Administração da produção - caso para estudo

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INTRODUÇÃO
Nesse trabalho fica fácil visualizar a importância da Administração da Produção 
dentro de uma organização. Hoje as empresas buscam cada vez mais reduzir seus 
custos operacionais e melhorar constantemente suas tecnologias empregadas em 
produção, novos sistemas, ou até mesmo softwares especializados em produção, 
visando o mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
Com a implantação de um Sistema e controle da Produção, MRP II, dirigido 
especialmente e controlado pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP), uma 
empresa de médio porte, tem com esses sistemas integrados podem gerar grandes 
novidades para a área industrial e para toda a organização em relação às mudanças, 
novos processo e procedimentos.
Tendo em vista um problema, a organização pretendo com a implantação de um 
Sistema de Controle da Produção (MRP II), dentro de seus setores, envolvendo os 
processos e as pessoas, podem influenciar na melhoria da produtividade, agregando 
valores reais e controlando o que realmente precisa e está sendo produzido.
Dessa forma, a organização, vai analisar e avaliar se a implantação do novo 
sistema, foi feito de forma eficaz nos setores envolvidos num todo. Outras empresas de 
médio porte trabalham como novos sistemas operacionais informatizados (softwares de 
produção), garantindo o fluxo de informação correspondente para o resto da fábrica, 
garantindo o fluxo de informação suficiente e correspondente, no momento certo de 
cada atividade, controlando e medindo a sua produtividade de forma eficaz, afim de 
atender e alcançar os resultados esperados.
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Nesta empresa que estamos analisando, os métodos e os processos produtivos 
nos setores de injeção, extrusão, montagem, tornearia e estamparia são antigos, os 
colaboradores que lá trabalham também são, e quando é feita a programação e 
enviado as Ordens de Produção para os setores e encarregados das áreas, as 
quantidades ali estipuladas para serem produzidas, é sempre ultrapassadas, porque 
não há o controle do que é feito, requisição, matéria-prima, componentes, etc., havendo 
um gasto desnecessário de tempo, desperdício e consumo exagerado de matéria-prima 
e sucatas.
Com a implantação desse novo software de Sistema de Controle da Produção, 
haverá quebra de paradigmas e as pessoas passarão a trabalhar de forma mais 
participativa com o resto da fábrica, haverá algumas resistência por parte de alguns 
colaboradores, pois todos os processos de mudanças, refletem diretamente no 
comportamento das pessoas, dessa forma em conjunto e treinamentos das pessoas 
envolvidas com seus respectivos processos, após elaborarmos uma nova Ordem de 
Produção, teremos um apontamento e o controle real daquilo que é produzido e 
minimizando os desperdícios, gerando assim, de forma eficaz um melhor 
aproveitamento dos recursos e a empresa ganha com o aumento da sua produtividade, 
tornando-se uma empresa mais competitiva e preparada.
Com isso, o objetivo desse trabalho, é demonstrar para os seus leitores que a 
Implantação de um novo Sistema de Controle da Produção, o MRP II, é um 
investimento caro, mas viável para a organização que refletirá essas melhoria a médio 
prazo, trazendo melhoria nos sues processos produtivos gerando custos reais de 
produção e para outras áreas (financeira, contabilidade), otimizando a sua mão-de-
obra, sua produtividade garantindo a qualidade e melhoria contínua em todos os seus 
meios.
Assim, todas essas ações aqui focadas e relatadas para a implantação de um 
sistema informatizado, indicará formas e dará ferramentas para que a organização 
atinja melhores os resultados e ganhos, que influenciarão definitivamente o aumento da 
sua produtividade. 
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I - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Chamamos genericamente Sistemas de Administração de Produção os sistemas 
de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às 
seguintes questões logísticas básicas:
• Que produzir e comprar
• Quanto produzir e comprar
• Quando produzir e comprar
• Com que recursos produzir
Para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da organização.
Devemos observar que existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que 
podem ser utilizadas, com este objetivo. A principal tem sido mais extensivamente 
usada ao longo dos últimos 15 anos, estamos falando dos Sistemas MRP II, que se 
baseiam fundamentalmente na lógica do calculo de necessidades de recursos a partir 
das necessidades futuras de produtos, que são agregados juntos nos sistemas de 
programação da produção, que utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação 
em computador. 
Independente da lógica que utilizem, os sistemas de administração da produção, 
para atingirem seus objetivos e cumprirem seu papel de suporte, dos objetivos 
estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar e dar ferramentas aos 
tomadores de decisões a: (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 17).
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Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização
Segundo Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 18) a necessidade de planejar 
necessidades futuras de capacidade deve-se a uma característica fundamental dos 
processos decisórios que envolvem obtenção de recursos pois é através deles que 
obteremos os resultados, o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o 
momento da tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão passam a 
fazer sentido. Não é só necessário planejar as necessidades futuras de capacidade 
produtiva, mas sim também levando em conta vários horizontes futuros a médio e longo 
prazo, é importante enxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de 
antecedência e se precaver das instabilidades dos mercados.
Planejar os materiais comprados
É necessário fazer uma programação coerente para que os materiais comprados 
não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que 
aquelas necessárias ao atendimento da demanda e a cadeia produtiva. Isto para não 
causar interrupções prejudiciais ao atingimento do nível pretendido de estoques e de 
utilização dos recursos produtivos desnecessário, por outro lado, para que a 
organização não arque com os custos operacionais de manutenção de estoques, os 
custos de obsolescência, entre outros.
Planejar os níveis de adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados 
e produtos finais nos pontos certos.
Hoje entendemos, que através de outras empresas, os estoques devem ser 
reduzidos sim, ou planejar os níveis mínimos necessários a atender às necessidades 
estratégicas de cada organização, mas é geralmente aceito também que em muitas 
situações esses níveis não são “estoque zero”, podendo comprometer suas 
necessidades estratégica, fragilizando-se, tornando-se possível ao ataques dos seus 
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concorrentes mais precavidos, como por exemplo, se chegar um pedido que não é 
esperado e a capacidade produtiva da organização demore tempo para suprir essa 
necessidade, o cliente procura uma outra empresa que atenda a sua necessidade o 
mais rápido possível. A gestão desses níveis de estoques faz parte e é uma das 
atribuições dos sistemas de administração da produção e está longe de ser atividade 
trivial na maioria dos sistemas produtivos.
Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos 
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas atividades certas e 
prioritárias.
Segundo a interpretação dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 19) uma 
das questões importantes é a priorização das necessidades, ela é central em sistemas 
de administração de produção, os recursos as vezes são escassos, toda vez que um 
recurso fica “baixo” ou acaba de executar determinadaatividade, ficando vago e pronto 
para executar a próxima. O problema de priorização, por ser muito complexo e 
importante, merece tratamento cuidadoso dentro das atribuições dos sistemas de 
administração da produção.
Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente 
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de 
compra e produção).
Na provisão destas informações, aos parceiros dos negócios (clientes e 
fornecedores), para melhorar e alavancar positivamente a contribuição estratégica 
destes parceiros, e para o bom desempenho da cadeia de suprimentos a que 
pertencem. Esta é a função do sistema de administração da produção que tem a ver 
com o controle da produção. Disponibilidade de informação é um pré-requisito para se 
ter o controle dos processos.
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Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois, fazer 
cumpri-los.
É necessário que depois de um prazo ser prometido e confirmado a um cliente, o 
sistemas de acompanhamento façam com que estes sejam cumpridos. Isso nem 
sempre é tarefa simples, dadas as complexidades e a dinâmica das situações fabris 
reais. Este é o motivo pelo qual é necessário o apoio de um sistema de administração 
da produção eficaz que apóie os tomadores de decisões nessas importantes atividades.
Ser capaz de reagir eficazmente
No mundo de hoje os sistemas produtivos devem adaptar-se as constantes 
mudanças, com base na visão de futuro que temos, planejamos as atividades do 
processo produtivo que está sendo gerenciado. A medida que corre o tempo, passamos 
à fase de execução das atividades planejadas.
 
Em termos gerais os sistemas administrativos de produção devem ser 
capazes, por meio de informação, de integrar a função de operações dos 
sistemas produtivos com outras funções dentro da organização, de forma 
que proporcione a necessária integração de seu processo logístico, que é 
onde reside hoje, para grande número de empresas, o maior potencial de 
obtenção de melhoramentos competitivos.
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 20/21).
Definição
Podemos definir que Administração da Produção, é toda atividade desenvolvida 
pela empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se inter-
relacionam de forma muito complexa. Essas atividades, na tentativa de transformar 
insumos, como matérias-primas, em produtos e/ou serviços, consomem recursos e nem 
sempre agregam valor ao produto final. Esse é o objetivo da Administração da 
Produção, desenvolver uma gestão eficaz para essas atividades, tendo dentro dessa 
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área de atuação, diretores, gerentes, supervisores e/ou colaborador da empresa. 
(MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 05).
Os recursos físicos e materiais são os que dão à empresa a possibilidade 
de extrair matérias-primas, transformar em produtos/serviços, ou de 
prestar serviços especializados (quando a empresa é terciária ou 
prestadora de serviços). Os dois grandes objetivos desta área são 
alcançar eficiência e eficácia na administração dos recursos físicos e 
materiais. (SENAI, 1999, p. 05).
Um outro autor tem uma outra definição formal “A Administração da Produção é 
o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função 
de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. 
(MOREIRA, 2002, p. 03).
Complementando a visão, de uma forma geral a Administração da Produção é 
um assunto prático, visa e trata os problemas das empresas de uma forma real, 
envolve gerente de operações que organizam e gerenciam sua produção, facilitando 
todo e qualquer fluxo de informações, transformando bens e insumos em produto 
acabado ou serviços de forma eficaz, satisfazendo seus clientes e consumidores.
“Administração da Produção (ou operações) é o termo usado para as 
atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção”. 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p.32).
1.2 Quanto Produzir
Um dos maiores problemas que tem acompanhado os administradores ao longo 
dos tempos é decidir sobre a quantidade de produtos a ser produzida. O conflito é 
evidente: produzir a mais gera custos maiores e desnecessários; produzir a menos gera 
custos de não-atendimento e problemas internos dentro da organização e de seus 
processos, há um desgaste na imagem da empresa e a possibilidade de perda dos 
clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos da Administração da 
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Produção e Operações e está intimamente relacionado com a estratégia global da 
empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 11).
Um dos aspectos importantes que será levado em consideração nesse trabalho 
em relação a quanto produzir,será o arranjo físico da empresa, espaço físico de 
armazenagem dos produtos semi-acabado, quantidade de pedidos, média e 
rotatividade de estoques. Se for produzir algo desnecessário, gera um custo adicional 
para a empresa, pois acaba transformando a matéria-prima sem necessidade naquele 
momento, comprometendo outra produção, ocupando espaço físico de outro 
componente dentro do almoxarifado e posteriormente a demora da saída do estoque, 
(material fica muito tempo parado).
A função produção é central para a organização porque produz os bens e 
serviços que são a razão de sua existência. É responsável por satisfazer às solicitações 
de consumidores por meio de produção e entrega de produtos ou serviços.
1.3 Administração da Produção em pequenas e médias empresas.
Segundo Slack; Chambers; Johnston, (2001, p.33) a Administração da Produção, 
envolve todos e os mesmos conjuntos de atividades para qualquer tamanho de 
organização. Entretanto, podemos observar na prática, administrar a produção em 
organização de pequeno e médio porte possui seu próprio conjunto e diferentes tipos 
de problemas, e empresa de porte grande, podem ter os recursos para destinar 
profissionais a desempenhar funções organizacionais específicas, (cada um na sua 
área), o que geralmente não ocorrem com empresas menores pois eleva os custos 
operacionais e encargos salariais. Isto significa que as pessoas podem ter que executar 
diferentes trabalhos, conforme a necessidade da organização e os aparecimentos de 
atividades no dia. Essa estrutura informal permite à empresa reagir mais prontamente 
conforme surgem as oportunidades ou problemas. O processo decisório, podem ficar 
confuso à medida que as funções se justapõem. Empresas pequenas e médias, podem 
ter exatamente as mesmas questões de administração da produção que as empresas 
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grandes, mas podem ter mais dificuldades em isolar as questões da massa de outras 
questões da organização.
No capítulo a seguir, apresentaremos um departamento específico da empresa, 
como funcionam o Planejamento e Controle da Produção (PCP) dentro da organização, 
definindo alguns conceitos, atividades, finalidades e a sua importância e de que forma 
ele acaba contribuindo para a organização atingir seus resultados.
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II – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Definição
Para que toda a organização atinja seus objetivos e utilizar da melhor maneira 
possível os seus recursos, a empresa não pode produzir ao acaso algo desnecessário, 
ou seja, deve ser planejado e calculado antecipadamente sua produção e, ao mesmo 
tempo, deve ser feito o monitoramento e controle desta produção. Para isto existe o 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) que visa aumentar as atividades, a 
eficiência e a eficácia da empresa através da Administração da Produção. 
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) existe dentro das organizações 
com a finalidade de antecipar e planejar sua linha produtiva perante o mercado, afim de 
atender as necessidades da empresade forma estabelecida e calculada. (SENAI, 1999, 
p. 28).
2.1 Conceitos de Planejamento e Controle da Produção
Através do Planejamento deve-se fixar quais os objetivos a serem atingidos e o 
que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível utilizando-se todos os 
recursos que estejam disponíveis, desde que haja as metas e os objetivos a serem 
alcançados, o planejamento determina o que se deve fazer, quando fazer, quem deve 
fazê-lo e de que modo.
A partir disto, o controle tem que atuar medindo e corrigindo o desempenho para 
assegurar que os planos sejam executados da maneira que foram previamente 
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elaborados e estabelecidos. Desse modo, o Planejamento e Controle da Produção 
(PCP) planeja e controla a produção dos bens, abrangendo inclusive as matérias-
primas necessárias, a quantidade de mão-de-obra, as máquinas e equipamentos, o 
estoque de produtos acabados disponíveis no tempo exato para ser efetuada as 
entregas aos clientes. Para funcionar satisfatoriamente, o Planejamento e Controle da 
Produção (PCP) deve ser um centro de informações para a produção, sendo divididos 
em 4 (quatro) fases principais: o Projeto de Produção, a Coleta de Informações, o 
Planejamento da Produção e o Controle da Produção. (SENAI, 1999, p. 28).
2.2 – Finalidades e Funções do PCP
Segundo a definição do Senai, (1999, p. 29) a finalidade do PCP é aumentar a 
eficiência e a eficácia do processo produtivo da empresa, atuar sobre os meios de 
produção para aumentar a eficiência e cuidar que os objetivos de produção sejam 
plenamente alcançados para aumentar a eficácia. A partir disto o PCP tem duas 
funções: primeiramente estabelece antecipadamente o que a empresa deverá produzir, 
quanto deverá dispor de matérias-primas e materiais, pessoas, máquinas etc. além 
disso, o PCP monitora e controla o desempenho da produção, em relação ao que foi 
planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir. Mantém um série 
de relações com as demais áreas da empresa, essa inter-relação devem-se ao fato do 
PCP utilizar racionalmente os recursos empresarias, sejam eles materiais, humanos e 
financeiros; as principais áreas são:
a) Com a área de Engenharia Industrial: o PCP programa o funcionamento de 
máquinas e equipamentos.
b) Com a área de Suprimentos e Compras: o PCP programa materiais e 
matérias-primas que devem ser obtido no mercado fornecedor através do 
órgão de Compras e estocados pelo Suprimentos.
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c) Com a área de Recursos Humanos: o PCP programa a atividade da mão-de-
obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no 
processo de produção.
d) Com a área Financeira: o PCP baseia-se nos cálculos financeiros fornecidos 
pela área financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoques de 
matérias-primas e produtos acabados, além dos lotes econômicos de 
produção.
e) Com a área de Vendas: a Previsão de Vendas fornecida por esta área é a 
base para a elaboração do Plano de Produção da empresa que é elaborado 
pelo PCP, como também para o planejamento da quantidade de produtos 
acabados necessária para suprir as entregas aos clientes.
f) Com a área de Produção: o PCP atua diretamente no planejamento e controle 
da atividade desta área, fazendo o sistema de produção, funcionar da melhor 
maneira possível. (SENAI, 1999, p. 30).
2.3 – Fases do PCP
Para funcionar de modo satisfatório, o PCP exige um enorme volume de 
informações, obtidas pelo recolhimento de dados e do tratamento das informações 
através de um centro de informações para a produção, apresentando quatro fases 
principais:
2.3.1 – Projeto de Produção
Nesta primeira fase, procura-se definir como o sistema de produção 
funciona e quais as suas dimensões para se estabelecer os parâmetros 
do PCP, sendo que o projeto de produção é relativamente permanente 
com relação ao tempo, sofrendo possíveis mudanças quando o próprio 
sistema de produção muda, no caso de aquisição de novas 
máquinas/pessoal. (SENAI, 1999, p. 31).
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2.3.2 – Coleta de Informações
Segundo outro conceito do Senai, (1999, p. 30) segunda fase do PCP resume-se 
na reunião e coleta de informações para que o esquema do projeto de produção possa 
ser montado, quantificando e dinamizando, sendo o detalhamento da primeira etapa 
podendo ser realizada conjuntamente com esta primeira fase. Tendo a finalidade de dar 
condições para a formulação do Plano de Produção que englobando os seguintes 
fatores: capacidade de cada máquina, seqüência no processo de produção, métodos de 
trabalhos, volume de estoques, etc. 
