Gestão de Pessoas

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Adriano José Teiga
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Adriano José Teiga
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
Gestão de Pessoas
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T261g
 
Teiga, Adriano J. (Adriano José)
 Gestão de pessoas / Adriano José Teiga. - 1.ed., rev. e atual. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 
2012. 
 152p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-2957-0
 
 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título. 
12-4940. CDD: 658.3
 CDU: 005.95/.96
 
12.07.12 30.07.12 037446 
© 2007 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Todos os direitos reservados.
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Sumário
O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas | 7
Perguntas e conceitos básicos | 8
Tripé do trabalho com pessoas | 17
Competência | 17
Ética | 19
Fatores intervenientes | 19
Recrutamento e seleção de pessoal | 29
Recrutamento e seleção de pessoal | 29
Seleção por competência | 31
Gestão de Pessoas | 39
A entrevista | 39
Entrevista coletiva ou prova situacional | 42
Treinamento | 49
Motivação | 59
Plano de benefícios | 69
Avaliação de desempenho | 77
Conceito | 77
Método da escala gráfica | 79
Método da escolha forçada | 79
Método da autoavaliação | 80
Método da avaliação por resultados | 80
Método de avaliação – 360º | 80
Métodos mistos | 80
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Endomarketing | 85
Higiene, medicina e segurança no trabalho | 93
Qualidade de vida no trabalho – estresse 
(origem e funcionamento) | 103
Sintomas | 104
O mecanismo do estresse | 105
Fases do estresse | 106
Qualidade de vida no trabalho – estresse | 115
Dieta | 115
Exercícios físicos | 116
Relaxamento | 116
Diversões ou passatempo ativo | 117
Trabalho interessante | 117
Grupos de apoio | 118
Departamento de Pessoal | 121
Rotinas | 121
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) | 129
Desenvolvimento Organizacional | 139
Mensagem final | 142
Referências | 149
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Apresentação
Creio que uma das coisas mais importantes é o “agradecer” e, portanto, quero iniciar nosso trabalho 
agradecendo a todos os alunos que foram meus companheiros e parceiros na construção deste material.
Trabalhar o conteúdo Gestão de Pessoas é sempre desafiador e gratificante. O desafio está na constante busca 
do aprimoramento técnico e em conseguir compartilhar experiências, conteúdos e principalmente uma atitude 
humanista com os alunos. A gratificação está na constante troca e na fonte da juventude que representa o contato 
direto ou indireto com nossos alunos.
Nossa viagem, nesta disciplina, se caracteriza principalmente pela necessidade da flexibilidade, pois cada viajante 
desta jornada apresenta o paradoxo de ser único e ao mesmo tempo coletivo. Único, pois possui uma alma que só é 
encontrada ali e naquele momento; coletivo, pois possui todas as características e necessidades inerentes ao grupo social 
em que está inserido. Assim, um roteiro muito rígido e específico seria mais uma prisão do que um rumo, da mesma forma 
que viajar somente dentro de um ”pacote fechado”, às vezes, nos priva de conhecer o melhor de uma cidade. O material 
aqui apresentado foi criado com o objetivo principal de diminuir esse problema.
Poderíamos utilizar muitos adjetivos para qualificá-lo, mas creio que três são indispensáveis: simples, direto e 
prático. Em nome disso, abrimos mão de algumas sofisticações e exigências metodológicas em sua construção.
Adriano José Teiga
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O mundo atual, 
o mercado e a importância 
da Gestão de Pessoas
Adriano J. Teiga*
Escutamos diariamente muitas pessoas falando sobre como o mundo tem mudado, como as coisas 
hoje são diferentes do que eram antigamente, como é necessário abrirmos os olhos etc.
Você concorda? Isso é verdade? Você tem andado de olhos e ouvidos abertos para verificar o que 
anda de fato ocorrendo por aí?
Pois bem, se você anda com as antenas ligadas certamente percebe que o mercado está muito 
mais competitivo, que as coisas estão mudando de forma mais rápida e profunda e que os clientes 
exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços. É preciso que as orga-
nizações estejam atentas e preparadas para responderem às mudanças. Na maior parte dos casos, essas 
mudanças têm origem externa, mas influenciam diretamente os processos internos das organizações, 
fazendo com que elas procurem métodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espaço 
de tempo. Podemos identificar a mudança na cultura, no clima, as melhorias de processo e mesmo a 
reestruturação organizacional. Percebemos que o espaço de manobra e as margens de lucratividade es-
tão cada vez mais apertados, colocando em risco o crescimento e por vezes até mesmo a sobrevivência 
das empresas. Assim, um dos maiores desafios do gestor é criar nas organizações um ambiente interno 
flexível e que apresente qualidade, tanto em nível pessoal quanto em interpessoal e técnico, para res-
ponder às demandas do mercado. Somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma 
contínua e constante, de forma harmônica, ecológica, ética e legal, terão espaço no mercado.
* Doutorando em Psicologia do Desenvolvimento e Educação pela Universidade de Santiago de Compostela – Espanha. Especialista em 
Metodologia do Ensino Superior. Formado em Psicologia pela UFRGS.
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8 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
A qualidade e a produtividade são as características que demarcam as fronteiras entre as organiza-
ções. Não podemos apenas deixar a eficiência e buscar a eficácia, pois esta também já não é o bastante. 
A meta deve ser a efetividade, que só é obtida por administradores proativos e hábeis, não apenas tec-
nicamente, mas também como gestores de recursos humanos, pois os resultados somente são obtidos 
com e por meio de equipes bem selecionadas, treinadas, integradas, motivadas e comprometidas com 
a empresa. Essa é a diferença que faz a diferença!
Perguntas e conceitos básicos
O mundo sempre andou pelas perguntas e não pelas respostas. 
Se pergunto a você que horas são, você, provavelmente, vai olhar no relógio. A pergunta gera 
ação... Uma ação é tão bem definida e estruturada quanto mais inteligente e adequada é a pergunta.
Quem pergunta vai sempre à frente, é proativo e quem responde sempre é reativo.
Antigamente, o bom aluno era o que sabia responder, se possível tinha as respostas na ponta da 
língua; hoje, o bom aluno é o que vê os conceitos sob novos e vários ângulos, é curioso e sabe perguntar.
Então, lembre-se de que quando nos deparamos com algo novo, devemos responder a pelo me-
nos quatro perguntas básicas:
O que é? ::::
Para que serve?::::Onde se aplica?::::
Como funciona?::::
Para responder às três primeiras perguntas, sempre devemos usar respostas curtas e objetivas, 
pois estamos falando basicamente de conceitos. Por exemplo, a definição de uma palavra em um dicio-
nário não tem nada a ver com o tamanho físico, complexidade ou valor do objeto definido. Se você tiver 
alguma dúvida, dê uma olhada na definição de formiga, alfinete ou avião... Entendeu agora?
A pergunta mais urgente e básica somente poderia ser sobre o nome de nossa disciplina, concor-
da? Portanto vamos lá...
O que é Gestão de Pessoas?
Em qualquer dicionário encontraremos que gestão é o ato de gerir e exercer a gerência, a 
administração ou a direção de uma empresa. 
Sabe aquele joguinho em que uma palavra leva à outra? Pois bem, gestão está ligada com gerir, 
ou seja, administrar, dirigir ou governar.
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9|O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
No nosso dicionário, o que será que quer dizer administrar? Lá está escrito que administrar é o ato 
de dirigir, exercer a administração de gerir, superintender, governar. 
O que será que quer dizer dirigir? Administrar, gerir, governar, comandar, guiar, encaminhar, dar 
a direção.
Governar por sua vez que dizer regular a marcha ou o andamento de dirigir, conduzir, administrar, 
reger, imperar, ter influência, autoridade ou poder sobre.
E regular, o que será que quer dizer? Sujeitar a regras, dirigir segundo certas regras, estabelecer 
regras para, regularizar (Código Civil regula direitos e obrigações), estabelecer ordem, moderar, acertar 
(regular o relógio).
Você está vendo que as definições começam a entrar em uma circular (recursivas)? 
Claro, pois estamos falando sobre variações do mesmo conceito, ou seja, fazer com que as coisas 
aconteçam com as pessoas dentro das empresas, dar-lhes direção, rumo, traçar e compartilhar regras e 
limites. Veja, aqui está a essência do conceito.
Agora necessitamos de pelo menos mais dois conceitos do nosso dicionário: empresa e pessoa.
Para ser objetivo, vamos direto aos conceitos:
Empresa:::: – conjunto de pessoas e equipamentos, em que entram recursos para serem modifi-
cados e transformados em produtos ou serviços. 
Qual a palavra principal da definição? Onde está seu ponto de toque? Evidente que nas pessoas, 
pois somos nós, os seres humanos, que fazemos a diferença entre uma empresa e outra. Mais até do 
que apenas um diferencial ou um elemento importante na produção e na produtividade, as pessoas 
são, nesse ambiente competitivo e globalizado em que vivemos, um elemento para a sobrevivência das 
organizações. Quem de nós não conhece algum caso em que algum funcionário troca de empresa e 
leva junto com ele alguns clientes? Será que você nunca trocou de banco, oficina, cabeleireiro, barbeiro, 
ou conhece algum amigo ou parente que o fez, quando o contato trocou de empresa?
Voltando ao nosso dicionário, qual será a definição de pessoa? 
Duvido que a maioria de vocês já tenha lido no dicionário este conceito, mesmo sendo uma pala-
vra que usamos dezenas de vezes por semana...
