DINAMICAS DE GRUPO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NA EMPRESA

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SILVANA APARECIDA PAGLIARINI
DINAMICAS DE GRUPO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
NA EMPRESA
Monografia apresentada no curs~ de
P6s-gradua~iio em Pedagogia
Empresarial, como requisito para a
obteOl;ao do grau de Especialista, sob a
orienta~ao da professora Alboni Marisa
Dudeque Pianovski Vieira.
Curitlba
2002
SUMARIO
1. RESUMO.
2. INTRODUCAO .
3. DESENVOLVIMENTO .
. 01
. 02
. 04
3.1IMPORTANCIA DO FEEDBACK NAS RELA<;:OES INTERPESSOAS 10
3.2 DEZ MANDAMENTOS DE UM MEMBRO DE GRUPO .....
3.3 COACHING ..
...... 13
...... 15
3.4 MOTIVA<;:AO ..
3.5 PSICODRAMA .
3.6 DINAMICA ..
. 17
3.6.1 Tecnica ...
. .20
. .23
...... .26
3.6.2 Jogos e Vivemcias .. ...... .26
4. PESQUISA DE CAMPO: ANALISE E INTERPRETACAO 30
4.1 0 PORTAo . 30
4.2 DESAFIO DA GARRAFA . . 32
4.3 DINAMICA DE INTEGRA<;:Ao DE GRUPO .. . 35
4.4 FRUTAS.. . 38
4.5 ARVORE DE NATAL. . .40
4.60 PRESENTE .. . .43
4.7 A PONTE. . .46
4.8 CRACHA PERSONALIZADO .. . 53
4.9 VIVENCIA DOS BALOES ..
5. CONSIDERA<;CES FINAlS .....
6. REFERENCIAS ..
ANEXOS ...
. 56
. 60
. 61
. 63
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo estudar as dinamicas de grupo interagindo no
relacionamento interpessoal das empresas, de grande e medio porte, atraves de
instrumento de pesquisa elaborado e realizado pela autora. A analise dos dados
levantados faz correlaryoes pertinentes a literatura referente a area, intervindo com
sugestoes de dinamicas de grupos as empresas investigadas; viabilizando
sugest6es de trabalhos que podem ser desenvolvidos no processo da empresa sem
prejudicar 0 programa de Recursos Humanos jil existente. 0 desenvolvimento do
trabalho apresenta t6picos necessarios para a veiculayao da teoria e da pratic8.
INTRODUCAO
Esle trabalho apresenta uma breve e seletiva pesquisa em empresas de
grande e medic porte para analisar e constatar S8 as mesmas trabalham com
treinamentos voltados ao relacionamento interpessoal. A partir daf, investiga na
hteratura pertinente a necessidade de serem trabalhadas dinamicas que auxiliem no
relacionamento interpessoal
o relacionamento interpessoal e uma grande preocupa98o de todos os
setores, organiz8cyoes, instituic;oes, escolas, ou seja, todos que atu8m com grupos, e
S8 relacionam entre si. Cada vez mais necessitamos interagir com as indivfduDS que
comp6em 0 grupo. 0 insucesso desses relacionarnentos causa grandes transtornos,
como exemplos, partidos politicos desunidos, familias desajustadas, escolas falidas,
empresas desmoronando etc.
Estamos 0 tempo todo nos relacionando com a grupo e sem perceber,
muitas vezes, algumas atitudes podem nos prejudicar ou prejudicar outras pessoas.
Para realizac;ao da pesquisa, optou-se par entrevistas com profissionais
da area de Recursos Humanos nas grandes empresas e com proprietarios nas de
pequeno e medio porte.
Do confronto entre 0 contido nas entrevistas e no respaldo te6rico obtido,
conota-se a importancia do relacionamento interpessoal no trabalho, mas como as
profrssionais ainda estao tomando ciencia do assunto ou mesmo percebendo a sua
importimcia, esse assunto ainda e relegado a segundo plano. As empresas que
optam pelo trabalho conseguem urn retorno favoravel, e as que ainda relutam au
mesmo naa canhecem 0 assunta, tratam OS problemas relacionais cle forma
impropria, sendo penalizado pela falta de conhecimento ou mesmo interesse.
Estamas na era da inteligemcia emocional, onde a vaiariza9aO humana e
de suma importancia, sabemos que a informatiza<;;ao auxilia e favorece 0 trabalho,
mas 0 ser humano e a principal pe<;;a da engrenagem, e para que essa "pe<;;a"
funcione perfeitamente devemos proparcionar um ambiente propfcio e adequado,
caso contra rio, seu rendimento nao sera satisfatorio, assim nao teremos a produ<;;ao
desejada.
Ao pesquisar sabre a assunto proposto nao fazia dimensao da
importancia do relacianamento interpessoal no trabalho, bem como a interferemcia
no mesmo, e no dia~a-dia das pessoas. A cada pesquisa au ass unto estudado foi
mostrando a porque desse trabalho, assim como sua necessidade.
As dinamicas apresentadas no trabalho foram desenvolvidas em sala de
aula com alunas da EJA (Educayao de Jovens e Adultos) da Rede Municipal de
Curitiba, bem como outras que serao desenvolvidas no decorrer do 2° sernestre de
2002.
DESENVOLVIMENTO
Para que ocorram relac;6es interpessoais, as pessoas sofrem processos
de interac;ao, pais dificilmente nao estamos tento cantata com Qutras pessoas,
apesar de estarmos em urna era altarnente tecnol6gica, a maquina nao S9 comunica
sQzinha, necessita do ser humano e este cada vez mais, precisa da habilidade de
fazer-S8 entender e conviver. "As relac;6es interpessoais desenvolvem-se em
decorrencia do processo de interal'ao. (Moscovici, 2001, p.34)".
Dessa forma, surgem as fen6menos grupais: pessoas que se unem com
objetivos comuns (au nao), defendendo causas, desenvolvendo projetos,
obedecendo a ordens, executando trabalho social ou mesma "batendo papa", com
finalidades variadas, podendo au nao ter objetivos.
Tomando como urn grande exemplo de lideranc;a, Jesus Cristo, formou
uma equipe diversificada, tanto em temperamento quanto em intelecto, com objetivo
de difundir a evangelho em Jerusalem e em loda a terra; necessitou formar uma
equipe para que pudesse alcanc;ar 0 seu intuito. Sozinho, nao teria conseguido
sucesso.
Ac;6es isoladas dificultam 0 alcance dos objetivos, podendo ser observado
em jogos individuais (corrida de carro), 0 piloto precisa da equipe, para chegar no
podium.
° que faz um grupo ser uma equipe come<;:a pelo Hder ... Lideres que exercem 0
papel de educador (coaching) e acreditam que 0 trabalho em equipe (team wor1l:)
eo caminho mais eficaz para a excelencia na empresa. (MILITAO, ALBIGENOR
& ROSE, 2000, p. 9).
Nao basta ser uma grande empresa para que haja necessidade de
trabalhar a relacionamento interpessoal, ou preocupar-se em formar um grande time,
coeso e bern estruturado. Independente do tamanho da empresa e dos numeros de
funcionarios existe a necessidade de grandes lideran<;as, para que a trabalho em
grupo seja satisfatorio. A preocupa<;ao com as necessidades de cada equipe e
essencial em qualquer empresa, seja ela de grande, medio ou pequeno porte.
Deixar que as dificuldades apare9am para que depois sejam resolvidas
nao e conveniente, 0 melher e procurar desenvolver um trabalho continuo na area
relacional, para que os problemas futuros sejam mais faceis e rapidos de serem
solucionados.
Em plena virada do milemio, quando se prega que 0 grande diferencial
competitivo sao as pessoas, as relacionamentos pessoais, a afetividade, a parceria e
a companheirismo, nota-se que muitos trabalham individual mente e incentivam a
talento individual e a competitividade; mas se 0 lider souber direcionar a equipe,
motivar, cativar, ouvir - processar e dar a feedback tera um time coeso e disposto ao
trabalha.
Geralda Vandra, em "Disparada'" "gada a gente marca, tange, ferra,
engorrJa e mata, mas, com gente, e diferenfe!" demonstra que com pessoas
devemos conquistar, importar-se, valorizar, pOis gente gosta de ser bem tratada,
notada, respeitada.. aceita no grupo. Pais 0 sucesso da empresa e de
responsabilidade e participa<;ao do grupo e nao apenas do proprietario.
o relacionamento interpessoal pode tornar-se harmonioso au conflitivo,
dependendo da lideran<;a organizacional em conduzi-Ia. Para tanto, a lider precisara
experimentar e exercitar: a tatica de apaziguamento, dialogo e negociayao.
Para MOSCOVICI (2001, p.34), "Em situa90es de trabalho,
compartilhadas par duas ou mais pessoas, hi! ativJdades predeterminadas a serem
executadas, bern como interac;6es e sentimentos recomendados, tais como:
comunicac;ao, cooperaC;8o,respeito, amizade"
Os sentimentos influenciam na produtividade, levando a urn aumento OU
reduy80 da mesma. 5e houver peSSOBS sempre de mau humor ao nOSSQlado, ficara
dificil nao S8 contagiar e aeabar tendo a mesma postura; S8 for 0 inverso,
poderemos propiciar urn ambiente mais acolhedor e produtivo. Trabalhar com
pessoas que nunca colaboram, sao tradicionais (avessas a mudanyas), insatisfeitas,
de mal com a vida e Dutros adjetivos propicias a pessoas "chatas", prejudica todo 0
andamento e produtividade do trabalho.
Na medida que ocorre a interaC;ao de duas ou mais pessoas, as
sentimentos sao expostos, acontece 0 compartilhamento desses sentimentos pela
relaC;ao. E impossivel sermos neutros, trabalharmos somente com a razao.
Ao participar de urn grupo, lev amos conosco, nossos gostos, crenyas,
costumes, manias, as quais convergem com os demais, gerando quase que
inevitavelmente conflitos entre as maneiras e modos de cada um agir e pensar.
Podemos encontrar grupos com objetivos comuns, mas nao homogeneos
e. devemos entao, ao participar dos grupos, acatar e respeitar essas diferenc;as para
que 0 convivio possa ser harmonioso.
o clima do grupo influencia todo 0 ambiente, deixando extremamente
hostil ou agradavel, dependera do grupo, a forma de conduzir esse clima.
Segundo QUICK (1999, p.17-18), 0 trabalho em grupo traz muitos
beneficios as empresas, como a diminuic;ao da competiC;8o individual, onde os
rnernbros colaborarn e se esforyarn para 0 trabalho ser coeso. Procurarn dernonstrar
o que sabern, tornando a comunica9aa mais acessivel e rna is rapida. Na falta de um
membra da equipe os demais procurarn suprir 0 seu trabalho, empenhando-se para
que a tarefa seja curnprida, nao havenda acUmulo de servi90, au mesma atraso do
trabalho ou da tomada de decisoes.