2.3.3 – Planejamento da Produção
Nesta terceira etapa deve ser estabelecido o que e a quantidade que a empresa 
deverá produzir em um determinado período de tempo, levando-se em consideração a 
sua capacidade de produção e a previsão de demanda e de vendas que deve ser 
atendida no período.
O Planejamento da Produção deve controlar, coordenar e integrar máquinas, 
pessoas, matérias-primas, materiais em vias de processo e todo os processos 
produtivos, sendo divididos em três etapas: (SENAI, 1999, p. 34).
a) Formulação do Plano de Produção
b) Implantação do Plano de Produção através da Programação da Produção
c) Execução do Plano de Produção através da Emissão de Ordens 
2.3.4 – Controle da Produção
O controle é a quarta fase do PCP, cuja finalidade é acompanhar, avaliar e 
regular as atividades produtivas para assegurar que aquilo que foi planejado seja 
cumprido e os objetivos preestabelecidos sejam atingidos.
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O controle visa as duas finalidades principais que são a correção das falhas ou 
erros existentes e apontar as medidas corretivas para saná-las, como também, a 
prevenção de novas falhas ou erros através do planejamento para evitá-los 
futuramente. 
2.4 – Programação da Produção
Segundo Senai (1999, p. 36) o processo de programação detalhada da produção 
tem início após a tomada de decisão quanto à capacidade, nível de estoques e pedidos 
a atender dentro de uma escala de tempo. A programação detalhada da produção 
depende do tipo de operação, e são utilizados métodos e técnicas distintos em cada 
tipo de situação.
a) Programação de Processos Contínuos
A Programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das 
instalações, e a seqüência da programação dos produtos deve minimizar os 
tempos de set up. Como por exemplos refinarias, industrias químicas.
b) Programação Job-Shop
Tem objetivo programar trabalhos ou ordens de produção, intermitentes e 
diversificadas, em um conjunto de máquinas. Nesse caso deve-se verificar a 
questão dos estoques em processo e deve-se estabelecer uma seqüência de 
trabalhos, detalhada em cada uma das máquinas ou dos processos de 
fabricação. Tem como exemplos oficinas, gráficas, assistência técnica.
c) Programação de Projetos
Caracteriza-se como um projeto para a fabricação de um produto, geralmente 
único e não repetitivo. Nesse caso é utilizada uma metodologia baseada em 
redes e que tem sido denominado método PERT-CPM. Tem como exemplos 
empresa que trabalham com produção não seriada, construção de navios, 
turbinas, instalações industriais.
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d) Linhas de Montagem
As linhas de montagem tem uma metodologia de programação própria. 
Fundamentalmente deve-se dimensionar o número de estações de trabalhos 
necessário para produzir a quantidade determinada e balancear o trabalho 
entre os operadores. Exemplo na produção de televisores, geladeiras.
(MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 237).
Essa teoria vista em prática, é necessário identificar e especificar cada 
método para diferentes empresas, pois cada uma delas tem sua 
particularidades e necessidades de produção. Para uma empresa demédio porte, é possível encontrar dois ou três tipos de técnicas, seguindo 
e obedecendo a sua programação. (SENAI, 1999, p. 35).
2.4.1 – Tipos de Sistemas de Produção
a) Sistema de Produção Contínua
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma 
seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante 
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência 
prevista. Devem ser balanceadas para não retardarem a velocidade do 
processo. São caracterizados por uma alta eficiência e acentuada 
flexibilidade. (MOREIRA, 2002, p. 10). 
Suas principais características são:
- o produto é mantido em produção durante longo período de tempo,
- a produção contínua facilita o planejamento detalhado,
- é exigido máquinas e ferramentas altamente especializadas,
- permiti dividir operações de montagem em quantidades (ciclos),
- como o volume de produção é grande, demora mais tempo para a 
depreciação do ferramental,
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- facilita as medidas corretivas para resolver qualquer problema.
“Esse método é utilizado em indústrias fabricantes de automóveis, papel, 
eletrodomésticos (linha branca)”. (SENAI, 1999, p. 46).
b) Sistema de Produção Intermitente (lotes)
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de 
um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto 
original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim 
uma produção intermitente de cada um dos produtos. (MOREIRA, 2002, p. 
11).
“Cada lote é dimensionado para atender a um determinado volume de 
vendas previsto para um determinado período de tempo”. (SENAI, 1999, 
p. 44).
Segundo as informações apresentadas pela apostila do Senai (1999, p. 45) 
as principais características deste sistema de controle da produção são:
- a fábrica é capaz de produzir produtos com diferentes característica,
- as máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo,
- a produção em lotes, não geram grandes picos de produção,
- exige grandes áreas de estocagem para produtos acabados,
Este tipo de sistema é utilizado por uma infinidade de indústrias como por 
exemplo, têxteis, cerâmicas, motores elétricos. 
c) Sistema de Produção para Grandes Projetos (Encomenda)
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos 
anteriores. Cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo de 
produto dentro da organização.
Esse sistema baseia-se na encomenda ou pedido de um ou mais 
produtos/serviços, sendo que a empresa só produz após ter recebido o 
contrato. (MOREIRA, 2002, p. 12).
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As principais características do sistema de produção por encomenda são:
- cada produto é único e de grande tamanho e complexidade,
- cada produto exige uma variedade de máquinas universais,
- cada produto exige grande variedade de operários especializados,
- cada produto tem uma data definida para a entrega,
- o trabalho é complexo e demorado,
- a produção sob encomenda requer um grupo de administradores e 
especialistas altamente competentes.
Pode-se citar exemplos dos produtos por este tipo de sistema, navios, aviões, 
construção civil. 
2.5 - Plano Mestre
Segundo o Senai (1999, p. 46) dá se o nome de Plano Mestre de Produção 
(PMP) ao documento que diz quais itens serão produzidos (anexo 1)1, e quanto de cada 
um, para um determinado período. Esse período cobre algumas semanas. O Plano 
Mestre de Produção deverá ter um aspecto simplificado. Quando existe relativamente 
poucos componentes, montados em muitas combinações diferentes para dar origem a 
diversos produtos, o PMP será provavelmente montado para os componentes e não 
para os produtos finais que obedecerão depois a um cronograma de montagem.
Checar a um Plano Mestre de Produção que compatibilize as 
necessidades de produção com a capacidade disponível pode ser uma 
tarefa complexa, principalmente produtos que exigem outras operações. 
O PMP serve também para definir as necessidades imediatas de 
capacidade produtiva; servirá também para definir compras 
eventualmente necessárias, bem como estabelecer prioridades entre os 
produtos na programação. (MOREIRA, 2002, p. 392).
1 No anexo 1, é apresentado o relatório de um Plano Mestre de Produção.
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Em outras palavras, o Plano Mestre de Produção, é uma das fases mais 
importante do planejamento e controle da produção de uma empresa. Constitui-se na 
principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. 
O Plano Mestre na Manufatura definimos da seguinte forma:
Na manufatura o Plano Mestre contém uma declaração da quantidade e 
do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse 
programa direciona toda operação em termos do que é montado, 
manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de 
mão-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de 
materiais e capital. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p. 455).
O Plano Mestre em Serviços
Pode ser utilizado em empresas de serviços, é importante que todas as fontes de 
demanda sejam consideradas quando o Plano Mestre é gerado. São geralmente os 
pequenos pedidos de última hora que geram distúrbio em todo o sistema do 
planejamento de uma empresa pois eles acabam acarretando grande movimentação de 
informação dentro da empresa em tempo muito rápido e inesperados. Como por 
exemplo um hospital que tem várias cirurgias marcadas para um único mês, através do 
planejamento ele vai enxergar a necessidade e a demanda de sangue, aparelhos 
utilizado, tempo, enfermeiros, etc.
Segundo os autores Slack; Chambers; Johnston, (2001, p. 456) o Plano Mestre 
de Produção, é constituído de registros e outras informações como código e descrição 
dos produtos, com escala de tempo que contém para cada produto final, as 
informações de demanda e estoque atual. Fornece também para a equipe de vendas, 
as informações necessárias para informar o período de tempo, e de quanto se pode 
prometer para os clientes e para quando.
Na figura a seguir, veremos de forma ilustrativa como é o sistema e o 
funcionamento de um Plano Mestre de Produção e as informações ali contida.
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Figura 01. Dados de entrada para o Plano Mestre de Produção
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001, p. 456.