Pessoa:::: – criatura humana, homem, mulher, indivíduo, personagem, pessoa física, qualquer ser 
humano como existe realmente considerado singularmente como sujeito de direitos.
Aqui queremos realçar a ideia de que cada pessoa é um ser único, indivisível (indivíduo), e que 
possui seus direitos. É só olhar à nossa volta para verificar que cada um de nós, claro olhe para si mesmo, 
está cada vez mais consciente de sua cidadania e de seus direitos. 
“Vou à justiça buscar meus direitos”. Essa frase é nova pra você? Pois ela está presente em grande 
parte das demandas trabalhistas. 
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10 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
Por fim, a definição de homem – animal racional, que, por sua inteligência, pelo dom da palavra 
e pela história, ocupa o primeiro lugar na escala zoológica. É para esse triângulo formado pela inteli-
gência, palavra e história que eu quero chamar sua atenção aqui. Nele está a essência daquilo que nos 
diferencia dos outros animais. Se por qualquer razão um dos três vértices for excluído, o triângulo desa-
parece e perdemos nossa qualidade de racionais e nos tornamos animais. 
Imagine a situação de uma empresa, em que a diretoria traça objetivos inatingíveis, ou nos conta 
ou pede alguma coisa tão fora da realidade e inaceitável, que sentimos a nossa inteligência não ser res-
peitada. E quando ocorre de nossa palavra ser cassada de tal forma que não possamos expressar nossos 
sentimentos ou nossas ideias. Ou ainda, quando nossa experiência não é valorizada, por exemplo, em 
um processo de seleção, ou quando iniciamos em uma nova situação profissional e nossa vivência em 
outras empresas é minimizada ou não aceita. 
Isso também pode ocorrer em casa ou com os amigos, não é privilégio apenas do ambiente em-
presarial. Aliás, as coisas se repetem em vários locais mudando apenas o pano de fundo.
Tenho certeza que, nessas situações, qualquer um de nós iria sentir-se menos pessoa, não é ver-
dade? 
Talvez isso seja uma das origens de muitos comportamentos verdadeiramente irracionais que 
por vezes encontramos em empresas e, aparentemente, não possuem uma procedência clara. Muitos 
desses comportamentos são respostas à desumanização que, por vezes, as pessoas são submetidas nas 
relações de trabalho. 
Veja que começamos a responder a nossa segunda pergunta: para que serve? Pois é, creio que isso 
já está se esclarecendo por si mesmo...
Os processos de gestão são fundamentais, uma vez que é justamente neles que vamos encontrar 
grandes diferenças entre os resultados das empresas, visto que, se soubermos trabalhar melhor com as 
pessoas, certamente a efetividade organizacional será bem maior. Claro que também poderemos mini-
mizar ou mesmo evitar situações embaraçosas ou desgastantes.
Assim, nossa terceira pergunta também fica respondida (onde se aplica?). É dentro das em-
presas, mais precisamente, dentro das funções gerais de recursos humanos, que vamos encontrar 
a aplicação dos conceitos de gestão de pessoas. Aqui, na realidade, estamos nos preparando para 
a nossa quarta estação. 
Será neste complexo turístico, que é como o chamaremos, que vamos tratar sobre os processos de re-
crutamento e seleção de pessoal, treinamento, motivação, plano de benefícios, avaliação de desempenho, 
endomarketing, higiene, medicina e segurança no trabalho, e departamento de pessoal.
E assim estaremos respondendo a nossa quarta e última pergunta (como funciona?). Na realidade, 
essa pergunta será respondida apenas em parte, pois o processo como um todo é bastante complexo 
e amplo, e vai muito além dos objetivos e do tempo de nossa disciplina. Porém, imaginamos que a 
resposta que daremos aqui será suficiente para capacitar cada um de nossos companheiros de jornada. 
Tenho a plena convicção de que as informações que faltarem serão conseguidas em sua prática profis-
sional, e fica desde já o convite e o desafio para que cada acompanhante desta viagem continue seu voo 
solo, pois isso é um dos segredos da competência: a capacidade de autogestão de cada um.
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11|O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
Textos complementares
A regra é investir
(MALVEZZI, 2006)
Entrevista concedida por Sigmar Malvezzi ao canalRh.
canalRh – Como o senhor avalia o atual estágio do RH no Brasil? Ainda falta muito para ser estra-
tégico?
Sigmar Malvezzi – Uma pesquisa realizada há três anos mostrou que 25% estão na fase estra-
tégica e 50% ainda na fase técnica (Marai Tose, PUC/SP). Creio que estamos caminhando devagar 
para o estratégico, porém ainda há empresas que assumem os empregados como inimigos. Você 
percebe quem é quem,pelos resultados. O Brasil é um país de contrastes, há de tudo. 
canalRh – Quais são as principais deficiências do profissional de RH e o que ele pode fazer para 
melhorar essa situação?
Malvezzi – Ainda predomina uma visão tradicional, na qual o desempenho merece controle 
externo (cartão de ponto, formalidades etc.). Falta reflexão sobre o mundo atual e a necessidade 
de exploração de novas potencialidades. Investe-se pouco em treinamento e capacitação. No 
ano 2000, nos USA, as empresas investiram US$250 bilhões em capacitação. Pasme, o inves-
timento em treinamento militar foi superior a essa cifra. Daí você vê os resultados. Ainda não 
vemos a realidade como processo. Não suportamos a gestação, queremos tudo para ontem. 
Educar implica tempo.
canalRh – Com o crescimento do mercado de outsourcing, o RH corre o risco de desaparecer nas 
empresas?
Malvezzi – Não há esse risco. As empresas têm de investir e acompanhar o desempenho para 
poderem garantir a qualidade que os resultados demandam. O outsourcing é ruim para o profis-
sional. No Rio, hoje, os subcontratados são quase maioria. Eles não recebem investimentos, são 
apenas trocados por outros. Isso implica um processo de marginalização de muitas pessoas. Elas 
não servem em um lugar, são trocadas e transferidas para outra empresa que, algum tempo depois, 
também as rejeitam. As empresas de mão de obra não investem, trocam. Estamos criando um exér-
cito de marginais.
canalRh – O RH estratégico depende mais do profissional de RH buscar essa posição ou da empresa 
interessada na melhoria da gestão de seu capital humano?
Malvezzi – A estratégia é uma visão, uma antecipação da realidade com conhecimentos 
das regras de seu funcionamento. Qualquer carreira hoje consiste numa condição estratégica 
(boundaryless career). Qualquer indivíduo deve ter seu projeto de desenvolvimento no qual ele bus-
ca e cria oportunidades. A empresa deve fazer o mesmo com suas equipes. Portanto, depende de 
ambos. A regra sempre é a mesma, investir.
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12 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
É preciso voltar a atenção para o homem
(MELLO E SOUZA, 2006)
Entrevista concedida por Roberto de Mello e Souza ao canalRh.
Roberto de Mello atua como profissional da área e, armado de razões, defende uma visão mais 
humana das relações de trabalho. Para ele, essa mudança de comportamento é a grande aliada para 
a prosperidade do negócio. Hoje, aos 80 anos, ele é fundador e coordenador do Fórum Permanente 
de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho (www.frh.org.br), um grupo que difunde 
a ideia de empresa solidária.
canalRh – O senhor defende a cultura de uma visão mais humana das relações de trabalho. Essa 
teoria é aplicada na administração de RH hoje? 
Roberto de Mello e Souza – Em 1998, iniciei um levantamento com o objetivo de saber para 
onde caminharia a administração de empresas no começo do terceiro milênio. Iniciei entrevistando 
o pessoal de RH, porque queria investigar a dimensão mais profunda da empresa: o homem. Depois 
de falar com executivos, professores universitários e consultores, cheguei à conclusão de que há 
uma dicotomia entre esses profissionais. 
A primeira tendência é representada pelo grupo que aplica o tratamento humanista em seu 
trabalho. Porém, o grupo predominante submete as pessoas a um processo de coisificação, ou seja, 
dá um tratamento privilegiado à coisa, seja ela máquina, equipamento, produtividade, lucro, divi-
dendo, tecnologia etc. Para este, o homem é considerado e tratado como fator de produção descar-
tável e, portanto, menos valioso. Eu costumo chamá-los de falcões de RH. Eles são facilmente identi-
ficáveis, porque se utilizam de um modismo que virou uma verdadeira praga na cultura de RH. 
Dizem que a função de recursos humanos é “agregar valor ao produto” ou ainda que “o RH 
deve se preocupar menos com o discurso humanista e mais com o produto da empresa”. Ora, se o 
RH funcionar assim, quem vai agregar valor ao homem? É uma das maiores calamidades sociais da 
história da humanidade. 
canalRh – Qual é a importância do profissional de recursos humanos no contexto administrativo? 
Mello e Souza – Quem sobe pela hierarquia administrativa tem uma visão abrangente da em-
presa e do negócio. Contudo, quando chega à diretoria, ele tem de se preocupar com a prosperida-
de e com o lucro da empresa tanto quanto qualquer outro diretor, senão ele não é recebido na mesa 
da diretoria. Até acho que ele tem que ser dedicado, mas deve saber que a sua função é procurar a 
prosperidade por meio da valorização do homem e não por sua degradação. A correta administra-
ção dos recursos humanos é a maior fonte da prosperidade da empresa.
canalRh – Como surgiu a tendência de tratar o homem como coisa? 
