simulação da produção e teoria das filas pdf (51)

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SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE TECNOLOGIA 
 
CURSO DE TECNOLOGIA EM MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM 
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
COM CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS 
PRESTADORAS DE SERVIÇOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Izabel Cristina Zattar 
Orientador Carlos Mauricio Sacchelli, M.Eng. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Joinville, agosto de 2003 
 
 
 
 
 
 ii
 
 
 
 
IZABEL CRISTINA ZATTAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM 
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM 
CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS 
PRESTADORAS DE SERVIÇOS 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso submetida ao 
Instituto Superior de Tecnologia como parte dos 
requisitos para a obtenção do grau de Tecnóloga 
em Mecânica (ênfase em manufatura), sob a 
orientação do professor Carlos Maurício 
Sacchelli, M. Eng. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Joinville 
agosto de 2003 
 
 iii
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE 
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA EM 
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS 
Izabel Cristina Zattar 
 
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para obtenção do título de 
Tecnólogo em Mecânica, e aprovada em sua forma final pelo Departamento de Mecânica do 
Instituto Superior de Tecnologia. 
 
 
Joinville, 27 de junho de 2002. 
 
 
 
Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng. 
Prof. Orientador 
 
 
 
Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng. 
Coordenador do Curso 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng 
Presidente da Banca 
 
 
 
João Carlos Espíndola Ferreira, PhD 
Membro da Banca 
 
 
 
Juliano César Sá 
Membro da Banca 
 
 
 
 
 
 
 iv
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
À meu pai com uma imensa saudade, minha mãe 
com carinho e ao meu marido por todos estes 
anos de felicidade, amor e dedicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 v
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
Ao professor Marcelo Teixeira por ter acreditado 
no meu potencial, a todos os funcionários do 
departamento de Tratamento Térmico da 
SOCIESC que me trataram com muito carinho e 
ao meu orientador por ter aberto novos 
horizontes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 vi
Resumo do trabalho apresentado ao IST como parte dos requisitos necessários para a 
obtenção do grau de Tecnólogo em Mecânica. 
 
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM 
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM 
CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS 
PRESTADORAS DE SERVIÇOS 
 
 
Izabel Cristina Zattar 
agosto de 2003 
 
 
 
 
Orientador: Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng. 
Área de Concentração: planejamento da produção 
Palavras-chave: capacidade finita, planejamento fino da produção, serviços 
Número de Páginas: 116 
 
 
 
Nas duas últimas décadas, uma revolução silenciosa vem ocorrendo na indústria de bens e 
serviços em todo o mundo, uma mudança no perfil da produção, que passa a substituir o 
modelo Ford de produção em massa por um sistema mais flexível para atender às 
necessidades específicas. O novo mercado consumidor exige que, cada vez mais, as áreas de 
manufatura de bens e ou serviços sejam flexíveis e confiáveis, atuem dentro dos prazos pré-
estabelecidos e possuam qualidade em seus produtos.Esta nova realidade faz com que a busca 
por novas ferramentas para o planejamento e controle da produção seja vital para que 
empresas produtoras de bens ou prestadoras de serviços mantenham suas posições no 
mercado e conquistem novos clientes. Este trabalho aborda a metodologia de implantação de 
um sistema com capacidade finita para auxiliar na programação da produção em uma empresa 
de serviço. Também é apresentado um estudo de caso utilizando a metodologia de 
implantação sugerida em uma pequena empresa prestadora de serviços de tratamento térmico. 
 
 
 
 
 vii
Abstract of Work presented to IST as a partial fulfillment of the 
requirements for the degree of Technology in Mechanics. 
 
METHODOLOGY OF IMPLANTATION OF A SYSTEM 
WITH FINITE CAPACITY SCHEDULE TO ASSIST IN 
THE PROGRAMMING OF THE PRODUCTION IN A 
JOB COMPANY 
 
 
Izabel Cristina Zattar 
agosto de 2003 
 
 
 
Advisor: Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng. 
Área of concentracion: production planning 
Keywords: Finite capacity schedule, production planning, heat treatment. 
Number of pages: 116 
 
 
 
 In the two last decades, a quiet revolution is going on in the industry of goods and 
services in the whole world, a change in the profile of the production, starts to substitute Ford 
production model for a more flexible system to take care of the specific necessities. The new 
consuming market demands that areas of manufacture of good and jobs are flexible and 
trustworthy; it works according to a pre-established schedule and has quality in its new 
products. The reality makes the search for new tools for the production planning and control 
vital for producing companies of good or lenders of jobs keep the position in the market and 
conquer new customers. This work approaches the methodology of implantation of a system 
with finite capacity schedule to assist in the programming of the production in a job company. 
Also the methodology of implantation suggested in a small company of heat treatment is 
presented like a case study. 
 
 
 
 
 