No capítulo a seguir, iremos definir e exemplificar a importância da Implantação 
de Sistema de Controle da Produção dentro de uma organização, mostrando 
detalhadamente todos os seus processos e benefícios.
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Carteira de Pedidos
Previsão de 
Demanda
Demanda de
Empresa
Coligada
Demanda de
P&D
Restrinções-
chaves
De capacidade
Níveis de
estoques
Demanda por 
Peças
De reposição
Plano
Mestre de
Produção
Necessidade 
para
Exposições e
promoções
Necessidade 
de
Estoque de
segurança
III – SOFTWARES DE GESTÃO DE MANUFATURA
Segundo os autores Martins; Laugeni, (2002, p. 317) vem crescendo a 
importância dos softwares integrados dentro das empresas. Um único software passa a 
controlar todo os processos, desde o recebimento da matéria-prima até a expedição 
dos produtos acabados, incluindo contas a pagar/receber, controle dos estoques, das 
horas extras da mão-de-obra, manutenção, etc. 
Esses softwares são desenvolvidos e comercializados por empresas 
especializadas em informática, normalmente em módulos isolados que podem ser 
integrados de acordo com a figuração desejada pelo cliente atendendo as 
necessidades das empresas. Os mais conhecidos são: Datasul, SAP, Microsiga, SGE, 
Magnus, entre outros.
A maioria dos softwares de manufatura baseia-se no MRP e MRPII, 
(Manufacturing Resources Planning), gerando uma imensa quantidade de informações 
que apresentaremos em alguns módulos:
- Lista de material (BOM): criar para todos ositens fabricados, listas de materiais 
relacionando todos os seus componentes, suas quantidades, suas operações, 
comprados, fabricados;
- Roteiro: apresentam os roteiros de fabricação, todos os passos do processo 
produtivo;
- Postos: informam os postos de trabalhos, capacidades, tempos, calendário;
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- Custo: é gerado através de informações alimentadas pelo banco de dados, 
hora, custos x homem, custos x máquina;
- Ferramental: informações sobre o estado das ferramentas, posição de estoque.
Na mesma obra, após alimentados todos esses dados, os sistemas estarão 
aptos a operar, toda essa coleta de dados é a parte mais trabalhosa da implantação, 
quantidade de componentes, descrição, codificação, consumo, tempos, pois as 
empresas desconhecem tais informações. Com todas essas informações e o sistema já 
alimentado gera-se o Plano Mestre, dando seqüência na programação de produção, 
como vimos no capítulo anterior. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 318).
3.1 – Processo de Implantação de um Sistema MRP II
Segundo Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 326) a implantação de um sistema 
MRP II numa empresa é freqüentemente confundida com um simples processo de 
instalação de um novo software. Essa interpretação errônea do processo de 
implantação de um sistema MRP II acaba levando, no mínimo, uma sub utilização do 
sistema após sua implantação, (as pessoas não sabem qual a importância da 
implantação e utilização do novo software), resultando em ganhos medíocres para a 
empresa, ou até uma total deterioração do sistema adquirido, com a perda do 
investimento realizado. Na prática temos notado que várias empresas, devido a 
equívocos no processo de implantação, acabam tendo um mero “controlador de 
estoques”, pois os usuários não sabem dos outros importantes módulos que eles 
dispõem e as informações ali contidas sejam, necessária, podendo ter custado muito 
caro para a organização.
Quando o objetivo principal a ser alcançado é a melhoria do desempenho 
da empresa e não apenas substituir um software aplicativo, implantar um 
sistema MRP II na empresa significa mudar profundamente os métodos 
de trabalho em todas as suas áreas, modificar o comportamento de cada 
um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às 
relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo. 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 327).
31
Segundo a interpretação dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 328), 
impondo a existência de uma única base de dados para alojar e disponibilizar toda e 
qualquer informação relevante dentro da empresa, um sistema MRP II leva a uma 
grande interdependência funcional, e obriga também uma extrema integração entre 
diferentes funções – alta direção, planejamento, vendas produção, finanças etc. (todos 
ficam envolvidos). Não poderão mais coexistir sistemas locais, individuais ou informais 
de coleta e processamentos de informação que se sobreponham; cada informação 
deverá ser única, como uma única fonte claramente identificada, fonte esta responsável 
pela qualidade e disponibilidade da informação para todas as outras funções da 
empresa.
A implantação de sistema de informações geralmente automatiza os 
procedimentos, gerando menos burocracias em relação à papeladas, para garantir a 
efetiva melhoria do desempenho, é preciso rever os procedimentos que serão 
automatizados para impor um novo processo de trabalho, resultado do redesenho dos 
processos antigos. A grande maioria dos procedimentos normalmente sofrerão 
mudanças para atender às novas condições de trabalho e todas as pessoas deverão 
aceitar e passar a trabalhar dentro das novas normas e, para isso, deverão ser 
extensamente treinadas. Algumas funções eventualmente deixarão de existir, apesar 
deste não ser o objetivo da implantação.
A implantação é apenas uma das etapas contidas num processo mais 
extenso de atividade a serem executadas pela empresa para alcançar os 
novos níveis desejados de desempenho. O processo completo abrange o 
redesenho do sistema de planejamento da empresa, ao menos num nível 
macro, a análise das alternativas de software disponíveis, a escolha e 
contratação do pacote software consultoria-treinamento mais adequado, 
a implantação do novo sistema em si o aprimoramento contínuo do 
sistema. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, P. 328).
Veremos a importância estratégica da fase de implantação no extenso processo 
de mudanças representado pela introdução de um sistema MRP II numa em empresa:
- quando a fase de implantação for iniciada, grande parte do investimento 
previsto já terá sido feita e será perdido caso não cheguemos a bom 
termo;
32
- iniciada a implantação, os procedimentos operacionais da empresa 
começam a ser alterados e somente após o término da implantação as 
novas rotinas serão novamente oficializadas, caso a implantação não 
tenha sucesso, a empresa corre risco de desembarcar no pior dos 
mundos, sem o conjunto de procedimentos anteriores – que bem ou mal 
funcionavam, gerando produção, receita etc., e também sem um novo 
conjunto, orgânico e funcionando, de novos procedimentos.
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 328).
Na ilustração a seguir veremos as fases de implantação do sistema MRP II.
Figura 02. Processo completo de implantação de um sistema MRP II
Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1977, p. 329.
O ponto crucial para a implantação com sucesso de um sistema MRP II não está 
na lógica em si e nem mesmo na aplicativo escolhido para cada organização: um 
33
Sistemas Básicos de
Administração da
Produção
Análise das características
Específicas da empresa
Objetivos de melhoria
De desempenho
Análise de softwares
Aplicativos disponíveis
Redesenho macro do sistema
De administração da produção
Análise de adequação e
escolha do software
aplicativo
implantação
Aprimoramento
contínuo
software robusto e de qualidade é condição necessária mas não suficiente para uma 
boa implantação com sucesso, temos que unir mais três condições essenciais:
1 – o comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação
Na análise apresentada por Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 331) significa não 
apenas o envolvimento e o apoio, mas também o entendimento e comprometimento por 
parte da alta direção, dos pressupostos necessários à implantação, da filosofia do 
sistema, do necessários comprometimento de recursos, da prioridade de implantação. 
Comprometimento nesse caso, refere-se a necessidade do uso de tempo dos altos 
dirigentes, para participarem de treinamentos, reuniões de acompanhamento, resolução 
pronta de conflitos etc.
2 – o treinamento intensivo e continuado em todos os níveis
Qualquer sistema de gestão, as pessoas devem estar treinadas e preparadas, 
tanto no que se refere aos conceitos de filosofia de gestão, quanto no que se refere aos 
procedimentos específicos de operação. A implantação de um sistema como uma 
ferramenta computacional, uma mudança na forma das pessoas realizarem seu 
trabalho, e não somente aqueles diretamente ligados ao processo de planejamento, a 
todos os membros da organização. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 331).
3 – o gerenciamento adequado do processo de implantação
a) a elaboração de um plano detalhado de implantação, que representaria 
o mapa que norteará as atividades de implantação;
b) o acompanhamento e controle da execução das atividades para 
garantir uma aderência mínima ao plano estabelecido;
34
c) procedimentos de auditoria, correção e garantia futura da qualidade da 
informação do sistema – estruturas de produtos, dados de estoques, 
roteiros, entre outros;
d) o desenho procedimental descreve os grandes blocos do processo de 
planejamento, a relação entre eles,as responsabilidades, as lógicas 
dos processos de decisão, e as informações resultantes, a definição 
adequada dos requisitos de customização e a redefinição dos 
importantes parâmetros do sistema, que traduzirão as especialidades 
da empresa para o sistema MRP II.
