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VINICIUS SUAID ALMEIDA
A VISÃO ESTRATÉGICA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DA QUALIDADE
 					Ribeirão Preto
5
 2018
Vinicius Suaid Almeida
A VISÃO ESTRATÉGICA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DA QUALIDADE
Projeto apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Instituição Faculdade Anhanguera 
Orientadora: 
 Ribeirão Preto
4
 2018
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
Sabe- se que atualmente a vida está cada vez mais competitiva para todos e as grandes empresas começam a entender que é preciso focar cada vez mais em excelência nos resultados e que para isso é preciso dispor de métodos altamente eficazes na análise dos resultados para manterem-se parelhos na briga com outras grandes empresas. Entende-se que para poder alcançar tudo isso que foi exposto, se faz necessário um acompanhamento minucioso e detalhista, entretanto só se consegue tal feito se utilizarem os indicadores de desempenho como ferramenta essencial nesta busca.
	Os indicadores de desempenho ou KPI’s (Key Performance Indicator) como são conhecidos, evidentemente são sem dúvidas uma estratégia essencial para auxiliar as empresas na tomada de decisão, com eles é possível ter um aproveitamento produtivo melhor e focado diretamente nos resultados. Carpinetti (2010) classifica como boa prática o uso dos indicadores de desempenho e ainda complementa que os indicadores contribuem de forma intensa no controle do processo produtivo, dando a empresa oportunidade de proporcionar melhorias e assim utilizar-se de seus benefícios como um fator de vantagem competitiva. Nota-se que os indicadores são de uso imprescindível para as organizações que desejam se manter no topo, pois o desafio e objetivo de qualquer organização é ser referência em qualquer que seja o setor, principalmente na qualidade. 
 	Estudar os hábitos nas empresas que possuem análises através de indicadores torna-se fundamental para compreender os impactos positivos e a elevação na pratica da alta gestão além da busca por produtividade. Uma empresa que não tem um objetivo a ser alcançado bem definido não analisa e não sabe como analisar seus resultados pode ser considerada como um carro sem painel que até consegue andar, porém sem qualquer tipo de perspectiva e controle. Entretanto para construir um belo conceito é necessário o transformar em valor. Ou seja, fazer com que as pessoas acreditem veementemente que qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização e que se qualidade é importante e que se adquire através de ótimos resultados e que ótimos resultados só se alcançam através de métodos utilizados nos indicadores de desempenho. Além do interesse do pesquisador pela temática, as razões pelo qual o estudo justifica-se são as seguintes:
No campo acadêmico – a pesquisa possui um revestimento de importância pelas contribuições que possivelmente trará aos estudantes, professores, gestores entre outros que estão no ciclo das áreas de engenharia de produção, administração e áreas afins.
No campo social – a pesquisa fundamenta-se pelo fato de que a análise de indicadores é um fator essencial nas organizações que buscam sucesso mantendo sempre os colaboradores altamente capacitados e analíticos com a finalidade de obterem resultados sempre positivos, além de beneficiarem os colaboradores com treinamentos e capacitações e principalmente mantê-los motivados.
No campo organizacional - pelas contribuições que trará para gerentes, coordenadores, supervisores e gestores em geral. 
	 Assim, este trabalho, pretende entender, verificar, analisar, disseminar e demonstrar os fatores que levam ao título de ‘’painel de controle de uma empresa’’ para dos indicadores de desempenho e também demonstrar o quão importante e fundamental é essa poderosa ferramenta de análise e como o auxílio dos indicadores através da precisão que é proporcionada contribui para elevar o nível da gestão que é praticada nas organizações atualmente.
 	Partindo do que é observado no cenário organizacional atual, e levando em consideração a má utilização da tecnologia que é fornecida para extração de dados e mensuráveis e também do desconhecimento da maioria dos gestores de métodos e processos, a presente pesquisa reúne vários posicionamentos e pensamentos no intuito de responder ao problema de pesquisa: De que forma a análise dos indicadores de desempenho auxilia na tomada de decisão dos gestores responsáveis pela gestão da qualidade? E quais os tipos de indicadores mais utilizados? 
 	Diante disso, a partir da problematização do trabalho, adota-se como objetivo identificar a influência dos índices de desempenho na tomada de decisão e na gestão da qualidade, além de destacar os indicadores que possuem maior efetividade no mercado. Junto a isso, nos objetivos específicos pré-determinados pelo autor, prontifica-se no primeiro capítulo por historiar, conceituar e classificar os indicadores e suas características, no segundo capitulo dispõe-se a demonstrar 	 e por fim, aponta as dificuldades para implementação dos indicadores e exibir os métodos de sucesso.
 E por último e não menos importante, este trabalho terá por natureza a pesquisa qualitativa e descritiva onde haverá análises em artigos científicos e buscas via internet com um período de publicação de até vinte anos atrás. De acordo com Neves (1996, p.01), a pesquisa qualitativa não busca enumerar ou medir eventos. Ela serve para obter dados descritivos que expressam os sentidos dos fenômenos.
“Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras fontes”. (PIZZANI,et al 2012, p.54).
O estudo será desenvolvido a partir de:
Pesquisa bibliográfica: “Os conceitos que serão analisados: “Indicadores de Desempenho”, “Gestão da Qualidade”, “ Tomada de Decisão”, “Visão Estratégica”, e “Processos”. Os principais autores do trabalho: “Rezende (2003)”, “Hronec (1994)”, “Caridade (2006)” e “Carpinetti (2010)”.
Capítulo 1
2. HISTÓRICO, CONCEITOS E CARACTERISTICAS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO.
2.1 a HISTÓRIA DOS INDICADORES 
Resgatando a asserção que o conhecimento científico originou informação e dados, pode - se indagar: Qual foi o motivo que fixou a obrigação de utilizar os indicadores dos mais variados tipos na sociedade? Quando os fenômenos econômicos, estratégicos, competitivos, começam a ser avaliados, qualificados, classificados e traslados em forma de dados e informes? Que referências amparadas para mensurar estes fenômenos? Como o método de cálculo é justificado? Quando existe a necessidade de informar essas medidas? Para quem? Por que? Quem produziu e autenticou? Para tais e tantos questionamentos sobre a análise do processo de autenticação dos indicadores, cabe-se a recuperação histórica da serventia da matemática e da medição.
Sendo assim, é recomendado começar essa análise temporal com duas linhagens: a evolução dos conhecimentos estatísticos e filosófico, visto que são entendidos como núcleos que robusteceram o processo de medição/mensuração dos acontecimentos econômicos.
 	A concepção matemática topa seus primórdios nos princípios cosmológicos e filosóficos. A vista disso, Platão alegava a existência de um “Deus geômetra”, que concebeu um mundo com equilíbrios numéricos. De modo consequente, óbvio	 para a mente humana, segundo o filósofo, percorria o mensurável.
 	Os pensadores contemporâneos por sua vez, deram continuidade ao conhecimento matemático, a exemplo de Galileu Galilei e René Descartes. Com relação ao antecedente	concedem – se os fundamentos matemáticos da mecânicaclássica. No ponto de vista de Pinheiro (2003, p. 25) Galileu deu “[...] um grande impulso para uma ciência matematizavel. ” Ou ainda, como escreveu Luz (2002.pp.36), referindo – se aos postulados do mesmo filósofo, para quem: “[...]. A ciência matemática constitui a disciplina que assegura aos dados da experiência um tratamento organizado, segundo critérios apodíticos e necessários.”
 	René Descartes, filósofo e matemático, aperfeiçoou o racionalismo cientifico e atestou que a “[...] matemática é precisamente a ciência universal que se ocupa de ordem e das medições em geral.” (BURTT, 1991, p. 85). Para Descartes, todo conhecimento exato, independentemente de qualquer ciência, era sempre um conhecimento matemático: era a interpretação da “Matemática como a chave do Conhecimento” (BURTT, 1991, p.85.)
 	A estatística é entendida como um ramo aplicado da matemática no qual suas origens vieram da necessidade de contar e medir. “Segundo alguns autores, a era cristã foi a primeira a ‘‘trabalhar” com a estatística, através da contagem da população e até mesmo a contagem de dados agrícolas. (LOPES; MEIRELLES, 2005; RAMIRES, 2002). Para Senra (1999) e Martin (2001), além de resolverem as exigências da gestão tributária ou de proteção nacional para o Estado, os dados estatísticos atestavam a tradição do conhecido “Espelho do Príncipe”, que se tratava na época como um manual a ser seguido pelos monarcas para que pudessem instrui-los sobre potenciáveis poderes do seu reino.
 	Devido ao passar do tempo, os dados estatísticos evoluíram seu escopo territorial para o estudo quantitativo da prática que se devesse entender. A estatística, como conhecimento aplicado, foi desenvolvendo-se juntamente a elaboração das ações públicas, mantendo sempre o famigerado conceito da época de “conhecer para controlar”, especialmente quando se falavam no aspecto de gestão do desenvolvimento populacional.
 	O Estado produzia quase exclusivamente as estatísticas pois não eram compartilhadas publicamente e não haviam fins científicos. Mas isso permaneceu até o final do século XVIII, pois segundo Revel (1989), após a chegada da Revolução Francesa, os dados estatísticos deixaram de ser exclusivamente dos monarcas da época e tornaram-se dados para um bem coletivo e passaram a ser ferramentas com fins científicos e não mais restritos a apenas medir e fornecer informações para os planejamentos e interesses do Estado controlador.