Mello e Souza – Vem da Pré-História. Se analisarmos a trajetória das civilizações, veremos socie-
dades organizadas em pirâmides, e os trabalhadores estiveram sempre na base. Desde lá, o homem 
é o fator de produção mais desprezível. Esperávamos, porém, uma mudança com o progresso e o 
desenvolvimento das ciências humanas. Mas ainda hoje as empresas cortam gente como se fosse 
um pedaço da planilha de contabilidade de custos: mil, dois mil, três mil. 
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13|O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
canalRh – A falta de emprego acirra esse processo?
Mello e Souza – Sim. Hoje, não só se despedem pessoas como se superacumulam tarefas exaus-
tivas a quem fica. Então, as pessoas estão apavoradas e topam qualquer tarefa, por mais exaustiva 
que seja, por medo de perder o emprego. Até existe no Japão, rei do trabalho em excesso, uma 
associação para proteção das vítimas do trabalho excessivo, porque elas desenvolvem uma doença 
chamada karoshi, que mata 10 mil pessoas por ano. Será que ninguém enxerga isso? 
canalRh – Qual é o grande desafio para melhorar essas relações no trabalho? 
Mello e Souza – É convencer o empresariado de que o objetivo da organização deve ser o ho-
mem e não a coisa. O Fórum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho 
tenta levar essa ideia de empresa solidária para as organizações. 
canalRh – O que é a empresa solidária? 
Mello e Souza – É uma organização profundamente humanista, na qual todos podem decidir 
solidariamente o que é melhor, compartilhar êxitos e insucessos. A empresa deve ser uma grande 
parceria na qual o homem seja o objetivo final. Conversamos muito com o empresariado, e para 
nossa satisfação a mensagem tem sido bem recebida. Os empresários estão muito mais voltados 
para o humano que o RH. 
canalRh – E por que essa visão do empresário não chega ao RH?
Mello e Souza – Conversando com empresários, eu digo que é necessário mudar a mentalida-
de empresarial, que focaliza o lucro, e voltar as atenções para o homem. Eles concordam comigo 
e respondem que essa mensagem deve ser dada aos seus colegas de RH. É preciso entender que 
homem motivado é homem produtivo, e o clima organizacional harmonioso é matéria-prima da 
eficácia global do sistema. 
canalRh – Na prática, o que é preciso fazer? 
Mello e Souza – O caminho é o aprofundamento da administração participativa, praticada há 
décadas no Brasil por várias empresas. A ideia de ser ouvido, de participar e ser reconhecido é cons-
tante nas aspirações do trabalhador brasileiro, do chão de fábrica até a presidência. 
canalRh – Que recado o senhor mandaria para os profissionais de RH? 
Mello e Souza – Em primeiro lugar, que estudem o Brasil para compreender a nossa psicossocio-
logia. Só assim será possível administrar o brasileiro da maneira mais conveniente. Depois, esqueçam 
os enlatados do Hemisfério Norte, porque a maioria deles é de uma idiotice fora do comum. 
canalRh – Você poderia dar exemplos desses enlatados?
Mello e Souza – Eu conheço uma empresa norte-americanaque pega a hierarquia das prepon-
derâncias de Abraham Maslow, aplica-a sobre o organograma e conclui o seguinte: o operário tem 
aspirações biológicas, a supervisão de linha tem aspirações de segurança, e só os diretores e presi-
dentes têm aspirações de autorrealização. É uma cretinice. Tem outra. Os japoneses inventaram um 
método para descontrair e liberar os executivos dos seus traumas. Eles propõem uma volta à infân-
cia dando gritinhos, fazendo caretas, dando cambotas no chão, fazendo palhaçadas e falando como 
bobos porque acham que isso produz um processo de regressão, e assim eles podem se libertar de 
seus recalques. Ora, a psicanálise de Freud levou anos para chegar à regressão e um psicólogo de 
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14 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
porta de botequim acha que se faz regressão assim? E o pior: eu vi no Brasil, dias depois, um con-
sultor de RH dizendo em um programa de TV que está aplicando o método por aqui. Eles pegam as 
grandes teorias, empacotam, enlatam e enviam para a credulidade dos países subdesenvolvidos. E 
estes acreditam nisso, ingênua ou estupidamente, e aplicam esse pacote de degradação de teorias. 
Isso tem um efeito devastador.
canalRh – Então, a fórmula da humanização é aliar benefícios a uma mudança de comportamento? 
Mello e Souza – Os benefícios são necessários, mas o mais importante é fazer com que o ho-
mem participe do planejamento estratégico da empresa. E isso deve ocorrer em todos os níveis. É 
preciso montar um esquema capaz de inserir todos no contexto e que faça com que conheçam a 
empresa. Quem conhece se sente parte.
Atividade
1. Para consolidar nosso tema, vamos criar um case. Imagine que um diretor de sua empresa, 
sabendo que você está fazendo este curso, o convida para dar uma palestra a respeito das 
características atuais do mercado, suas transformações e consequências para a organização... 
Você obviamente aceita, pois isso é uma grande deferência. Ele pede um resumo de duas 
laudas (fonte arial, corpo 12, espaço 1,5, folha A4) da palestra... O que você entregaria a ele? 
Ampliando conhecimentos 
Como leitura complementar, sugiro a leitura da obra:
TOFLLER, Alvin. A Terceira Onda. 21. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.
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15|O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
Autoavaliação
1. Quais as principais características do mercado atual e como isso influencia diretamente sua 
empresa e você? 
2. Qual a relação de nossa definição de empresa com o seu papel de gestor?
3. Comente o esquema de empresa.
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16 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
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Tripé do trabalho 
com pessoas
Eu morei alguns anos no interior do Rio Grande do Sul, portanto vou usar uma situação campeira 
para iniciar este momento de nossa viagem. Você já participou ou pelo menos conhece uma roda de 
chimarrão com fogo de chão? E o que isso tem a ver com nossa disciplina? Tudo. 
Nessa cena campeira, a água é aquentada, normalmente, numa chaleira de ferro que fica em 
uma estrutura de ferro com três pés que, quando abertos, dão o equilíbrio necessário para ela manter- 
-se no fogo.
E semelhantemente a essa simples – mas prática – estrutura, podemos dizer que há três proces-
sos fundamentais para que um profissional tenha sucesso na Gestão de Pessoas: competência, ética e 
fatores intervenientes, sendo o sucesso uma função dos três, portanto, se um não estiver presente, os 
outros dois não serão suficientes. 
Competência
Por competência, entendemos o conjunto de conhecimentos (técnicos ligados aos equipamen-
tos e às pessoas), habilidades e atitudes e comportamentos que permitem o desempenho eficaz de 
uma tarefa em qualquer situação. 
Conhecimento
Entendemos que conhecimento é o conjunto de informações necessárias para o adequado de-
sempenho em uma atividade ou situação. Normalmente, ele é adquirido por meio do acúmulo e apro-
priação de nossas experiências, da observação direta ou indireta das experiências dos outros, leituras, 
cursos etc.
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18 | Tripé do trabalho com pessoas 
O objetivo do curso que você está fazendo neste momento é ampliar o seu conhecimento sobre 
as pessoas – indivíduos ou grupos – nas situações de trabalho.
Conforme vimos, ele é uma condição necessária, mas não suficiente, para nos tornarmos efetiva-
mente competentes.
Habilidades
Além do conhecimento, que normalmente tem um caráter basicamente intelectual e teórico, 
apesar de em muitas vezes originar da prática, é necessária a possibilidade de transpor o que “literal-
mente está em nossa cabeça ou nos livros” para uma prática efetiva. As habilidades, em essência, são 
a “condição de aprimoramento físico para fazer”, baseiam-se no conhecer e na repetição, se manifesta 
principalmente pela ação, por exemplo pela movimentação das mãos para usar uma ferramenta, para 
construir algo, para operar um equipamento simples ou sofisticado; ou das pernas para fazer um lança-
mento em profundidade ou realizar a cobrança perfeita de uma falta num jogo de futebol. 
Atitudes e comportamentos
O que é uma atitude e o que é um comportamento?
No contexto em que estamos trabalhando, consideramos uma atitude como uma pré-ação ou um 
pré-comportamento.
Vamos a um exemplo. Imagine a cobrança de um pênalti em um jogo de futebol: a torcida em pé, 
o batedor preparado e o goleiro, o pobre goleiro, ali, esperando o pênalti ser batido. Corpo semicurva-
do, braços arqueados, pernas prontas para o pulo, olhos bem abertos. Pois bem, ele está em atitude de 
defesa de sua meta, e isso não garante que ele vai defender o pênalti (comportamento), mas facilita, 
certamente facilita. 
Agora vamos falar das atitudes frente às pessoas. Alguém pode ser mais defensivo ou confiante, 
o que vai acarretar em um comportamento mais aberto ou mais fechado, em uma conversa mais franca 
ou mais policiada, em emoções mais ou menos transparentes. E isso vai certamente aparecer em atitu-
des simples, como falar em público, transmitir uma ideia ou sentimento, liderar, motivar etc.
Como ilustração da competência, imagine um profissional qualquer. Pode ser um colega de sua 
própria profissão. Ele deve ter conhecimento sobre os produtos ou serviços que deverá prestar, bem 
como sobre seu público-alvo, deverá ter habilidades físicas, mentais e sociais para conseguir colocar 
este conhecimento em ação. E, certamente, deverá ser orientado por valores éticos e morais (a seguir 
voltaremos a esse tema) para fazer de seu saber e de sua ação algo útil para a sociedade ou grupo a que 
pertença. 