É importante que o projeto MRP II seja tratado, ao longo do processo de 
implantação, com a prioridade que os custos envolvidos e a importância 
estratégica do novo sistema. O plano de implantação deve pressupor o 
comprometimento da alta direção da empresa. (CORRÊA; GIANESI; 
CAON, 1997, p. 332).
Equipe de Implantação
Conforme as idéias definidas por Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 333) embora 
trata-se de um projeto de abrangência ampla dentro de qualquer organização ou 
empresa, com o qual cada funcionário e colaborador vai precisar envolver-se, é o alto 
executivo que detém, em última análise, a responsabilidade de mais alto nível pelo 
sucesso da implantação do MRP II, é o chairmain2 das reuniões, é a voz mais freqüente 
da alta direção. O membros é formados por toda a diretoria da empresa e mais alguns 
membros. A função é assegurar recursos e comprometimento dos diversos setores e 
processos. A principal atividade dessas reuniões é o acompanhamento e controle do 
andamento da implantação. O gerente do projeto relata como esta o andamento do 
projeto desde a última reunião, em relação ao programa, aos atrasos, ele deve 
apresentar planos e possíveis recursos adicionais, deve possuir características 
desejáveis:
2 Nota 2, chairmian significa a pessoa responsável pela implantação do sistema MRP dentro da organização.
35
- Ter dedicação;
- Ser de dentro da empresa;
- Ter o perfil de usuário;
- Ser experiente na empresa;
- Ter conhecimentos básicos em gestão de mudança organizacional.
Membros da equipe de implantação
Segundo a interpretação dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 334) a 
equipe de implantação deve ser composta por elementos representantes de todas as 
áreas fabris, envolvidas diretamente ou indiretamente na implantação ou que podem 
ser afetadas por elas. As áreas comprometidas que necessariamente devem ser 
representadas são: comercial, manufatura (produção), planejamento, compras, 
materiais, finanças, contabilidade, custos, engenharia de produto e engenharia de 
processos. As funções principais da equipe de implantação são: 
- relatar desempenho real contra o programa de projeto;
- identificar problemas e obstáculos ao sucesso da implantação;
- ativar as forças-tarefas para resolver os problemas identificados e 
executar as tarefas;
- tomar decisões operacionais quanto à alocação de recursos;
- representar os todos futuros usuários do novo sistema, garantindo o 
atendimento a suas necessidades nos processos de tomada de decisão 
ao longo da implantação;
- fazer recomendações quando apropriado;
- fazer todo o possível para realizar uma implantação suave, rápida e de 
sucesso.
36
Preparação para a implantação
Essa fase consiste na definição da equipe de implantação e dos demais 
elementos da estrutura organizacional, do estabelecimento da “missão” 
do projeto e da elaboração do plano de implantação. A missão do projeto 
de implantação deve ser um documento, gerado a partir do consenso da 
alta direção e que define o que pretendemos com a implantação do 
sistema MRP II/ ERP, em que aspectos se deseja melhoria de 
desempenho e em que prazo, etc. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 
335).
Programa de treinamento
A atividade de treinamento e comprometimento, é uma das principais 
responsáveis pelo alto grau de sucesso da implantação de sistema MRP II em 
empresas de pequeno, médio ou grande porte, independentemente da qualidade, 
potência ou adequação do software adquirido.
Como defendem Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 335) é necessário modificar o 
modus operandi 3da grande maioria dos funcionários e colaboradores da empresa, 
estes mesmos funcionários precisam aprender quais são suas novas tarefas e 
atividades, como prepará-las e executá-las, principalmente entender porque será 
preciso se adaptar as novas mudanças, quais serão suas novas responsabilidades a 
partir do uso do novo sistema de planejamento. O treinamento, em todos os níveis, é 
fundamental para quebra de resistências de barreiras naturais a toda e qualquer 
mudanças. 
O auxílio de especialistas externos (consultores), deve restringir-se a 
determinados níveis hierárquicos: alta direção, alta e média gerências e supervisão, isto 
é pessoas que tenham um razoável potencial de abstração de conhecimento para 
poder assimilar os novos conceitos e técnicas e transportá-los de uma forma sutil para 
seu ambiente de trabalho. 
3 Nota 3, modus operandi significa modo operacional dos funcionários dentro da empresa.
37
Na figura a seguir veremos os diferentes níveis de treinamentos e as 
necessidades de cada um dos colaboradores envolvido em seus respectivos processos.
Figura 03. Níveis diferenciados de treinamento 
Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1977, p. 336.
Treinamento conceitual
Como observam Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 337) o treinamento técnico e 
conceitual são um dos elementos básicos para o sucesso da implantação, desde a alta 
direção, média gerência e supervisores, o objetivo é suprir e compreender para os 
participantes e colaboradores os conceitos fundamentais, aplicação prática e técnica, 
visando o projeto e os benefícios do MRP II para a empresa, devendo abranger as 
seguintes características:
38
ALTA
ADMINISTRAÇÃO
GERÊNCIA
INTERMEDIÁRIA
EQUIPE DO
PROJETO
FORÇAS
TAREFA
DEMAIS
FUNCIONÁRIOS
- Impacto na competitividade
- Entendimento da filosofia
- Necessidade de comprometimento
- Entendimento da filosofia
- Necessidade de comprometimento
- Novo processo de decisão
- Entendimento da filosofia
- Requisitos da implantação
- Difusão dos conceitos
- Entendimento da filosofia
- Requisitos da implantação
- Mudanças de processos
- Entendimento da filosofia
- Mudança na forma de trabalhar
- Eliminando resistências
- o papel estratégico dos sistemas de administração da produção;
- o que esperamos de um sistema de administração da produção;
- os principais módulos de um sistema de MRP II;
- vantagens e limitação do MRP II;
- a importância do processo de implantação;
- conceitos básicos de planejamento;
- conceitos sobre gestão de estoques;
- cálculo de necessidades de materiais;
- informações necessárias e parametrização.
Treinamento operacional
É importante que os usuários do sistema de implantação possam 
familiarizar-se com as características operacionais do novo sistema: telas 
a serem usadas, navegação entre telas, campos a serem preenchidos, 
interpretação das mensagens do sistema e ações a serem 
implementadas. Este treinamento, ministrado pela empresa fornecedora 
do software, é necessário mas não suficiente, principalmente por não 
abranger aspectos conceituais. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 
338).
Corte do sistema antigo e entrada do novo sistema
Segundo a idéia dos autores Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 349) durante todo 
o processo de implantação do novo sistema computacional, chegará o momento em 
que o antigo sistema de planejamento será abandonado e excluído, sendo substituído 
pelo novo MRP II. O momento de passagem de um sistema para outro reveste-se de 
uma enorme importância: o antigo sistema, bem ou mal, funcionava enquanto que o 
desempenho do novo ainda guarda dúvidas e incertezas. Uma vez desligado, o antigo 
sistema não poderá mais ser utilizado, porque os procedimentos que lhe davam suporte 
terão sido abandonado e substituído pelo novo.
39
Trata-se então de minimizar os riscos pela execução de procedimentos 
de testes-piloto do novo sistema, antesdo corte definitivo do sistema 
antigo. A realização dos testes deve fazer parte do Plano de Implantação 
do MRP II, com programação detalhada de datas para a sua realização e 
dos recursos necessários. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 350).
3.2 - Gestão do processo de Mudanças
 Após o processo de implantação do sistema MRP II, em qualquer empresa ou 
negócio, representa mudanças na maneira das pessoas trabalharem e agir. Qualquer 
mudança dentro de uma organização sempre justifica um deslocamento entre a 
situação atual – e uma situação futura desconhecida por todos, acaba gerando 
resistência e barreiras entre as pessoas. Para isso é necessário criar um clima e um 
ambiente favorável dentro da organização.
Nesse sentido a educação e treinamento são ferramentas importantes para 
apoiar esses processos de mudanças. É preciso planejar e estruturar um programa de 
educação e treinamentos específicos que apoiem esses processos de mudança, 
levando em consideração as diferentes pessoas e elementos a serem educados ou 
treinados. Qualquer mudança leva um certo tempo, durante esses período, as pessoas 
deixam de trabalhar da maneira antiga, aprendem a nova, cometem erros mais 
freqüentes, ensinar as pessoas a tolerar seus erros e administrar essa situação é muito 
importante para o futuro da empresa. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 357).
No capítulo seguinte, vamos dar uma introdução e demonstraremos como 
funciona o novo sistema computacional, definindo o que é o MRP II, suas vantagens, 
características, utilização e o que engloba de valores dentro da organização.
40
IV – MRP II
A interpretação de Moreira, (2002, p. 529) o sistema MRP e MRPII, significa 
Planejamento das Necessidades de Material é uma técnica para converter a previsão 
de demanda de um item de demanda independente em uma programação das 
necessidades das partes componentes de um item. A partir da data e da quantidade em 
que um produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades em que suas 
partes componentes são necessárias. À essa desagregação do produto dá-se o nome 
de “explosão”.