O século XIX viu florescer numerosas pesquisas estatísticas cobrindo domínios tão variados quanto a prostituição, condições de vidas dos operários, os traços antropométricos de conscritos ou de criminosos, os sistemas industrial e agrícola. Esses registros estatísticos tinham uma finalidade precisa: melhor delimitar o fenômeno para melhor controla-lo ou nele intervir. Mas, progressivamente, esta finalidade social e politica se desdobraram numa finalidade cientifica: melhorar o conhecimento de certos fenômenos sociais e humanos. A crença na ideia de que um conhecimento quantificado dos fatos da sociedade permite melhor conhece-los e eventualmente modifica-los era muito promissora, tanto para os administradores do Estado quanto para os cientistas. (MARTIN, 2001, p.13).
Martin (2001) e Senra (1999) caracterizam segundo o fato da exposição dos dados estatísticos, que foi a mudança da chamada fase do “Espelho do Príncipe” para “Espelho da Sociedade”. De acordo com os autores, os dados estatísticos, ao deixarem de ser uma vantagem do Estado e passando a ser público, permite que a sociedade possa “ver-se” através de seus próprios resultados. “Pouco a pouco o publico foi associado e orientado, desde então, as estatísticas não constituem mais um espelho para o príncipe e seus administradores, mas um espelho da nação para nação (MARTIN, 2001, p. 24)”. Martin (2001) ainda apresenta que ao longo dos séculos XVIII e XIX, a estatística desprendeu-se gradualmente de sua aplicação de apenas contribuir com o Estado para controlar e obter um conteúdo mais atual e preciso, como conhecimento da descrição e fonte de informação, que dariam as ciências para o registro, a proteção e a análise dos dados.
Nesse contexto, consegue-se assegurar que a construção das informações matemáticas e estatísticas resolveu e continua servindo as mais diversificadas necessidades para calcular a realidade que cerca as empresas. Além disso, as construções dos indicadores e índices na atualidade, também são desenvolvidas com base nos conceitos e representações relevantes preexistentes considerando como base a quantificação de ocorrências. Objetivam atender, pois, as novas demandas da sociedade por saber, contar e informar sobre a existência dos mensuráveis corporativos, aumenta significativamente à medida que a concorrência por estar sempre no topo está em alta no cenário atual.
2.2 INDICADORES DE DESEMPENHO: CONCEITOS
 	Inicia – se por Meadows (1998) que demonstra a sinonímia entre a palavras “indicador” e outras. “Nós temos várias palavras para indicador – sinal, sintoma, presságio, aviso, dica, pista, situação, categoria, dados, ponteiro, mostrador, luz de advertência, instrumento, medida” (MEADOWS, 1998, p. 1, tradução nossa). Em outra definição, têm-se mais associações: “Indicador é um dado, uma informação, valor ou descrição, [...].” (NAHAS,2002, p.328).
 	Tomando base pela citação acima, para tomar decisão sobre qualquer processo é necessário coletar informações sobre ele. Estudar métodos e avaliar processos é o caminho para obter um composto de informações em relação ao desempenho do processo que permita decidir as ações fundamentais á implementação da estratégia do negócio e sobre a necessidade de atualizar, modificar e rever a estratégia adotada. Pois será a medida que comensurara a dessemelhança entre o resultado atual e o resultado desejado, esperado ou planejado, ou seja, ele apontará um problema.
 	Intitulados de KPIs ( Key Performance Indicator) ou Indicadores Chave de Desempenho, Métricas de Desempenho, Medidas de Performance , Indicadores de Performance, entre outros possuem a seguinte definição por Parmenter (2007) onde ele diz que os KPIs podem ser representados pela combinação de um ou mais indicadores e representam um conjunto de medidas focadas nos aspectos mais críticos para o desempenho satisfatório e alcance das metas traçadas pelos gestores. Além disso, são ferramentas que possibilitam mensurar o sucesso ou não sucesso da gestão praticada dentro da empresa ou de um determinado sistema, evidenciando o “quão” bem, ou não, foram executados tais processos.
 	Segundo Padoveze (2010, p. 337): a maior dificuldade na elaboração um KPI talvez seja traçar as metas que se pretende alcançar e reafirma a ideia de que o propósito dos indicadores de desempenho é medir o que está sendo produzido e administrar de modo adequado para a realização dos objetivos. Inclusive, os indicadores constroem um hábito organizacional de evolução de desempenho e possibilita que os gestores comuniquem-se com os seus liderados a fim de informa-los de quão rápido um processo é e como sua execução está sendo realizada ao longo de um tempo instituído. Angariando demais informações, cabe ao gestor encarregado e seu plantel, traçarem ações para o alcance de determinadas metas ou até ainda, servir-se dos KPI’s para certificar-se se estão ou não na direção apropriada.
 	Ainda na visão de Padoveze (2010), identifica-se que os KPI’s dependem de duas vertentes. Partindo da estratégia de negocio, que basicamente falando, nada mais é do que melhorar o posicionamento de uma empresa perante a concorrência. E a subsequente metodologia escolhida para a governança, que dependerá de como será conduzido pelos líderes a prática da gestão, onde deverão ser escolhidos quais caminhos a serem traçados.
