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GESTÃO DA PRODUÇÃO II -II UNIDADE RESUMO
LIVRO: PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – MRPII/ERP
CAP 04- SISTEMA MRPII- MANUFACTURING RESOURCES PLANNING
4.1 DE MRP PARA MRP II
O objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e no momento certo, visando eliminar estoques; para eliminar atrasos ele superestima os lead times ou garante que sempre haja capacidade disponível em excesso.
Com o MRP II, não é necessário isso, pois utiliza planejamento em que os lead times são menores do que o necessário, podendo identificar quais itens não conseguirão ser terminados no prazo, e estes teriam sua produção adiantada. Com isso, reduz os custos com a capacidade ociosa e estoques em excesso, mantendo os níveis de confiabilidade de entrega. Enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar; o MRPII engloba também as decisões referentes a com que recursos produzir, prevendo uma sequência hierárquica de cálculos, para obter as disponibilidades dos materiais e a capacidade produtiva. Caso ocorra problemas, utiliza-se de horas extras, turnos adicionais ou subcontratação.
4.2 PRINCIPAIS MÓDULOS DO MRP II
Módulos: designar as diversas funções de planejamento do MRP II, elas devem ser executadas manualmente, prescindindo de ferramentas computacionais 
CADASTROS BÁSICOS
O primeiro aspecto importante para garantir a eficácia do MRP II é a existência de uma base de dados única, não redundante e acurada que integre toda a empresa por meio da informação.
Os principais são:
*Cadastro mestre de item: contendo informações como código, descrição, unidade de medida. Data da efetividade, política de ordem, lead time, estoque de segurança, etc.
*Cadastro de estrutura de produto: contendo as ligações entre itens pais e itens filhos, quantidades necessárias dos itens filhos por unidade do item pai, unidades de medida, código de mudança de engenharia, datas de início e término de validade, etc.
*Cadastros locais: onde são definidos os locais de armazenagem dos itens, incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, etc
*Cadastros de centros produtivos: incluindo o código, descrição, horário de trabalho, índices de aproveitamento de horas disponíveis, etc.
*Cadastros de calendários: que faz a conversão do calendário de fábrica no calendário de datas do ano e armazena informações de feriados, férias, etc.
*Cadastro de roteiros: incluindo a sequência de operações necessárias para a fabricação de cada item, os tempos associados de emissão da ordem, fila, preparação, processamento, movimentação, ferramenta necessário, etc
MRP- MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING – E CRP- CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING
Objetivo: gerar o plano viável e detalhado de produção e compras
O MRP calcula a necessidade dos materiais para a liberação de ordens, e emite relatórios de ação quando não tiver disponibilidade de determinados itens. Uma vez verificada a viabilidade em termos dos materiais, o plano de produção é inserido no módulo de cálculo de capacidade, denominado de CRP.
CRP: utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando as necessidades de capacidade para cada centro, período a período, gerando um gráfico de carga, que permite identificar excessos de necessidade de capacidade ou ociosidade, para que o programador tome as providências necessárias em caso de inviabilidade. Depois, o resultado será o plano detalhado de materiais e capacidade, que indica quanto e o que produzir e comprar em cada período. Com isso as providências tomadas pelo programador é de (1)apressamento de ordens abertas de compras ou de produção, (2)subcontratação de serviços, (3) contratação de turnos extras de trabalho, (4) solicitação de horas extras.
MRP e CRP trabalham separadamente e é considerado inadequado em empresas com roteiros complexos, múltiplos alternativos, com restrições fortes que condicionem a sequenciação das ordens, possibilidade de divisão(split) ou sobreposição(overlapping). O plano MRP não considera limitações de capacidade
3 formas de executar o planejamento da produção MRPII:
1)Forma Regenerativa: O sistema parte da decisão de produção de produtos acabados, explodindo as necessidades de produtos em necessidades de materiais. As necessidades líquidas são recalculadas e todas as ordens de produção e compra são completamente regeneradas.
Processamento em Batch, estado atual da tecnologia, volume/tempo considerado, feito semanalmente se for ambiente dinâmico
2)Forma Net-Change: Sempre que ocorre pelo menos uma alteração com referência a um item, este é marcado pelo sistema, e suas ordens são recalculadas.
3)Forma Seletiva: Menos usada, o programador elege os itens que deseja recalcular, útil para problemas complexos.
MRP- MASTER PRODUCTION SCHEDULE- E RCCP- ROUGH CUT CAPACITY PLANNING
O processo de MPS/RCCP é o responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, item a item, período a período, que é o dado de entrada para p MRP.