O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de 
itens de demanda dependente, determinando quanto deve ser adquirido 
de cada item e em que data. Pode ser visto também como um sistema de 
controle de estoques, itens que serão produzido, comprados, montados, 
apenas na data que esteja disponível o momento certo de serem usadas 
na produção. (MOREIRA, 2002, p. 529).
Completando a idéia do autor, “com o desenvolvimento da capacidade de 
processamento dos computadores, tudo isso ficou mais acessível, expandindo-se o 
conceito de MRP”, que também passou a considerar outros insumos, como mão-de-
obra, equipamentos, espaços físicos, estocagem, etc. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 
218).
A inclusão do cálculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez 
com que um novo sistema fosse criado, um sistema que já não calculava apenas as 
necessidades de materiais, mas também as necessidades de outros recursos do 
processo de fabricação. O MRP II diferencia-se pelo tipo de decisão de planejamento 
que orienta, engloba também as decisões referentes a como produzir, com que 
41
recursos. Na verdade ele é mais do que um cálculo de capacidade, há uma lógica 
estruturada de planejamento implícito no uso do MRP II, que prevê uma seqüência 
hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de 
produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como 
capacidade produtiva. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997, p. 116).
A figura a seguir apresenta um esquema de funcionamento de um sistema MRPII 
que a partir do plano mestre, dos estoques de materiais e componentes (dependentes), 
do BOM, restrições de mão-de-obra, equipamentos, lead times, ordens de compras, 
ordens de produção, para os itens produzidos internamente.
42
 
Figura 04. Esquema de funcionamento de um sistema MRPII.
Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 219.
43
Projeção da
demanda
Variações
Econômicas
Externas
Novas
Tecnologias
Plano
Mestre
Estoques
Partes e
Componentes
Necessidades
De Produção
Estoque de
Produtos
Acabados
Mudanças de
Engenharia
Restrições
Equipamentos
E Instalações
MRP II BOM
Estrutura
Analítica
Produto
Restrições
Mão-de-obra
Lead Times Pedidos de
Compras
Ordens de
Fabricação
Fornecedores
Fábrica
4.1 – Elementos de um Sistema MRP
Na obra de Martins; Laugeni, (2002, p. 232) eles definem que pós a implantação 
de um novo sistema MRP, alguns aspectos podem e devem ser considerados, afim de 
se obter o sucesso:
a) Lista de material: todos os produtos da linha de fabricação devem ser 
“explodidos” em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. 
Muitas empresas não trabalham com uma única lista, o correto é utilizar para 
poder melhor alimentar o sistema computacional, tendo em vista uma grande 
dificuldade de manter esta lista atualizada. 
Completando essa frase “uma forma de visualizar essa relação 
hierárquica é através da árvore de estrutura do produto” (MOREIRA, 
2002, p. 531).
Completando a análise com outra obra
b) Controle de estoques: outros insumos do sistema MRP, são os relatórios de 
controle de estoques que são gerados. Cada item ou componente da lista de 
materiais incluindo seus códigos e descrição, deve ter seu estoque 
rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida uma certa quantidade 
necessária sendo um estoque mínimo de segurança, sabendo-se quanto se 
precisa adquirir desse item, tendo como exemplo: código de identificação, 
quantidade atual de estoque, o tempo de espera, etc. (MOREIRA, 2002, p. 
533).
c) Plano Mestre de Produção: estabelece quais produtos serão feitos, suas 
prioridades e em que datas, além de previsão de demanda, existe outras 
fontes, carteira de pedidos de clientes, necessidades de estoques de 
segurança, demanda de armazéns e distribuição. O Plano Mestre é 
44
fundamental para que o MRP possa determinar quanto de cada parte ou lote 
de produção ou componente deve ser adquirido e qual o momento certo de 
programar a sua produção. (MOREIRA, 2002, p. 531).
d) Compras: um dos produtos do MRP, é uma relação dos pedidos de itens que 
devem ser comprados ou programados até efetuar a sua necessidade. A 
partir desta listagem o departamento de compras atua efetuando e 
programando seus pedidos de compras. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 232).
4.2 – Ordens de Produção
Segundo Corrêa; Gianesi; Caon, (1997, p. 190) é através da implantação desse 
sistema de controle da produção MRP II, surgem novas ferramentas de trabalho para 
auxiliar nesse tipo de planejamento, além do Plano Mestre de Produção, após a sua 
verificação e listar suas prioridades, o sistema automaticamente emite uma Ordem de 
Produção. (anexo II)4.
- Ordens firmes planejadas – ordem cujo controle do programa-mestre 
tomou para si, tirando-o do computador. Uma ordem normalmente se 
torna um OP (ordem de produção) a partir de uma ordem sugerida pelo 
sistema (ordens planejadas), quando o próprio sistema efetiva e confirma 
a mesma.
- Ordens planejadas – OP é uma ordem criada pelo sistema computacional 
e não pelo programa-mestre, baseia-se em uma fria lógica de cálculos e 
números, onde o planejador/programador, determina o momento de 
efetivar ou não a OP pelo sistema. 
4 No anexo 2, pode-se observar uma planilha de uma ordem de produção, com suas principais características.
45
4.3 – Vantagens de um Sistema MRP
Baseado na definição dos autores Martins; Laugeni, (2002, p. 233) as vantagens 
de implantação de um Sistema MRP são inúmeras:
- instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras, de 
contratações ou demissões de pessoal,necessidade de capital de giro, 
necessidade de equipamentos e demais insumos produtivos.
- simulação: situações de diferentes cenários de demanda podem ser 
simuladas e ter seus efeitos analisados, auxiliando na tomada de decisões 
gerenciais.
- custos: como o MRP, baseia-se na “explosão” dos produtos, levando ao 
conhecimento detalhado de todos os seus componentes, no caso do MRP 
II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, ficando fácil o 
cálculo detalhado do custo de cada produto.
4.4 – Características principais do MRP 
- Segundo os autores Slack; Chambers; Johnston, (2002, p. 500) embora 
desenhado todo esse fluxo como um sistema puxado (o programa mestre 
fornece o sinal para puxar todos os demais componentes do sistema), a 
maneira com qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um 
sistema empurrado fase a fase. O estoque é empurrado ao longo de cada 
processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculado para 
cada item;
- MRP utiliza ordens de produção derivada do calculo programa mestre 
como unidade de controle e de estoque. Consequentemente, todo o 
46
atingimento do programa e necessidade é aspecto chave do 
monitoramento e do controle;
- Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, 
centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e 
software necessários. Isso pode se fazer com que as necessidades do 
clientes pereçam distantes para os funcionários cuja responsabilidades 
estão dois ou três níveis abaixo na estrutura organizacional;
- O MRP é altamente dependente de acurácia dos dados derivados das 
listas de materiais, registros de estoques, entre outros;
- Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando 
lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao 
próximo tempo de trabalho. Entretanto, as condições de carga de trabalho 
e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante 
variáveis;
É necessário um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, 
cada transação requer uma atualização completa no banco de dados. Na 
prática, é mais usual que as alterações sejam efetuadas semanalmente 
(ou mensalmente), mesmo nos sistema MRP sofisticados, que permitem 
atualizações apenas das mudanças líquidas, numa base diária não sendo 
sensíveis as mudanças feitas hora a hora. (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002, p. 501).
4.5 – Uso e Benefícios do MRP
Segundo a teoria de Moreira, (2002, p. 548) a implantação de um sistema MRP 
demora, em média, aproximadamente 3 anos ou mais, depende de cada organização e 
a sua necessidade de utilização do novo software, pois o processo de implantação 
exige o envolvimento da alta administração e dos vários setores direta ou indiretamente 
ligados à produção. 
47
A maioria das empresas que optaram por utilizar essa nova tecnologia foi devido 
a pressão exercida pela concorrência e as tendências de mercados, (agilidade nos 
processos de fabricação, reduzindo-se tempos, e a grande geração de informações 
necessária para os tomadores de decisão). As empresas dizem que o maior benefício 
do MRP está trazendo, é a redução do estoque de materiais, contribuindo também na 
redução dos estoques dos produtos em processos, assegurar a disponibilidade de 
materiais no momento certo (contribuindo para a não interrupção do processo 
produtivo), a redução do ciclo de fabricação e a diminuição dos atrasos das entregas 
aos clientes. 
Completando ainda a idéia do autor Moreira (2002, p. 549) nessa parte temos 
ainda levar em consideração que o novo sistema:
- permite integração dos dados das áreas de materiais, engenharia, vendas, 
produção, compras e custos necessários ao PCP.