 	Com relação aos funcionários, Padoveze (2010) deixa subentendido que os KPI’s permitem aqueles colaboradores que não estão ligados a cargos de liderança enxergarem onde a empresa deseja chegar. Todavia, todos colaboradores de níveis hierárquicos são seduzidospela responsabilidade de atingir as metas estrategicamente dimensionadas pela organização. Cada indicador chave de desempenho funciona como um meio de comunicação, possibilitando que os colaboradores entendam como seus serviços são indispensáveis para o sucesso da organização.
 	A medição dos indicadores de desempenho possui diversas finalidades, tais como: comunicar a estratégia e clarear valores; identificar problemas e oportunidades; diagnosticar problemas; entender o processo; definir responsabilidade; melhorar o controle e planejamento; identificar quando e onde a ação é necessária; guiar e mudar comportamentos; tornar o trabalho realizado visível; favorecer o envolvimento das pessoas; servir de base para um sistema de remuneração; e tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade. (KIYAN, 2001, p. 25)
 	Partindo da análise de KIYAN (2005), evidencia-se que os KPI’s não limita-se apenas nas métricas financeiras de uma organização pois a confrontação dos indicadores é capaz de indicar os caminhos necessários para atingir os objetivos traçados estrategicamente. Inclusive, a aplicação dos KPI’s na organização, cabe aos executivos e suas respectivas equipes apresentarem quais indicarão os resultados e apoiarão os diagnósticos.
 	Outro princípio fundamental sobre os KPI’s, na base em que forem compatíveis e disponibilizados, existe a oportunidade de contrapor desempenhos entre empresas, dessa maneira as instituições que apresentam maior desempenho podem servir de “Benchmark” para mais instituições que visam trabalhar alinhadas com as ténicas que se destacam no cenário empresarial. Alguns exemplos de KPIs na SCM:
- Custo do pedido - Qual é o valor médio que se é pago pela compra de um bem ou consumo. Esse é um valor total, englobando o preço de venda desse bem ou serviço, custos logísticos agregados, administração das ordens de compra correspondentes, etc.
- Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda.
- Lead Time - Tempo de Duração de um processo. 
- OTIF - Sigla do inglês On time in Full que significa: No tempo e completo. Praticado na distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores. 
- Stock Out - Número de vezes ou dias que certo item administrado no estoque fica com saldo zero.
- Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um período. 
- Produtividade Homem/hora - Quantidade de unidades a ser produzidas por mão de obra escalada na produção.
- Ociosidade - % de tempo que uma equipe, máquina ou planta permanecem parados. 
- Giro de Estoque – Consumo (Saídas) / Saldo Médio de estoque. 
- Indicadores de rentabilidade - Demonstram quais são as margens operacionais e apuradas que uma empresa atua e qual é o seu grau de retorno sobre seu investimento.
- Turnover - Relação entre a quantidade de funcionários admitidos e demitidos (taxa de substituição de funcionários)
- Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda.
 	Diante de um assunto que abrange um grandioso universo, percebe-se os mais variados conceitos, porém todos direcionados ao mesmo objetivo. Como por exemplo para Takashina e Flores (1996), que afirmam que os indicadores são formas de representar numericamente características de produtos e processos. Já para Muscat e Fleury (1993), indicadores de desempenho de qualidade são mecanismos que apontam se a organização está sendo competitiva em relação às demandas de seus clientes. Na visão desses autores, os indicadores da qualidade devem orientar a melhoria do desempenho operacional e competitivo.
 	Siqueira, Rosa e Oliveira (2003) dizem que conjunto de indicadores de desempenho permite, por meio de medições previamente estipuladas, concluir ou questionar como está o desempenho da empresa. A implantação desses indicadores é de suma importância para que as empresas perpetuem suas atividades no mercado, propiciando um gerenciamento mais realista de seus recursos.
 	Coelho (2004) é ainda mais detalhista quando indaga que os indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade específica. Os indicadores são marcas ou sinalizadores que buscam expressar e demonstrar a realidade sob uma forma que seja possível observar e obter dados mais concretos para melhorar a avaliação.
 	Perante ao apresentando anteriormente, ENSSLIN E ENSSLIN (2009) consentem com os princípios apresentados e sustentam, ainda, que muitos são os elementos que contribuem para o sucesso de um processo de avaliação de desempenho, dentre eles, destacam algumas fundamentais características que contribuem para que o modelo seja bem-sucedido. 
2.3 CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
 	Sabe-se que a implantação de indicadores de desempenho de um sistema totalmente efetivo está fielmente associado ao resultado de um processo pouco conhecido, chamado de processo de avaliação de desempenho organizacional (ADO). Desse modo, algumas características, fatores e atributos são necessários a fim de que sejam percebidas no momento da formação destes indicadores. (MERCHANT, 2006).