 viii
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................1 
1 A PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA ....4 
1.2 FATORES DE COMPETITIVIDADE NA ÁREA DE MANUFATURA DE BENS 
OU SERVIÇOS ......................................................................................................................5 
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ..............................................................................................8 
2.1 FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO..................................................................8 
2.1.1 Função de Produção ..................................................................................................9 
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .................................................10 
2.2.1 Níveis hierárquicos do Planejamento e Controle da Produção................................11 
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ..............................................13 
2.4 FATORES DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
 16 
2.4.1 Carregamento ..........................................................................................................17 
2.4.2 Seqüenciamento.......................................................................................................17 
2.4.3 Regras de seqüenciamento.......................................................................................18 
2.4.4 Programação ............................................................................................................20 
2.4.4.1 Programação para frente e para trás. ................................................................20 
2.4.4.2 Programação empurrada e puxada....................................................................21 
3 O AMBIENTE DE SERVIÇOS .........................................................................................22 
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS .......................................22 
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS ..............25 
3.3 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS ...............................................................254 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................29 
4.1 SISTEMAS MRP - MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING ..................................30 
4.2 SISTEMAS MRP II - MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING...............................32 
4.2.1 Módulos do MRP II.................................................................................................33 
4.3 SISTEMAS COM CAPACIDADE FINITA – FCS.................................................34 
4.4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO AVANÇADOS - APS ..........................35 
4.4.1 Classificação dos Sistemas APS..............................................................................35 
5 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE 
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS 
PRESTADORAS DE SERVIÇOS ........................................................................................36 
5.1 PROGRAMAÇÃO EM CAPACIDADE FINITA .........................................................36 
5.2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO ......................................................................37 
5.3 PRIMEIRA FASE DA IMPLANTAÇÃO .....................................................................37 
5.4 SEGUNDA FASE DA IMPLANTAÇÃO .....................................................................39 
5.5 ETAPA 01 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO ........................................41 
5.6 ETAPA 02 – COMPROMETIMENTO DOS ENVOLVIDOS......................................42 
5.7 ETAPA 03 - NIVELAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO...................................42 
5.8 ETAPA 04 - LEVANTAMENTO DAS CARACTERISTICAS ATUAIS DO PCP.....42 
5.9 ETAPA 05 - LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS ATUAIS DO PCP .................43 
5.10 ETAPA 06 - BRAINSTORMING................................................................................44 
5.11 ETAPA 7 - ESCOLHA DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
COM CAPACIDADE FINITA ............................................................................................44 
5.11.1 Classificação dos Sistemas segundo o Método de Solução do Problema .............45 
5.11.2 Classificação dos Sistemas segundo o Grau de Interação com o Usuário.............46 
 ix
5.11.3 Classificação dos Sistemas segundo o Suporte às Funções do Planejamento da 
Produção ...........................................................................................................................46 
5.12 ETAPA 08 – FORMA DE INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO 
DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA AO SISTEMA DE GESTÃO 
EXISTENTE.........................................................................................................................47 
5.13 ETAPAS 09 E 10 - INSERÇÃO DAS VARIAVEIS DO PROCESSO E REGRAS DE 
SEQÜÊNCIAMENTO .........................................................................................................48 
5.14 ETAPA 11 - FASE DE TESTES..................................................................................48 
5.15 ETAPA 12 - IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA...........................................................48 
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................50 
6.1 SOCIESC SERVIÇOS INDUSTRIAIS - SSI ................................................................50 
6.2 ETAPA 01 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO ........................................52 
6.3 ETAPA 02 – COMPROMETIMENTO DOS ENVOLVIDOS......................................53 
6.4 ETAPA 03 – NIVELAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO ..................................53 
6.5 ETAPA 04 – LEVANTAMENTO DAS CARACTERISTICAS ATUAIS DO PCP ....53 
6.4.1 Funcionários ............................................................................................................56 
6.6 ETAPA 05 – LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS ATUAIS DO PCP.................57 
6.7 ETAPA 06 – BRAINSTORMING.................................................................................66 
6.8 ETAPA 07 – ESCOLHA DO SISTEMA.......................................................................67 
6.8.1 Regras Padrões ........................................................................................................70 
6.9 ETAPA 08 - FORMA DE INTEGRAÇÃO DO SOFTWARE ......................................72 
6.10 ETAPA 09 - INSERINDO DADOS NO SISTEMA....................................................72 
6.10.2 Estados de Calendário ...........................................................................................76 
6.10.3 Cadastro de Produtos .............................................................................................77 
6.11 ETAPA 10 – REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO E VARIAVEIS DO PROCESSO
 80 
6.11.1 Atributos ................................................................................................................80 
6.12 ETAPA 11 – FASE DE TESTES.................................................................................82 
6.12.1 Ordens de Serviço..................................................................................................82 
6.12.2 Gerando a Programação ........................................................................................84 
6.13 ETAPA 12 – IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ..........................................................85 
CONCLUSÃO.........................................................................................................................86 
ANEXO 1 – FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS..............................................................88 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 x
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 2.1 – AS TRÊS FUNÇÕES BÁSICAS DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
(TUBINO, 2000)........................................................................................................................8 
FIGURA 2.2 – FUNÇÃO DE PRODUÇÃO (AZEVEDO, 2000) .........................................9 
FIGURA 2.3 – FLUXO DE INFORMAÇÕES DO PCP (TUBINO, 2000) .......................11 
FIGURA 2.4 – VISÃO GERAL DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP (TUBINO, 
2000).........................................................................................................................................12 
FIGURA 2.5 – EQUILÍBRIO ENTRE ATIVIDADES DE PCP X PRAZOS DE 
PLANEJAMENTO (SLACK,1997) ......................................................................................13 
FIGURA 2.6 – VOLUME DE PRODUÇÃO X PROCESSO (AZEVEDO, 2000)............14 
FIGURA 2.7 – DIFERENÇAS ENTRE PRODUTO BEM E PRODUTO SERVIÇO 
(FITZSIMMONS, 2001).........................................................................................................16 
FIGURA 2.8 – DECISÕES NO SEQÜENCIAMENTO DE PROCESSOS 
REPETITIVOS EM LOTE ...................................................................................................18 
FIGURA 2.9 PRODUÇÃO EMPURRADA X PRODUÇÃO PUXADA (AZEVEDO, 
2001).........................................................................................................................................21 
FIGURA 3.1 CLASSIFICAÇÕES DE TIPOS DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS 
(DAVIS, AQUILANO E CHASE, 2001)...............................................................................23 
FIGURA 3.2 GRAU DE CONTATO CLIENTE/FORNECEDOR DE SERVIÇOS 
(DAVIS, AQUILANO E CHASE ,2001)...............................................................................24 
FIGURA 3.3 MATRIZ DE PRODUTO X PROCESSOS (SLACK, 1997) .......................25 
FIGURA 4.1 – A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ACOMPANHA A 
EVOLUÇÃO DO MERCADO (SANTOS, 1997) ................................................................29 
FIGURA 4.2 – ABRANGÊNCIA DO MRP E MRP II (GIANESE, CORREA E CAON, 
2001).........................................................................................................................................32FIGURA 4.3 – ESTRUTURA HIERÁRQUICA DOS SISTEMAS MRP II (GIANESE, 
CORREA E CAON, 2001) .....................................................................................................33 
FIGURA 5.1 - 1˚ FASE DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA COM CAPACIDADE 
FINITA PARA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................................................38 
FIGURA 5.2 - 2˚ FASE DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA COM CAPACIDADE 
FINITA PARA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................................................40 
FIGURA 6.1 – FUNCIONÁRIOS X TURNOS DE TRABALHO .....................................57 
FIGURA 6.2 – FLUXOGRAMA DE ALIVIO DE TENSÕES...........................................64 
FIGURA 6.3 – TELA DE APRESENTAÇÃO DO SOFTWARE PREACTOR ..............67 
FIGURA 6.4 – TELA DE DADOS DE RECURSOS...........................................................73 
FIGURA 6.5 – TELA DE RESTRIÇÕES SECUNDÁRIAS ..............................................74 
FIGURA 6.6 – VALOR MÁXIMO DE RESTRIÇÃO SECUNDARIA X POSTO 
OPERATIVO..........................................................................................................................75 
FIGURA 6.7 – TELA DE GRUPOS DE RECURSOS........................................................75 
FIGURA 6.8 – TELA DE SELEÇÃO DE POSTOS OPERATIVOS X GRUPOS DE 
RECURSOS ............................................................................................................................76 
FIGURA 6.9 – TELA DE ESTADOS DE CALENDÁRIO ................................................76 
FIGURA 6.10 – TURNOS DE TRABALHO POR POSTO OPERATIVO ......................77 
FIGURA 6.11 – TELA DE CADASTRO DE PRODUTOS (PROCESSOS) ....................78 
FIGURA 6.12 – TELA DE OPERAÇÕES POR PROCESSO ...........................................79 
FIGURA 6.13 – TELA DE RECURSOS REQUERIDOS POR PROCESSO ..................79 
FIGURA 6.14 – TELA DO EDITOR DE ATRIBUTOS.....................................................80 
FIGURA 6.15– TELA DE CONFIGURAÇÃO DO SISTEMA .........................................81 
 xi
FIGURA 6.16 – TELA DE CRITÉRIO DA SEQÜÊNCIA PREFERIDA.......................81 
FIGURA 6.17 – TELA DE EDIÇÃO DE ORDENS DE SERVIÇO..................................82 
FIGURA 6.18 – TELA DE EDIÇÃO DE ORDENS (OPERAÇÃO DE PREPARAÇÃO)
..................................................................................................................................................83 
FIGURA 6.19 – TELA DE EDIÇÃO DE ORDENS (OPERAÇÃO DE PRÉ-
AQUECIMENTO)..................................................................................................................83 
FIGURA 6.20 SEQÜENCIAMENTO A PARTIR DE UMA REGRA GLOBAL............84 
FIGURA 6.21 SEQÜENCIAMENTO EM PARALELO....................................................85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 xii
LISTA DE TABELAS 
 
TABELA 1.1 – DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS (DAVIS, AQUILANO E 
CHAISE, 2001) .........................................................................................................................6 
TABELA 1.2 – RELAÇÃO ENTRE FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E ASPECTOS COMPETITIVOS (CORRÊA, 
GIANESI E CAON, 2001) .......................................................................................................6 
TABELA 2.1 - TIPOS DE PRODUÇÃO X PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS, 
(CORREA E GIANESI, 1996)...............................................................................................15 
TABELA 2.2 – REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO (TUBINO, 2000) ...........................19 
TABELA 2.3 VANTAGENS PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE X PROGRAMAÇÃO 
PARA TRÁS (SLACK,1997) .................................................................................................20 
TABELA 4.1 DIVERSAS APLICAÇÕES NA INDUSTRIA DE UM SISTEMA MRP X 
BENEFÍCIOS ESPERADOS ................................................................................................31 
(DAVIS, AQUILANO E CHASE 2001)................................................................................31 
TABELA 5.1 - CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA CÔRREA, GIANESE E CAON (2001) ...45 
TABELA 5.2 FORMA DE IMPLANTAÇÃO X VANTAGENS E DESVANTAGENS..49 
TABELA 6.1 – FORNOS X TRATAMENTOS...................................................................54 
TABELA 6.2 – FORNOS X CAPACIDADE PRODUTIVA ..............................................55 
TABELA 6.3 – PRODUÇÃO PERCENTUAL (MARÇO/2002)........................................56 
TABELA 6.4 - TURNOS DO DEPARTAMENTO DE TRATAMENTO TÉRMICO ....56 
TABELA 6.6 - TRATAMENTOS REGISTRADOS NO SISTEMA MRP II...................58 
TABELA 6.7 – NOVA TABELA DE TRATAMENTOS....................................................59 
TABELA 6.8 – TRATAMENTOS X OPERAÇÕES...........................................................60 
TABELA 6.9 - HORÁRIO DE TRABALHO POR RECURSO X TRATAMENTOS X 
TEMPERATURA...................................................................................................................65 
TABELA 6.10 – CARACTERÍSTICAS X VERSÕES .......................................................68 
 
