Dan Ariely não faz o estilo dos gurus de administração e consultores de grande corporações

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Dan Ariely não faz o estilo dos gurus de administração e consultores de grande corporações . Não faz e não quer fazer. A começar pela roupa. Em vez de terno e gravata, ele prefere camiseta e tênis.
 A hierarquia da competência
Apesar disso, suas pesquisas na área de economia comportamental fundamentam de forma científica alguns alertas que os gestores e as corporações deveriam observar. 
Em seu livro Positivamente Irracional (Editora Campus/Elsevier), o professor e pesquisador da Duke University, nos Estados Unidos, demonstra que a motivação das pessoas se dá em três dimensões. A recompensa, seja financeira ou não, é apenas uma delas. 
Ao simplesmente cumprirem ordens ou executarem processos e projetos que não ajudaram a construir, as pessoas não se sentem realizadas. A experiência de um fabricante de alimentos semiprontos é um dos exemplos que demonstram a necessidade de o ser humano sentir-se empreendedor e não uma pessoa que recebe tudo pronto. O fabricante percebeu que o sucesso de alimentos semiprontos estava ligado à sensação de autoria do cozinheiro. Quando as donas-de-casa tinham de acrescentar leite, ovos e manteiga à mistura para bolo – e não apenas água, como originalmente --, as vendas cresceram. 
 O resultado útil 
Em pesquisas que realizou na universidade, o economista demonstrou que as pessoas precisam ver valor e utilidade no resultado de seu trabalho. O esforço não pode ser em vão. Em um de seus experimentos, Ariely pedia para os voluntários montarem robôs de Leigos. Todos sabiam que, posteriormente, os robôs seriam desmontados. Alguns viam o ‘desmanche’, outros não. Aqueles que presenciavam os robôs sendo desmontados rapidamente deixavam de participar da experiência. Os outros, continuaram produzindo. 
 Recompensa na medida certa 
O incentivo para o trabalho – seja uma recompensa ou uma punição – não pode ser muito grande nem muito pequeno. Quando a recompensa ou a punição são exageradas, o indivíduo perde a concentração na tarefa em si e só consegue pensar no que ele receberá em troca pelo esforço. É como em uma competição esportiva. Se o atleta só consegue pensar na vitória, ele perde o foco no jogo em si. O resultado, normalmente, é a derrota. 
 Acho que tem a ver com o que aconteceu nos últimos anos com a remuneração. Se vivêssemos em um mundo em que todos ganham próximo a uma média, não estaríamos discutindo motivação tão fortemente. A diferença entre a remuneração dos funcionários e dos altos executivos aumentou tanto que provocou a discussão sobre a eficiência dos altos salários e também sobre como motivar os empregados. Acredito que outro motivo é o surgimento das start-ups e suas formas alternativas de remunerar as pessoas. Até as start-ups surgirem, todos assumiam que o modelo antigo de motivação estava correto e assim continuavam fazendo. Como os jovens das start-ups inovaram? Eles trabalhavam muito, ganhavam pouco, mas criavam um valor tremendo para a empresa. Assim, depois de um tempo, vendiam a empresa por um bom preço. E eles trabalhavam em garagens, sem hierarquia, sem promoções, jogando futebol de mesa em pleno expediente. Some a esses dois motivos o que aconteceu em Wall Street: a crise financeira e o escândalo dos bônus financeiros. Além disso, há exemplos como o Google, que dá 20% de tempo livre para os funcionários fazerem o que quiserem. Percebo que todos esses casos nos fizeram pensar mais sobre o tema da motivação e, no caso da universidade, estudar mais o assunto e fazer mais pesquisas. 