 	Metas bem definidas, simples frase que resume todo o universo dos indicadores. Pois é a partir desse ponto que será feito o desenvolvimento, implementação e todos as etapas necessárias para construção de um KPI.
 	De fato, os indicadores precisam apresentar alguns atributos que os caracterizem como parâmetros confiáveis e de qualidade. Entre estes:
- Disponibilidade: que seja possível coletar os dados sempre que seja necessário;
- Simplicidade: que sejam fáceis de compreender e claros em suas definições;
 - Adaptabilidade: que possam ser ajustados de acordo às variações da demanda;
- Estabilidade: que conformem uma linha lógica de evolução onde os mesmos parâmetros servem de base;
- Rastreabilidade: que seja possível identificar a origem e a forma como foram registrados;
- Representatividade: que sejam relevantes e indiquem métricas válidas para a avaliação do processo;
 	Merchant (2006) ainda afirma: uma característica que deve levar-se em consideração está relacionado a identidade dos KPI’s, ou seja, todo e qualquer indicador devem respeitar sempre os demais objetivos da instituição. Indicadores avulsos, sem identidade, podem levar o gestor a tomar uma decisão errada, seguir um caminho incorreto, como por exemplo, o aumento de lucro no curto prazo pode ser interessante a princípio porém não é uma boa medida para garantir que a instituição mantenha-se sustentável ao longo dos anos. 
 	Analisando a afirmação de Merchant (2006), deve-se pensar no que será medido e no que será descartado, como indicadores irrelevantes que não contribuam para o desenvolvimento e melhoria dos processos produtivos, visto-que mensuráveis corretos e assertivos, além de trazerem lucro e sustentação para a empresa, ainda as colocam como referencia no segmento em que atuam, servindo de modelo para instituições que buscam os seguintes itens a serem desenvolvidos:
 - Eficácia: extensão na qual atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados (ISO 9000:2015);
- Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados (ISO 9000:2015);
- Valor: A importância do produto para os consumidores. Não se trata de quanto custa, define o que representa para a sociedade.
- Atendimento: Cumprimento dos acordos estabelecidos com o cliente, da compra, entrega e funcionamento posterior.
- Segurança: grau de ameaça que o produto pode representar para os consumidores.
- Desempenho: Funcionamento correto conforme o prometido pré-venda.
Ética: Seguimento de normas e quaisquer outras determinações das características necessárias.
As metas devem ser mais especificas possíveis. As metas livres e vazias, não são interessantes, deve – se pensar em fins claros e reais,que não sejam gerais e equívocos (SHAHIN e MAHBOD, 2007). Mensuráveis para estabelecer evidentemente se os objetivos foram alcançados, as metas não precisam ser ambíguas, porém compreensíveis e concretas. Tudo deve ser mensurável, a medida pode ser quantitativa ou qualitativa, contudo deve ter um modelo de comportamento e um nível de expectativa (SHAHIN e MAHBOD,2007).
 	Todo cuidado é pouco na construção de indicadores de desempenho, pois são mensuráveis que podem ser manipulados das mais diversas maneiras e se usados incorretamente, podem prejudicar as instituições financeiramente, internamente, socialmente, entre outros. Visto isso, foi apresentado acima que Merchant (2006) mostra explicitamente em suas análises as características dos indicadores de desempenho. Já Shahin e Mahbod (2007) mostram os fatores que precisam ser considerados no momento em que se constrói os indicadores. E por fim e não menos importante, Ensslin e Ensslin (2009) indicam as características que os indicadores de desempenho devem expressar.
CAPITULO 2
3. GESTÃO VISUAL: A PRÁTICA QUE ELEVA O NÍVEL DA ANÁLISE QUE É REALIZADA PELOS GESTORES.
Na metade do Século XX, os japoneses passaram a examinar e sistematizar modelos de gestão direcionados, especialmente, aos procedimentos operacionais fabris. juntamente a essa busca por melhores desempenhos, foram desenvolvidas propostas que incentivavam a maior participação dos colaboradores no método, o serviço em equipe e o uso de instrumentos gerenciais. E até hoje, os japoneses induzem seus operários a raciocinar e criar. Para isso, incentivam a criatividade e lhe dão o acesso as informações. Alguns autores são reconhecidos internacionalmente por suas contribuições aos modelos orientais, vale referir Juran (gestão); Deming (processos) e Ishikawa (ferramentas) (Palladini,1998).
Segundo Sibbet (2013), os seres humanos gostam de interagir, e permitir que as pessoas ponham suas mãos na informação é um caminho direto para maior participação. Equipes se tornam mais eficientes e eficazes quando conseguem visualizar o tema de forma que seja possível interagir, comparando dados, localizando padrões e mapeando ideias, pois isso facilita pensar e análisar (Meredith e Mantel, 2006; Rozenfeld et al., 2010; Sibbet,2013).