 1
INTRODUÇÃO 
 
Com a mudança do perfil dos mercados consumidores, que nas últimas décadas vem 
cada vez mais exigindo produtos novos e com isto tornando os lançamentos cada vez mais 
freqüentes, as empresas buscam, cada vez mais, trabalhar de forma flexível, com foco no 
cliente. 
A necessidade de flexibilidade, menores prazos e qualidade, atingem todas as áreas 
envolvidas direta ou indiretamente com a produção, seja esta produção de bens ou de 
serviços. 
Como conseqüência, a área de administração da produção – AP - também se 
modernizou. Segundo Davis, Aquilano e Chaise (2001, p.36), “... esta modernização começou 
a ser notada no início dos anos 60, quando estudiosos começaram a escrever textos 
específicos para a administração da produção. Atualmente, a AP é reconhecida como uma 
área crítica e não mais subordinada às áreas de finanças e marketing”. Entre os principais 
desafios enfrentados hoje em dia pelos executivos de AP, estão, entre outros: 
• Reduzir o tempo de desenvolvimento de manufatura de bens e serviços; 
• Obter e sustentar alta qualidade; 
• Controlar custos; 
• Integrar novas tecnologias e sistemas de controle de processos; 
• Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com clientes. 
Para auxiliar a AP nestas questões, várias ferramentas, denominadas sistemas de 
informação, vem sendo desenvolvidas, especialmente nos últimos 15 anos. Segundo Corrêa, 
Gianesi e Caon (2001, p.21), “...chamamos genericamente sistemas de administração da 
produção, os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, 
referentes as seguintes questões logísticas básicas”: 
• O que produzir e comprar? 
• Quanto produzir e comprar? 
• Quando produzir e comprar? 
• Com que recurso produzir?” 
As três principais alternativas de sistemas de apoio à tomada de decisões, são os 
sistemas de manufacturing resources planning systems - MRP II – e enterprise resources 
planning systems – ERP - que se baseiam na lógica do cálculo de necessidades de recursos a 
partir das necessidades futuras de produtos; os sistemas Just in Time – JIT – de inspiração 
 2
japonesa e os sistemas de capacidade finita – FCS - que se utilizam fundamentalmente das 
técnicas de simulação em computador. 
Porém em um ambiente de serviços, encontramos sérias restrições quanto ao uso de 
algumas das filosofias citadas. Conforme Santos (1997, p.37), “... o JIT está embasado em 
preceitos que são a produção com o mínimo de estoques, a eliminação de desperdícios (não 
agregam valor ao produto), a manutenção de um fluxo contínuode produção e a busca do 
aperfeiçoamento contínuo. A aplicação de sistemas JIT, mais especificamente da técnica 
kanban, é voltada para um ambiente de manufatura repetitiva, não se adequando ao ambiente 
de produtos sob encomenda ou serviços”..., uma vez que a rapidez da colocação de um pedido 
ou de determinadas etapas do processo, inviabiliza a troca de cartões de controle, que são a 
base do sistema. Já Pires (1995, p.197), “... mostra que a atuação dos sistemas MRP II na 
programação da produção tende a ser problemática devido ao uso de capacidades infinitas 
para os recursos produtivos, desconhecendo as restrições do processo ou do posto de trabalho, 
o que não permite um real aproveitamento da capacidade produtiva, além de mascarar os 
resultados obtidos”. 
Para contornar este problema de macrovisão dos sistemas MRP II, surge a 
programação da produção com capacidade finita – FCS - e posteriormente os softwares 
advanced planning systems – APS - baseados na lógica de simulação. Estes softwares 
seqüenciadores têm por finalidade integrar o conceito de planejamento fino e o controle da 
produção à filosofia de trabalho de um sistema MRP II. 
Este trabalho aborda, o estudo de um software com capacidade finita em um setor de 
serviços. O principal enfoque estará nas diferenças e características próprias de programação e 
seqüenciamento da produção em um setor de serviços e nas dificuldades encontradas para 
mensurar o processo, uma vez que o mesmo é bastante diferenciado devido às suas 
características produtivas, em relação ao setor mecânico ou têxtil nos quais normalmente 
encontramos mais estudos abordando o planejamento fino da produção. 
O objetivo geral consiste em propor uma metodologia de implantação de um sistema 
de programação da produção em um ambiente de serviços, especificamente em um tratamento 
térmico de pequeno/médio porte. Para atingir este objetivo geral, vários objetivos específicos 
precisam ser atendidos, entre eles: caracterizar o atual estado da programação de produção no 
departamento, caracterizar o sistema produtivo, estudar a viabilidade de utilização de um 
sistema com capacidade finita em tratamentos térmicos. A estrutura deste trabalho está 
organizada em 7 capítulos. O capítulo I aborda a importância das empresas prestadoras de 
serviços na economia brasileira, traçando rapidamente o seu perfil, mostra ainda os fatores de 
 3
competitividade em um ambiente de manufatura de bens ou serviços. O capítulo II trata dos 
sistemas de produção, seus tipos, funções, características, enfatizando as diferenças da 
programação e seqüenciamento da produção entre um ambiente de serviços e o de produção 
de bens. O capítulo III discorre sobre o ambiente de serviços, suas classificações de 
fornecedores e processos, citando brevemente a evolução do setor de serviços e suas 
principais razões. O capítulo IV aborda a evolução dos softwares de gerenciamento da 
produção. No capítulo V, é apresentada a metodologia sugerida para a implantação para um 
sistema de programação da produção com capacidade finita em empresas prestadoras de 
serviços. A seguir no capítulo VI é apresentado o ambiente de estudo de caso. São relatadas as 
dificuldades atuais do chão de fábrica, quais são os fatores de restrição ao uso dos postos 
operativos, as principais variáveis a serem utilizadas, os resultados obtidos e as dificuldades 
encontradas. Finalmente no capítulo VII encontram-se as conclusões do trabalho e sugestões. 
O trabalho será elaborado mediante a consulta em manuais de softwares de 
programação de produção e bibliografias nas áreas de administração de produção, sistemas de 
auxílio à tomada de decisões, seqüenciamento e programação da produção e outros 
pertinentes ao assunto. Como fonte de consultas serão utilizados livros e dissertações de 
mestrado. A forma de coleta de dados será através de reuniões com funcionários do setor de 
tratamento térmico. Sempre que necessário serão utilizados softwares de simulação de 
seqüenciamento e programação da produção.Os principais recursos utilizados serão os 
disponíveis na Sociesc Serviços Industriais – SSI, Departamento de Tratamento Térmico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
1 A PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA 
 
Este trabalho discorre especificamente sobre um estudo de caso na área de serviços, 
o que exige algumas definições e caracterizações da mesma. 
Ao se caracterizar o setor de prestação de serviços no Brasil, notamos que, em sua 
maior parte é formado por pequenas e micro empresas - MPES, que possuem além de 
características próprias, uma grande participação no mercado de trabalho. Devido a isto, 
torna-se relevante a apresentação de alguns dados estatísticos sobre a participação das MPES 
na nossa economia, o que por si mostrará a importância de um trabalho voltado a atender esta 
fatia do mercado produtivo. Os dados abaixo foram retirados do site do Ministério do 
Desenvolvimento - MDIC, e contém informações atualizadas sobre a situação da pequena e 
micro empresa no país. 
• As empresas com até 99 empregados representam cerca de 52,8% da força de 
trabalho; 
• No período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil 4,9 milhões de 
empresas, das quais 55% eram microempresas; 
• A taxa de mortalidade das microempresas e empresas de pequeno porte chega até 
61% do total de empresas no 1º ano de atividade; 
• Em 1998, 64% das empresas tributadas optaram pelo SIMPLES - Sistema 
Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das 
Empresas de Pequeno Porte. Do total de empresas que integram o SIMPLES, 92% 
eram microempresas, enquanto 8% eram empresas de pequeno porte, respondendo 
cada uma por 48% e 52% da receita bruta total, respectivamente; 
• Em 2001, das 147.165 empresas cadastradas no SIASG - Sistema Integrado de 
Administração de Serviços Gerais, que registra a movimentação do cadastro de 
fornecedores, de preços e do catálogo de materiais e serviços, 26,21% são 
microempresas, e 26,84% são pequenas empresas; 
• Nos contratos de prestação de serviço em vigor até o ano 2000, 30% são firmados 
em micro e pequenas empresas, sendo 9% com micro e 21% com pequenas 
empresas; 
• Em 2000, 16.016 empresas exportaram, das quais 50% eram micro e pequenas 
empresas. E tiveram participação, de 10% no valor total exportado. 
 
 5
Este crescimento fez com que, como em outras as áreas da economia, o setor de serviços não 
ficasse imune às novas exigências do mercado consumidor, e com isto, vem ao longo dos 
últimos anos implantando tecnologias e efetuando mudanças de modo a tornar-se mais 
produtivo e competitivo. 
 