Se faltar conhecimento técnico, com certeza o produto ou serviço perderá em qualidade ou nem 
mesmo poderá ser utilizado, mas a pessoa pode ser muito ética e uma excelente companheira para um 
jantar ou uma conversa, não é mesmo? Será que nosso melhor amigo sabe fazer uma cirurgia cardíaca 
ou pilotar um avião? Imagino que para a maioria de nós a resposta é claro que não!
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19|Tripé do trabalho com pessoas 
Reforçando a ideia, imagine um profissional recém-formado em um curso técnico ou universi-
tário, que tem bastante conhecimento, leu muito, teve boa supervisão, é simpático, tranquilo, comu-
nicativo, porém, como faz pouco tempo que se formou, não tem aquela sensibilidade ou habilidade, 
que apenas o tempo traz, para exercer sua profissão. Certamente, o classificaríamos como promissor, 
mas ainda pouco competente, e na maioria das vezes, buscaríamos outro profissionalpara nos atender. 
Imagine se você fosse o primeiro cliente de um barbeiro, cabeleireiro, massagista ou cirurgião. Veja que 
o conhecimento técnico e pessoal está presente, mas falta-lhe ainda a experiência.
Ética
Por ética entendemos a qualidade dos valores que guiam nossas ações, o quanto elas podem ser 
ecológicas, legais, adequadas socialmente, o quanto podem ajudar no crescimento de cada um dos 
indivíduos ou grupos envolvidos. 
De que vale conhecimento e habilidade, se faltarem valores éticos aceitáveis? Quase nada. Prova-
velmente, estaríamos falando mais para um caso de psicopatia do que para qualquer outra coisa.
Fatores intervenientes
O que são, afinal, fatores intervenientes?
Se preferirmos uma linguagem mais científica, usaremos a expressão variáveis intervenientes. 
Mesmo correndo o risco de não parecer muito científico, e indo direto ao assunto, quero me referir a 
dois conhecidos nossos: sorte e azar. 
Vai me dizer que você não acredita que sorte e azar também acompanham os profissionais? 
Nunca aconteceu com você, ou com alguém muito próximo, de fazer tudo certo, dentro das nor-
mas e manuais, mas na hora H ocorrer algo inesperado ou fora do controle e o sucesso não aparecer? E 
o inverso, quando alguma coisa não seguiu rigidamente as normas, mas teve um bom resultado? 
Acredito que sempre estamos sujeitos à sorte ou ao azar, pois fazem parte do jogo. O que não 
podemos aceitar é que um profissional fique sujeito apenas a essas variáveis. Cada um é o maior res-
ponsável pela construção de sua carreira e de seu sucesso. Isso me faz lembrar uma antiga música dos 
antigos festivais da década de 60, “[...] quem sabe faz a hora não espera acontecer [...]” (“Para não dizer 
que não falei das flores”, música de Geraldo Vandré).
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20 | Tripé do trabalho com pessoas 
Textos complementares
Gestão do sentimento
(BRITO, 2006)
O executivo latino é mesmo passional ou essa visão corresponde a um estereótipo ultrapassa-
do? Inteligência emocional é uma competência que o brasileiro precisa desenvolver ou é modelo 
de gringo que só funciona com os nórdicos? Se ao ler estas mal traçadas linhas você sentiu o sangue 
ferver e a cabeça tagarelar cheia de opiniões, seja bem-vindo à discussão! O controvertido tema é 
emoção versus razão no trabalho. Gestão Plus ouviu quatro especialistas e não houve consenso, mas 
deu para perceber a importância estratégica da emoção no campo sagrado do racionalismo, que é, 
por convenção, o ambiente de trabalho.
Passional desde o berço, como definiu o guru Max Gehringer, o brasileiro tem a fama de colo-
car paixão em tudo o que faz, especialmente quando confronta pontos de vista, seja numa roda de 
bar ou numa reunião de trabalho. “Possuímos grande capacidade emocional, vivemos nos trópicos, 
clima quente e úmido, propício à fartura da vida, da agricultura, às paixões, conseguimos entender 
e sentir o que se passa com nosso semelhante, somos espiritualizados e fervorosos em nossa fé. 
Porém, nos faltam a destreza e a lógica para agir, próprias dos povos dos países frios. Ensinar a arte 
do pensar para o povo nunca foi o forte dos países latinos”, constata a consultora organizacional 
Sandra Brasileiro. 
O consultor Emerson Ciociorowiski evita generalizar: “Discordo desse mito latino passional. 
Tenho inúmeros exemplos de executivos absolutamente latinos e racionais. O ponto é encontrar o 
equilíbrio que torne possível à pessoa automotivar-se, motivar os colegas, diminuir os conflitos e 
ser um sonhador, não no sentido de fugir da realidade, mas, de julgar possível, de empreender, de 
ter a coragem de ousar”, ensina o consultor. 
E qual é a medida do equilíbrio? “Ela vai depender do contexto em que se está trabalhando. 
O que podemos verificar, na administração das organizações dentro de um processo de mudanças 
tão acelerado, é que, quanto mais se sobe na pirâmide hierárquica, maior competência em inteli-
gência emocional se torna necessária. Lamentavelmente, os estudos acadêmicos, mesmo com a 
disseminação dos MBAs, tratam muito pouco da questão da administração comportamental. Do 
ponto de vista dos negócios, sabemos que a tecnologia não é mais vantagem comparativa, uma vez 
que rapidamente é disseminada e barateada, o que facilita seu acesso por parte da concorrência. 
Enquanto isso, o que pode fazer a diferença efetiva é o ser humano, pelo modo como trata e fideliza 
seus clientes”, enfatiza o consultor. 
Cases
Totalmente emotivo, como faz questão de assumir, o executivo e educador Carlos Alberto Jú-
lio acredita que a paixão seja fundamental em determinadas circunstâncias, mas, em outras, pode 
levar a decisões ruins para a empresa ou para a própria carreira: “Já cheguei a perder funcionários 
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21|Tripé do trabalho com pessoas 
até graduados por causa desse descompasso. Eles entravam numa conversa mais emocional com o 
subordinado e acabavam criando um conflito insolúvel”, lembra. 
Num contexto mais amplo, o passionalismo pode fazer todo um país literalmente dançar um 
trágico tango à moda argentina: “como exemplo, apenas para reflexão, podemos mencionar o caso 
Argentina, país que resistiu por 11 anos a reformas e mudanças político-econômicas, mas, agora, 
vive um momento dramático. São 38 milhões de argentinos, 50% pobres, 5% miseráveis; o país 
está sem plano, sem governo, sem projeto, sem investimento... Não podemos dizer que não haja 
na Argentina ‘cabeças pensantes’, porém a passionalidade, de maneira geral, seguida de repetidas 
reações por impulso dos governantes e da população, comprometeu todo um sistema lógico. Com 
fome, sem saúde, com baixa estima, sem trabalho, fica mais difícil acessar a consciência evoluída 
para encontrar a solução. O melhor controle é a prevenção. Vamos aprender para não cometer erros 
como esse no futuro”, propõe Sandra.
Soluções
“Eu discordo da proposta de se controlar a situação – contrapõe Ciociorowiski – Esse é um as-
pecto que modifico na definição de Daniel Goleman sobre o que é inteligência emocional. Buda já 
dizia que o grande sofrimento do homem tem origem na tentativa de controlar a própria vida. Nós 
não controlamos nada em sua essência. Até as máquinas de alta tecnologia falham no momento 
que mais precisamos. Prefiro usar a expressão lidar com a situação. Isso pressupõe sentir, reconhe-
cer os sentimentos, avaliar e depois buscar um comportamento adequado para agir diante de um 
contexto. Agir somente com a emoção não é equilíbrio. O importante é reconhecer a emoção e ve-
rificar o impacto de sua ação de maneira ecológica. Uma pessoa, uma empresa ou um país precisam 
sempre fazer a pergunta: de que maneira minha ou nossa ação vai nos impactar e como impactará 
os que estão à nossa volta?”
Emerson propõe ainda que as pessoas contatem as próprias emoções: “No meu trabalho de 
consultoria nas empresas, percebo grande dificuldade das pessoas em reconhecer suas emoções. 
Se partimos da premissa que o consumidor compra emoção e não características do produto, po-
demos imaginar a dificuldade que encontramos na linguagem de vendas. Como exemplo, num 
trabalho de coaching, no nível individual, um cliente demorou cerca de cinco meses para começar a 
identificar se a emoção que ele sentia era ‘boa’ ou ‘ruim’. Imagine como foi difícil reconhecer depois 
o que era raiva, alegria, tristeza ou sentimento de culpa”, conclui.