Após a filosofia Lean ( que utiliza a gestão visual, mapeamento de fluxo e valor, entre outros mecanismos visuais), a Gestão Visual tem se mostrado importante por buscar meios rápidos e simples que permitam aos envolvidos saber o estado atual da situação e colaborar com a organização. (Locher, 2008; Osterwalder e Pigneur, 2010; Lean Institute Brasil, 2009).
O Lean Institute Brasil (2009), define Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra ferramentas visuais que possibilitam o entendimento e permitem, com uma rápida visualização, compreender a situação atual. Isso apoia o trabalho padronizado, viabiliza melhorias e auxilia na tomada de decisão.
 “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende então não há sucesso no que não se gerencia.( Deming, 1990).
Por finalidade, a Gestão visual busca permitir aos envolvidos, visualização e compreensão, tornando a situação mais transparente, ajudando a focar em processos e a priorizar o que realmente é necessário. Ela pode também, fornecer informações que gerem ações no ponto da comunicação. E a manutenção e a atualização de tais informações deve ser feita pelos que realmente fazem o trabalho,que,na maioria das vezes, são os primeiros a perceberem as anormalidades (Meredith e Mantel, 2006; Osterwalder e Pigneur, 2010; Lean Institute Brasil, 2009). 	As formas de apresentação visuais são ilimitadas, pois os recursos visuais são guiados apenas pelo objetivo de tornar fáceis e acessíveis as orientações, os procedimentos e a comparação do desempenho real versus o esperado. Um dos benefícios das apresentações visuais, segundo Eppler e Platts (2009) é que elas podem ser evocativas e, portanto, inspiradoras e cativantes. 
Abaixo apresenta-se algumas apresentações visuais pontuais e logo depois apresenta-se apresentações visuais por área.
 	A imagem a seguir, apresenta-se ao gestor um gráfico onde é apresentado o faturamento mensal em forma de barras e o numero de vidas cadastradas em um plano de saude. Também é apresentado uma tabela de variação de ambas as informações e por fim um mapa de filtro onde é possivel aplicar filtros das informações por região.
Figura 1: Custo x Vidas 
Fonte: Elaborada pelo autor.
 	Já nesta figura, é apresentada o planejamento do projeto, executado de modo incremental e com atribuição de prazos, custos, metas e recursos.	
Figura 2 – Planejamento x Status X Progresso
Fonte: SpiraTeam
 	Apresentado alguns exemplos pontuais acima onde são apresentações bem especificas de acordo com a necessidade do gestor. Já abaixo mostra-se apresentações explicadas por área:
Área Financeira
Dashboards de faturamento por loja (margem bruta): A velocidade das informações geradas pelos dashboards de gestão à vista permitem que os CFOs possam analisar rapidamente a saúde financeira da sua empresa a partir de uma visão executiva e apresentá-la com uma linguagem acessível para outros setores ou membros do conselho estratégico.
Figura 3 – Margem bruta por unidades
Fonte: OPSERVICES
Área Logistica
 	Dashboard sobre status de entregas: Em muitas empresas, as cadeias de abastecimento físicas cada vez mais têm a necessidade de uma gestão mais “apertada” em relação a diminuição máxima de erros e desperdícios, buscando os limites da eficiência. Elas se beneficiarão muito com o BAM. A monitoração das atividades de negócio com coleta de indicadores do SCM e integração de dados de outras áreas para o monitoramento da cadeia completa pode ser decisivo para uma visão mais rica sobre eventuais deficiências ou oportunidades para buscar maior eficácia
Figura 4 – Análise de carga
Fonte: OPSERVICES
Área de Operações
 	Dashboards de equipe de suporte ou atendimento ao cliente: A gestão de uma equipe de atendimento ao cliente ou de requisições internas de uma empresa, através de um sistema de Service Desk ou HelpDesk, é uma tarefa complexa. Necessita de informações sobre número de atendimentos realizados, tempo de interações, chamados abertos, fechados e pendentes e indicadores que vão além das interações registradas em sistemas.
Figura 5 – Operações: Equipe de suporte
Fonte: OPSERVICES
Área de Recursos Humanos
 	Dashboard de indicadores do departamento pessoal: Os sistemas de gestão de RH, apesar de muitas vezes serem eficientes quanto ao seu objetivo, não conseguem disponibilizar uma visão para que se possa tomar decisões. Cruzar dados do sistema de chamados, com software de RH, ERP e sistemas financeiros pode ser um grande benefício para a gestão da empresa.
Figura 6 – Departamento Pessoal
Fonte: OPSERVICES
Área de Sistemas
Dashboard do sistema de ERP (SAP): O SAP é um sistema integrado de gestão empresarial que oferece inúmeras soluções colaborativas de negócios para as empresas. Por ter uma arquitetura composta por um grande número de aplicações, seu gerenciamento é missão fundamental no ambiente de TI de seus usuários. 