 Tenho certeza que há muitas pessoas que não precisam da sensação de autoria no que fazem. Mas me questiono se elas são assim ou se o ambiente profissional em que estão inseridas fazem elas desmerecerem esse atributo do trabalho. Para mim, a falta de aptidão para o funcionário assumir o trabalho como seu, sentir que ele realmente faz diferença, está no ambiente. Por exemplo, pegue um funcionário público que faz somente o que a função exige, sem grande entusiasmo ou maior comprometimento. Pergunte se ele está satisfeito [com a estabilidade no emprego e a remuneração]. Provavelmente, ele dirá que sim. Mas experimente transformar esse funcionário em um treinador de time de futebol ou diretor um filme. Será que ele vai agir da mesma forma? Acredito que não. Criamos ambientes de trabalho como o do filme [Tempos Modernos] de Charles Chaplin. 
 Não é possível pegar qualquer profissão e torná-la tão interessante como o jornalismo. O jornalista escreve sobre assuntos diversos, tem enorme flexibilidade [de como e onde trabalhar] e poder de decisão sobre o que faz. Apesar disso, é possível fazer algumas coisas em um trabalho repetitivo. Vamos pegar o exemplo de uma babá. Quanto ela decide sobre o seu dia-a-dia? Ela se sente um pouco mãe das crianças [no sentido de ser responsável por elas]? A minha primeira babá era uma pessoa muito interessante. Quando eu tinha três anos, minha mãe trabalhava com jovens delinquentes. Em razão do trabalho, ela conhecia uma garota de 15 anos que o juiz estava prestes a encaminhá-la para a prisão. Para que isso não acontecesse, minha mãe decidiu dar um emprego a ela. E ela se tornou minha babá. Ela, basicamente, brincava comigo. E esse era o objetivo de ela ficar comigo. Há poucos anos, eu a encontrei novamente. E ela me contou que ganhar aquele emprego havia sido um presente incrível. Ela havia crescido em um ambiente muito ruim e, como babá, tinha oportunidade de ir para uma casa bacana e fingir que era minha mãe. Em outras palavras, ela ganhou a confiança de alguém para fazer algo de grande responsabilidade com certa autonomia e ainda com a sensação de que eu era dela. Se a minha mãe tivesse estipulado uma lista de regras do que e como ela deveria fazer, provavelmente, o resultado não teria sido tão bom. 
 A primeira coisa é avaliar o perfil da pessoa que teve sucesso na função e o perfil de quem não se saiu bem e entender o que diferencia esses dois indivíduos. Essas informações existem nas empresas, mas não são usadas por boa parte delas. Acredito que o RH é uma área incrivelmente importante para a empresa mas que normalmente caminha no escuro. A primeira coisa que eu recomendaria é estudar os dados. O próximo passo é ser mais sistemático nas contratações, abrindo exceções de tempos em tempos para testar o sistema de seleção. A Aeronáutica israelense faz isso. Na seleção de pilotos, eles contratam eventualmente um candidato que não tem o perfil-padrão. Se ele se sai bem, repensam os exames que foram feitos. Se ele se sai mal, entendem que os exames ainda são eficientes. 
 Isso não é dar autonomia. E é algo muito abstrato para dar o senso de propriedade para os funcionários. Autonomia está diretamente ligado ao controle do que você está fazendo agora. Não tem tanto a ver com a participação nos resultados no final do ano. Um exemplo interessante é o da HP. Eles criaram um sistema em que os empregados podem fazer a previsão sobre a evolução do valor da ação. E todo ano eles fazem um trabalho melhor do que os analistas. Os empregados sabem muito sobre a empresa. Pergunte a eles o que funciona e o que não funciona. Deixe os funcionários tentar coisas diferentes, maneiras diferentes de trabalhar. Muitas empresas falam da voz do cliente, o que o cliente quer. E os funcionários? O que eles querem? 
Ariely não se define como um guru da administração? 
 
Não entendo porque criaram essa coisa do paletó e gravata. Se eu uso uma roupa de uma outra cultura como a indiana, ninguém vai poder reclamar que estou mal vestido. Porque, as pessoas são politicamente corretas e não vão querer ofender a cultura de um outro país. 
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