Estoque final= Produção – Previsão de Vendas – Carteira + Estoque inicial
As principais informações necessárias para a tomada de decisão no MPS:
1) A posição dos estoque de produtos finais
2)A previsão de vendas detalhada produto(final) a produto
3)A carteira de pedidos já aceitos
Política de Estoques: Atuando como amortecedor de demanda ou para segurança contra as incertezas da demanda ou do próprio processo produtivo.
Plano de produção agregado ou de londo prazo, tratando de famílias de produtos
RCCP( planejamento grosseiro de capacidade/cálculo de capacidade de recursos críticos): fazer um cálculo de capacidade, de forma grosseira e rápida, para apoiar a elaboração de um plano-mestre que seja pelo menos aproximadamente viável, em ermos de capacidade.
GESTÃO DA DEMANDA
Não é viável para a empresa, através do MPS, estimar o futuro quando a demanda é externa a empresa e fora de seu controle, pois poucas empresas são flexíveis para mudar o volume em períodos diferentes, uma parte da demanda não vem do ambiente externo, algumas conseguem relacionar com os clientes para negociar a quantidade que será vendida, a demanda pode ser criada ou modificada.(----- essa parte não entendi direito, pag 143-----)
Requisitos para boa gestão da demanda:
1) Habilidade para prever a demanda: é importante ter dados históricos e modelos matemáticos para resolução do problema.
2) Canal de comunicação com o mercado
3) Poder de influência sobre a demanda: negociando com os clientes, propaganda, promoções
4) Habilidade de prometer prazos: cálculo da quantidade disponível para promessas
5) Habilidade de priorização e alocação
Gestão de demanda/MPS/RCCP é o responsável pela interface entre o sistema MRP II e o mercado consumidor 
SFC- SHOP FLOOR CONTROL- E COMPRAS
Garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível.
SFC( controle de chão de fábrica): responsável pela sequenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção propriamente dita, no nível da fábrica. Ele faz a interface entre o planejamento e a fábrica. Produção Job Shop, arranjo físico funcional( recursos agrupados por função), ↑lead times, ↑nível de material em processo, ↑índices de utilização de equipamentos, filas de ordens para processamento pelos recursos.
Kanban: o SFC precisa de muitas informações, às vezes as atividades não agregam valor ao produto, e não auxilia a gerar programas mais inteligentes, por isso as empresas preferem usar o Kanban que é mais simples e permite tomar decisões locais(centralizadas).
Informações de status: onde estão as ordens, contagem de verificação de quantidades, fechamento de ordens.
Sinais de alerta: sinalizam possíveis inviabilidades no plano de materiais, portanto é melhor fazer de modo agregada.
Módulo de Compras: Controlando as ordens de compras dos materiais, faz interface entre o planejamento e os fornecedores de componentes de matérias-primas.
S&OP- SALES AND OPERATIONS PLANNING
É um processo de planejamento que trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do negócio.
Estoque final= estoque inicial + produção – vendas previstas
Necessita da integração de diversos setores da empresa, num processo de planejamento que garanta a coerência das decisões tomadas por estas áreas, ao menos no nível tático.
É importante ter um plano de vendas e de produção agregado, o orçamento da empresa para o período coberto pelo horizonte de planejamento, e o plano de introdução de novos produtos e desativação de produtos existentes.
4.3 ESTRUTURA DO SISTEMA DE MRPII
1) O Comando: composto pelos níveis mais altos de planejamento(S&OP, Gestão de demanda, MPS/RCCP), responsável por dirigir a empresa, atua no desempenho competitivo.
2)O Motor: composto por MPR/CRP, desagregar as decisões tomadas no bloco de comando, referentes a gestão de capacidade de custo prazo, o que, quanto e quando produzir.
3)As Rodas: composto por Compras e SFC, controlar o cumprimento do planejamento.
CARACTERÍSTICAS HIERÁRQUICAS DO MRP II
Nível mais ↑ de planejamento: horizontes ↑, período de replanejamento ↑, dados mais agregados, ↑ time buckets. 
Nível mais ↓ de planejamento: // ↓, // ↓ , dados menos agregados, ↓ // .
USO DO MRP II
Por ser passivo e centralizado, ele não parece favorecer o engajamento dos operários na melhoria do sistema produtivo, assumindo a responsabilidade por grande parte das decisões, deixando os operários na função de cumpridores do plano.