- Propicia redução de obsolescência de materiais em função das mudanças 
de engenharia se refletirem imediatamente no processo de obtenção de 
materiais.
- Aumenta a produtividade na elaboração dos planos, permitindo ensaios e 
simulações. (flexibilidade).
- Permite antecipação de planos de ação para obtenção de materiais 
críticos.
- Reduz os custos de compras pela negociação de lotes maiores e/ou 
entregas parceladas dos materiais planejados.
- Permite um melhor balanceamento de recursos através da antevisão de 
horas extras ou improdutivas.
- Agiliza a gerência das Ordens de Produção emitidas, permitindo o feed-
back e a visibilidade de seu andamento ao longo do processo de 
produção.
- Organiza a seqüência de produção de cada centro de trabalho de acordo 
com sua prioridade.
48
- Automatiza o processo de requisição e cotação de matérias-primas, 
colocação e controle de Ordens de Produção. 
No capítulo a seguir demonstraremos que toda a teoria vista de implantação e a 
definição do MRP II é um investimento viável para a organização que visa aumentar os 
seus lucros, através de aplicação de controles, melhora significativamente sua 
produtividade.
49
V – MEDINDO O CONTROLE E A PRODUTIVIDADE
Na obra de Slack; Chambers; Johnston, (2002, p. 338) eles definem que 
planejamento e controle é toda a conciliação do potencial da operação de fornecer 
produtos e serviços com a demanda de seus consumidores a tempo hábil de suprir 
suas necessidades. Ou seja, é o conjunto de atividades diárias que garante que a 
operação dentro da organização ocorra de uma forma contínua.
Qual a diferença entre planejamento e controle?
- Um plano é a formalização de algo que é pretendido que aconteça em 
algum momento do futuro visando suas necessidades e objetivos. 
Controle é todo o processo de lidar com as mudanças no plano e na 
operação a ela relacionada garantindo a sua eficácia.
- Apesar de planejamento e controle serem teoricamente assuntos distintos 
e separáveis, eles são usualmente tratados juntos (um depende do outro).
- O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo, é 
necessário haver uma flexibilidade. O planejamento domina a longo prazo 
e é, feito de forma agregada, contando com o sucesso de seu controle. A 
curto prazo, o controle usualmente opera dentro das limitações de 
recursos da operação, mas faz intervenções na operação para 
corresponder às mudanças em circunstâncias de curto prazo.
50
 Envolvimento entre Planejamento e Controle
Comparando o pensamento dos autores Slack; Chambers; Johnston, (2002, p. 
339) é necessário levar em considerações alguns tópicos muito importantes:
- no planejamento e controle do volume e tempo de atividades em 
operações são necessárias quatro atividades distintas:
a) carregamento, que dita o volume de trabalho que é alocado a cada 
parte da operação;
b) sequenciamento, que decide a ordem em que o trabalho é executado 
dentro da operação;
c) programação, que determina o cronograma detalhado de atividades e 
quando as atividades são iniciadas e terminadas;
d) monitoramento e controle, que envolve detectar o que está 
acontecendo na operação, replanejando se necessário, e intervindo 
de modo a impor novos planos. Dois importantes tipos de controle 
são os “empurrados” e os “puxado”. Controle puxado é um sistema 
no qual a demanda é acionada com base em requisições de centros 
de trabalho. Controle empurrado é um sistema centralizado, em que 
as decisões de planejamento e controle são emitidas para centros de 
trabalhos que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas 
peças para a estação de trabalho seguinte. (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002, p. 339).
- A facilidade com que o controle pode ser mantido varia entre as 
operações;
- A posição de volume e a variedade de uma operação têm um efeito sobre 
a natureza de seu planejamento e controle.
5.1 – Controle do Processo Produtivo
O controle do processo produtivo fornece informações e monitoramento dos 
materiais envolvidosem cada processo dentro da organização, inclui funções como 
51
codificação dos materiais, planejamento agregado, MRP e MRP II, programação da 
produção, planejamento de projetos, avaliação da produtividade e administração da 
qualidade. (anexo III)5. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 369).
O controle do processo produtivo também inclui o movimento dos materiais 
dentro das operações das fábricas:
- descarga dos materiais;
- inspeção de recebimento e transporte até os almoxarifados e/ou linha de 
produção;
- controle dos materiais nos almoxarifados;
- requisição de materiais de estoques;
- movimentação de materiais dentro das áreas de produção;
- movimentação dos produtos acabados da linha de produção para a 
expedição e/ou almoxarifado de produtos acabados.
5.2 – Produtividade
Conceito
Segundo a apostila do Senai, (1997, p. 06) a produtividade é uma decorrência da 
eficiência, de seus processos, sendo que a medida que a produção é eficiente, ela 
alcança seus objetivos e maiores níveis de produtividade. Produtividade é a relação 
ótima entre recursos aplicados e o volume produzido, isto é, entre disponibilidade de 
recursos e produção, entre benefícios e custos. Aumentar a produtividade é aumentar a 
produção sem aumentar o volume de recursos, isto é, sem aumentar o número de 
máquinas ou de colaboradores. A produtividade pode ser levada através da 
racionalização, de novas tecnologias, da mecanização, do treinamento do pessoal, da 
melhor organização do trabalho, etc.
5 No anexo 3, mostra o controle da requisição de material derivada de uma ordem de produção.
52
É a produtividade que determina e permite a competitividade da empresa, ou 
seja, uma empresa é competitiva em relação às outras, quando pode produzir produtos 
de melhor qualidade com custos reduzidos num prazo de tempo menor. A 
competitividade é a melhor arma para a empresa lidar com seus concorrentes. 
5.2.1 – Medida da Produtividade
Segundo Moreira, (2002, p. 599) a produtividade refere-se ao maior ou menor 
aproveitamento dos recursos nesse processo de produção, ou seja, quanto se pode 
produzir partindo de uma certa quantidade de recursos. Considera que a produtividade 
além de observar que se trata-se de um conceito principal, dado um sistema de 
produção, onde insumos após processados são combinados para fornecer uma saída. 
Um crescimento da produtividade implica em um melhor aproveitamento desses 
recursos como funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis consumidos, da 
matéria-prima, etc.
Acaba por ligar a produtividade a uma melhoria de competitividade e 
aumento nos lucros, aumentando a produtividade, diminuem os custos de 
produção ou de serviços prestados. Com esse aumento, a empresa terá 
mais condições de investir no seu próprio crescimento. (MOREIRA, 2002, 
p. 600). 
Na página a seguir, através de uma figura, demonstraremos como é implantado 
e o funcionamento um processo de melhoria na produtividade dentro de uma 
organização: 
53
figura 05: Mecanismo de influência na produtividade
Fonte: MOREIRA, 2002, p. 600. 
Com isso, houve nos últimos ano uma redução significativa e substancial na 
jornada de trabalho, pode-se considerar que o benefício fundamental da produtividade 
vem também na forma de melhores condições dos colaboradores realizarem o seu 
trabalho.
5.2.2 – Fórmula Geral da Produtividade
54
PRODUTIVIDADE
CUSTOS
COMPETITIVIDADE
LUCROS
CRESCIMENTO
Para Moreira, (2002, p. 601) a produtividade está relacionada diretamente no 
melhor ou pior aproveitamento de seus recursos, tal que muitas empresas utilizam essa 
fórmula para verificar a produtividade num determinado período de tempo t:
prod t = Q t 
 I t 
onde:
prod t = produtividade absoluta no período t
Q t = produção obtida no período t
I t = insumos utilizados no período t, na obtenção da produção Q t; os insumos são 
chamados também de fatores de produção.
Dada a produtividade absoluta prod t de um período qualquer, o índice 
correspondente é obtido dividindo-se prod t pela produtividade absoluta 
do período base e multiplicando-se o resultado por 100. Uma das 
grandes vantagens dos índices é tornar mais claras as comparações da 
produtividade ao longo do tempo. É a fórmula que representa uma família 
de relações entre a produção e os insumos. (MOREIRA, 2002, p. 601).
5.2.3 – Avaliação da Produtividade
Segundo a concepção dos autores Martins; Laugeni, (2002, p. 370) o valor obtido 
na venda de um produto e/ou serviço, muitas vezes fica totalmente fora do controle da 
empresa. O outro fator é o gerenciamento dos custos e operações dos insumos, podem 
ser controlados pela empresa. As empresas têm sofrido muito com a pressão do 
mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, os custos dos insumos e outros 
fatores, tem levado as empresas a uma verdadeira guerra para melhorar sua 
produtividade.