Emoção estratégica
Para Sandra Brasileiro, a emoção possui três fases: impulso, sentimentos e consciência (veja 
quadro). O passionalismo no mau sentido predomina quando a emoção está na fase 1, a fase dos 
impulsos, em que ação e reação ocorrem de forma imediata, sem tempo para reflexão. É o famoso 
agir sem pensar. Segundo a consultora, 70% da humanidade atua por impulso, daí a importância de 
se desenvolver estratégias para lidar com a emoção. “Nos últimos dez anos,temos observado um 
exaustivo trabalho por parte de diversas áreas do conhecimento para transportar os seres humanos 
da fase da emoção por impulsos para a emoção por sentimentos, na qual as pessoas começam a agir 
com mais qualidade, a ter maior elaboração intelectual, a desenvolver novas habilidades, a resgatar 
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22 | Tripé do trabalho com pessoas 
o lado criativo que estava adormecido”, afirma a consultora. Mas atingir esse estágio de maturidade 
emocional, para Sandra, não é suficiente. A meta deve ser alcançar a consciência evoluída: “Nessa 
fase, as pessoas começam a agir com estratégia, buscar autoconhecimento, usar o coração como 
fonte das decisões humanas. Enfim, é nesse momento que começamos a viver a liberdade, o poder 
de escolha e a autonomia humana em benefício próprio e a favor do bem comum”, acredita Sandra. 
E conclui: “O que falta para nós, latino-brasileiros, é sermos mais estrategistas e políticos em nossas 
ações. Emoção no trabalho, independentemente de qualquer coisa, é pura estratégia.”
70% - Impulsos
Primária ::::
Básica ::::
Infantil ::::
Espontânea ::::
Ação X reação: Imediata 
Alienação: Total
BOM 
Ausência de Responsabilidade
RUIM 
Estagnação / Egoísmo / Autoritarismo / Vaidades
25% - Sentimentos
Qualidade ::::
Elaboração intelectual::::
Habilidades::::
Criatividade::::
Ação X reação: Sentimental
Alienação: Muita
BOM 
Participação / Cooperação / Solidariedade
RUIM 
Insatisfação / Medos / Insegurança / Mudança
5% - Consciência Evolutiva
Valores/Ética ::::
Autoconhecimento ::::
Razão/Mente::::
Esp. Empreendedor ::::
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23|Tripé do trabalho com pessoas 
Ação X reação: Estratégica
Alienação: Nenhuma
BOM 
Liberdade / Poder de escolha / Liderança / Transformação / Entusiasmo / Força de Vontade / 
Aprendizado
A lógica do passionalismo
O guru Max Gehringer dá sua versão bem-humorada do confronto emoção X razão no trabalho.
Como você vê os modelos importados de gestão que propõem emoção no trabalho para um 
povo tão passional como o latino?
Da mesma maneira que eu vejo os cartões de Natal, com neve e Papai Noel usando um capotão 
de veludo em pleno verão: nada a ver, mas a gente faz de conta que não percebe e acaba adotando. 
Qual a medida do equilíbrio emoção-razão na Gestão de Pessoas? E na Gestão de Negócios?
Exceção feita aos comentários sobre futebol, a razão deve sempre se sobrepor à emoção. Pro-
fissionais que se deixam levar pelo excesso de emoção são como os motoristas com pavio curto: 
acabam provocando acidentes. Nas empresas, quando usada positivamente e na dose correta, a 
emoção incentiva e motiva, e aí é benéfica. O problema é que muito executivo mete os pés pelas 
mãos, toma a decisão errada e depois atribui o erro ao excesso de emoção, como se overdose emo-
cional fosse desculpa.
Quando o mix desanda e a emoção extrapola, como controlar a situação? Você tem exemplos 
de situações em que isso ocorreu ou exemplos de gestões passionais que prejudicaram uma em-
presa ou um país?
Políticos, novelas e animadores de programas de TV jogam com a carga emocional para con-
quistar a plateia. Até aí, nada de mais, porque quem se dispõe a assistir sabe a que está se expondo. 
Mas, em uma empresa, quando se individualiza a situação, há funcionários que precisam ser abra-
çados e outros que preferem a distância. Saber diferenciar quem é quem é uma tarefa fundamental 
do administrador. E, mais ainda, do pessoal de recrutamento, porque profissionais frios nunca vão 
dar certo em empresas sanguíneas, e vice-versa. 
Como é que o latino pode tirar vantagem do seu jeito naturalmente passional de ser na gestão?
Nós já somos suficientemente passionais de berço. Num shopping center, nossos bebês cho-
ram e nossas crianças correm e gritam. Nos Estados Unidos e na Europa, a criançada parece ter sido 
vacinada contra esses chiliques naturais da infância. Quando crescem, as crianças daqui e de lá já 
trazem dentro de si esses modelos de comportamento. É por isso que eles lá precisam aprender a 
ser mais emocionais e nós precisamos aprender a controlar melhor nossas emoções. 
Como usar positivamente a emoção para desenvolver a inteligência emocional?
Inteligência emocional é coisa de gringo. A tese de que é preciso botar um pouco mais de 
pimenta no tempero intelectual faz todo sentido nos Estados Unidos, onde o povo, culturalmen-
te, é educado para reprimir e esconder suas emoções. É incrível que essa tese tenha tido aceita-
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24 | Tripé do trabalho com pessoas 
ção aqui. Nós choramos, nos abraçamos, nos beijamos, estamos sempre tocando uns nos outros. 
Conheço brasileiros aos montes que leram o livro de mister Goleman, mas nunca consegui encontrar 
nenhum que pudesse me dar um exemplo prático da aplicação do livro em sua rotina diária. Mas 
tudo isso faz parte de nosso subdesenvolvimento cultural, e, em nome dele, permitimos que povos 
sem vibração venham nos dizer como sermos emocionalmente corretos.
Sobre cavernas e sombras
(FERREIRA, 2002)
Acabo de ler o último livro de José Saramago, A Caverna. Uma descrição bela e humana, dema-
siadamente humana, do sofrimento e da impossibilidade de alternativas de um oleiro de 64 anos, 
pessoa extremamente sensível, que vê sua produção de louças recusada pelo grande centro econô-
mico, que agora tudo domina. A recusa do trabalho manual ou artesanal feito pelo oleiro, substituí-
do pela tecnologia dos plásticos e das grandes fábricas, transforma-se em recusa da própria pessoa: 
“não é justo o que me fizeram, rirem-se do meu trabalho e do trabalho de nossa filha, dizem eles que 
as louças de barro deixaram de interessar, que já ninguém as quer, portanto também nós deixamos 
de ser precisos, somos uma malga rachada em que já não vale a pena perder tempo [...]” 
Saramago cria uma parábola social contraposta sutilmente ao mito dos que creem nas 
sombras, contido no Mito da Caverna. Essa parábola aparece no Livro VII de República, de Pla-
tão, e fala de algumas pessoas que vivem numa caverna subterrânea, desde a sua infância. Seus 
pescoços e pernas estão presos. Portanto, elas não podem mover-se e só podem olhar para 
frente. Assim, conseguem enxergar suas próprias sombras e as sombras de figuras projetadas, 
através de uma fogueira, na parede à sua frente. Para elas, a verdade seria literalmente apenas 
a sombra das imagens. 
O texto de Saramago e o Mito da Caverna provocam inúmeras reflexões e indagações 
sobre nossas vidas e nosso modo de viver contemporâneo. Os valores e crenças da tecnologia, 
de um mundo globalizado e de uma sociedade que estimula excessivamente o consumo, têm 
realmente contribuído para nossa satisfação e felicidade ou serão eles apenas sombras que 
foram criadas para nós, engolidas por nós como verdades sem que assumíssemos perante elas 
uma postura crítica? 
Como se revelam os avanços tecnológicos na vida de toda gente? São inúmeras as pessoas 
de carne e osso angustiadas em um cotidiano sem alternativas. Milhões de desempregados, 
recusados não só em sua força de trabalho, mas também enquanto sujeitos... Como no caso 
do oleiro, ao tentar uma negociação com o grande centro econômico, a resposta é: “nós não 
podemos fazer nada, é o mercado”.
Enquanto ocorrem bombardeios de alta tecnologia e investidas de uma guerra biológica, te-
mos simultaneamente imagens de crianças tremendo e morrendo de frio no Afeganistão, excluídas 
de todo desenvolvimento e tecnologia, sem alternativas que as aqueçam. Também recusadas en-
quanto sujeitos, elas nem têm consciência de suas possibilidades... O que sentem é muito simples: 
frio! E têm como desejo somente ser aquecidas e amadas. 
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Essas imagens e cenas de violência já são parte tão integrante de nosso dia a dia que estamos 
passando a não nos importar mais... Estamos começando a acreditar que tudo isso é normal, esta-
mos nos anestesiando e deixando de sentir... Banalizamos a violência, a dor do outro e a vida... Não 
estaremos nós lidando com essas imagens como as sombras dos prisioneiros da caverna de Platão, 
ou seja, acreditando na vingança, na intolerância e desprezo, no morrer e matar, como se fossem 
realidades próprias dos seres humanos? 
Como profissionais que se propõem a desenvolver pessoas e organizações, é importante es-
tarmos atentos a todas essas questões. Não podemos perder a dimensão do outro. Em nosso papel 
de educadores, precisamos ir além dos conceitos de comprometimento com objetivos organizacio-
nais, equipes de alta performance, liderança visionária, competência empreendedora e contribuir 
efetivamente para resgatar e manter a ética nas relações e nos negócios. 
Em conjunto com as áreas de Recursos Humanos dentro das organizações, podemos promover 
uma ampla jornada de aprendizado, criando espaços para reflexões e discussões em todos os seus 
níveis. Isso por meio de programas em que as pessoas possam se ver, questionar os fundamentos 
de sua visão de mundo e de seu modo de vida contemporâneo, suas cavernas e sombras, revendo 
processos de pensar e reconstruindo modelos mentais. 