Figura 7 – Controle via KPI’s do ERP
Fonte: OPSERVICES 
Área de Marketing
Dashboard analítico de vendas por unidade: Saber quais são as unidades que mais vendem ou os produtos mais rentáveis pode ser um fator decisivo para tomar decisões estratégicas que vão melhorar as operações da área de vendas e marketing. Além de buscar dados do passado, é possível visualizar vendas em tempo real para saber, por exemplo, se a campanha de um produto está surtindo efeito
Figura 8 – Vendas Acumuladas
Fonte: OPSERVICES 
Área Comercial
Dashboard de vendas de loja online x loja física: A possibilidade de buscar informações em diferentes sistemas e apresentá-los em uma visão centralizada para a tomada de decisões é um fator crítico paraa área comercial. Informações do funil de vendas do CRM, faturamento de lojas físicas, vendas online, número de pessoas que entraram nas lojas e passaram por sensores, lista de produtos mais vendidos e diversas outras informações podem estar disponíveis em tempo real para os gestores.
Figura 9 – Vendas loja online x loja fisica
Fonte: OPSERVICES 
Um resultado comum após a utilização da gestão visual é a melhoria de produtividade pois em um ambiente onde essa cultura é praticada, os colaboradores são constantemente incentivados a trabalharem habilidades que não são desenvolvidas paralelamente com as atividades que já domina.
Hines 	e Taylor (2000), por exemplo, afirmam que nas empresas são encontradas três tipos de atividades, em média, na seguinte proporção: 5% de atividades que agregam valor; 60% de atividades que não agregam valor; e 35% de atividades que não agregam valor, porém são necessárias. A visualização dos indicadores permite que os colaboradores foquem seus esforços em melhorá-los frequentemente. Um colaborador que tem sempre à sua frente seus resultados representados visualmente tende a não mais gastar seu tempo e esforços em atividades que não agregam valor ao negócio e ao cliente. Quando há um controle visual de forma claramente exposta, qualquer evento que ocorra no ambiente é rapidamente identificado e compreendido, o que possibilita uma visualização rápida e consequente diminuição de erros frequentes. 
 Para Silva e Sanches (2001), o principal objetivo da sistemática é alocar em lugar visível e apropriado, as informações consideradas cruciais para percepção de problemas e identificação de oportunidades de melhorias. Além dos pontos já mencionados, podem-se destacar também a atualização constante dos dados expostos e a agilidade na mudança e renovação dos números de uma área, o que possibilita uma resposta quase que instantânea a qualquer problema ou desempenho indesejado pela gestão. Essa visão precisa de como os processos está se desenvolvendo permite que toda a equipe envolvida esteja alinhada no que se referem a pontos críticos, controles e tendências.
 Outro benefício relevante do sistema de gestão visual está intimamente ligado ao aumento de desempenho e comprometimento por parte da equipe que trabalha com seus dados expostos. De uma forma geral, a mudança de postura das equipes colabora para que grande parte dos indicadores e dados exibidos relacionados a um processo sejam desenvolvidos consideravelmente. Perdas são reduzidas, tempos são melhorados e desperdícios são eliminados à medida que cada um torna-se mais responsável pelo seu papel dentro dos processos e enxerga sua importância para o todo. 
 	Além das vantagens técnicas mencionadas, o sistema de gestão à vista é, muitas vezes, também capaz de proporcionar uma mudança cultural no ambiente de trabalho. A exposição de índices e informações que, até então eram restritas ou não ficavam tão visíveis, cria um sentimento colaborativo muito grande na equipe responsável pela geração dos números. Segundo Koskela (1992), os dispositivos visuais são uma das formas mais conhecidas e simples de implantar a transparência em processos e operações nas empresas. Observar de forma tão clara e visual o impacto de suas ações nos resultados da área faz com que os colaboradores se ajudem mutuamente e compreendam a importância do trabalho de cada um para um resultado global. Conforme afirmou Greif (1991), ambientes onde a informação é mais bem percebida também incentivam o contato entre colegas e colaboram para a autonomia dos trabalhadores.
 	Por outro lado, também existem pontos negativos e que causam problemas recorrentes quando da aplicação desse método de gestão. Muitas vezes, a ânsia por alcançar metas em tempo reduzido acaba minando alguns benefícios da gestão à vista. Quando os resultados esperados não se confirmam no curto prazo, pode haver um sentimento de que o sistema não deu certo ou de que alguém está fazendo algo errado, quando, na verdade, bastaria alinhar expectativas e aguardar os resultados chegarem a seu tempo. Outra desvantagem frequentemente encontrada em situações de exposição de resultados é o medo dos colaboradores serem identificados aos problemas da área. Esse efeito é extremamente perigoso para a área, bem como para a sobrevivência do próprio sistema de gestão à vista dentro de uma empresa. Resultados negativos visíveis para qualquer colaborador podem envergonhar e desmotivar pessoas, de modo que a aplicação do sistema tenha um efeito contrário ao desejado. A alta gestão deve sempre policiar-se para que a devida atenção seja dada a esse ponto, de forma que os colaboradores não se sintam humilhados ou negativamente afetados pela exposição de dados considerados ruins ou mesmo inferiores aos de seus pares. 