Uma outra vantagem se da no ambito das tomadas de decisoes; como
nao compete a uma (mica pessoa, a responsabilidade eo compartilhada e todos se
sentem na obriga9ao de conduzir e fazer 0 melhor. 0 consenso diminui 0 clima
desagradavel que normalmente se da, quando a decisao vern em forma de ordem.
Muitos podem nao concordar com ela, e acabam nao se empenhando de acordo
para que 0 trabalho seja executado; sendo a decisao do grupo, seus membros se
esfon;:am para que tudo saia de acordo com 0 esperado, zelando pela qualidade
onde 0 beneficio de urn melhor resultado do trabalho eo visivel.
A habilidade de lidar com situayiles interpessoais engloba varias habilidades,
entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar
ver varios angulos ou aspectos da mesma situa9ao e atuar de forma diferenciada,
nao-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de
a,oo. (MOSCOVICI 2001, p. 37).
Encontrar diversas fonnas para lidar com as situa90es consiste na
capacidade de estar sempre buscando novas fonnas de se lidar com os problemas
que surgem. Nem sempre os obstaculos sao os mesmos, dessa forma deve-se
inovar e estar atento a outras solU90es possiveis para os eventuais casos que
su~am, pois se relacionar nao e tao simples, mas tambem nao lao complicado que
nao exista soluc;ao.
Os relacionamentos sao um foco importante, inciuindo aprender a ser um bom
ouvinte e um bom questionador; distinguir entre 0 que alguem diz ou faz e nossas
rea90es e julgamentos; ser mais assertivo, e nao raivoso ou passivo; e aprender
as artes da cooperatividade, solUl;ao de conflitos e negociayao de compromissos.
(GOLEMAN, 1995, p. 282).
Exaltar-se antes mesmo de alguem concluir a fala, nao e urn bom
negocio, nao fazemos uma avaliagao do que ouvimos, e tiramos conclus6es
err6neas e mal decididas. Devemos tentar sermos um bom ouvinte para
conseguirmos relacionarmo-nos melhor. Negociar e uma chave importante, abre
varios tipos de relacionamentos, auxiliando nosso dia-a-dia. Precisamos, cada vez
mais, apreender a arte de se relacionar, para que possamos conviver
harmoniosamente com as pessoas.
Faz-se necessario compreender 0 semelhante, pOis 0 relacionamento e
inevitavel, mas como faze-Io e de que forma e que estamos procurando demonstrar.
Nao basta apenas estar em contato com alguem, tem-se que saber como
permanecer do lado dessa pessoa e conviver com a mesma sem gerar conflitos
irreversiveis. As diferen9as aparecem, e tem-se que saber supera-Ias.
Estamos em uma epoca em que 0 stress e uma doenga que prejudica e
pode levar ate a morte. Se nao soubermos se relacionar e junto a pressao e 0 corre -
corre diario, podemos sair prejudicados e prejudicar os que convivem conosco.
A preocupagao com 0 relacionamento interpessoal no trabalho e um fator
preocupante, apesar de muitos empresarios ainda nao se darem conta, que a
produgao, ou seja, 0 lucra, podera ser melhor, se convivio estiver a contento.
Existe a necessidade de se apoiar, ou mostrar preocupaC;80 com os
subordinados como pessoas. Significa estar disponivel e acessfvel. Significa ajudar
as pessoas, treina-Ias, encorajar suas ideias, defender suas posic;oes. Pode
compreender a socializaC;8o com elas, E certamente interessar-se por suas vidas e
carreiras.
A empresa necessita criar condic;oes para que 0 empregado tenha
orgulho dela, para que acredite na mesma e se dedique 0 maximo a ela, e para que
possa acontecer tal fato, devera proporcionar motivac;ao, treinamento, premiac;80.
Ao falarmos de respeito nas relac;oes interpessoais, a lei da reciprocidade
tende a ser a regra. Quando os supelVisores usam muitas palavras bonitas sobre
confian9a e respeito, mas comportam-se com desprezo, os subordinados tendem a
responder na mesma moeda.
A melhor maneira de respeitar e delegar. A segunda melhor e ouvir e agir
segundo as opinioes de seus subordinadas.
Justiya significa dar credito quando ele for merecido, ser objetivo e
imparcial nos elogios aos desempenhos, elogiar com liberalidade. 0 tipo oposto de
comportamento - favoritismo, hipocrisia, apropriac;:ao indebita de ideias e
realizac;:oes, comportamento nao-etico - e diffcil de perdoar e destrutivo para a
confianc;:a. A falta de justiya exterminara a confianc;:a e a franqueza em curio tempo,
mas 0 contrario, 0 apaio e a imparcialidade s6 levarno ao seu desenvolvimento.
Previsibilidade e uma questao de comportamento coerente e confiavel,
fazer cumprir as promessas, mesmos que sejam nas "entrelinhas" Uma promessa
nao cumprida pode causar serios danos, pais 0 carater deve ser antes de tudo
intacto, sendo uma grande prova de autenticidade.
Campetencia e a habilidade tecnica e praffssional. Ninguem gasta de
estar subordinado a pessoas que consideram incompetentes. As pessoas que rem
alem de confian~ e respeito, alguem que 0 oriente e saiba conduzi-Io ao caminho
desejado.
As relayoes interpessoais S9 qualificam a partir do conhecimento de n6s
mesmas, tornando viavel a compreensao e aceitay80 do "outron, E 0 alicerce que
fundamenta a qualidade dos relacionamentos, de suas limitayoes e maximizando
potencialidades.
A garantia de sobrevivencia de uma empresa esta em cultivar uma equipe
de pessoas, para que saibam mantar e operacionalizar urn sistema, au que seja
capaz de dar sustentabilidade ao produto. Par mais que saibamos conviver em
grupo, familia, escola, clubs, 0 relacionamento no trabalho e diferenciado e exige
uma mudanc;a de comportamento e e 0 grupo que auxiliara 0 egresso e
permanemcia do individuo no ambiente.
o respeito pelo empregado como ser humano €I urn dos t6picos
fundamentais para 0 ambiente de trabalho; dessa fonna, fortifica os la90s entre as
individuos e a organizac;ao.
IMPORTANCIA DO FEEDBACK NAS RELA~OES INTERPESSOAIS
Feedback e urn termo da eletr6nica que significa retroalimentaC;80, mas
usaremos nesse trabalho em um sentido rnais restrito na area comportarnental e nas
relac;oes interpessoais.
Para queocorra uma comunicaC;80 eficiente, deve~se manter a
empregado informado, oferecendo feedbacks adequados, explicando decisoes e
10
politicas. A comunica9aO deve fluir em ambas as dire90es (empregado e
empregador), do contrario nao adianta. As infonna90es nao se acumulam gota a
gota.
o retorno ao empregado deve·se ser a cuidadoso para que seja
transmitidode forma seria, para que quem a recebe possa compreender e acata-Ia.
QUICK (1995, p.75) considera que "0 feedback nao deve ser transmitido como uma
brincadeira, pOis pode canter mensagens ocultas que ridicularizem alguem". Ao
ridicularizaralguem, mesmo de forma oculta, podemos perder a fun980 do feedback,
e ninguem gosta de passar por situa90es vexat6rias. 0 melhor a fazer e dar a
retorno com postura adequada, transmitindo seriedade e responsabiHdade; nao
simulandoe nem fingindo resultados que a pessoa nao apresente.
CuthJralmente nao estamos preparados para recebermos feedback, podemos
interpretar como uma forma de autoridade ou mesmo implicancia, dai a
necessidade de estabetecer uma reta.y;!io de confiabilidade entre 0 emissor e 0
receptor.(MOSCOVIC12001, p. 56).
Mas, temos a necessidade de sabennos se estamos desempenhando de
acordo as nossas fun<;5es, para nao fiearmos 0 tempo todo na defensiva, se
soubermos que a desempenho e satlsfat6rio, conseguiremos agir com mais
seguran\",.
Dar e reeeber feedback sao de suma importilncia no relacionamento
interpessoal, 0 grupo toma-se mars coeso levando uma compreensao mutua e
compartilhada.
II
Para melhorar seu relacionamento interpessoal na empresa, 0 funcionario
devera estar atento nas diversas formas de comunicac;ao, pOis nem sempre e
expressa pela fala; urn olhar malicioso, urn gesto mal interpretado, leva a
desavenc;as no ambiente, sem darmos conta de como e quando aconteceu.
Nao se deve deixar ocorrer 0 declfnio do fluxo de informac;oes. Ao
detectar que os funcionarios comunicam·se menos, expressam suas opinioes com
relutimcia, evitam discuss6es ou ate mesma reuni6es, deve ser um sinal de alerta. 0
trabalho tambem estara mais lento ou mesmo sendo deixado de lado.
A linguagem corporal faz parte do nosso cotidiano e demonstra a
satisfayao ou insatisfac;ao. E muitas vezes pode ser mal interpretada com muita
facilidade, tornando-se uma forma perigosa para os precipitados. Nao devemos tirar
conclusoes apressadas da linguagem corporal, apenas saber que ela e um indicio
de que alguma coisa nao esta indo bem.
Para WElL (1997, p.95-97) a comunica.,ao pode ocorrer atraves de
gestos, mimica ou mesmo falando, e para que ocorra essa interac;ao, necessitamos
de um emissor, receptor, 0 canal e a mensagem. A comunicayao nao se da 56 de
forma verbal, pode ser nao-verbal.
Ao falarmos de comunicaC;ao nao verbal, referimo·nos aos gestos, que
tambem transmitem comunicaC;ao, e muitas vezes tambem sao mal interpretados.
Para que nao haja incidentes, evitar gestos bruscos que levem a interpretac;oes
ambiguas e que com certeza nao auxiliarao no relacionamento.
As mensagens tambem correm 0 risco de serem ambiguas, muitas vezes
mal interpretadas ou mesma omissas, dependendo de quem faz uso. Oeve·se antes
de tudo checar as inforrnac;oes para certificarmo·nos de nao estarmos cometendo
12
algum erro ou mesmo deixando de resolver uns problemas, par nao conseguir
entender a mensagem.
A comunicaryao e um fator determinante nas relaryoes humanas exercendo
forte influencia no ambiente de trabalho. A consciencia dos processos e da dinamica
da f1uf!ncia da comunicaryao faz com que os seres humanos sejam 0 diferencial para
as organizaryoes se manterem no mercado. A expressao corporal exerce influencia
no ambiente organizacional e como tal deve ser reconhecida por todos.