Podemos criar possibilidades de produção e de crescimento pessoal na busca da in-
serção dos indivíduos no mercado de trabalho, da liberdade e da autonomia. Torna-se ne-
cessário lidar com sujeitos, e não com meros recursos, que apreendam a importância da 
tecnologia e a utilizem em processos que assegurem a paz e a vida. É preciso trabalhar nos 
níveis do pensar, da emoção e do sentir. Falarmos de amor, buscarmos a compaixão pelo 
outro e o envolvimento em soluções coletivas. 
Esses valores, ao fazerem parte da consciência coletiva das empresas, poderão favorecer 
o envolvimento e a participação responsável nas decisões de melhoria da qualidade do meio 
natural, organizacional e social, possibilitando alternativas de solução que considerem o uso 
adequado da tecnologia, a tolerância para com as diferenças entre pessoas e povos e a promo-
ção da paz. Além disso, tais valores poderão efetivamente inaugurar algo eticamente novo em 
nossas comunidades e organizações, sem ser apenas mais um remendo artificial para encobrir 
velhas posturas. 
O que torna o ser humano belo e complexo é sua capacidade de modificar-se e de poder ser 
melhor a cada dia, de recriar-se como ser humano, capaz de decidir e atuar sobre a realidade de 
modo ético e comprometido com a vida. Assim, ele pode assumir sua autonomia enquanto ser e 
sua possibilidade de fazer escolhas, com a liberdade que o conhecimento e as novas tecnologias 
possibilitam. 
Trabalhando nas organizações, podemos romper com o anestesiamento dos sentidos e da 
consciência, bem como com a fugacidade do tempo e das coisas... Podemos nos recusar, como o 
oleiro, a ficar nas sombras e presos dentro das cavernas que nós próprios construímos... Podemos 
sair e contemplar o sol, as estrelas e a beleza dos seres humanos, tal como eles são.
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26 | Tripé do trabalho com pessoas 
Atividade
1. Imagine que, após a leitura deste capítulo, um colega chega e diz a você: “Puxa, não tive 
tempo para ler ainda o material deste capítulo. Do que mesmo ele trata? Você pode fazer 
um resumo para mim?”
Qual seria a sua resposta?
Ampliando conhecimentos 
Como leitura complementar, sugiro o livro: 
PETER, Lawrence; HULL, Raymond. Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você: as leis da incompe-
tência. Rio de Janeiro: José Olympio, 1974. 
Autoavaliação
1. O que você entendeu como conceito básico de gestão?
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27|Tripé do trabalho com pessoas 
2. Fala-se muito em pessoa. Em termos específicos, como você conceitua pessoa e qual a relação 
deste conceito com sua tarefa como gestor? 
3. Comente o conceito de tripé apresentado nesta aula. 
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28 | Tripé do trabalho com pessoas 
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Recrutamento 
e seleção de pessoal
Quando falamos em empresa não podemos fugir do conceito de que uma empresa é um conjunto 
de pessoas e equipamentos que transformam recursos em produtos e serviços. 
Nas empresas, dentro de uma ação com base científica e legal, essas pessoas necessitam ser ad-
ministradas. A isso dá-se o nome de funções de recursos humanos. Em nossa realidade, vamos encontrar 
tipicamente as seguintes funções:
recrutamento e seleção de pessoal;::::
treinamento;::::
motivação;::::
plano de benefícios;::::
avaliação de desempenho;::::
endomarketing;::::
higiene, medicina e segurança no trabalho;::::
departamento de pessoal.::::
Recrutamento e seleção de pessoal
Um dos maiores desafios da Gestão de Recursos Humanos sempre foi (e creio que continuará sen-
do) a captação e alocação rápida e correta das pessoas. Um colaborador na função certa tende a con-
tribuir para a efetividade do grupo, trazendo conhecimento, criatividade, talento e motivação. Quando 
a seleção não é benfeita, corremos o risco de diminuir a efetividade de um grupo, gerar prejuízos de 
imagem junto a clientes, fornecedores e a comunidade em geral, corremos o risco até mesmo de fortes 
prejuízos econômicos. Imagine um acidente ecológico causado por negligência de um funcionário pou-
co hábil, desmotivado ou mesmo rancoroso com a empresa.
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30 | Recrutamento e seleção de pessoal 
O processo de recrutamento e seleção é passo fundamental, necessário, mas não suficiente para 
que uma empresa tenha sucesso. 
Claro que quando pesquisamos em um bom livro sobre gestão de pessoas sempre encontramos 
o processo de recrutamento e seleção falando de duas atividades quase que independentes, embora, 
visceralmente interdependentes, lembro que houve um tempo em que grandes organizações possu-
íam profissionais distintos para uma e outra dessas tarefas. Hoje, isso não cabe mais na maioria das 
empresas, pois em um mercado tão competitivo e no qual qualquer redução de custos é bem-vinda, é 
impossível justificar tamanha divisão e sobreposição de atividades. 
Sei muito bem que os processos são distintos, mas na prática creio que devemos vê-los como 
um só processo, pois o recrutamento é de fato uma espécie de pré-seleção. Você tem algum amigo que 
tenha dois nomes, tipo José Luiz? Pois é, uns devem chamar de Luiz e outros de José ou Zé! Mas sempre 
quem atende é o mesmo amigão...
Para não dizerem que não falei de um e outro aqui vai um pouquinho de teoria... 
Recrutamento
Por recrutamento entendemos o processo de identificar, atrair, recepcionar e triar (pré-selecionar) 
candidatos potencialmente aptos para responder pelas tarefas inerentes ao cargo que deva ser preen-
chido, encaminhando e facilitando assim o processo de escolha final (seleção). Um recrutamento, em 
termos ideais, é econômico no que diz respeito a esforço, custo e tempo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento podem ser definidas como os locais onde se supõe estarem os can-
didatos aptos para as vagas de determinada empresa. São os nichos do mercado de mão de obra que 
podem suprir a empresa em suas necessidade de recursos humanos. 
Tipicamente vamos encontrar dois tipos de recrutamento: o interno e o externo.
Interno
Como o nome já diz, é um processo baseado em transferência ou promoção de pessoal já perten-
cente à empresa. Como suas principais vantagens podemos citar a motivação da equipe pela valoriza-
ção do potencialinterno, uma fonte de atração frente ao mercado externo que tem menor custo, é mais 
rápida e tem menor chance de erros. Claro que nem tudo são flores e, por vezes, podemos criar con-
flitos, disputas internas pouco éticas, desmotivações normalmente por sentimento de preterimento, 
pequenas sabotagens, diminuição da criatividade, sem esquecer que quase sempre é uma fonte insu-
ficiente.
Os canais mais utilizados são:
cartazes nos murais;::::
arquivos de talentos;::::
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31|Recrutamento e seleção de pessoal 
concursos internos;::::
programas de estágio;::::
intranet;::::
arquivos oriundos da avaliação de desempenho.::::
Externo
Como o nome já diz, é a busca de candidatos fora da empresa. Talvez suas grandes vantagens 
sejam a de trazer criatividade e sangue novo para a empresa e de propiciar o aproveitamento de inves-
timentos alheios. Porém, seu custo é mais alto, o tempo de preenchimento das vagas mais longo, pode 
gerar insatisfação entre a equipe e as chances de erro, também, tendem a crescer.
Os canais mais utilizados são:
cartazes na portaria da empresa ou :::: outdoors;
apresentação de candidatos por colaboradores;::::
arquivo de candidatos;::::
anúncios em jornais, rádios, revistas, televisão;::::
internet;::::
programas de estágio;::::
agências de colocação de mão de obra.::::
Seleção
Por seleção entendemos o processo de escolha final das pessoas que irão preencher dado cargo. 
Cabe ressaltar que nem sempre o selecionado será aquele que possui as maiores qualificações, pois a 
adequação para um cargo requer as qualificações mais exatas possíveis, estando, normalmente, tanto 
super quanto subdimensionados fora do perfil.
Vamos a uma dica importante: o envolvimento do requisitante é sempre um fator primordial, pois 
quem melhor do que o dono da vaga para saber quem será o melhor candidato? Mas lembre-se que 
nosso cliente interno é competente em sua área e que, para atuar bem neste processo, vai necessitar ser 
envolvido, motivado e treinado para ser um bom selecionador.
Seleção por competência
Hoje, uma das formas mais aceitas de seleção é aquela chamada de seleção por competência, ou 
seja, que vislumbra o que realmente é essencial num candidato para o desempenho adequado em um 
futuro cargo. Aqui vão algumas linhas sobre ela...
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32 | Recrutamento e seleção de pessoal 
Por competência entendemos o “conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comporta-
mentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinada tarefa em qualquer situa-
ção” (RABAGLIO, 2001). 
Na prática, vamos identificar pelo menos dois tipos básicos de competência: a técnica (ligada a 
saber o que e como fazer) e a comportamental (ligada às pessoas e ao conseguir fazer).
Já que falamos que estamos numa viagem, a utilização de um mapa ou ponto de referência sem-
pre é muito útil. Dentro do processo de seleção vamos chamar esse mapa de perfil de competência. 
