações internas da empresa atendam às expectativas do cliente. A perspectiva dos processos internos do negócio auxilia no estabelecimento de medidas de desempenho para monitoramento dos processos críticos, e a perspectiva da aprendizagem/crescimento permite o aperfeiçoamento da empresa. Finalmente, as medidas de desempenho financeiras indicam se o trabalho estratégico está contribuindo para aumentar o resultado da organização
Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade cerebral”. Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em grupo e, por isso, é usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda. É usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possíveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito.Diversas são as técnicas que derivam do brainstormin, mas podemos relacionar algumas delas:
Aberto > Trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente documentá-las.
Brainwriting ou brainstorming escrito > Consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais
Estruturado > todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina.
NÃO Estruturado > Aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso,
mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes já que não há uma ordem de discussão estabelecida. 
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