Quando falamos ou quando ouvimos alguem falar, supomos que a
mensagem comunicada foi aquela que nos entendemos. Este tipo de inferencia
pode provocar sarios problemas na nossa conversa e relacionamento. Muita
discussao pode ser evitada se n6s pensarmos que aquilo que entendemos pode nao
ser exatamente 0 que 0 transmissor repassou.
A coesao do trabalho em equipe a fundamental para a empresa, assim
como para 0 empregado, para que ambos possam usufruir de uma uniao benefica.
Se nao houver uma difusao, nao ocorrera um bom relacionamento, nao havera
satisfaryao profissional e decorrente, a produryao nao sera satisfat6ria.
Em um momento de transiry80, manter sua equipe e seus clientes
informados e essencial. S6 assim voce conseguira conquistar e manter vantagem
competitiva no mercado.
DEZ MANDAMENTOS DE UM MEMBRO DE GRUPO
o bam desempenho do trabalho nao depende somente do empregador OU
mesmo do lider, mas cada membro do grupo deve estar atento a alguns detalhes
para, dessa forma haver uma harmonia no local de trabalho.
1. Respeitar 0 proximo como ser humano;
2. Evitar cortar a paJavra a quem fala, esperar a sua vez;
3. Controlar as suas rea~oes agressivas, evitando ser indeJicado ou mesmo
ironico;
4. Evitar 0 "pular· por cima do seu chefe imediato, quando 0 fIZer, dar uma
explica~o;
5. Procurar conhecer melhores 05 membros do seu grupo, a fim de compreende·
105 e de se adaptar a personalidade de cada um;
6. Evitar 0 tamara responsabiJidade atribuida a outro, a nao ser a pedido deste
ou em caso de emerg€!ncia;
7. Procurar as causas das suas antipatias, a fim de vence·las;
8. Estar sempre sorridente;
9. Procurar definir bern 0 senlido das palavras no caso de discussao em grupo,
para evitar mal entendido;
10. Ser modesto nas discussOes: pensar que talvez 0 outro tenha razao e, se
nao, procurarcompreender·lhe as razOes. (WElL, 1997, p.75).
Como a prop6sito desse trabalho e tornar a relacionamento interpessoal
reciproco como ideal, resta dizer que, para participar adequadamente de um grupo
de trabalho, voce deve: conhecer a si proprio; conhecer a seu local de trabalho;
conhecer as seus colegas; conhecer a seu chefe.
Entende-se que a WElL nao quer repassar receitas prontas, e que as
dicas nao sejam infaHveis, mas colaboram e auxiliam a grupo, pais as indivlduos que
a formam necessitam de regras para serem seguidas e que, quando quebradas,
levarn, em geral, ao fracasso do grupo, parcial au totalmente.
Conota-se a importancia de orientar as profissionais que atuam com
equipes au mesmo que S8 interessam pelo ass unto. A partir das dicas, pode-se
desenvolver cada vez mais, procurando aumentar a lista de recomenda90es, para
nao correrem a risco de perder uma equipe, onde e cada vez mais essen cia I a
coesao da mesma.
14
Romper com paradlgmas neo e uma tarefa multo facil, pOis salr da zona
de conforto se torna incomodo, mas para obter-se sucesso devemos estar atentos
as novas tendemcias para que as organiza.;:6es possam competir no mercado atua!.
COACHING
CHIAVENATO (2002), explica 0 significado do conceito Coaching assim
como as suas aplica.;:6es na empresa. Procurou exemplificar 0 termo mentorlng.
Segundo 0 aulor, os dois conceitos sao bastante parecidos, mas faz a diferencia.;:ao,
para que se compreenda melhor 0 significado de cada um: "Mas a diferen<;a entre
ambos e simples. Coaching esta quase sempre ligado it orienta<;eo especifica que a
superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, enquanto
mentoring esla ligado it orienta.;:ao mais ampla no desenvolvimento da carreira do
funcionario a partir de urn mentor". 0 primeiro esla ligado a orienla<;ao em curto
prazo, onde 0 subordinado recebe do superior no seu dia-a-dia e ° mentoring e a
longo prazo que 0 mentor auxilia na carreira profissional do funcionario. 0 correto
seria que todo chefe fosse um coaching, que auxiliasse 0 subardinado, para que 0
mesmo senti sse motivado, animado a preparar-se profissionalmente sempre que
passivel; mas a reaJidade e outra, nem sempre os Hderesestao preparados para tal
fun<;ao; ai entre a fun<;ao do mentoring. Quando se fala em desenvolvimento de
carreira 0 canceito de mentoring predomina. Podemos relacionar 0 termo mentoring
ao passado, onde reis e nobres encarregavam as mentores da educayao de seus
filhos, a aprendizado se fazia desde a boas maneiras a conhecimentos gerais.
15
Chiavenato, menciona duas categorias: func;oes de carreira e func;oes
psicossociais. As func;6es de carreira visam as engrandecimentos profissionais,
proporcionados pelo mentor ao pupilo. A func;ao psicossociais desenvolve 0 lado
relacional e comportamental do protege. As duas func;oes-tecnicas e
comportamentais - sao crfticas no desenvolvimento pessoal e gerencial. Nota-se que
nao basta introduzirmos ideias novas, mas devemos saber como usa-las, pais a
inovaC;ao chega cad a vez mais rapida e nem sempre estamos preparados para
absorve-Ias. Na area de RH, ocorreram muitas modificac;oes e a empresa deve
atualizar-se sempre, para nao correr a risco de "estacionar no tempo".
o trabalho em equipe exige cada vez mais, atenc;ao e aprimoramento, e
quem sabe ate retomarmos conceitos esquecidos, como 0 mentoring, 0 qual volta a
fazer parte da sociedade atual.
Os Recursos Humanos das empresas devem ser nao apenas urn
departamento pessoal, mas um setor atuante que saiba agir com a grupo, que possa
ser Hder, coaching e mesmo um mentoring. Versatilidade seria a palavra ideal para
as novos gestores de pessoas.
Par sua vez LAGO (2001, p.1-3) define a tenno coaching como sendo
orientac;ao educacional planejada estimulando a pessoa a desenvolver habilidades e
competencias que contribuam no seu desempenho profissional. Faz seis
advertencias a empresa, para nao utilizar erroneamente 0 coaching como:
Definic;ao au negocia9aO dos pad roes, 0 que se espera da pessoa -
"ninguem e igual a ninguem", devemos entao ser objetivos e claros, em relayao ao
papel que a empresa espera das pessoas; Explica9ao do porque e do impacto -
16
ap6s a defini980 do papel, mostrar 0 impacto que ela tera nos resultados previstos;
Oemonstracyao do processo - se houver necessidade mostrar como executa a tarefa,
ao invss de apenas explicar oralmente; Observar, exercendo 0 controle positiv~ - 0
estfmulo positivo e importante para todo 0 processo, de forma colaboradora e nao
fisca1izadora;Orientar com feedback - sem julgamentos, mas de forma clara e
consciente; Estar aberto para sugest5es de mudanc;as - como ocorre mudanc;as a
todo instante, 0 Coach deve estar aberto e receptivo para fazer mudanc;as se houver
necessidade.
o termo Coaching ainda e novidade para muitos, como tal, deve-se
conhecer seus aplicativos, agravantes e beneficios que a mesma trara para cada
meio empresarial, antes de utiliza-Io.
MOTIVA<;AO
A crise de 1929 levou as estudiosos das empresas a repensar no fator
humano em relaC;ao ao trabalho, assim como as teorias ate entao estudadas,
necessitavam de serem revistas. 0 fator humana na organizaC;8o fo; reconsiderado,
para que 0 funcionario obtivesse uma maior eficiencia. Elton Mayo com suas
pesquisas trouxe uma nova abordagem na relaC;ao de resolucyao de problemas
administrativos, centrado no processo de motivaC;ao para alcan9ar as metas da
organizaC;ao.
Lanc;ou alguns pressupostos, onde cita que 0 individuo, mesmo com
6timas condic;oes fisicas de trabalho, nao sera eficiente se for socialmente
desajustado. Oecorrentes aspectos sociais, psicol6gicos e emocionais sao mais
importantes que os tecnicos. A integrac;ao grupal e essencial para 0 sucesso do
17
individuo. Oessa forma, a empresa que procura eficiemcia e produtividade deve
conciliar seus objetivos com os dos funcionarios.
o individuo se sente bem quando esta em equilibrio, seja consigo mesmo,
ou relacionando-se com 0 meio. Mas 0 normal nao e se conformar com a
estagnae,;ao, ele procura a a<;ao, pois esse equilibrio e de forma dinamica; estar a
procura de uma nova forma de equillbrio, desequilibrar, para buscar uma nova
satisfa9ao.
A teoria da hierarquia das necessidades basicas de MASLOW (1954), e
acatada como base de estudo da motiva<;80 humana, nas situac;6es diversas no
trabalho, na familia e na sociedade.
MASLOW (2000, p.xxv) concebe as necessidades basicas organizadas
por categorias em uma hierarquia de predominio relativo, das quais as necessidades
fisiol6gicas sao as primordiais Segundo Maslow, a necessidade fisiol6gica e
primordial e se nao satisfeita, dificilmente podera aparecer uma nova categoria.
Exemplificando: Quando alguem esM com muita fome, relega tudo em favor do
alimento.
18
Seguran.;a
Psicol6gica
Hierarqu,a das Necessioadcs
Pinlmide de Maslow (2000, p.xxv)
Confonne uma neeessidade vai sendo satisfeita, gradativamente surge
uma nova. "Urn homem totalmente satisfeito em suas necessidades tenderia,
teoricamente, a inercia" (MOSCOVICI, 2001, p.79). Assim sendo, uma certa dose de
insatisfa~o de neeessidades leva 0 individuo a estar sempre a proeura de meios e
mecanisme para saeiar essas neeessidades, fazendo eom que nao perea a vontade
de buscar realizac;oes, superar metas, almejar qualidades. Se obtivessemos tudo 0
que queriamos, nao havena 0 porque de querennos busear a satisfa~o.
Baseando-se na teoria Z de MASLOW (2000, p.84), apos a individuo
alcanc;ar urn nivel de seguranc;a economica, almejari urn trabalho que Ihe permitisse
urn ambiente agradavel, urn local que Ihe proporeionasse liberdade e que oferecesse
oportunidade para enar e produzir. Embora Maslow tenha morrido antes de ver a sua
teona eoncluida, sabemos que 0 homem neeessita nao apenas de wpao", mas do
19
seu "conteudo~ tambem. Estamos em busca da satisfa98o, do trabalho que nos
proporciona prazer, e nao nos enfada. Precisamos de motiva9ao para continuar dia
ap6s dia a nossa retina, para declararmos que gostamos do que faze mos.