1.2 FATORES DE COMPETITIVIDADE NA ÁREA DE MANUFATURA DE 
BENS OU SERVIÇOS 
 
Em todas as áreas da manufatura, seja de bens ou de serviços, “...a chave para o 
desenvolvimento de uma estratégia de produção efetiva está em compreender como criar 
valor agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas...”, Davis, Aquilano e 
Chase (2001, p.43). 
Já em uma empresa de serviços, o papel da produção é fundamental para conquistar 
ou garantir a competitividade, devido à inseparabilidade entre produto e processo, o que torna 
sua capacidade produtiva o grande diferencial entre seus concorrentes. Também é preciso 
levar em conta que empresas diferentes possuem diferentes níveis de padronização para 
produtos e serviços. Estas diferenças fazem com que haja uma grande diversificação de 
processos, desde os processos intermitentes até os contínuos e, com isto, uma capacidade de 
flexibilização maior ou menor. 
“A prestação de serviços apresenta várias peculiaridades em relação à produção 
industrial, os insumos são de difícil padronização,a exigência de mão de obra de obra é 
grande e sua produção intangível, não podendo ser estocada ou transformada...”, Russomano 
(1995, p.130). Outro aspecto que merece destaque é que o prestador de serviços precisa 
construir capacidade antes da demanda. 
É esta capacidade de flexibilização que torna uma empresa ágil, mas ao mesmo 
tempo aumenta a complexibilidade da programação de produção. Isto é especialmente sentido 
em uma área prestadora de serviços, que por sua própria natureza faz com que seja difícil 
mensurar capacidades e resultados, como apresentado na Tabela 1.1 que demonstra as 
principais diferenças entre bens e serviços relativas as características do produto fornecido, 
(Davis, Aquilano e Chaise, 2001). 
 
 
 
 6
Tabela 1.1 – Diferenças entre bens e serviços (Davis, Aquilano e Chaise, 2001) 
Bens Serviços 
Tangíveis 
Podem ser estocados 
Nenhuma interação entre o cliente e processo 
Intangíveis 
Não podem ser estocados 
Interação direta entre cliente e processo 
 
Segundo Tubino e de Paula (2000), outro aspecto característico da área de prestação 
de serviços, “...é o fato de que a contratação de mais recursos é normalmente inviável. A 
substituição de um recurso por outro na execução de uma determinada tarefa, pode não ser 
aconselhável. Assim o que normalmente se busca é uma programação ou seqüenciamento de 
ordens que permita eliminar a sobrecarga de trabalho dos recursos utilizados e atender os 
prazos contratuais acordados. A questão dos prazos contratuais é importantíssima neste 
segmento de indústria, pois o prazo de entrega é condição determinante no fechamento do 
negócio”. Isto faz com que entre todos os aspectos, o de maior influência seja o fluxo de 
informações, uma vez que os prazos contratuais dependem delas. Corrêa, Gianesi e Caon 
(2001, p.35), “...dizem que as estas informações devem abordar o atual estado de determinado 
pedido e também orientações logísticas”. A Tabela 1.2 traz um resumo dos relacionamentos 
entre as sete principais funções a cargo dos sistemas de administração da produção e seis 
aspectos de desempenho competitivo que estão dentro do escopo dos sistemas de operações 
produtivas nas organizações, e em seguida são apresentadas as funções principais na forma de 
legenda, (Corrêa, Gianesi e Caon, 2001). 
 
Tabela 1.2 – Relação entre funções dos sistemas de administração da produção e aspectos 
competitivos (Corrêa, Gianesi e Caon, 2001) 
 Custo Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Serviços 
1 9 9 9 
2 9 
3 9 9 9 9 
4 9 9 9 
5 9 9 9 
6 9 9 
7 9 9 
 
 7
Legenda: 
1. Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da organização. 
2. Planejar os materiais comprados. 
3. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e 
produtos finais, nos pontos certos. 
4. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos 
estejam sendo utilizados, em cada momento, nas atividades certas e prioritárias. 
5. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos 
recursos. 
6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-
los. 
7. Ser capaz de reagir eficazmente. 
 
Ao observamos estas funções notamos que várias delas estão intimamente ligadas ao 
seqüenciamento e programação da produção. Ao aliarmos a prestação de serviços à 
programação da produção, geramos resultados mensuráveis, tais como: o controle do 
processo, a garantia de qualidade, o uso racional da capacidade produtiva, a rastreabilidade da 
produção e o atendimento aos prazos. Temos então, como conseqüência, a competitividade, 
tão necessária hoje para a sobrevivência em todas as áreas. O seqüenciamento e programação 
da produção podem vir a tornar-se aliados poderosos em um tratamento térmico de pequeno 
ou médio porte, bem como de grandes empresas com complexos problemas de programação 
de produção, que apesar das diferenças de porte, de mercado consumidor e de volume de 
produção, buscam manter e ampliar seu espaço em um mercado cada vez mais concorrido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
2.1 FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO 
 
Em uma organização, para atingir os objetivos pré-determinados, é preciso que “... os 
sistemas produtivos exerçam uma série de funções operacionais, que vão desde o projeto de 
produtos, até o controle dos estoques recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação 
dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc...”, Tubino (2000, p.17). 
Ainda é importante se fazer notar que: “...todas as atividades desenvolvidas por uma 
empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se inter-relacionam...”, 
Martins e Laugeni (2001, p.5). 
Tendo como base estas duas afirmações, é fato dizer que, quando reunimos todos os 
recursos que são destinados à produção de bens e/ou serviços, a fim de alcançar objetivos 
determinados, temos o que é denominado de funções do sistema de produção. 
De uma forma geral, estas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: 
finanças, produção e marketing, conforme mostra a Figura 2.1, (Tubino, 2000). 
 
SISTEMA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
FINANÇAS MARKETING PRODUÇÃO 
 
Figura 2.1 – As três funções básicas de um sistema de produção (Tubino, 2000) 
 
É importante notar que vários termos são freqüentemente utilizados para designar o 
que aqui classificamos com sistema de produção, são eles: administração da produção, 
gerenciamento da produção, gestão da produção, entre outros. 
 
 
 
 9
2.1.1 Função de Produção 
 
Conforme Tubino (2000, p.18), “...a função produção consiste em todas as atividades 
que diretamente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços.” A função de 
produção não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas 
também as atividades de armazenamento, movimentação, e outras desde que voltadas para a 
área de serviços. Consiste também, em adicionar valor aos bens ou serviços durante o 
processo de transformação. 
 A Figura 2.2 representa a função de produção e alguns de seus objetivos básicos, 
(Azevedo, 2000) . 
 
Figura 2.2 – Função de produção (Azevedo, 2000) 
 
Os inputs são as entradas necessárias para que o processo de transformação seja 
executado, podem ser: 
• Materiais; 
• Mão de obra; 
• Máquinas; 
• Instalações; 
• Energia; 
• Tecnologia, entre outros. 
 10
Os processos de transformação são formados por todas as operações nas quais os 
inputs serão transformados em bens ou serviços. Já no manual do SENAI – CTAI, Centro de 
tecnologia e informática, (1998, p. 05), encontramos outra definição de função produção, que 
ratifica a anterior, “...são os processos de produzir bens econômicos, incluindo bens tangíveis 
ou intangíveis, partindo-se dos fatores de produção, criando desta forma utilidades pelo 
incremento do valor agregado”. Conclui-se com isto, que a função de produção consiste em 
agregar valor aos bens ou serviços. 
 
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
Antes de começarmos a discorrer sobre o planejamento e controle da produção, é 
conveniente fazermos uma diferenciação entre a atividade planejamento e a atividade de 
controle, embora na prática, nem sempre esta divisão esteja clara. Segundo Slack (1997, 
p.320), “...plano é o conjunto de intenções, controle é o conjunto de ações que visam o 
direcionamento do plano”. Vamos neste trabalho enfatizar a função de planejamento, embora 
muitas vezes a função de controle da produção seja abordada de forma indireta, devido ao fato 
de trabalharemde forma complementar. Já para Tubino (2000, p.23), “...em um sistema 
produtivo, após serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos 
para atendê-las. Como um departamento de apoio o – PCP – Planejamento e Controle da 
Produção, é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a 
atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e 
operacional”. 
Para que o setor de PCP possa ser eficaz em suas tarefas, é necessário que ele 
administre informações vindas de várias áreas da fábrica, o que nem sempre é uma tarefa 
fácil, conciliar os interesses de todos os setores, além disto, a interpretação dos dados 
advindos de fontes diversas, pode gerar dúvidas se não houver uma padronização dos 
mesmos. 
A Figura 2.3 demonstra como todos os setores interagem com o PCP, enviando 
informações relevantes para o planejamento da produção, baseado na demanda e capacidade 
produtiva instalada (Tubino 2000). 
 
 
 
 11
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recursos Humanos 
•programa de treinamento Acompanhamento 
da Produção 
Programação da 
Produção 
•ordens de compra 
•ordens de fabricação 
•ordens de montagem 
Planejamento Mestre 
da produção 
Manutenção 
•plano de manutenção 
Compras 
•entradas e saídas de materiais 
Engenharia de Produto 
•lista de materiais 
•desenhos 
Engenharia de Processo 
•roteiros de fabricação 
•leadtimes 
Marketing 
•plano de vendas 
•pedidos firmes 
Finanças 
•plano de investimentos 
•Fluxo de caixa 
Planejamento Estratégico 
da Produção 
Figura 2.3 – Fluxo de informações do PCP (Tubino, 2000) 
 
Algumas das funções básicas do PCP segundo Russomano (1995, p.52), são: 
• gestão de estoques; 
• emissão de ordens de produção; 
• programação das ordens de fabricação; 
• acompanhamento da produção. 
 