Sua confecção não é tão complicada. Como dica, podemos indicar os seguintes passos para fazê-la:
análise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores;::::
análise dos comportamentos apresentados por um grupo composto pelos melhores colabo-::::
radores;
análise dos comportamentos apresentados por colaboradores de áreas semelhantes (por ::::
exemplo, operadores, motoristas, vendedores, gerentes etc.);
análise dos comportamentos apresentados pelos :::: top performers;
análise de modelos externos.::::
Lembre-se que o perfil, a exemplo de um mapa, deverá ser o mais específico, detalhado e com-
pleto possível, pois quando ele for necessário, essas características mostrarão o seu valor. Imagine numa 
viagem, você ali, meio perdido, vai ao mapa para se orientar e faltam algumas ruas ou os pontos de refe-
rência são muito genéricos. Que decepção! O mapa não servirá muito. Aqui é a mesma coisa, um perfil 
muito geral ajuda muito pouco. Mais algumas pequenas, porém importantes, sugestões: o material 
deve sempre ser feito por escrito, e relembrando, o cliente deve ser envolvido – caso contrário, a chance 
de sucesso diminui. Você gostaria que outra pessoa, sem a sua participação, definisse a cor de sua casa, 
a espécie de seu bichinho de estimação ou, pior ainda, um companheiro ou companheira para a vida? 
Tenho convicção que não.
Ao final da construção do perfil, espera-se que o gestor do processo tenha construído um formu-
lário contendo informações objetivas sobre:
vaga;::::
salário;::::
atribuições típicas;::::
responsabilidades;::::
motivo da vaga (nova, substituição, ampliação etc.);::::
crenças, valores éticos e de cultura interna;::::
a pessoa e o profissional;::::
idade, sexo, local de moradia etc.;::::
experiência profissional específica;::::
conhecimentos;::::
exigências legais.::::
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33|Recrutamento e seleção de pessoal 
Seleção: caça aos indicadores de competências
(RABAGLIO, 2006)
A metodologia da seleção por competências pode ser aplicada por qualquer profissional, afirma 
Odete. Ela diz que muitos selecionadores usam perguntas hipotéticas nas entrevistas, e está provado 
que não é a ferramenta mais eficaz. Além disso, os jogos são, em muitos casos, usados sem nenhum 
critério, gerando falta de credibilidade nos candidatos e requisitantes. Depois desse arsenal, Odete 
já está preparando um segundo livro sobre competências, dessa vez para a área de treinamento.
canalRh – Qual a diferença entre a seleção por competência e a tradicional?
Odete Rabaglio – A seleção por competências é uma metodologia que pode ser usada por qual-
quer profissional, não apenas por psicólogos. É uma metodologia concreta, que utiliza ferramentas 
já conhecidas pelo mercado, mas com ajustes e adaptações preciosas, que dão foco, objetividade, 
clareza e facilidade de mensuração, tanto para o selecionador quanto para o requisitante, que passa 
a ter uma atuação mais efetiva na parceria com o profissional de seleção. 
Aqui vai uma dica especial. Responda a quatro perguntas básicas:
quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para fazer este trabalho?::::
o que torna alguém “perfeito” para este cargo?::::
o que torna alguém inadequado para este cargo?::::
qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão mais fácil?::::
Uma vez tudo feito, chega a hora de começar a triar e receber os candidatos. Na prática, nossa 
ocupação principal deve ser com:
análise de currículos;::::
entrevista comportamental;::::
dinâmica de grupo.::::
Quanto à analise de currículos não há muito que comentar, apenas deixar registrada a necessidade de 
confrontar as informações neles contidas com o perfil definido para a vaga. Lembre-se que o investimento 
de tempo aqui vai aumentar o foco do processo e consequentemente diminuir o tempo em entrevistas e 
testes.
Texto complementar
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34 | Recrutamento e seleção de pessoal 
canalRh – Qual o grau de importância dentro do processo? 
Odete – É uma metodologia de ponta, a mais utilizada na Europa, Estados Unidos, que torna 
mais ágil o processo, com total envolvimento dos requisitantes, que participam compreendendo 
cada etapa, entendendo a qualidade e a importância da sua participação, fazendo com que esse 
trabalho conjunto atinja resultados muito mais eficazes que os tradicionais. 
canalRh – Bem, Odete, nós sabemos que muitas injustiças são feitas contra candidatos, uma vez 
que a seleção tem muitos fatores subjetivos. Você acha que isso está mudando? De que forma? 
Odete – Essa metodologia tem como objetivo exatamente minimizar a subjetividade, onde 
os profissionais de seleção vão construir um perfil de competências para a vaga, obedecendoaos 
critérios da metodologia, e criar ferramentas para mensurar a presença ou ausência dessas compe-
tências no comportamento dos candidatos. Isso significa, que numa bateria de jogos, o seleciona-
dor e o requisitante não estarão observando comportamentos de forma vaga, estarão observando 
competências específicas do perfil que foi construído. Cada jogo se presta a observar a presença ou 
a ausência de competências específicas, da mesma forma a entrevista é uma investigação de expe-
riências do candidato, onde se pode observar presença ou ausência de competências específicas do 
perfil de competências. Cada pergunta pesquisa competências específicas. Esses são os diferenciais 
que dão objetividade e fazem da metodologia uma ferramenta concreta. 
canalRh – Com base no procedimento dos selecionadores, quais os principais pecados que eles ain-
da cometem?
Odete – Vou enumerá-los para ficar mais claro. São os seguintes:
não envolver os requisitantes na medida em que é necessário para que os objetivos sejam ::::
atingidos; 
ter a percepção de que há uma carência de conhecimento de técnicas e ferramentas que ::::
devem ser compartilhadas com os requisitantes e não implementar nenhuma ação para so-
lucionar essa questão; 
em muitas empresas, a cultura organizacional não valoriza a área de seleção e esta fica sem ::::
expressão e credibilidade, obedecendo a ordens muitas vezes incompatíveis com um pla-
nejamento voltado para o sucesso do processo; 
muitos selecionadores usam perguntas hipotéticas nas entrevistas, e está provado que não ::::
é a ferramenta mais eficaz; 
os jogos são, em muitos casos, usados sem nenhum critério, gerando falta de credibilidade ::::
nos candidatos e requisitantes. 
canalRh – Daria para se falar que as empresas dão mais valor a determinadas competências, ou 
isso é muito leviano e depende mesmo de outros fatores? Quais fatores? 
Odete – Existem competências que são comuns a muitas empresas, por exemplo, foco no clien-
te. As empresas dependem dos seus clientes internos e externos e estão orientando todos os seus 
processos para satisfação do cliente e isso envolve uma série de outras competências. A verdade é 
que cada empresa tem sua missão, visão, estratégias de negócios, relacionamento com a sociedade, 
com o cliente, com a concorrência etc. Tudo isso são indicadores de competências imprescindíveis 
para o sucesso de uma organização. Para identificar as competências imprescindíveis para o sucesso 
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35|Recrutamento e seleção de pessoal 
de uma empresa, existe toda uma metodologia, processos para se chegar a competências que ver-
dadeiramente estarão definindo o comportamento da empresa no mercado. Tudo começa pela 
caça aos indicadores de competências, para defini-los com precisão, critério e coerência, fazendo 
com que a empresa e todos os seus colaboradores tenham a possibilidade de trabalhar com foco, 
objetividade, produtividade e resultados cada vez maiores. 
canalRh – O seu livro tem um capítulo que fala das perguntas que não devem ser feitas na metodo-
logia da entrevista comportamental. Por que você incluiu essa questão? 
Odete – Os profissionais que já trabalham há muito tempo com seleção, estão, na sua maioria, 
condicionados com outros tipos de perguntas que não as comportamentais. Eu também já pas-
sei por isso. Essa questão fica muito clara nos cursos, quando os participantes fazem exercícios de 
perguntas comportamentais. As perguntas que já estão condicionadas vêm primeiro e, no curso, 
fazemos um descondicionamento dos outros tipos de perguntas, provando e mostrando a eficácia 
das perguntas comportamentais com foco em competências, para que os participantes já saiam 
pensando em perguntas comportamentais e isso facilite a prática da metodologia que já poderá 
ser usada imediatamente. O objetivo é perceber que existem outros tipos de perguntas, mas que 
nenhuma traz os resultados que as perguntas comportamentais trazem e que estas dispensam a 
utilização de outros tipos de perguntas para observar competências específicas. 
canalRh – Se você escreveu este livro, suponho que pensava em algo para ajudar os profissionais de 
seleção. Como o livro é muito didático, você acha que os profissionais de seleção não têm metodologia?
Odete – Existem várias metodologias e temos profissionais brilhantes que fazem muito sucesso 
com diferentes metodologias. Tenho ministrado cursos em diversos estados do Brasil e encontrado 
profissionais com 10, 15, 20 anos de experiência em seleção que fazem trabalhos surpreendentes. E 
o que tem me deixado muito feliz é que não encontrei ninguém até hoje que não elogiasse a meto-
dologia e não agregasse algum valor com ela. Meu objetivo foi o de poder trazer uma metodologia 
de gestão por competências para área de seleção, porque percebi que havia muita metodologia e 
literatura para remuneração, treinamento etc., e não havia nada para seleção. Então resolvi dar a 
minha contribuição para esta área que tem uma importância tão grande para as organizações. 
canalRh – E o requisitante da vaga. Ele pode ajudar nesse processo? 