PSICODRAMA
Ao pesquisar sobre 0 referido tema, a pesquisadora se depara com
muitas defini90es e diversas formas de interpreta9ao; "A espontaneidade e 0 fator
primordial para uma existemcia saudavel e 0 individuo espontaneo amplia a sua
eapaeidade eriadora. (MORENO, 1975, p.132)".
o individuo mostra-se mais receptivo e criador quando esta descontraido
e ao mesmo tempo a vontade; levando-o a liberar 0 stress e a pressao do dia-a-dia;
deixando seus afazeres mais prazerosos e menos fadonhos.
A atividade ludica proporciona ao individuo uma descontra9ao, levando-o
a realizar tarefas que auxiliam na sua vida pessoal e profissional.
WElL (2000, p. 149-158) estuda os diferentes tipos de SOIU<;:80 dos
problemas de Relac;oes Humanas. 0 Psicodrama vem a ser uma deles; atraves
dessa tacnica, consegue-se maior aproximayao das pessoas, e tambem um
relaxamento, pOis se verifica que atitudes de agressao e receios, em geral, sao
ufrutos~ da imaginayao.
Outra maneira de se trabalhar com as dificuldades dos grupos a atraves
da Dinamica de Grupo, onde poderao enfrentar e resolver melhor os problemas de
relayoes interpessoais. "No exerdcio dramatico, a metamorfose como fen6meno
basi co requer um crescimento da capacidade de abstrayao, conceitua98o e
20
descentraliza9ao individual, ou seja, um crescimento em dire9ao a comunica9ao.
(LOPES, 1989, P 3.)".
Para desenvolver 0 psicodrama requer-se uma mudan9a de postura,
passando do individual para 0 coletivo. Saber trabalhar em grupo e estar atenta a
comunica9ao, para que as atividades nao fiquem centralizadas no individuo, mas
sim no grupo, para atingir 0 objetivo proposto.
E essencial nos dias atuais a preocupayao com a qualidade do servi90
prestado, para que possamos aumentar a produtividade e produzir cada vez mais e
melhor.
Nos livros e escritos psicodramaticos encontra-se duas dire96es: uma
voltada ao campo terapeutica e outra, ao aplicado.MONTEIRO (1994, p.?) e a psicodramatisla pioneira ao estabelecer, de
uma forma objetiva, conceito e aplica90es de jogos das rna is diversas form as. "0
jogo e uma atividade que pro picia ao individuo expressar livremente as cria90es de
seu mundo interno, realizando-as na forma de representayao mental de uma
fantasia ou por uma determinada atividade corporal."
A enfase na criatividade e na expressao corporal e apontada pela autora
acima citada, 0 qual afirma que 0 jogo propicia a representa9aO do seu mundo
externo atraves do ludico, onde em situa90es normals nao conseguiriamos
expressar os sentimentos guard ados que relutamos em "colocar para fora".
Segundo JUNIOR (1982, p.20) 0 jogo dramatico e: "Como um recurso
adequado que se insere na brecha entre fantasia e realidade intern as do individuo
para possibilitar-se 0 exercicio da passagem realidadel fantasia/realidade/fantasia ...
livre e espontaneamente"
Este autor define 0 jogo tambem como expresseo do corpo de forma
espontanea, liberando as fantasias e sonhos que 0 indivfduo possui. Atraves da
brincadeira, conseguimos expressar-nos de forma criativa. 0 que nao fazemos em
outras situatyoes. AIE~m de nos sentirmos bern fisicamente. relaxamos e
descontraimosa mente.
Como estamos em urn seculo agitado e turbulento. as atividades tarnbem
propiciam um relaxamento e descontray80 das tensoes e ladigas do trabalho.
MOnA (1994, p. 38 e 42) define que: "0 jogo e a ay80 da realidade
suplementar, onde a unidade criativa pode estar presenteQ• 0 jogo representa a
realidade que fica guardada ou muitas vezes ~sufocadan que nao deixamos que 0
outro saiba ou conhetya. a atividade criativa permite a essas emotyoes serem
trabalhadas e sentidas.
RODRIGUES (1991, pp. 3-4) considera que: "Um jogo e dramatico
porque 0 prazer. a diverseo, se origina fundamentalmente da representatyao.Ainda
que 0 jogo passa envolver competityao.acaso au habilidade, a foco do prazer do
joge dramatice nao esta em competir, ter sorte au acertar".
CASTANHO (1990, p. 313) cita que: "Jogo dramatico, portanto, difere de
outros jogos por acentecer no contexto dramatico e, alem disse, por envolver os
participantes emecionalmente na atividade de expressar as criatyoesde seu mundo
intern~".
Todas as definityoesdirecionam0 jogo dramatico a atividades ludicas, que
desperta a criatividade,estimula a espontaneidade de fonna fantasiosa.
22
o jogo dramatico favorece a comunica<;ao nao-verbal, levan do 0 individuo
mais descontrafdo e original, nao necessitando utilizar a comunica<;ao verbal que
muitas vezes inibe e racionaliza as emo<;6es.
A linguagem corporal faz parte do nosso cotidiano e demonstra a
satisfa<;ao ou insatisfa<;ao. E muitas vezes pode ser mal interpretada com muita
facilidade, tomando-se uma forma perigosa para os precipitados. Nao devemos tirar
conclus6es apressadas da linguagem corporal, apenas saber que ela e um indicio
de que alguma coisa nao esta indo bern.
Segundo MORENO (1999, p. 102) 0 jogo sempre fez parte da nossa
eXistencia, e esta relacionado a vitalidade e desenvolvimento, proporcionando
descontrayao e aprendizagem ao mesmo tempo.
DINAMICA DE GRUPO
A diversao, descontra<;ao, atividades que reunem grupos, sejam eles de
qualquer categoria, levam a defini<;oes de dinamica.
Toda atividade que se desenvolve com um grupo (reunioes,workshops, grupos de
trabalho, grupos de crescimento ou treinamento, plenariolgrandes eventos, etc.),
que objetiva integrar, ~quebrar 0 geloD, divertir, refletir, aprender, apresentar,
promover 0 conhecimento, incitar a aprendizagem, competir e aquecer, pode ser
denominada Dinamica de Grupo. (ALBIGENOR & MILITAO, 2001, p.23).
Muitas vezes, trabalhamos com atividades, sem a preocupa<;ao de
caracteriza-Ia, apenas para descontrair, relaxar ou mesmo deixar 0 ambiente mais
"gostoso". 0 que nao deixa de ser uma dina mica. Mas 0 trabalho que ocorre sem t!3r
um retorno ao funcionario leva apenas a descontra<;ao, 0 relaxamento e nao
23
trabalho 0 lado relacional, pOis necessita de nao apenas um momento, mas parte do
dia-a-dia do funcionario, com feedback, acompanhamento para conseguir detectar e
trabalhar 0 que se necessita.
Segundo 0 diciomirio de BUENO (1995, p.371) diniimica e "detemnina~ao
do comportamento emocional ou como se desenvolve; os mecanismos das reacy6es
e especial mente as de defesa intrapsiquican.
Conceitos necessarios da palavra "Oinamica", para que possamos
entender 0 que vem a ser essa atividade, para melhor definirmos e direcionarmos 0
trabalho com os funcionarios, nao se deve aplicar a tecnica par aplicar, e sim,
diagnosticar a necessidade da empresa para executar as dinamicas conforme 0
resultado da investigacyao.
A Diniimica de Grupo surgiu em meados de 1912, com Jacob Levy
Moreno, urn jovem estudante de medicina, que gostava muito de musica e teatra.
Criticou 0 trabalho de Sigmund Freud, assim como a psicanalise, achando 0 trabalho
desta, muito frio e distante, a relac;ao entre paciente e medico. Dessa forma, volta-se
para 0 trabalho das relacy6es prafundas, verdadeiras, significativas entre as seres
humanos, dando enfase a relacyao afetiva, viva, de compreensao, empatia entre 0
EU e a OUTRO. Nesse interim comecyou a observar crianc;as brincando nos jardins
de Viena.
Apesar de Moreno estudar e escrever sobre 0 ass unto foi ROGERS
(1970, p.13) quem primeira realizou atividades com grupos, atraves do pracesso
terapeutico denominado "cliente-centered-therapy" (Terapia Centrada no Cliente -
ele nao utiliza 0 temno PACIENTE). A esse tipo de trabalho ele denominou de
GRIPOS de Encontro.
24
Mas a express80 Dinamica de Grupos (Group Dynamics), surgiu com
LEWIN (1973, p.16), em 1945, onde explieando 0 eoneeito de dinamiea (em fisiea),
como 0 oposto a estatica, surge 0 termo. Nesse mesmo ano, Lewin funda 0 Centro
de Pesquisas para Oinamica de Grupo, no Instituto de Tecnologia de Massachusetts.
No ana seguinte, 1946, 0 Estado de Conneetitut (EUA) quis desenvolver um projeto
pedag6gico, com 0 objetivo de diminuir os conflitos raciais no pais, e convidou Kurt
Lewin, Ronald Lippitt (psieo-soei6Iogo que trabalhava com Lewin), Keneth Benne
(fiI6sofo-pedagogo) e Leland Bradford (espeeialista em eduC8gao e fomnayao de
adultos). A equipe descobre casualmente, 0 efeito benefico daquilo que mais tarde
chama ria feedback.
Para WElL (1997, p.157) a Dinamiea de Grupo e uma nova diseiplina da
Psicossologia, que auxilia 0 grupo e a interay80 dos seus elementos. Tambem
considerado "laborat6rio de sensibilizay8o", colaborando com as pessoas para que
as mesmas consigam melhores relacionamentos interpessoais. Se essas tecnicas
forem utilizadas no pr6prio local de trabalho, ajudara a soluyao de conflitos, pois com
as atividades de trabalho em grupo, 0 individuo consegue expor seus sentimentos,
os quais nao sao ditos ou expressados.
Tecnica
A palavra e falada mais como uma maneira de diferenciar as express6es
"Dinamica de Grupo" ou "Vivencia". E normal ver nos livros 0 termo: "Vou aplicar
urna tecnica ... " Esta teeniea seNe para 0 desenvolvirnento pessoa/" ...
No sentido literal, segundo 0 Oicionario, tecnica e:
25
UProjetiva: metoda de estudo da personalidade, onde 0 individuo e confrontado
com uma situa9aa e responde de acordo com 0 sentido do que a mesma
representa para ele e canforme 0 que sente no decorrer da resposta. Social:
princlpios, metodos e meios, para estudar e tamar melhor a sociedade~. 2. Grau
de excelt~ncia em alguma atividade. 3. Forma de desenvolver alguma
coisa.(BUENO, 1995, p.106).
Assim tecnica e apenas uma nomenclatura, um jeito de denominar 0
exercfcio vivenciado, ou seja, um metodo, um procedimento.