2.2.1 Níveis hierárquicos do Planejamento e Controle da Produção 
 
As tarefas do PCP são divididas em três níveis hierárquicos, que trabalham tendo em 
mente o horizonte de programação. Estes níveis podem ser classificados como: 
• plano de produção ou estratégicos (longo prazo); 
• plano mestre de produção (médio prazo); 
• programação da produção (curto prazo). 
 
A Figura 2.4 representa uma visão geral dos níveis hierárquicos do PCP, 
relacionando cada atribuição do planejamento ao tempo de prazo, (Tubino, 2000). 
 
 12
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Programação da Produção 
• Administração de Estoques 
• Seqüênciamento e Emissão de Ordens 
Plano Mestre de 
Produção
Plano de Produção
Curto Prazo 
Médio Prazo 
Longo Prazo 
Ordens 
de 
Fabricação 
Ordens 
de 
Compra 
Ordens 
de 
Montagem 
 
Figura 2.4 – Visão geral dos níveis hierárquicos do PCP (Tubino, 2000) 
 
Existe ainda um quarto nível hierárquico que pode ser chamado de programação de 
curtíssimo prazo, que visa atender aos diversos problemas de programação de ultima hora, 
como quebra de máquinas, alteração de mix de produção, pedidos prioritários, atrasos de 
materiais e outros. A programação de curtíssimo prazo é muito utilizada na manufatura de 
serviços, onde a velocidade de entrada de novos pedidos no mix de produção, normalmente 
não é medida em dias ou semanas, mas sim em horas. 
A Figura 2.5 relaciona as atividades do planejamento e controle da produção com os 
prazos, mostrando os itens a serem relacionados conforme o prazo de planejamento, nota-se 
que os objetivos financeiros da empresa são levados em consideração no planejamento de 
longo prazo, já o planejamento de médio prazo, tem como fator de importância a demanda x 
capacidade produtiva instalada. Já o planejamento a curto prazo utiliza como fonte de 
programação a demanda real e a capacidade produtiva real, (Slack,1997). 
 
 13
 
Planejamento e controle de longo prazo 
• Usa previsão de demanda agregada 
• Determina recurso de forma agregada
• Objetivos estabelecidos em grande 
 parte em termos financeiros 
 
Planejamento e controle de médio prazo 
• Usa previsão de demanda desagregada
 parcialmente 
• Determina recursos e contingências 
• Objetivos estabelecidos em termos 
 financeiros como operacionais 
 
Planejamento e controle de curto prazo 
• Usa previsão de demanda totalmente
desagregada ou demanda real 
• Faz intervenções nos recursos para 
 corrigir desvios 
• Consideração de objetivos 
 operacionais ad hoc (caso a caso) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 H
or
izo
nt
e 
de
 T
em
po
 
 H
or
as
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D
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se
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as
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es
 
 
 
 M
es
es
/a
no
s 
Planejamento
Controle
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.5 – Equilíbrio entre atividades de PCP x prazos de planejamento (Slack,1997) 
 
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 Segundo Tubino (2000, p.27), “...existem inúmeras formas de classificar os sistemas 
de produção. A classificação dos sistemas de produção tem por finalidade facilitar o 
entendimento das características inerentes a cada sistema e sua relação com a complexidade 
das atividades de planejamento e controle desses sistemas”. 
A seguir apresentamos algumas das formas de classificações usuais: 
 
Atividade às quais pertencem 
• primária; 
• secundária; 
• terciária. 
Grau de padronização dos produtos 
• produtos padronizados; 
• produtos sob medida. 
 14
Por tamanho de lote 
• pequenos lotes (até 500 unidades); 
• médios lotes (501 a 5000 unidades); 
• grandes lotes (acima de 5000 unidades). 
Por tipos de operações 
• processos contínuos; 
• processos discretos. 
 
A Figura 2.6 representa uma classificação dos processos, relacionando o tipo de 
processo ao volume de produção. Quanto mais a produção tender a ter um fluxo contínuo, 
maior é o volume fabricado, de forma análoga, quando a produção tende a trabalhar sob 
encomenda, menor é o volume de produção atendido para um mesmo período a ser analisado, 
(Azevedo, 2000). 
 
 
 Produção contínua
Produção em série
Produção por 
lotes
Produção por 
encomenda
 
 
 
 
Vo
lu
m
e 
de
 p
ro
du
çã
o 
Re
du
zi
do
 
 
 
 
 
 
 
 E
le
va
do
 Produção
Discreta Contínua 
(intermitente) (fluxo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.6 – Volume de Produção x Processo (Azevedo, 2000) 
 
Outra classificação interessante é: 
• Jobbing – produzem produtos especiais, em uma quantidade única ou em lotes 
únicos. Eles podem ser produzidos novamente, mas não existe como prever 
quando um novo pedido poderá ser feito. 
• Batch – produzem produtos repetitivos de forma intermitente e em lotes. 
Diferentes produtos e peças são produzidos ao mesmo tempo, dividindo as 
mesmas máquinas e instalações. 
 15
• Contínua - As máquinas e instalações são arranjadas em linhas, na mesma 
seqüência em que são usadas e existe um fluxo continuo de materiais entre elas. 
 
A Tabela 2.1 relaciona os tipos de produção e algumas de suas principais 
características. É importante observar na tabela, que uma produção caracterizada como Job 
Shop vende competência como um valor agregado ao produto final, seja ele bem ou serviço, 
já a produção contínua vende produtos. 
 
Tabela 2.1 - Tipos de produção x Principais características, (Correa e Gianesi, 1996). 
 Job Shop Batch Contínua 
Variedade de 
Produtos 
Alta Muito Baixa 
Tamanho do 
Pedido 
Pequeno Muito Grande 
Mudança doProduto 
Alta Nenhuma 
Taxa de introdução 
de novos produtos 
Alta Muito Baixa 
O que a empresa 
vende 
Competência Produto 
Flexibilidade do 
processo 
Alta Inflexível 
Volume de produção Baixo Muito Alto 
Recurso principal Mão de Obra Equipamento 
Alteração da 
capacidade 
Incremental Degraus 
Proximidade do 
cliente 
Alta Baixa 
 
 
Pela natureza do produto podem ser classificados em : 
• manufatura de bens; 
• prestador de serviços 
 16
 
A natureza do produto produz algumas diferenças básicas quando o produto a ser 
manufaturado é um bem ou um serviço. As principais diferenças ocorrem ao se quantificar a 
produção, uma vez que bens são tangíveis e serviços intangíveis e também na forma de 
relacionamento entre cliente e fornecedor, pois notamos que na área de serviços entre contato 
é bem mais próximo. Estas diferenças podem ser notadas na Figura 2.7, (Fitzsimmons, 2001). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.7 – Diferenças entre produto bem e produto serviço (Fitzsimmons, 2001) 
O produto é um bem 
 
• tem caráter material, tangível 
 
• há impessoalidade nas relações
cliente fornecedor 
 
 
• cada unidade produzida está
bastante próxima do padrão 
 
• pode ser estocado 
 
• resulta na propriedade de algo 
 
 
O produto é um serviço 
 
• é intangível, imaterial 
 
• por depender fortemente de
pessoas há forte relação entre o
prestador do serviço e cliente 
 
• há uma variação entre um produto
e outro 
 
• não pode ser estocado 
 
• não resulta em propriedade 
 
 
O QUE SÃO BENS E O QUE SÃO SERVIÇOS
 
2.4 FATORES DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
 
 Para que o PCP possa tomar as decisões que lhe são atribuídas, é necessário conciliar 
“...o fornecimento e a demanda em termos de volume, em termos de tempo e em termos de 
quantidade...”, Slack (1997, p.328). Para que isto ocorra, três fatores de decisão são 
essenciais: 
• carregamento; 
• seqüência; 
• programação. 
Apesar de serem consideradas três atividades distintas, trabalham de modo a serem 
 17
complementares para viabilizar o PCP de uma empresa. 
 
2.4.1 Carregamento 
 
“É a determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar...”, 
Slack (1997, p.328). Também pode ser considerado como a quantidade de trabalho que um 
posto operativo pode alocar. Existem duas classificações principais para considerar um 
carregamento: 
Carregamento finito – o posto operativo pode alocar até um limite pré-estabelecido, 
este limite é chamado de capacidade de trabalho e pode ser horas de trabalho, capacidade de 
produção de uma máquina, número de operadores ou quaisquer outras variáveis que sejam 
relevantes na operação em questão. A problemática envolvendo a programação com 
capacidade finita será abordada em um item à parte neste trabalho. 
 