Existem vários fatores que determinam a produtividade de uma empresa:
- relação capital – trabalho, que indica o nível de investimentos em 
máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra 
55
empregada. Na medida que um parque industrial envelhece, ele perde 
produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre no 
sentido de obtenção de melhorias na produtividade. É tendência 
manifestar novas instalações a implantação de linhas automatizadas, com 
o emprego de técnicas de manufatura integrada por computador.
- A escassez de alguns recursos, tem gerado problemas de produtividade, a 
energia elétrica, onde os aumentos de custos geram grande impactos nos 
processos industriais.
- Mudanças na mão-de-obra decorrentes de alterações de processos 
produtivos, onde pessoal com maior grau de instrução faz-se necessários.
- Inovação e Tecnologia são grandes responsáveis pelo aumento da 
produtividade nos últimos anos. Assim, investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento dão indicativos das perspectivas de aumento da 
produtividade a médio e longo prazos.
- Restrições legais têm imposto limitações a certas empresas, forçando-as a 
implantarem equipamentos de proteção ambiental, com impactos na 
produtividade.
- Fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de 
se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas 
empresas.
- Qualidade de vida que reflete a cultura do ambiente em que a empresa se 
situa. Muitas organizações se preocupam em melhorara a qualidade de 
vida de sues colaboradores, na certeza de que o retorno em termos de 
produtividade é imediato. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 371).
56
A produtividade é assunto importante para gerentes e supervisores, em 
qualquer nível da organização. Aumento na produtividade fornece os 
meios para a redução nos preços, aumentos dos lucros, segurança no 
trabalho e maiores salários. Quase sempre aumentos de produtividade 
requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de 
organização do trabalho, ou em todas em conjunto. (MARTINS; 
LAUGENI, 2002, p. 370).
5.2.4 – Sistemas de Produção
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
 Mão-de-obra produtos
 Capital serviços 
 Fronteira do sistema
Figura 06: Representação clássica do sistema
Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 371.
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos, as entradas (inputs), as 
saídas (outputs)e as funções de transformação.
Os inputs são insumos, algo ou conjunto de todos os recursos 
necessários dentro da empresa, tais como instalações, capital, mão-de-
obra, tecnologia, energia elétrica, informações, etc. Os inputs são 
formados em outputs pelas funções de transformações ou 
57
A
M
B
I
E
N
T
E
I
N
P
U
T
S
FUNÇÕES DE
TRANSFORMAÇÃO
O
U
T
P
U
T
S
A
M
B
I
E
N
T
E
processamentos, como decisões, processos, regras, etc. Os outputs são 
os resultados dessas transformações, são os produtos manufaturados, 
serviços prestados, informações fornecidas. (MARTINS; LAUGENI, 2002, 
p. 372).
Podemos citar ainda como alguns exemplos e definições:
- Sistema de produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de 
bens manufaturados, a prestação de serviços ou fornecimento de 
informações.
- Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos 
previamente estabelecidos.
- Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se 
consumiu em sua produção (input), medidos na mesma unidade.
- Desempenho (performance): é o grau no qual um sistema, físico ou 
econômico, atinge seus objetivos.
- Produto/serviços: é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser 
um bem manufaturado, um serviço ou uma informação.
- Insumos: é a denominação mais usual, para representar todos os 
recursos usados na produção. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 374).
5.3 – Administração da Produtividade
O estudo sistemático da produtividade já faz parte nas empresas, é 
comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em 
andamento. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras 
empresas, concorrentes ou não. Existe quatro estágios ou fases: medida, 
avaliação, planejamento e melhoria. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 375).
Na figura a seguir, demonstraremos o ciclo de melhoria contínua dentro da 
organização, visando obter níveis estratégicos de produtividade.
58
Figura 07: Ciclo da produtividade
Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 375.
Ciclo da Produtividade
Segundo a visão de Martins; Laugeni, (2002, p. 375) inicialmente devemos medir 
a produtividade com suas ferramentas de trabalho, através da definição de métodos 
adequados, utilizando dados já existentes ou coletando novos. A partir dos níveis 
identificados, das comparações realizadas, simulações e ensaios, podemos planejar 
níveis a serem atingidos pela organização, tanto a curto quanto a longo prazo.
A administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo 
todas as pessoas a níveis de gerência e colaboradores de diversas áreas, com o 
objetivo único de reduzir custos de manufatura e seus processos operacionais, 
distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases 
do Ciclo da Produtividade:
- medida
- avaliação
- planejamento 
- melhoria contínua
59
Melhoria da
produtividade
Medida da
produtividade
Avaliação da
produtividade
Planejamento da
produtividade
Medida da Produtividade da Organização 
Existem diferentes formas de medir a produtividade dentro da organização, 
entretanto, as mais aceitas e utilizadas são os indicadores, (anexo IV e V)6, que 
permitem avaliar as variações dos processos ao longo do tempo, de uma grandeza não 
suscetível de medida direta. 
A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organização, tem sido 
objetivo de estudos entre muitos pesquisadores, várias formas de 
avaliação da produtividade têm sido utilizadas, cada uma com suas 
vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. Todos que se 
refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade, entre os 
quais o aumento no lucro, maiores salários, menores preços e impactos 
positivos no nível de vida da sociedade. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 
376).
5.4 – Porque Monitorar a Produtividade na Empresa?
Moreira, (2002, p. 604) analisa que o aumento contínuo da produtividade acaba 
por gerar uma série de benefícios, que atingem e empresa, os trabalhadores como um 
todo. A seguir veremos as mais importantes:
a) As medidas de produtividade são usadas como ferramenta gerencial: pode-se 
medir a produtividade, ao mesmo tempo em que se conservam outros 
indicadores de eficácia que a organização já utilizava, ou seja, um conjunto 
de medidas complementando o outro. Mede-se a produtividade tanto para se 
detectar algum problema, como para se verificar o acerto de decisões 
tomadas e o andamento da situação sobre as mudanças dentro da 
organização, nos processos de produção, no arranjo físico, etc; mede-se a 
produtividade também para se atestar sobre a utilidade de programas de 
treinamento em setores como recursos humanos ou atividades específicas, 
sobre o acerto na introdução de novos produtos vindo da área de engenharia, 
de políticas de investimentos fornecida pelo pessoal de finanças, e assim por 
6 Os anexos 4 e 5 são indicadores de desempenho dos setores, após a implantação do sistema MRP.
60
diante. As medidas de produtividade auxilia para detectar e ajuda no 
diagnóstico de uma situação atual como para acompanhar os efeitos de 
mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de trabalho. 
b) As medidas de produtividade podem ser usadas como instrumento de 
motivação: nesse sentido, a simples existência de programas de medida faz 
com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas 
preocupações rotineiras de trabalho, faz-se existir a conscientização do 
pessoal ou colaboradores a fazerem as coisas certas apenas por uma única 
vez. Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outras 
unidades operacionais de uma mesma empresa.
c) As medidas de produtividade servem para comparar o desempenho da 
empresa: como já mostrado anteriormente, (os indicadores de desempenho), 
essa ferramenta é uma das mais utilizada, mas, é uma das mais atrativas, e 
também uma das mais perigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar 
comparando situações muito diferentes dentro da organização.
 Existem alguns cuidados que devem cercar a análise das medidas efetuadas:
- os índices parciais, que são os mais simples de se obter e 
consequentemente os mais encontrados, não indicam necessariamente a 
maior ou menor eficácia no uso dos recursos.
- quaisquer medidas de produtividade são imprecisas, a mesma grandeza 
pode ser estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados são 
comparáveis, a melhor advertência a se fazer é a de que se evite a 
tomada de decisões precipitadas sobre variações bruscas nos índices.
- Nem sempre a relação entre produtividade e lucros é direta, aumentos 
ou quedas na produtividade não necessariamente implicam em 
movimentos de mesmo sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, 
em processos isolados, podem acarretar altos custos e influir 
negativamente nos lucros; da mesma foram, mesmo com a produtividade 
em queda uma empresa pode auferir grandes lucros. (MOREIRA, 2002, 
p. 605).
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Após ter visto toda essa teoria, os conceitos e benefícios aqui definidos sobre 
Administração da Produção, Sistema MRP e Produtividade, podemos observar que a 
organização atingiu os objetivos e o resultado esperado após a implantação do novo 
sistema, garantindo de uma forma eficaz, a otimização dos seus processos produtivo 
(anexo VI)7, no capítulo a seguir apresentaremos um estudo de caso real da empresa 
que implantou essa metodologia.
7 No anexo 6, mostra um relatório de eficiência de uma ordem de produção, após a implantação do sistema MRP II.
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ESTUDO DE CASO
Nesse estudo de caso vamos descrever um pouco sobre a empresa que 
implantou esse novo sistema de controle da produção, o MRP II. 
A Alumbra Produtos Elétricos e Eletrônicos Ltda.,