Jogos e Vivemcias
No dicionario de BUENO (1995, p.1203), ele caracteriza vivimcia como:
"1. ExistE!ncia; 2. Fatode viver; 3. Modo de vida; 4. Habitos de vida."
o profissional da area que optar pela metodologia descobrira no mercado
uma infinidade de jogos e vivencias a sua disposiyao, assim como livros e apostilas.
Dessa forma para facilitar a autora GRAMIGNA (1995, pp. 23-31), sistematizou da
seguinte forma: Vivencia para abrir novos eventos; Jogos para a fase intermediaria
de eventos; Jogos e vivencias vitalizadoras; Vivencias harmonizadoras e Jogos e
vivemcias para encerramentos de eventos.
Vivencias para abrir eventos. Os prirneiros cantatas otimizam urn pouco
de inseguranya, por nao saberem 0 que podera ocorrer no encontro. A ansiedade
acaba tornando conta gerando alguns conflitos internos, como: medo do erro, de
arriscar e medo de nao agradar.
A fase inicial ou "quebra-gelo" e importante para que os trabalhos
subsequentes sejam desenvolvidos a contento.
26
Jogos para a fase intermediaria de eventos: Ap6s 0 contato inicial, os
participantes ja se encontram mais familiarizados entre si e adquiram maior
autoconfian~. E 0 momento em que surgem as lideran9as, os questionamentos
quanto ao contrato (hon;rios, direitos e deveres do participante).
Recomenda-se nessa fase, aplicac;6es de atividades que levem a
autonomiae processos decis6riosdos participantes.
Jogos e vivencias vitalizadoras: Essas atividades deverao ser aplicadas
quanto 0 grupo demonstrar desinteresse, desmotivac;ao ou fadiga. Esses jogos
favorecem 0 resgate do "pique de trabalho" Sao aconselhaveis pela manha, ap6s 0
primeiro dia de atividades; logo ap6s 0 almoc;o; nos intervalos de palestras e
exposic;6esprolongadas (Ap6s 15 minutos de atenc;aoconcentrada 0 ser humano
tende a divagar).
Sao caracterlsticas desses jogos: tempo curto de durac;aoe adequac;ao
ao tipo biofisico do grupo; promovem a descontrac;ao;sao divertidos e inusitados;
estao diretamente ligados ao tema central a ao objetivo do programa.
Vivencias harmonizadoras: Recomenda-se trabalhar as vivencias em
ocasi6es em que as atividades foram bastantes'agitadas; ap6s 0 horario de trabalho;
amenizar discuss6es; dar intervalos para atividades de grande durac;aoou mesmo
concentrac;ao.pogose vivencias para encerramento de eventos: Para finalizar e
valorizar 0 terminGde etapas importantes de qualquer evento; como averiguar a
produ9ao do grupo, feedback e tambem permitindo as despedidas.
Recomendac;6espara usar os jogos: Como qualquer outro recurso de
integraC;aoe avaliaC;aode pessoas, os jogos tern pr6s e contras. as pr6s sao
inerentes ao proprio incentivo que damos para usar as jogos e contidos nesse
trabalho, e as contras estao diretamente ligados ao cuidado especial na escolha e
na tonna de usar a jogo, Portanto, e necessaria observar as seguintes
recomenda90es, para nao obter, com as jog as, resultados contrarios aos esperados.
Ao utilizar a jogo, devo observar em nao utilizar a jog a pelo simples tato
de ser urn jogo, mas caracteriza-Io, para que seus objetivos sejam atendidos; assirn
como elaborar urn programa, conhecendo as participantes, para nao ser
surpreendido, onde as participantes poderao se negar a realizar a jogo. Antes de
qualquer coisa, 0 diagnostico e primordial. Elaboro urn programa em cima do
problema que necessito trabalhar, on de a jogo sera a "ponte" para atingir as me us
objetivos.
As recomendac;5es sao de suma importancia, para que nao se aplique a
jogo, pelo simples tato de aplicar. Deve se ter em mente quais sao os objetivos,
diagn6sticos (as dificuldades apresentadas pelo grupo, se houverem), conhecer as
dina micas de grupo, possuir dominio, pois 0 tacilitador tern de ser uma pessoa
sensivel no que se retere aos processas humanas, para poder analisar a dinam;ca
dos jogos em toda a sua plenitude.
Caso nao se observe certa instruyao, a intera9ao que se objetiva atingir
nao sera alcan9ada, e a trabalho de grupo ficara sem eteita.
Em consulta endossa a necessidade de trabalhar 0 relacionamento
interpessoal e utilizar dinamicas de grupo para se obter um eficaz trabalho em grupo.
A autora menciona algumas vantagens do usa de jogos e/ou esportes nos
programas empresariais.
28
Um programa de treinamento e desenvolvimento empresarial que inclui lais
atividades apresenta algumas vanlagens:
* 0 elemento motiIJaryao e refofryado em funryao do cenario e do estfmulo inerente
aos jogos e esportes.
*As possibilidades de trabalhar as compet~ncias exigidas neste novo cenario sao
ampliadas .
•0 reforryo das atitudes positivas e estimulado alraves da ac;:ao compartilhada,
voltada para resultados e metas (GRAMIGNA, 2002, p.1-2)
Cada vez mais, sao introduzidas e sugeridas tecnicas de atividades que
auxiliam 0 relacionamento interpessoal, 0 qual e de suma impor1ancia para 0 dia-a-
dia do trabalho na empresa. As sugest6es nao se limitam a atividades que
necessitam de urn faci1itador, mas de urn lider que seja suscetfvel a essa nova
postura, que com born senso e percepc;:ao, podera conduzir a sua equipe a
atividades extremamente prazerosa e gratificante; auxiliadoras no bem estar de
todos os envolvidos.
Em plena era da globaliza,ao, defrontamo-nos com pessoas que se
isolam, por medo do relacionamento com 0 outro ou mesmo por falla de tempo.
Apesar da globaliza9iio ter propagado que teriamos rna is tempo para 0 lazer, nao
estamos gozando dessa profecia; levando a excesso de trabalho, ao stress e ao
isolamento. Se a empresa (local que passamos a maior parte do dia) propiciar esses
momentos, 0 empregado produzira melhor e satisfeito.
29
ANALISE E INTERPRETACAO DOS DADOS
As entrevistas fcram realizadas em seis empresas, quatro delas de
grande porte, e as Qutras duas de media porte. 0 prime ira cantata foi via teretone,
agendando e verificando a possibilidade da entrevista.
o cantata pessoal de algumas empresas foi amistoso e em geral nao
houve recusa em responder as quest6es.
Comec;ou-se em forma de questionario, para saber S8 a empresa entrevistada
estaria trabalhando com 0 tema em questao. Causou espanto verificar, no decorrer
das entrevistas, que todas sabiarn da necessidade do trabalho de relacionamento
interpessoal, mas que S8 encontram bern aquem do esperado.
A empresa 1 em questao apresentou par escrito os treinamentos que
executa, exemplificou e repassou as temas trabalhados com os funcionarios.
o trabalho com relacionamento interpessoal faz-se presente na referida
empresa, des sa forma, pode-se acrescentar e mesmo contribuir um pouco mais para
trabalho realizado, com sugest6es das seguintes dina micas:
o PORTAo'
Esse exercicio facilita muita a entrada de um novo participante em urn
grupo; au de um individua que esteja se sentindo nao incluso no grupo.
I CI\STILlIO, Aurcn.Diniimica do trabnlho de grupo. Rio de Juneiro:Qunlitymnrk, 1998.
30
o grupo forma um circulo quase fechado. A partir dai e considerado
como uma casaca. 0 novo elementa, ou aquele que sente excluido devera dirigir-
se ao portao (que e aquele espa~o entreaberto do circulo) e bater palmas. Uma
pessoa do grupo vira atender, pergunta quem e, 0 que faz, 0 que deseja, e par
que quer entrar naquela casa, a que tern feito para isso e a que S8 pro poe. Depois
de ouvi-Io diz que naD pode deixa-Io entrar sem antes consultar a comunidade. Ele
entra eleva 0 tema para ser debatido com 0 grupo, enquanto a participante ficara
do lado de fora da casa, mas ouvindo as discuss6es. Se case alguem quiser
alguma Dutra informayao, devera sair da casa e ir Iii fora conversar com a
personagem.
No casa de ser urn novo elementa, alguem 0 introduzira na casa,
apresentando cada urn, que fara ao novo participants sua pr6pria apresentayao, 0
que faz naquele grupo, em nivel de responsabilidades e papsis.
Caso seja um participante com dificuldades de inclusao, ele, ap6s ouvir
os argumentos da comunidade, deveraser introduzido no grupo e, indo a cada
pessoa, dizer como se sente em rela9ao a ela. Ao terminG da experiemcia, 0
facilitador devera solicitar-Ihe que diga como se sente. Ai entao 0 grupo, se
necessaria, se pronuncia nova mente.
COMENTARIOS: Nem sempre somos muitos bem recepcionados em um
ambiente de trabalho, principal mente se houver "paneHnhas", a dificuldade sera
maior. Com essa atividade, 0 grupo e 0 integrante deverao comentar, a porque que
ele deseja fazer parte do grupo, se a mesmo for !imido, apenas a apresenta~iio ja
facilitara 0 egresso, 0 qual deixa a clima mais ameno e a pessoa mais a vontade
para par1icipar da equipe.
31
As sugestoes para a empresa 1 sao para enriquecer mais ainda 0
trabalho desenvolvido com os funcionarios, pois a mesma desenvolve atividades
relacionadas com a relacionamento interpessoal. "A pessoa com boa intelig€mcia
intrapessoal possui um modelo via vel e efetivo de si mesma". (GARDNER, 1995,
p.28).
Ao desenvolvermos inteligencias intrapessoais faz-se com que 0
individuo goste de si e de seu semelhante; toma-se dificil relacionar-se com 0
prOximo sem trabalharmos e gostarmos de nos mesmos.
A empresa 2 informou que a parte de treinamento de RH e no Rio de
Janeiro, sendo que aqui em Curitiba, funciona somente 0 departamento de
pessoal. Ante a curiosidade de se saber como aconteciam os treinamentos, a
gerente de departamento informou que ao senti rem necessidade de treinamento,
informam ao RH - Rio de Janeiro, e a matriz envia 0 programa pronto.
Normalmente 0 treinamento ocorre em um hotel, mas a pessoa entrevistada nao
possuia mais informac;oes a respeito de como sao elaborados esses treinamentos.