Carregamento infinito – não existe um limite pré-estabelecido para a alocação de 
trabalhos. O posto operativo é acionado enquanto houver operações alocadas. 
 
2.4.2 Seqüenciamento 
 
“É a determinação da ordem em que as tarefas serão executadas. O seqüenciamento 
está vinculado ao tipo de produção, podendo ser classificado em: 
 
• seqüenciamento nos processos contínuos; 
• seqüenciamento nos processos repetitivos em massa; 
seqüenciamento nos processos repetitivos em lote..., ”Slack (1997,p.330). 
 
Seqüenciamento nos processos contínuos – “Como os processos contínuos se 
propõem a produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existem problemas 
de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades. A maior preocupação 
concentra-se no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações 
produtivas...”, Tubino (2000, p.149). 
 18
Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa – são empregados na 
produção em grande escala de produtos altamente padronizados. “Geralmente exige produtos 
com demandas grandes e estáveis, poucas alterações de curto prazo, instalações especializadas 
e pouco flexíveis. É importante que o templo de ciclo entre postos operativos, balanceamento 
de linha, sejam aproximadamente iguais...”, (Tubino, p.149). 
 
Seqüenciamento nos processos repetitivos em lote – “caracterizam-se por um 
volume médio de itens padronizados em lotes. A questão do seqüenciamento em processos 
repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada 
dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de 
recursos disponíveis (decisão 2)...”, (Tubino, p.149). 
A Figura 2.8 representa as decisões no seqüenciamento de processos produtivos em 
lotes, onde as escolhas podem ser feitas a partir da prioridade da ordem ou através da 
disponibilidade de determinado recurso operativo, (Tubino, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.8 – Decisões no seqüenciamento de processos repetitivos em lote 
Ordem 1
Ordem 2
Ordem n
Fila de Espera
Regras para
escolha da
ordem
Ordem
Escolhida
Regras para
escolha do
recurso
Recurso 1
Recurso 2
Recurso m
Grupo de Recursos
Recurso
Escolhido
Decisão 1 Decisão 2
 
2.4.3 Regras de seqüenciamento 
 
As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas, Tubino 
(2000, p.156) as classifica da seguinte maneira: 
• Regras estáticas e regras dinâmicas; 
• Regras locais versus regras globais; 
• Regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades simples, 
regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas. 
 
 19
Regras estáticas – não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças nos 
sistema produtivo; 
Regras dinâmicas – acompanham as mudanças no sistema produtivo, alterando as 
prioridades; 
Regras locais – consideram apenas a situação na fila de trabalho de um recurso; 
Regras globais – consideram as informações dos outros recursos, principalmente o 
antecessor e o sucessor para a definição de prioridades; 
Regras de prioridades simples – baseiam-se em uma característica especifica do 
trabalho a ser executado; 
Regras com índices ponderados – adotam pesos para diferentes regras simples, 
formando um índice composto que define as prioridades; 
Regras heurísticas sofisticadas – incorporam informações não associadas ao 
trabalho específico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, rotas 
alternativas, gargalos e outros. A tabela 2.2 apresenta as regras de seqüenciamento mais 
empregadas na prática. 
 
Tabela 2.2 – Regras de seqüenciamento (TUBINO, 2000) 
Sigla Especificação Definição 
PEPS Primeira que entra primeira que sai 
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada 
no recurso 
MTP Menor tempo de processamento 
Os lotes serão processados de acordo com as menores 
tempos de processamento no recurso 
MDE Menor data de entrega 
Os lotes serão processados de acordo com as menores 
datas de entrega 
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto 
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:(data de entrega – data atual)/ tempo de processamento 
IFO Índice de folga 
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor 
de: data de entrega – Σ tempo de processamento restante 
 números de operações restantes 
IFA Índice de falha 
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor 
de: quantidade em estoque / taxa de demanda 
 
 20
2.4.4 Programação 
Após determinar a seqüência em que os trabalhos serão efetuados,algumas 
operações necessitam de um cronograma de atividades mais detalhado, a esta necessidade dá-
se o nome de programação. 
Programações “...são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em 
muitos ambientes. Ao contrário do que se possa pensar, a atividade de programação é uma das 
atividades mais complexas no gerenciamento da produção...”, Slack (1997, p.331). Os 
programadores precisam lidar com diferentes recursos ao mesmo tempo: postos operativos, 
operadores, tempo, processos diversos e outros variáveis. 
Existem várias formas de gerar uma programação, a seguir serão citadas algumas das 
principais. 
 
2.4.4.1 Programação para frente e para trás. 
 
• A programação para frente inicia o trabalho tão logo ele chegue (ou seja, emitida 
a ordem de fabricação); 
• A programação para trás inicia o trabalho no último momento possível sem que 
incorra em atraso; 
A Tabela 2.3 mostra as vantagens das programações para frente e para trás, nota-se 
que a programação para frente é mais flexível, porem a mão de obra fica menos ociosa na 
programação para frente. 
 
Tabela 2.3 Vantagens programação para frente x programação para trás (SLACK,1997) 
Vantagens da programação para 
frente 
Vantagens da programação para trás 
Alta utilização do pessoal – os 
trabalhadores Sempre começam a 
trabalhar para manter-se Ocupados 
Custos mais baixos com materiais – os Materiais não 
são usados até que eles tenham que ser, retardando 
assim o agregar valor até o último momento 
Flexível – as folgas de tempo no 
sistema permitem que trabalhos 
inesperados sejam programados 
Menos exposto a risco no caso de mudança de 
programação pelo consumidor 
 Tende a focar a operação nas datas prometidas ao 
consumidor 
 21
2.4.4.2 Programação empurrada e puxada 
 
• Programação empurrada – cada centro de trabalho empurra a ordem de produção 
sem levar em consideração a situação do centro de trabalho seguinte; quando não 
é bem coordenada gera tempo ocioso, estoque e filas de espera. 
• Programação puxada – o primeiro centro de trabalho é o “consumidor”, que 
“puxa” o trabalho a partir do fornecedor. Somente após uma requisição de serviço 
é que o trabalho irá ser programado para entrar na produção. 
A Figura 2.9 mostra de forma esquemática a diferença entre as produções empurrada e 
puxada. Na produção puxada, a interação entre fornecedor e cliente é muito maior, uma vez 
que o cliente é quem vai ajudar a determinar o início de uma ordem de fabricação ao fechar o 
pedido, Azevedo,2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.9 Produção empurrada x Produção puxada (Azevedo, 2001) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
3 O AMBIENTE DE SERVIÇOS 
 
Recentemente, os gerentes têm reconhecido a importância da manufatura e dos 
serviços e da necessidade de integrá-los. Visto isto, é importante que este trabalho caracterize 
da melhor forma possível o ambiente de serviços, os tipos de fornecedores, os tipos de 
processos mais empregados e outras características que forem relevantes para a compreensão 
deste setor da manufatura tão pouco estudado sob a ótica do pcp. 
Várias são as definições de serviços encontradas na literatura, algumas são apresentadas a 
seguir, Ftizsimmons (2001). 
• Qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja 
essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua 
produção pode ou não estar vinculada a um produto físico; 
• Uma ação, um desempenho, um evento social, ou uma atividade ou produção que 
é consumida onde é produzida; 
• Trabalhos executados por uma pessoa em benefício de outra; 
• Os serviços se caracterizam pela interface, ou seja, o local onde o cliente e o 
prestador de serviços interagem. 
 
Nenhuma destas definições será completa, sem se caracterizar a que tipo de fornecedor de 
serviços à mesma se refere. 
 