 	De uma forma geral, a gestão à vista deve tentar, sempre que possível, traduzir de forma palpável a estratégia da empresa em comunicação visual, permitindo a cada colaborador de uma determinada área trabalhar para alcançar seus objetivos a partir de pequenas metas e ações do dia-a-dia.
CAPITULO 3
4. OS EFEITOS DA AUSÊNCIA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO
Diante o exposto pela temática proposta, evidencia-se de fato a necessidade das organizações em se apoiarem sobre a sustentação que os indicadores fornecem. Toda via, se o conteúdo apresentado pelo autor reforça a necessidade e detalha todo o universo dos indicadores, indaga-se: os efeitos causados se os indicadores não forem aplicados ou se aplicados incorretamente.
 	Um fato que demonstra os possíveis danos que a ausência de indicadores de produção pode trazer para uma organização é a dificuldade para identificar gargalos da produção. Visto que quando não se mensura os indicadores de produtividade como recursos consumidos, tempo de produção e outros, fica muito difícil de identificar onde estão os problemas. A cadeia produtiva deve ser segmentada e ter indicadores para cada uma de suas partes Pois, se surgirem dissonâncias com o planejamento, sabe-se em que etapa está o problema e a solução pode ser encontrada com mais facilidade. A identificação de gargalos produtivos em organizações com aumento ou deficiência de capacidade de produção, é uma informação imprescindível para a tomada de decisão, já que de acordo Davis et al. (2001) são as limitações, que definem o desempenho do sistema e, portanto, exercem influência diretamente na rentabilidade e na lucratividade das organizações.
 	Outro fator é ausência de indicadores de produtividade pode levar a falta de sincronia com o objetivo. Se no planejamento anual se pretendia entregar N peças até o final do ano, esse número deve ser acompanhado. Mas, a ausência de indicadores pode fazer com que tudo seja feito por “estimativa”. Ao final do período estipulado não se sabe se a meta foi atingida e não se conseguem fazer ajustes durante o andamento do processo para que seja alcançada. Todos os objetivos devem ser acompanhados por indicadores que os meçam de forma precisa.
Segundo Rodrigues e Teixeira (2015), durante o processo de implementação das estratégias sem o apoio dos indicadores, entre as barreiras que são consideradas as mais relevantes são a falta de sincronia entre as prioridades e os objetivos a falta de comprometimento, a falta de atuação ou habilidades da liderança.
Além disso, a falta de acompanhamento do desempenho da empresa também é um item que se deriva do tema do capítulo, pois só se sabe qual o desempenho da empresa com o acompanhamento dos indicadores de produtividade. Dessa forma sabem-se os objetivos estão sendo alcançados, se há um destaque perante aos concorrentes e até mesmo a satisfação dos consumidores. Se nada disso houver é como se empresa estive tomando suas decisões e andando rumo ao escuro. Para Chiavenato (2004, p. 152) “O planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los” e Kotler e Armstrong (2003, p. 33) complementa que o planejamentoencoraja a administração a pensar sistematicamente no que esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para o controle.
 	Olhando especificamente para o lado colaborador e contextualizando com a temática proposta, logo, a junção de ambas, resulta se no feedback. Mas se as organizações não possuem indicadores, essa avaliação de resultados e feedbacks torna-se ineficazes uma vez que os colaboradores precisam entender como está o seu desempenho e em que pontos precisam se aprimorar. Porém, quando não são acompanhados e não sabe qual o resultado do seu trabalho não conseguem atingir um bom desempenho. Nessa situação os gestores não conseguem aplicar feedbacks e muitas vezes ficam com uma equipe pouco produtiva. Knapik (2008, p. 84) declara que o feedback pode ser uma realimentação positiva e reforçar um comportamento desejado, demonstrar uma comunicação clara e precisa, mas também pode identificar uma falha no processo de comunicação, um comportamento indesejado ou inadequado.
E por fim e não menos importante, essa ausência causa a tomada de decisão sem uma base sólida visto que os gestores encontram uma grande dificuldade na hora de estabelecer metas e tomar decisões. A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são processadores de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão. (CHIAVENATO, 2003, p.348). Uma reunião que não tenha um quadro com os indicadores de qualidade, por exemplo, dificulta na hora de decidir sobre fornecedores e melhorias na cadeia produtiva por exemplo. Até mesmo investimentos que poderiam ser feitos e inserção em novos mercados acabam sendo comprometidos. As decisões acabam sendo baseadas em “achismo” e muitas vezes podem ter um impacto negativo na organização.
Indicadores de produtividade são necessários em qualquer empresa e quando são deixados de lado comprometem resultados e qualidade. Porém, apenas saber quais são não basta, eles devem ser acompanhados por todos e estar à disposição, facilitando o acompanhamento.
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