Constatou-se ainda que a matriz-Curitiba nao possui nenhuma pessoa habilitada
para trabalhar com treinamentos. Apesar da nao habilitac;ao de pessoal
apresentamos um jogo dramatico, como vem a seguir, adequado para a empresa
em questao
DESAFIO DA GARRAFA 2
2GRAMJGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de (.mprcsa e tCcnicns vivC1lciais. Sao Paulo: Makron Books,
1995
32
Terna Central: resolu<;iio de problemas em equipe.
Material:
1 rolo de barbante;
1 garrafa;
1 caneta;
som e duas musicas harmonizantes;
1 tesoura.
Tempo aproximado:
- 40 minutos.
Aplicabilidade:
- em qualquer programa atitudinal au comportamenta1.
Numero de par1icipantes:
- minima 12 e maximo 25.
Objelivo:
- propiciar ao grupo a oportunidade de resolver urn desafio em equipe.
Disposi9ao do grupo:
- em cfrculo, em p€!. Sala livre de mesas e cadeiras. Ambiente que permita ao
circulo S9 movimentar livremente.
DESENVOLVIMENTO
Cenario:
Informar ao grupo que sera dado urn desafio para resolver. Se alguem descumplir
as regras do jogo sera, literalmente, cortado do gnupo.
Em urn canto da sala, estarao cortados tantos bamantes quanta 0 numero de
participantes, amarrados par urn n6 (tamanho aproximado de urn metro e mere).
33
Cada participante segura em uma ponta do barbante, amarra-o na dntura,
fonnando um drculo. Em seguida, colocar uma garrafa no chao afastada do
cfrculo. 0 facililador amarra uma canela de encontro dos barbantes e solidta 6
voluntarios (que receberao venda), olientando os pr6ximos passos.
Desafio:
Transportar a caneta para dentro da garrafa, obedecendo as seguintes regras:
• as pessoas vendadas poderao se comunicar verbalmente;
• as pessoas sem vendas s6 poderao se comunicar por gestos;
• e proibido colocar as maos no barbante;
• e proibido deixar 0 barbante frouxo.
• Quem desobedecer as regras sera cortado do grupo.
• Aguardar 5 minutos para planejamento e colocar a musica.
o que podera ocorrer:
Alguns conseguem cumplir as regras, outros sao cortados;
• 0 grupo consegue colocar a caneta dentro da garrafa e, geralmente, acha
que 0 desafio foi cumprido.
Ap6s esta prime ira etapa, fazer uma rapid a avaliac;ao das dificuldades e
ouvir propostas de melhoria.
o que poden' ser proposto:
- Tirar as vend as
- Desamarrar os barbantes da cintura
- Participantes que tiraram as vendas
poderao falar
o que poden' ser aceito:
sim
nao
nao
34
- Chegar a garrafa mais perto
- Tirar os cegos
nao
nao
Regras para a segunda tentativa: Todos sem vendas, usando somente
comunicac;ao nao-verbal, com 0 barbante esticado, sem colocar as maos. Ap6s a
segunda tentativa (em que geralmente 0 grupo aleanya 0 objetivo), proeeder a
avaliayao.
Como trabalhar 0 jogo:
Em formac;oes circulares, sentados no chao, os participantes tern espa90 para
expor:
Sentimentos, reayoes e emoyoes durante as duas fases do jogo;
Difieuldades e faeilidades para eumplir 0 desafio;
o que faeilitou a segunda etapa;
Qual 0 significado da tesoura cortando pessoas;
o que representa os cegos no primeiro momento;
Que li90es e aprendizagem tiraram da VivE!Ocia.
COMENTARIOS: Esse jogo propieia uma 6tima integrayao, fazendo com que 0
grupo pereeba a importaneia da uniao do trabalho em equipe e 0 resultado dessa
parceria. Tambem favorece a comunica980 que e fator primordial para 0 sucesso
do trabalho.
DINAMtCA DE tNTEGRACAO DE GRUPe'
Obj_Iivos:
3 FRITZEN, Silvillo Jose. Excrcicios Pniticos de Dimimica de (iruoo. 10' 00.2" vol., Pctr6polis. Vozcs, 1987.
35
a) Criar no grupo, considerado hostil,urnclima positiv~.
b) Integrar urngrupo que resista ao treinamento.
Tamanho do Grupo:
Um numero indeterrninadode pessoas.
Tempo Exigido:
Uma hora, aproximadamente.
Material Utilizado:
Um quadro-negro ou diversas cartolinas (1m x 0,50).
Lapis e caneta
Folhas em branco.
Ambiente Fisico:
Uma sala ampla que acomode todas as pessoas.
Processo:
I. 0 animador, sentindo que as participantes do treinamento apresentam, na sua
maioria, resistencia ao curso, 0 que e facilmente observavel, pelo comportamento
(por exemplo: no modo de agrupar-se, distante do animador), pede que formem
subgruposde tres, com as pessoas mais pr6ximas;
II. A cada subgrupo sera distribuida uma folha, na qual deverao responder a
seguinte pergunta: "Como voces se sentem em estar aqui?" Soliata-se que cad a
subgrupo faya uma listagem de razees;
.III. A seguir 0 animador pedir,; que cada subgrupo faya a leitura de sua listagem,
que sera escrita no quadro-negro ou na cartolina, caracterizando as pontos
considerados positivose negativ~s;
36
IV. Usando os mesmos "trios", 0 animador pede para responder a segunda
pergunta: "Como voces se sentem com a minha presenya aqui?";
V. Novamente as respostas serao lanyadas no quadro-negro ou na cartolina,
realyando-se os pontos positivos e negativos;
VI. Finalmente, 0 animador formula a terce ira pergunta: "Como voces se sentem
em relac;ao a pessoa que os mandou para 0 curso?", cujo resultado sera lanc;ado
no quadro-negro ou cartolina, destacando novamente os aspectos positivos e
negativos;
VII. A seguir, forma-se 0 plena rio para uma analise geral das respostas dadas as
tres perguntas. Geralmente pode-se observar que nas respostas a primeira
pergunta predominam as aspectos negativos, e na segunda au terceira aparecem
mais os positiv~s, 0 que demonstra que houve mudanya de clima no curso e maior
integra,ao.
COMENTARIOS: Muitas vezes, 0 grupo pode ser resistente em trabalhar com
dinamicas, por diversas raz6es: falta de habito, infantilidade, nao percebem a
utilidade, e muitas outras. A dinamica citada acima nao exige uma movimentac;ao
ou mesmo situac;oes que saiam fora do habitual, levando 0 participante a sentlr-se
no dominio da situac;ao e podendo demonstrar seu contentamento, para que a
faci1itador intervenha em outras dinamicas.
Para que haja sucesso nas atividades pro pastas a facilitador devera
conhecer as dinamicas antes de realiza-Ias, assim como diagnosticar a
necessidade de cada grupo e conhedHo, para saber com quepublico alvo ira
trabalhar. A espontaneidade nao deve ser confundida com a falta de
planejamento.
37
Tambem a empresa 3 mostrou-se bastante receptiva ao responder as
quest5es. Foram apresentados as quest5es e 0 encarregado do RH, se justificou
explicando que nao havia nenhuma pessoa qualificada para fazer os treinamentos,
porque eles terceirizam 0 servic;o; mas acrescentou que estao a todo instante
investigando, atraves de formularios, a necessidade dos funcionarios realizarem
treinamentos. Comentou que esse trabalho nao pode ser feito por pessoas nao
habilitadas, e que 0 custo e menor ao terceirizarem, podendo ter um trabalho bom
e exigindo qualidade das empresas contratadas. Disse ainda que e mais facit
dispensar uma prestadora de serviyo do que um funcionario. Enfatizou a todo
instante que eles trabalham com 0 material humano e sendo esse extremamente
importante para a empresa, nao descuidam da necessidade do trabalho de como
se relacionarem com as pessoas. Apesar de nao terem programas especificos
como a empresa 1, sao extrema mente preocupados com a questao do
relacionamento interpessoal, procurando sempre trabalhar esse lado.
Como se percebe a preocupac;ao com a equipe e intensa, nao se deve
descuidar do trabalho interno e propiciar momentos de integraC;ao para que 0
grupo esteja sempre em harmonia.
FRUTAS'
Objetivo: Eo urn jogo de apresentac;ao pertinente a grupos desconhecidos, onde a
unica referencia e 0 externo.
Materiais: Nao ha.
4 CASTlLHO. Aurea. A Dinamietl do Trahalho de Orupo. Rio de Junciro: Qualitymark Ed., 1998.
38
Instrur;:6es:
a) grupo sentado em cfrculo;
b) cada participante devera escolher 0 nome de uma fruta, que seja
correspondente a pessoa a sua direita;
c) depois, apresentani ao grupo, dizendo qual a a fruta e 0 porque desta escolha
(ex: cor da pele, expressao facial, roupa, atitudes etc.);
d) compete ao facilitador permitir que a pessoa "eleita" concorde ou nao com a
descriyao feita e 0 porque;
Varia~ao: Pode-se substituir a consigna: fruta por qualquer outra (exemplo:
instrumento musical, carro, flor, artista, animal etc.).
COMENTARIOS: Se 0 grupo a desconhecido a uma ctima opor1unidade para
iniciar um cantata e ate desfazer a primeira impressaa, a qual sempre acabamas
repassando, e muitas vezes naa e positiva, e se nao possufmos uma
oportunidade, nao desfazemos a ma impressao que fica sobre a pessoa. Tambem
a espa90 para ambos concordarem ou nao sobre a opiniao emitida pelo ~Utro,
podendo assim, comentar um pouco de cada um. Quem sa be, ate desfazer aquela
impressao de "abacaxi", (azedo, imprevis;vel, autoritario ... ), que alguam pode
repassar. Inicia-se um grupo com melhores contatos e um melhor relacionamento
interpessoal.
Na empresa 4, a pessoa encarregado do RH que foi contatada justificou
que estava apenas ha do is meses na empresa, motivo pelo qual talvez nao
pudesse responder com seguran9a todas as questaes pretendidas. Ao saber das
mesmas, porem, nao teve dificuldade de responde-las. Como a empresa 3, nao
possuem ninguem que trabalhe diretamente com treinamentos, e terceirizam 0
39
servi90, ap6s diagn6stico e solicita9ao do gerente. Comentou que possuem um
Centro de Treinamento, para cursos e palestras rapidas, mas se a objetivo for a
integra9ao dos funcionarios, esses sao externos, normal mente de 1 a 2 dias, para
que a funcionario se sinta mais a vontade. Nao foi constatado nenhum programa
de treinamento de relacionamento interpessoal que abrangesse toda a empresa,
apenas treinamentos esporadicos, conforme a necessidade de cada gerente de
departamento. Constatou-se haver uma hierarquia, cada fun9aO com a seu
treinamento, sem haver integrac;ao dos mesmos.