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS 
 
Existem várias classificações de tipos de fornecedores de serviços, segundo Davis, 
Aquilano e Chase (2001, p.70), os quatro principais tipos são: 
• Fábrica de serviços: caracterizada por um baixo grau de intensidade de mão de 
obra e baixo grau de interação com o cliente e de adaptação a ele; 
• Loja de serviços: tem o mesmo baixo grau de intensidade de mão de obra, mas 
um nível mais alto de interação com o cliente e adaptação a ele; 
• Serviços de massa: possuem um alto grau de intensidade de mão de obra, mas 
com um grau relativamente baixo de interação com o cliente; 
• Serviços profissionais: exigem tanto um alto grau de intensidade de mão de obra, 
quanto um alto grau de interação com o cliente e adaptação a ele. 
 23
A Figura 3.1. mostra os tipos de serviços e suas principais ênfases. Fica evidente que quanto 
maior a ênfase nas pessoas e processos, maior será o grau de personalização e interação da 
produção, Davis, Aquilano e Chase (2001). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Serviços profissionais 
•alto grau de interação e de personalização 
Ênfase 
• Pessoas 
• Processos 
Ênfase 
• Equipamentos 
Fábrica de Serviços 
• Baixo grau de interação e personalização 
Loja de Serviços 
•Baixo grau de interação 
•Médio grau de personalização 
Serviços de massa 
•alto grau de intensidade de mão-de-obra 
•baixa interação ou personalização 
ero de clientes processados por dia em uma unidade típica 
Fig
facilit
Aquila
O gra
conta 
entre 
quais 
confor
 
 
 
 
 
 
Núm
 
ura 3.1 Classificações de tipos de fornecedores de serviços (Davis, Aquilano e Chase, 
2001) 
 
“Este tipo de classificação permite aos gerentes de serviços, algumas idéias que 
aram o desenvolvimento de estratégias para suas respectivas organizações...”, Davis e 
no e Chase (2001, p.71). 
u de interação entre o cliente e o fornecedor de serviços também deve ser levado em 
ao se traçar o tipo de serviços que será disponibilizado, ...“a matriz grau de contato 
cliente x fornecedor, relaciona as oportunidades de venda com as formas, através da 
um serviço pode interagir com o cliente...”, Davis, Aquilano e Chase (2001 p.72), 
me Figura 3.2, (Davis, Aquilano e Chase ,2001). 
 
 24
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Baixa
Ef
ic
iê
nc
ia
 d
a 
pr
od
uç
ão
 
Face a face 
com explicações 
frouxas
Adaptação total 
ao cliente pelo 
contato face a 
face 
Face a face 
com explicações 
exatas
Contato 
telefônico
Tecnologia 
no ato
Contato por 
correio
Alta
Centro reativo 
(muito) 
Centro permeável 
(algum)
Centro protegido 
(nenhum) 
Baixa
Alta
O
po
rt
un
id
ad
es
 d
e 
ve
nd
as
 
Figura 3.2 Grau de contato cliente/fornecedor de serviços (Davis, Aquilano e Chase ,2001) 
 
O uso desta matriz pode ser tanto estratégico como operacional. Operacionalmente podemos 
citar: 
• necessidade de operadores; 
• foco na operação; 
• inovações tecnológicas; 
Na área estratégica, Davis e Aquilano e Chase (2001, p.72) citam como usos: 
• permitir integração sistemática de operações e estratégia de mercado; 
• esclarecer exatamente que combinação de entrega de serviços a empresa esta 
realmente oferecendo; 
• permitir a comparação com outras empresas na forma como os serviços 
específicos serão entregues; 
• indicar mudanças evolucionárias ou de ciclo de vida que poderiam ser adequadas 
à medida que a empresa cresce; 
• fornecer flexibilidade. 
 25
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS 
 
Assim como as operações de manufatura, cada tipo de fornecedor de serviços implica 
em diferentes processos,que visam a melhor organização da produção. 
Levando em conta os tipos de fornecedores de serviços, temos a matriz de produto x 
processos, segundo Slack (1997, p.138), “... tanto nas operações de manufatura como nas de 
serviços, devido à sobreposição dos diferentes tipos de processos, as organizações 
freqüentemente podem escolher qual tipo de processo empregar”. Isto é melhor representado 
na Figura 3.3, que apresenta a matriz de produtos x processos, esta tem no seu desvio de sua 
diagonal, conseqüências para o custo e a flexibilidade, como apresentado, (Slack, 1997). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nenhum 
Volume
Variedade 
Tipos de processos
de operações de 
serviços 
Tipos de processos
de operações de 
manufatura 
Nenhum
Maior flexibilidade
de processo do que
é preciso, alto custo
Menor flexibilidade
de processo do que
é preciso, alto custo
Serviço 
De massa 
Loja de 
Serviços 
Serviço 
Profissional 
Contínuo 
 
Massa 
 
Lotes ou 
balanceadas 
Jobbing 
 
Projeto 
Figura 3.3 Matriz de produto x processos (Slack, 1997) 
 
3.3 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS 
 
“Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, 
estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviços. Hoje conforme estatísticas, o 
setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na 
maioria das nações...”, Martins e Laugeni (2001, p.4). Isto fez com que se passasse a dar a 
mesma atenção ao fornecimento de serviços que já era disponibilizada ao setor de bens. 
 26
Foram incorporadas praticamente todas as técnicas usadas pela engenharia industrial ao setor 
de serviços. Segundo um estudo elaborado por Erdmann, baseado em Ftizsimmons (1997), 
vários são os fatores responsáveis pelo crescimento do setor de serviços. 
• as pessoas, no intuito de preservarem sua individualidade, criam necessidades 
específicas, buscando soluções personalizadas; 
• o aumento da renda em sociedades mais ricas disponibiliza as condições 
financeiras para a transferência de atividades, antes realizadas pelos próprios 
indivíduos, para terceiros; 
• prevalência do entendimento de que as organizações especializadas realizam a 
tarefa com maior habilidade (onda da terceirização); 
• proliferação de bens sofisticados que demandam os correspondentes serviços 
para serem entendidos e usufruídos; 
• geração de novas necessidades a partir dos serviços colocados à disposição, 
criando uma cultura do mandar fazer, do não fazer sozinho, da acomodação; 
• existência uma superprodução de bens no mundo, em face de capacitação 
tecnológica adquirida pelo homem para tal; 
• abertura das fronteiras comerciais tem permitido o acesso a tudo que está 
disponível, especialmente bens, cuja transferência é mais fácil que a dos serviços, 
que (em muitos casos) são mais facilmente criados no local em que serão 
comercializados; formaram-se muitos mercados intra-regionais, facilitando o 
intercâmbio entre países; 
• a geração de novidades tem estimulado novas necessidades nos potenciais 
consumidores; 
• o desenvolvimento tecnológico acelerado tem oferecido constantemente novos 
paradigmas; 
• as sociedades ricas têm se mostrado ávidas por querer “aproveitar” intensamente 
tudo o que o mundo oferece; 
• os bens, em alguns casos, se apresentam “muito iguais” pois as tecnologias de 
produto se transferem com muita rapidez de uma parte a outra; 
• a industrialização de países emergentes barateou e disponibilizou grandes 
quantidades de produtos; 
• a individualidade das pessoas foi de certa forma afetada pela generalização do 
acesso a produtos semelhantes; 
 27
• as sociedades do bem-estar e as camadas consumidoras dos países em 
desenvolvimento têm acesso a uma variedade bastante grande de produtos para 
consumo, satisfazendo-se materialmente; 
• o ser humano tem entre suas necessidades fundamentais o reconhecimento e a 
estima, depois de garantida a sua sobrevivência em níveis de estabilidade; 
• é da natureza do ser humano viver socialmente, porém mantendo o 
reconhecimento da sua individualidade; 
• há um evidente aumento da complexidade da vida moderna decorrente da 
ampliação dos horizontes/fronteiras de conhecimento, da multiplicidade de 
relações impostas ao cidadão, das comunicações, das obrigações sociais; 
• verifica-se uma perda de importância das religiões, notadamente em algumas 
sociedades julgadas modernas, quebrando alguns referenciais de comportamento 
(o significado do trabalho pode ter perdido significado, fazendo emergir o valor 
do prazer e da futilidade); 
• instituíram-se e difundiram-se, graças a eficiência do marketing, alguns costumes 
padronizados, rompendo a cultura e a individualidade dos povos e países, 
implicando na quebra de tradições (alguns serviços feitos pelas pessoas e pelas 
famílias foram “repassados”, obedecendo a um costume transmitido de outras 
culturas) 
 
Todas estas novas necessidades do cliente, mercado consumidor, fazem com que a indústria 
fornecedora de serviços tenha novos desafios: 
• ser competitiva; 
• lucrativa; 
• confiável nos prazos; 
• flexível; 
• tenha qualidade. 
 
Para alcançar novos patamares de qualidade, flexibilidade, modernização, as empresas 
necessitam investir em novas tecnologias. Conforme Quins e Bailey in Davis e Aquilano e 
Chase (2001, p.83) as diferentes razões pelas quais uma empresa poderia querer investir em 
tecnologia são: 
• manter a participação no mercado; 
 28
• evitar perdas catastróficas; 
• criar maior flexibilidade e adaptabilidade; 
• melhorar a resposta a novos produtos; 
• melhorar a qualidade dos serviços; 
• elevar a qualidade de vida; 
• elevar a previsibilidade das operações. 
 
É preciso atenção ao se investir em novas tecnologias, uma vez que isto não vai assegurar um 
aumento de produtividade ou uma diminuição de custos. Atualmente muitas empresas 
investem em tecnologia apenas para manter seu status atual, assim evitando quedas 
significativas nas vendas e lucros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29
4 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
Para se adequar ao novo perfil do mercado consumidor os sistemas de administração 
da produção vêm evoluindo nas últimas décadas, a Figura 4.1, (Santos, 1997) mostra que a 
evolução destes sistemas esta intimamente ligada à diminuição do ciclo de vida do produto. 
 