Porém, tem como vantagens: reage bem às mudanças, troca de informações bem aproveitadas, mas é necessário o comprometimento da alta direção, educação e treinamento(pois usa ferramentas modernas), a escolha adequada do sistema harware e sofware, a acurácia dos dados de entrada e o gerenciamento adequado da implantação.
LIVRO: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
CAP 18-MANUFATURA SINCRONIZADA E TEORIA DAS RESTRIÇÕES
TEORIA DAS RESTRIÇÕES DE GOLDRATT(TOC)
1. Identifique as restrições do sistema
2. Decida como explorar as restrições do sistema
3. Subordine tudo a essa decisão
4. Melhore as restrições do sistema
5. Se nos passos anteriores, as restrições foram eliminadas, volte ao passo I, mas não deixe a inércia torna-se a restrição do sistema
META DE UMA EMPRESA
Ganhar dinheiro
MEDIDAS DE DESEMPENHO
-Medidas Financeiras:
1. Lucro Líquido: medida absoluta, em dinheiro
2. Retorno sobre investimento: medida relativa, baseada em investimento
3. Fluxo de caixa: medida de sobrevivência
-Medidas Operacionais:
1. Ganho(throughout): índice pelo qual o sistema gera dinheiro pelas vendas
2. Inventário: todo o dinheiro que o sistema investiu comprando coisas que pretende vender
3. Despesas operacionais: todo o dinheiro que o sistema gasta para transformas inventário em ganho
Ganho é definido como bens vendidos
Um estoque de produtos acabados não é ganho, é inventário. Deve ocorrer de fato a venda
A meta operacional de uma empresa é aumentar o ganho enquanto reduz estoque e a despesa operacional.
Quando o método do valor agregado é usado(incluindo todos os custos de produção),o estoque fica inflado e apresenta sérios problemas de receita e de demonstrativo financeiro.
PRODUTIVIDADE
São todas as ações que aproximam uma empresa de sua meta
CAPACIDADE BALANCEADA
Considere uma linha de produção simples com várias estações. Uma vez estabelecida a taxa de produção da linha, o pessoal da produção procura fazer que a capacidade de todas as estações seja igual, para isso precisa aumentar o material em processo para absorver a variação ou aumentar a capacidade de fluxo abaixo para compensar os tempos mais longos fluxo acima.
Porém, o livro diz que deve-se tentar equilibrar o fluxo de produto ao longo do sistema. Quando o fluxo é balanceado, as capacidades são desbalanceadas.
Resumindo: em vez de balancear as capacidades, é o fluxo do produto ao longo do sistema que deve ser balanceado.
EVENTOS DEPENDENTES E FLUTUAÇÕES ESTATÍSTICAS
Eventos dependentes: refere-se à sequência de um processo
Flutuações estatísticas: refere-se à variação normal sobre uma média
GARGALOS E RECURSOS COM RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE
Gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é menor que a demanda
Capacidade: tempo disponível para a produção.
Não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade seja maior que sua demanda, não pode operar continuamente, pois pode produzir mais que o necessário, contém um tempo ocioso.
Recurso com restrição de capacidade(RRC): cuja utilização está próxima da capacidade e pode se tornar um gargalo se não for planejado cuidadosamente.
ELEMENTOS BÁSICOS DA MANUFATURA
As vantagens de usar esses elementos básicos é que eles permitem simplificar significativamente 
o processo para fins de análise e de controle
COM´PONENTES DE TEMPO
1. Tempo de preparação(Setup time): tempo que uma peça aguarda para que o recurso seja preparado para processá-la
2. Tempo de processamento: tempo em que a peça é processada
3. Tempo de fila: tempo que uma peça aguarda por um recurso que está ocupado com outra coisa
4. Tempo de espera: tempo que uma peça aguarda não por um recurso, mas por outra peça, para que possam ser combinadas em uma montagem
5. Tempo ocioso: tempo não-utilizado, tempo de ciclo menos a soma dos tempos de preparação, processamento, fila e espera.
Para uma peça aguardando sua passagem por um gargalo, o tempo de fila é maior dos tempos.
Em um não-gargalo, o tempo de espera é o maior. A peça fica parada esperando a chegada de outra peça para que a montagem possa ser feita.
IDENTIFICANDO O GARGALO
Duas maneiras:
-Rodas um perfil de capacidade de recurso
-Usar seu conhecimento sobre a fábrica em questão, observar o sistema em operação e falar com supervisores e operários.
ECONOMIZANDO TEMPO
Equipamentos melhores, mão-de-obra de alta qualidade, tamanho de lotes maiores, redução nos tempos de preparação.