Para a empresa em questao nao seria dificil conciliar 0 treinamento que
e desenvolvido na empresa juntamente com dinamicas de grupo, proporcionando
uma maior integrac;ao dos funcionarios, pois trabalham com palestras e cursos na
propria empresa; a trabalho com dinamicas pode ser inclufdo nessas e em outras
atividades trabalhadas. Como a empresa possui departamento de RH, nao e dificil
introduzir uma nova mane ira de trabalhar, apenas faz-se necessaria canhecer a
trabalho, estar atenta as necessidades da empresa e atualizar-se, pais as
tendencias e novidades sao cada vez mais rapidas. A presenc;a de um lider para
executar a trabalho beneficia a equipe au mesmo a empresa.
Sugestao de dinamica:
A Arvore de Natal 5
Urn participante e uma arvore de Natal. Como no Natal, a arvore esta
cheia de presentes-surpresa. Identificarnos as nossos pacotes, mas nem sempre
, Ibidem, p.39.
40
sabemos 0 que eles contem. Do mesmo modo, cada participante devera ir aquela
arvore procurar 0 seu presente.
Voce podera usar duas varia90es nessa tecnica. Numa 0 "indivfduo
arvore" doa um sentimento para cada um dos participantes: assim ele podera dizer
"para voce, Tereza, uma garrafa de champanha repleta de amor"; "para Leonardo
uma caixinha de car[cias fisicas"; para Ferreira uma caixinha imensa cheia de
coragem "etc. A outra verseD consiste em cada pessoa ir a "pessoa-arvore" e
tentar descobrir 0 que ela tem tem para Ihe ofertar. Assim, a arvore ficara calada,
e ou, participante, ao encontrar simbolicamente 0 seu pacote, dira 0 que encontro
dizendo como aplicara 0 presente. Por exemplo: "gostei muito desse pacote de
coragem que voce me deu, agora ja posso pensar em pedir minha demissao". Um
outro pod era dizer "estava exatamente precisando deste copo de
espontaneidade, assim posso toma-Io e com isso beijarei minha mae neste Natal".
o grupo inicia com a "pessoa-arvore" dizendo como se sentiu durante a
experiencia. Esse exercicio torna-se excelente quando usado com pessoas cuja
visao de si mesmas e muito negativista. Nesse caso, as pessoas que vao a alVore
s6 poderao fazer uso dos sentimentos e habilidades reais da pessoa em tela.
COMENTARIOS: Expressar sentimentos nem sempre sao extremamente faceis,
possu[mos uma certa dificuldade em faze-Io, muitas vezes, ate uma desculpa e
complicado.
Existe a necessidade de treinarmos em distribuir esses sentimentos e
sob a forma de jogo, ficara mais facH, po is colocamos os sentimentos em forma de
presentes como, amor, coragem, confian9a.
41
Estaremos auxihando 0 prOximoe a nos mesmos ao fazer a entrega
simb6lica do presente. A pessoa que reeebe 0 pacote (presente) podera se
justificar se gostou au nao, enfrentando sentimentos que muitas vezes estao
escondidospelo indivlduo.
Na empresa 5, as quest6es foram respondidas pela pessoa
encalTegada da supervisao de vendas. Comentou que seus treinamentos sao
inteiramente voltados a area de vendas, onde treinam as vendedoras
(atendimento - carro chefe). Nao existe nenhum trabalho relacionado com 0
relacionamento interpessoal. "Tambem a empresa nao apresenta esse tipo de
problema~,argumentou a supervisora, mencionandoque "quem sabe, futuramente
poderao trabalhar com esse tipo de treinamento~. Demonstrou falta de
conhecimento sobre a assunto, nao podendo responder todos as itens em
questao.
Se ficarmos atentos a nova concep.y8o de empresa, poderemos
compreenderque nao basta treinarmos vendedores (como foi feita a colocac;aona
entrevista realizada), conhecedores do produto e deixar 0 treinamento de
relacionamento interpessoal de lado, pais quando ocorrer qualquer problema
dessa ordem, apenas conhecer e saber vender a produto nao sera a suficiente.
Qualquer empresa que queira durar por muito tempo e pennanecer saudavel e
em crescimento deseja, por certo, um relacionamento nao manipulador e de
confiant;:a com seus clientes ao inves de relacionamentos de rapida espoliaQ80,
de um s6 encontro para nunca mais \Ie-los (Maslow, 2000, p. 299).
.2
A empresa a principio se preocupa em apenas trabalhar com avenda e
nao pensa que se 0 cliente nao tiver um vendedor,que demonstre satisfac;ao em
estar ali, nao sentira confianr;a em adquirir 0 produto. Dificilmente 0 vended or
conseguira convencer urn cliente se 0 clima da empresa nao e favoravel e 0
relacionamento interpessoal deixa a desejar.
E duvidoso 0 estereotipo de que 0 born vendedor gosta da empresa e
de estar com 0 grupo a que pertence, muitas vezes adota a filosofia da selva,
sobrevivencia, e para iSso, adapta-se ao sistema, mas muitas vezes insatisfeito e
esperando uma oportunidade para mudar de empresa, buscando outra que Ihe de
subsidio para melhor desenvolver seu trabalho.
Apresentamos um exemplo de dinamica que podera ser trabalhada
nesse caso, onde a descoberta do outro podera se dar atraves da dinamica.
Auxiliando dessa forma, nao 56 a percep9ao da tecnica de vend as como descobrir
urn pouco mais sobre 0 outro, colaborando para a fonnayao profissional
juntamente com a pessoal. Se eu consigo me relacionar bern, serei um 6timo
homem de vend as. Desenvolvendo dessa forma 0 lado relacional e profissional.
o PRESENTE6
Ambienta~iio:
6 IbidC1l1,p.39.
43
Intimista e aconchegante, construfdo atrav8s de cartazes que falem de
encontros, desencontros, olhares, impress6es, em096es e feedback.
Divisao de grupos:
Prornover urn "passeio de 01has" ao sam de musica suave e pedir as pessoas que
formem pequenos grupos.
Etapas:
• Promover um aquecimento para a atividade principal (exemplo: "Passeio de
olhos" ao som da musica " A luz dos 01has teus", gravada por Miucha).
• Aguardar a divisao dos grupos.
• Instruir sobre a tarefa.
Tarefa:
o grupo devera planejar e confeccionar presentes para todas as
pessoas do grupo vizinho ao seu;
Cada presente devera ser acompanhado de uma mensagem cujo conteudo
transmita para a pessoa que vai recebe-Io a irnagem que 0 grupo tem dela (tanto 0
presente quanto a mensagem deverao refletir a percep9ao 0 grupo sobre a
pessoa);
o grupo dispora de 30 minutos para discutir sobre as impress6es
transmitidas pelas pessoas do grupo vizinho e 45 minutos para confeccionar todos
as presentes e cart6es com mensagens do grupo.
Ap6s 0 encerramento do tempo, proceder ao ritual de entrega dos
presentes, indicando a ordem a seguir.
Como trabalhar a vivencia:
44
Fase do relato:
Roda de repentismo: convidar as pessoas a falar para 0 grupo sobre 0
sentimento que estao experirnentando naquele momento;
Mural de sentimentos: convidar as pessoas a se agrupar e confeccionar
um mural, com recorte e colagem sobre os sentimentos vividos naquele momento.
Fase do processamento:
Solicitar que 0 grupo fac;a uma reflexao despretensiosa sabre as
seguintes questoes:
Como me senti preparando para alguem urn presente tao especial?
Como me senti sendo presenteado pelos colegas?
Que Ii,oes eu posso tirar do feedback oferecido peto grupo?
A participac;ao devera ser espontanea e 0 grupo dispora de 15 minutos;
Fechamento
Breve exposic;ao sobre a importancia da percepc;ao, do encontro entre
pessoas, da interar;ao social, do feedback nas relac;6es interpessoais. Ressaltar
que a traca de afetividade culmina no autodesenvelvimento. Distribuic;ao de um
texto que fale de pessoas, encontras e afetividade.
Avalia9ao
Nesta fase e feita a analise de desempenho pelo grupo no que se refere
a avaliar 0 processo das atividades e expressar sentimentos e emoc;6es.
Fixac;ao de murais em branco na parede para registro individual (mural de
desabafos, mura das lamenta96es);
o participante tera a oportunidade de expressar seus sentimentos da
maneira que achar melher.
45
Fixa9ao de um outro mural para avaliar 0 desempenho das atividades.
Exemplo:
0
6TIMO BOM RUIM
Os participantes podem marcar um X ou mesmo um outro sinal
qualquer, para manifestar a sua satisfa9aO quanto as tecnicas.
CONSIDERAI;OES: A imagem que repassamos nem sempre e a imagem que 0
outro possui da gente. A dinamica favorece 0 conhecimento da maneira que ~
sou vista. Posso trabalhar com as qualidades e as vezes defeitos que 0 grupo ira
me apresentar. Sera que sou amiga, como imagino? Sou prestativa? Perguntas e
reflexoes que devem ser trabalhadas para a percep980 de si mesmo e do outro.
Outra dinamica excelente para trabalhar competitividade, criatividade e
comunicaC;Elocom equipes de vend as, propiciando 0 elo entre a empresa e 0
cliente.
A Ponte7
DURAc;:Ao:
Aproximadamente tres horas (pode ser realizado de forma compactada, porem os
aprendizados sao insuficientes).
7lvULlTJi.O, Albigcnor & Rose. JO!!OS Diniimicas & Vivcncias Grupais. Rio dc Janciro:Qualil)lnark, 2001.
46
MATERIAL:
Texto explicativo (pode ser escrito au apenas comentado).
Transparencia ou flip-chart contendo as letras da paravra PONTE, de forma
vertical (urna embaixQ da outra).
Folhas-exercicios para cada letra.
Ampulheta au reI6gio-cron6metro.
Kit-Iega (conjunto de pecinhas ludicas, que formam construc;oes as mais variadas
- pode ser encontrado em rajas de brinquedos).
A QUEM SE DESTINA
Grupos de pessoas em treinamento na area de vend as (preferencialmente) - ate
trinta participantes.
PROCEDIMENTOS
a. Dividir 0 grupao em cinco grupos de ate seis pessoas.