 
Figura 4.1 – A evolução dos sistemas de produção acompanha a evolução do mercado 
(Santos, 1997) 
 
O antecessor do MRP – Material Requeriments Planning - foi uma técnica chamada 
de sistema de solicitação trimestral, que foi detalhada por George Plossl e Oliver Wight em 
1967. Durante o período do final da segunda guerra mundial e meados de 1950, muitas 
indústrias estavam capacitadas de desenvolver planos de produção baseados somente na 
carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta época a economia americana explodia devido à 
escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda produzia uma grande quantidade de 
pedidos pendentes, e às vezes era comum 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta situação 
cômoda fez com as indústrias trabalhassem tendo por base trimestres, por isto o sistema foi 
assim denominado. Os pedidos pendentes serviam como previsão da demanda, que por serem 
muitos, não precisavam ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na 
produção. 
No final da década de 1950 e início de 1960 esta situação cômoda chega ao seu fim, 
e a previsão da demanda se torna cada vez mais importante, já que os pedidos começavam a 
escassear e as empresas precisavam antecipar a demanda futura,ou seja, a empresas iniciam a 
 30
produção para estoques. Três elementos básicos são então necessários para um sistema de 
controle da produção efetivo: 
• A previsão da demanda, expressa em unidades de capacidade de produção; 
• Um plano de produção ou orçamento preliminar; 
• Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os estoques nos 
níveis orçados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando excessos ou 
falta dos mesmos. 
No início de 1960 o campo do planejamento da produção e controle dos estoques 
está pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram conhecidas e os computadores 
avançavam permitindo o acesso randômico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu 
um sistema de MRP em lotes (batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 – 
1962 o primeiro sistema de replanejamento seletivo foi desenhado na empresa J. I. Case sob a 
direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A. Orlicky. 
Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro 
deveriam ser: 
• Usar da melhor forma possível para minimizar o tempo perdido; 
• Obter uma ótima liberação de pedidos aos clientes e honrar as promessas, e 
• Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mínimo consistentes 
com os objetivos dos dois itens anteriores. 
Nas décadas posteriores, surgem evoluções até a chegada do MRP. O sistema foi discutido em 
reuniões locais, regionais e até nacionais nos Estados Unidos, e os artigos se tornam 
freqüentes a partir de 1970. Até que surge o MRP II – Manufacturing Resource Planning - e 
atualmente o ERP – Enterprise Resources Planning - , porém todos têm dentro de si, os 
módulos MRP e CRP (módulo de planejamento da capacidade). 
 
4.1 SISTEMAS MRP - MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING 
 
Conforme Davis, Aquilano e Chase (p.505, 2001), “... as propostas iniciais de um 
sistema MRP são: controlar níveis de estoque, planejar as prioridades de operação para os 
itens e planejar a capacidade de modo a carregar o sistema de produção”. A finalidade básica 
deve ser a de adiantar materiais cujas ordens de serviços estejam atrasadas e de atrasar o 
pedido de materiais para as ordens que estejam adiantadas, evitando assim a geração de 
estoques. Infelizmente na prática não é bem o que ocorre, as ordens adiantadas normalmente 
 31
já tem seus pedidos de material executados. Vários são os benefícios de um sistema MRP em 
uma empresa: 
• Permite que o gerente da produção tenha uma boa idéia de sua carteira de 
pedidos; 
• Ajuda a planejar a capacidade de produção; 
• Permite alteração nas datas de pedidos; 
• Permite alteração nas quantidades. 
De um modo geral, vem-se observando que os sistemas MRP são mais utilizados em 
indústrias que trabalham por lote e são particularmente úteis em manufaturas com operações 
de montagem. Quando mais níveis de montagem a produção exigir, tanto mais útil será o 
sistema. A Tabela 4.1 relaciona as diversas aplicações na industria e quais os benefícios 
esperados, Davis, Aquilano e Chase (2001). 
 
Tabela 4.1 Diversas aplicações na industria de um sistema MRP x benefícios esperados 
 (Davis, Aquilano e Chase 2001) 
Tipo Exemplos Benefícios
Montagem para estoque Combina múltiplas peças e componentes em um 
produto acabado, que é estocado para satisfazer a 
demanda, ex: ferramentas, relógios, etc... 
Altos 
Fabricação para estoque Itens são fabricados ao invés de apenas montados 
a partir de peças e componentes. São itens padrão 
de estoque, produzidos em antecipação à demanda, 
ex: anéis de pistão, etc... 
Baixos 
Montagem por pedido Uma montagem final é feita a partir de opções padrão 
que o cliente escolhe, ex: caminhões, geradores, etc... 
Altos 
Fabricação por pedido Itens fabricados a pedido do cliente. São em geral 
encomendas de industrias, ex: mancais, etc... 
Baixos 
Manufatura por pedido Itens fabricados ou montados segundo especificação 
completa do cliente, ex: turbinas, máquinas-ferramenta 
pesadas, etc... 
Altos 
Processo Industrias como fundições, borracha, plásticos, papéis, 
químicas, tintas, medicamentos, etc... 
Médios 
 
 32
Apesar das vantagens apresentadas “... os sistemas MRP não fizeram incursões 
significativas nas operações de serviços. Entretanto versões modificadas de MRP são usadas 
em operações de serviços onde um produto real é fabricado como parte do processo,” Davis, 
Aquilano e Chase (p.517, 2001). 
Apesar do MRP comumente funcionar bem em vários setores produtivos, existem 
problemas conceituais no sistema que o impede de atender manufaturas mais complexas ou 
com maior necessidade de flexibilização. Entre estes problemas podemos citar: 
• Lead time estático, o lead time é considerado fixo em todas as operações; 
• Planejamento com capacidade infinita, não há reconhecimento de sobrecargas 
nos postos operativos; 
• Exigência de precisão. 
4.2 SISTEMAS MRP II - MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING 
 
Desenvolvido na década de 70 o sistema MRP II – Material Requirements Planning 
– foi uma evolução dos já então conhecidos sistemas MRP. Os sistemas MRP II tem como 
principal objetivo agregar ao modelo básico do MRP novas funções que permitam maior 
integração com outras áreas funcionais da empresa. Conforme Côrrea, Gianesi e Caon (2001, 
p.138), “... o sistema MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que 
orienta; enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o 
MRP II engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com quais recursos”, 
a Figura 4.2 (Gianese, Correa e Caon, 2001), ilustra a abrangência de apoio à decisão de cada 
um dos sistemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Produzir e Comprar
M
R
P 
M
R
P 
IICOMO 
(recursos produtivos) 
O QUE 
QUANTO 
QUANDO 
Sistema de 
apoio às decisões 
de: 
Figura 4.2 – Abrangência do MRP e MRP II (Gianese, Correa e Caon, 2001) 
 33
4.2.1 Módulos do MRP II 
 
Os MRP II são sistemas hierárquicos de administração da produção, onde os planos a 
longo prazo são sucessivamente detalhados até chegar ao nível de planejamento de 
componentes e máquinas. A Figura 4.3, (Gianese, Correa e Caon, 2001), demonstra como os 
níveis mais altos lidam com horizontes de planejamento maiores, enquanto os níveis mais 
baixos consideram os períodos de planejamento e replanejamento mais curtos, além de 
conseguirem lidar com informações desagregadas. 
 
Longo 
prazo 
CCoommpprraass SSFFCC 
MMRRPPCCRRPP 
MMPPSSRRCCCCPP
SSOOPP 
Controle 
MateriaisCapacidade
Planejamento / 
Programação 
 
 
 
 Médio 
prazo 
 
 
Curto 
prazo 
 
 
 
 Curtíssimo 
prazo 
 
 
Figura 4.3 – Estrutura hierárquica dos sistemas MRP II (Gianese, Correa e Caon, 2001) 
 
Partindo das informações de demanda e previsão de vendas, o módulo do plano 
mestre de produção – MPS – permite o planejamento das quantidades de itens de demanda 
independente a serem produzidos e níveis de estoque a serem mantidos. Nesta primeira etapa 
o plano é checado quanto a sua validade em termos de capacidade de produção pelo RCCP – 
Rought-Cut Capacity Planning, que é um planejamento grosseiro da capacidade. 
Posteriormente o modelo de cálculo das necessidades de materiais (MRP), a partir do 
resultado do plano mestre MPS, calcula as necessidades de compra ou produção de itens, isto 
é chamado de demanda dependente. O módulo de planejamento da capacidade (CRP), a 
 34
partir do resultado do MRP e dos dados sobre os centros produtivos e suas capacidades 
produtivas, roteiros de produção dos itens e sobre o consumo de recursos por operação, 
calcula as necessidades