Uma hora economizada em um gargalo acrescenta uma hora extra em todo o sistema de produção
Uma hora economizada em um não-gargalo é uma miragem, e só acrescenta uma hora a seu tempo ocioso
EVITANDO TRANSFORMAR UM NÃO-GARGALO EM GARGALO
Quando são programados lotes maiores para recursos não-gargalos, essa ação pode criar um gargalo que certamente gostaríamos de evitar. Tanto os operários como os supervisores acreditam equivocadamente que é possível aumentar a produção se forem feitas menos preparações, porém com os lotes maiores as etapas seguintes têm que aumentar o seu volume de produção também, e as que as seguem precisarão esperar mais tempo do que têm disponível, aumentando assim o tempo ocioso entre elas. Com uma espera longa entre elas, pode se transformar em gargalos temporários e gerar perda de ganho para o sistema.
TAMBOR, ESTOQUE PROTETOR, CORDA
Tambor: determina o ritmo em que o restante do sistema(ou as partes que ele afeta) deve funcionar
Se no sistema existir um gargalo ele é considerado:
-Tambor: será o gargalo 
Se no sistema não existir um gargalo:
-Tambor: será o recurso com restrição de capacidade(RRC). Portanto pode ter um tempo ocioso, e por isso, podemos criar 2 estoques protetores, um antes do RRC(protege o ganho) e o segundo no fim, de produtos acabados(protege o mercado).
Precisamos de duas cordas nesse cado:(1) uma corda no inventário de produtos acabados para o tambor comunicando para aumentar ou diminuir a produção e (2) uma corda do tambor para o ponto de liberação de material especificando quanto de material é necessário.
Devemos fazer 2 coisas com o gargalo:
1. Manter o estoque protetor antes do gargalo para assegurar que ele sempre tenha trabalho, chamado de estoque por tempo de segurança.
2. Possuir a corda(comunicação formal(como uma programação) ou informal, que indique a quantidade que produziu).
IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE
Uma peça ou componente defeituoso pode paralisar um sistema JIT, causando perda de ganho para o sistema como um todo.
Não existe tempo extra para o gargalo, portanto deve haver uma inspeção de controle de qualidade imediatamente antes do produto processado pelo gargalo, e depois, para não ter perda de ganho.
TAMANHO DOS LOTES
Tipos:
-Lote de processo infinito: ou todas as unidades até que haja uma mudança de preparação.
-Lote de transferência de uma unidade.
Lotes de processos maiores requerem menos preparações e podem gerar mais tempo de processamento e mais produto. Para recursos gargalo, são desejáveis lotes de processo maiores, e para não-gargalos, lotes de processos menores(usando o tempo ocioso existente), reduzindo assim o inventário de material em processo.
Lotes de transferência: movimento de parte do lote de processo, só pode ser igual ou menor que o lote de processo. As vantagens de usar lotes de transferência menores que lotes de processo é que o tempo total de produção é menor, assim como a quantidade de material em processo.
COMO DETERMINAR O TAMANHO DO LOTE DE PROCESSO E DO LOTE DE TRANSFERÊNCIA
MRP
Existem 4 situações possíveis no controle do fluxo em RRCs e gargalos:
1. Um gargalo(sem tempo ocioso) que não requer tempo de preparação para mudar de um produto para outro- as tarefas devem ser processadas na ordem programada para que a entrega seja no prazo.
2. Um gargalo que requer tempo de preparação para mudar de um produto para outro- necessário lote de transferência menores para diminuir o lead time.
3. Um recurso com restrição de capacidade(RRC com um pouco de tempo ocioso) que não requer tempo de preparação para mudar de um produto para outro
4. Um RRC que requer tempo de preparação para mudar de um produto para outro- diminuir o tamanho de alguns dos lotes de processo, para que possa haver mudanças mais frequentes de produos.
COMO TRATAR O INVENTÁRIO
O impacto negativo do inventário além de ser o custo de manutenção, advém do aumento de lead times e de problemas como modificações de engenharia.
Dollar days: uma medida do valor do inventário e do tempo que permanece em uma área(multiplicar o valor total do inventário pelo número de dias que o inventário passa em um departamento).
* ver os exercícios no final do livro
Do livro Pinedo não cai: 3.2.1 , 3.3.2 , 3.4.2 , 3.4.3 , 3.5.1 , 3.6.2 , 
importante: 3.1. , 3.2 , 3.3 , 3.5 , 3.6( não precisa de demonstração) , 3.4.1 , 3.3.1 , 3.5 , ex 3.6.3
Exercícios: 3.1 , 3.8 , 3.10 (aplicar 3.6.1)