Solicitar, de cada grupo, urn voluntario - estes voluntarios formarao a
Comissao Julgadora (au escolher as pessoas que tiverem melhor performance
e mais envolvimento com a area de vendas).
b. Fazer as comentarios e explicac;oes sobre 0 que e uma ponte.
c. Mostrar a transparencias ou flip-chart com as letras da palavra PONTE,
escrita de forma vertical (uma em baixo da outra).
d. Tentar "puxar" do grupo 0 que cada letra significa (realizar um processo de
"brains/orming"
e. Deverao surgir varias respostas. A conclusao correta e:
P = Pesquise 0 seu cliente
o = Ofere~a beneficios e vantagens
47
N = Neutralize objec;oes
T ~ Tire 0 pedido
E = Estenda 0 relacionamento (pes-venda)
g. Explicar que cada grupo ira trabalhar cada letra, respondendo aos
questionamentos da folha-exercicio correspondente a letra especifica.
h. Nomear uma pessoa da Comissao Julgadora forem concluindo suas
respostas (utilizar 0 Lego).
i. Distribuir a folha-exercicio da letra UP"
"Voces terao dez minutos para apresentar as respostas aos
questionamentos desta folha - as melhores ideias receberao pontuar;ao (nota),
conforme orientar;ao ai na pr6pria folha"
k. Retomar ao grupiio, ap6s EXATOS dez minutos (grupos que atrasarem
perdem pontos - a criterio do facilitador, 0 que e explicitado aos participantes
antes de comer;ar a jogo).
I. Ouvir a leitura das respostas de cada grupo e encaminhar para a Comissao
Julgadora.
m. Distribuir a folha-exercicio da letra "011 e proceder da mesma forma que a
letra uP", ate que todas as letras tenham sido concluidas.
Ao final, efetuar a premiar;ao ao grupo vencedor (0 premia sera a criteria do
lacilitador), bern como avaliar todo a processo: diliculdades, lorma de trabalho
nos grupos, n ivel de participa9ao, aprendizados.
MODELOS DAS FOLHAS-EXERCicIOS DA "PONTE"
Pesquise seu cliente
ATIVIDADE INDIVIDUAL
48
Elabore tres perguntas que, efetivamente, possam descobrir desejos,
necessidades, expectativas e/ou problemas do seu cliente.
ATIVIDADE EM EQUIPE
• Escolha as tres melhores perguntas para serem apresenladas ao gnupao.
Total de pontos conquistados: [ 1
Ofere~a beneficios e vanta gens
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Registrar abaixo aquilo que seus clientes precisam saber de seus produtos
ou servic;:os para que se motivem a eomprar.
ATIVIDADE EM EQUIPE
• Diseutir 0 tema aeima e selecionar as duas melhores ideias para apresentar
ao gnupao.
Total de pontos conquislados: [
Neutralize obje~6es
ATIVIDADE INDIVIDUAL
• Relacione abaixo as principais obje<;oesque voce tern ouvido de seus
elientes e a melhor forma de neutraliza-Ias.
OBJEi;QES
ATIVIDADE EM EQUIPE
COMO NEUTRALIZA-LAS
• Discuta com a equipe, selecionando as tres principais objec;:6es e a forma
de neutraliza-Ias. Eseolher quem va; apresentar para a grupao.
Total de pontos conquistados: [ 1
Tire 0 pedido
49
ATIVIDADE INDIVIDUAL
• De exemplos de fechamento de vendas da seguinte maneira:
PERGUNTANDO: Perguntas exigem respostas, e respostas exigem
discussoes.
PEDINDO: _Solicital'ao do pedido diretamente.
AGINDO: Ayao fisica que indique que voce considera a venda fechada.
ATIVIDADE EM GRUPO
• Discuta e selecione as dois principais exemplos que funcionam na pratica.
Total de pontos conquistados:
Estenda 0 Relacionamento
ATIVIDADE INDIVIDUAL
• 0 que a vendedor deve fazer para estabelecer urn relacionamento a Ion go
prazo.
a) Nao deixando que 0 cliente 0 esquel'a.
b) Nao 58 esquecendo do cliente.
c) Criando novas oportunidades de neg6cios.
ATIVIDADE EM GRUPO
• Escolha as principais ideias para serem apresentadas no grupao.
Total de pontos conquistados: [ 1
COMENTARIOS: A dinamica ajudara 0 vendedor a compreender 0 lado do cliente,
favorecendo urn relacionamento melhor par parte de ambos.
o cantata na empresa 6 ocorreu com a diretor financeiro da mesma. Ao
ser question ado sobre as treinamentos, respondeu que a empresa naD possui
50
condic;6es financeiras para trabalhar com treinamentos, apenas os diretores sao
os que participam de evenlos que possam contribuir para 0 engrandecimento do
pessoal. Em oulras palavras, eles fazem os cursos e repassam aos funcionarios.
Nao necessariamente no ambito de relacionamento interpessoal. Apesar de saber
que e fundamental para a empresa, mesmo nao podendo no momenta
proporcionar aos funcionarios esse tipo de capacitac;ao, procuram nos finais de
semana, organizar churrascos, onde confraternizam e ate comemoram as datas
dos aniversariantes do mes, ou da semana. Demonstrou grande preocupayao com
o assunto em questao, mas assim como os demais entrevistados nao se deram
conta da importancia do trabalho e nem sabem como faze-Io.
Em referencia as novas posturas que 0 mercado esta exigindo, as
empresas em questao, sentimo necessidade de trabalhar com 0 relacionamento,
sendo que, e imposslvel nao estarmos interagindo 0 tempo todo. Sabe-se que, a
empresa tera que estar alenla aos novas paradigmas, nao imaginando que
somente aplicando em recursos materiais sera 0 suficiente, ou mesmo
informatizando. 0 recurso humano e fundamental para que 0 desempenho da
empresa seja satisfatorio.
Observa-se que as empresas estao preocupadas em sobreviver a essa
grande turbulenta situac;ao economica, estando voltados para permanecerem no
mercado, sem se darem conta que a vida uti! da empresa podera estar com seus
dias contados se 0 relacionamento interpessoal nao for levando em conta.
Conforme pesquisas realizadas, a sustentayao das empresas sao as equipes, e
nao 0 individualismo, mas muitas nao sabem como focar as pessoas nessa nova
gestao empresarial, dando subsidios nem sempre adequados, necessarios e
51
oportunos para essa area comportamental. Reconheceu-se desde cedo que e
mais facil objetivar e resolver problemas individuais dentro do grupo, (MORENO,
1999, p.21).
a trabalho com dinamicas de grupo, auxilia as dificuldades individuais,
permitindo momentos na~ s6 de descontrac;oes mais de desenvolvimento
profissional e pessoal, associado ao conhecimento interpessoal; proporcionando
urn grupo mais coeso. A vanta gem e a termino de reuniees que ninguem
consegue identificar as problemas e nonnalmente quem mais necessita ouvir ou
mesmo melhorar, nao se identifica eom a fala do erader, au do lider.
Como foi detectado que as empresas de media porte nao trabalham
com dinamicas de empresa, al9m da lalta de pessoal qualilicado para tal, 0 total
desconhecimento do assunto. Sugerimos nesse caso, dinamicas faceis de
trabalhar, a qual exigiria apenas urn previo conhecimento da atividade e
planejamento antecipado para trabalhar com a equipe.
Falar urn poueo sobre a fase inieial de qualquer grupo que se reune,
quando as pessoas se sentem urn poueo constrangidas, inseguras e com receio
de se expor (assim como inicio de uma festa, on de todos se eomportam de
maneira mais formal, com pouca naturalidade). Reforc;ando que este
comportamento e normal e que, na situa9fio presente, tambem pode estar
acontecendo com a majoria dos participantes.
Informar sobre os objetivos da atividade e sebre 0 tempe destin ada a
cada etapa da atividade, fazenda cam as participantes urn centrato, para que os
mesmas saibam sabre a que se trabalhan3.
Convidar 0 grupo a participar.
52
Crach. Personallzado·
Tema Central: inclusao e integraC;8o
Material:
Meia folha de papel alicia por participante;
1 canetinha hidrografica eolanda, par participante;
musica ("Scaramoucche" do disco Rondo Veneziano);
40 cordas pedagogicas.
Tempo aproximado (grupos com ate 20 pessoas)
1hora.
Aplicabilidade:
Treinamento e desenvolvimento e seleyao de pessoal
Objelivo:
Favorecer a inclusao do grupo e permitir maior conhecimento entre seus
integrantes.
Etapa I
Informar sabre as fases do grupo;
Distribuir as folhas e as canetinhas;
Pregar urn cartaz na frente da sala com 0 modele do cracha
ItGRAMIGNA. Maria Rita MinUlda. Jogos de empn ......a c tecniclis vjvellciais. Sao Paulo: Makron Books.
1995.
53
o
UMA
CARACTERisTICA
N
o UM LAZER
M
E
ATUA<;Ao
Todos confeccionam seus crachas e caminham pela sala, parando com
um e Qutro, procurando pessoas que ten ham caracteristicas semelhantes.
Divide-s8 em subgrupos conforme semelhanya de caracteristicas.
Elapa II
Cad a subgrupo devera preparar uma apresentayao para a turma, e
deverao usar:
As cordas pedagogicas;
A expressao corporal;
Musica e movimento e;
Criatividade.
Sera colocada a disposigBo alguns CDs para a utiliz8g80 da turma para
este momento.
Deverao encerrar a apresentagBo com uma montagem que demonstre
a caracteristica de seu grupo.
54
Ap6s as apresentac;oes, solicitar que refa9am 0 cfrculo anterior.
FECHAMENTO
o facilitador abre espac;:ospara 0 grupo falar sobre:
• Seus sentimento5;
• Suas dificuldades e facilidades ao participar da vivencia;
• Comentarios que julgarem importantes.
• Tempo para 0 fechamento: 30 minutos.
Aplicabilidade:
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
CONSIDERA~OES: Esta dinamica propiciara as pessoas a se aproximarem uma
das outras, descobrindo caracteristicas desconhecidas do grupo. Voce convive
com pessoas, mas as vezes nao tem tempo de perguntar seus g05tos, manias,
sonhos, desejos ... Com 0 jogo consigo reparar no meu colega de trabalho e saber
um pouco mais sobre ele; e quem sabe poder observa-Io de uma outra forma que
ate entao nao 0 fazia, ate mesmo por falta de tempo e oportunidade, ou por medo
de ser considerado intrometido.
A proxima dina mica apresentada tambem e de nivel facit, necessitando
apenas de um bom lider ou mesmo um facilitador que possua habilidades para
executar 0 trabalho.
Toda e qualquer dinamica aplicada devera ser do conhecimento do
facilitador, para ap6s ser executada a atividade. Sem esse conhecimento previo 0
trabalho podera nao alcanyar 0 objetivo proposto.
55
VIVENCIA DOS BALOES 9
Estrutura~ao
Nome da atividade: vivEmcia dos bal6es.
lema central: criatividade na resoluc;ao de desafios.
Qutros indicadores:
Cooperayao
Sinergia
Flexibilidade
Material:
Bal6es em cores variadas, musicas harmonizantes e vitalizadoras.
Tempo: em torna de 30 minutos.
Aplicabilidade:
- Qualquer programa na linha comportamental e atitudional.
Numero de participantes:
- Indeterminado.