Odete – O sucesso dessa metodologia depende bastante do fortalecimento da parceria entre 
selecionadores e requisitantes. No livro, criei os mandamentos do requisitante: 
darás ao profissional de seleção todas as informações sobre as atribuições do cargo ou fun-::::
ção que requisitas e formarás com ele uma parceria indissolúvel, com foco no resultado e 
na qualidade da seleção;
participarás ativamente de todas as etapas do processo seletivo que se fizer necessária para ::::
o sucesso do mesmo;
farás entrevista técnica com os candidatos em final de processo a fim de investigar qual en-::::
tre os candidatos tem a experiência técnica mais compatível com a necessidade do cargo;
participarás da dinâmica de grupo como observador e, como tal, tomarás os seguintes cui-::::
dados:
não responderás as perguntas do candidato, pois este papel cabe ao facilitador;::::
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36 | Recrutamento e seleção de pessoal 
não interromperás a execução dos trabalhos;::::
tomarás cuidado com sua comunicação não verbal;::::
não ficarás entrando e saindo da sala durante as atividades;::::
tomarás o cuidado de desligar seu celular antes do início dos jogos;::::
não fumarás durante as atividades;::::
observarás competências específicas no comportamento dos candidatos durante a reali-::::
zação dos jogos, de acordo com instruções prévias do profissional de seleção;
após a realização dos jogos consensarás com o selecionador tudo que pôde observar e ::::
que agregue valor ao processo seletivo.
canalRh – Em seu livro você fala sobre tipos de perguntas que não deveriam ser feitas na metodolo-
gia da entrevista comportamental. Por que você incluiu este capítulo? Quais seriam essas perguntas?
Odete – Algumas perguntas não causam efeito e são totalmente dispensáveis. Por exemplo: 
Como você administraria determinada situação?::::
O que você faria?::::
Como você agiria? ::::
Fale-me sobre você.::::
Quais os seus principais defeitos e suas principais qualidades? ::::
Quais os seus planos para os próximos dois anos, cinco anos, dez anos?::::
Muitos candidatos já vêm com respostas prontas. Há muita informação disponível no mercado 
para preparar candidatos para se comportar em entrevistas, e a maioria dessas perguntas é hipo-
tética sobre o futuro e dá oportunidade do candidato falar sobre situações ideais, o que não traz 
segurança para o entrevistador.
As perguntas comportamentais fazem investigação sobre experiências passadas do candidato, 
com o objetivo de pesquisar competências específicas, por exemplo:
Conte-me sobre um projeto que você tenha coordenado com muita dedicação e não foi ::::
aceito pela sua diretoria? (competência a ser investigada: flexibilidade e resistência a frus-
tração)
Quais os principais investimentosfeitos na sua carreira até agora? (competência a ser inves-::::
tigada: empreendedorismo, inovação, foco em resultados)
Fale-me sobre alguma situação onde clientes internos demonstraram algum tipo de insatis-::::
fação com seus serviços ou atendimento? (foco no cliente)
O diferencial da entrevista comportamental é a investigação de experiências passadas, que 
fornece ao entrevistador informações de como o candidato se comporta em situações críticas e 
específicas da função a que se candidata. A probabilidade de prever o comportamento futuro do 
candidato é maior, não há até o momento nenhuma técnica mais eficaz nesse sentido. Isso não 
significa que as pessoas são estáticas e se comportam sempre da mesma forma, mas aumenta a 
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37|Recrutamento e seleção de pessoal 
probabilidade de conhecer o candidato em situações vivenciadas, pesquisando competências im-
prescindíveis para o sucesso no cargo. 
Com a utilização das perguntas comportamentais, é possível obter todas as respostas de forma 
mais consistente sem a necessidade de usar perguntas hipotéticas, terapêuticas, múltipla escolha, 
que não trazem o mesmo resultado.
canalRh – Quais as vantagens da seleção por competências em termos de facilidades para o sele-
cionador?
Odete – A maior vantagem é, sem dúvida, o foco e a objetividade que a metodologia traz, em 
primeiro lugar, quando constrói um Perfil de Competências (PC) completo e atualizado e, com base 
nesse perfil, prepara as ferramentas de seleção que são: a entrevista comportamental com foco nas 
competências do PC e os jogos com foco em competências. Com as ferramentas, fica claro perceber 
a presença ou ausência das Competências que são os diferenciais para o sucesso no cargo. Não é 
uma observação vaga de comportamento, trata-se de observação concreta, real, baseada numa 
ferramenta construída com credibilidade envolvendo a área requisitante para obtenção de todos 
os indicadores de competências.
Atividade
1. Vamos fazer um exercício de imaginação? Pois bem, imagine que você deverá realizar o 
planejamento de um pequeno manual de seleção para a vaga de auxiliar administrativo, que 
é muito frequente em uma empresa. Nesse material, deverá constar algum ponto teórico, mas 
principalmente o fluxo do processo, desde o surgimento da vaga até a admissão dos candidatos. 
O que você escreveria?
Ampliando conhecimentos 
Sugiro a leitura do seguinte livro:
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.
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38 | Recrutamento e seleção de pessoal 
Autoavaliação
1. Imaginemos que você recebeu a responsabilidade de selecionar uma telefonista/recepcionista. 
Quais os seus passos gerais para atingir êxito no trabalho?
2. Comente a relação indissolúvel entre recrutamento e seleção.
3. Crie um perfil de competência para o cargo de corretor de imóveis. 
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Gestão de Pessoas
A entrevista
A entrevista é o método por excelência para a coleta de dados. Não conheço nenhum outro ins-
trumento tão potente quanto esse.
Se considerarmos o número de pessoas envolvidas, vamos encontrar pelo menos dois tipos de 
entrevista: a individual e a coletiva. Vejamos um pouco sobre cada uma.
Entrevista individual
Partindo do próprio nome, é obvio que se trata de um processo em que o entrevistador mantém 
contatos individuais com os candidatos. Sua premissa básica é que o comportamento passado de uma 
pessoa, na maioria dos casos, prediz o seu comportamento futuro. Veremos agora alguns pontos a lem-
brar sobre esse tipo de entrevista:
Características principais
Planejada, estruturada e personalizada, com base no perfil de competência.::::
Foco na investigação do comportamento passado.::::
As perguntas devem ser abertas e específicas.::::
Devem-se usar verbos de ação no passado.::::
Deve-se respeitar o CAR (Contexto/Ação/Resultado).::::
Deve-se rejeitar e especificar respostas vagas ou vazias.::::
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40 | Gestão de Pessoas 
Fica bem claro, não é mesmo? Veja como traçar um perfil é útil e importante. Nosso objetivo aqui 
não é ensinar ninguém a fazer uma entrevista, mas veja alguns exemplos para perguntas ou estímulos:
Quais os principais/maiores obstáculos com que lidou em seu último emprego?::::
Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.::::
Fale-me sobre uma situação.::::
Como você resolveu?::::
Qual foi sua atitude quando...::::
Relate...::::
Descreva...::::
CAR é uma técnica em que vamos sondar a competência de nosso entrevistado a partir de seu 
desempenho em determinada situação limite. O nome CAR é uma sigla formada pelas letras iniciais 
de: contexto, ação e resultado. Vamos a um exemplo. Uma vez, durante a entrevista de um candi-
dato que objetivava a vaga de motorista de carreta em linhas internacionais, ocorreu o seguinte 
diálogo:
Contexto
Entrevistador: Qual a situação mais complicada que você passou no volante, em que teve que 
usar toda a sua habilidade e experiência?
Candidato: Foi um acidente que sofri na Serra do Azeite, quando voltava de São Paulo.
Entrevistador: Me conte detalhadamente o que ocorreu.
Candidato: Eu vinha no final de tarde de um domingo, voltando para Porto Alegre. Na serra, 
que é bem longa, eu fui testar o freio da carreta carregada, um Scania 113, e o pedal desceu até o 
fundo. Estava sem nada de freio. Senti que ia virar nas curvas logo em seguida. 
Ação
Entrevistador: E aí?
Candidato: Aí decidi virar a carreta ali onde estava, pois a velocidade ainda era baixa e não 
havia outros veículos próximos.
Entrevistador: Como você fez?
Candidato: Coloquei a carreta no acostamento e puxei para a esquerda, forçando um “L”.
Resultado
Entrevistador: E depois, o que aconteceu?
Candidato: A carreta virou, houve pequenos estragos na lataria e na carga, mas nada como o 
que poderia acontecer se virasse lá em baixo. E o principal, ninguém se machucou.
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41|Gestão de Pessoas 
A entrevista é um processo aparentemente simples, mas que na prática requer um bom planeja-
mento para se ter sucesso. Lembre-se de:
analisar o material dos candidatos;::::
preparar o espaço físico; ::::
ser cuidadoso e respeitar o horário;::::
bloquear sua agenda; ::::
ter o material necessário sempre à mão.::::
Fases da entrevista
Introdução – :::: rapport (momento de deixar o entrevistado à vontade e relaxado e de criar um 
vínculo com ele).
Buscar informações pessoais e profissionais.::::
Sondar informações baseadas no perfil de competências.::::
Fechamento.::::
Dicas finais 
Evite:
Perguntas fechadas (sim ou não).::::
Perguntas com múltipla escolha (você faria isto ou aquilo). ::::
Perguntas indutivas (você se vê como alguém organizado?).::::
Perguntas hipotéticas (se você fosse [...]?).::::
O porquê...?::::
Perguntas introspectivas (como você se vê [...]?)::::
Analisar as opiniões do entrevistador (concorda comigo que é melhor [...])::::
Busque:
Ser objetivo dando ênfase em experiências relevantes.::::
Dar ênfase em experiências recentes.::::
Deixar o candidato à vontade.::::
Não fazer julgamento de valores.::::
Observar e cuidar do comportamento não verbal.::::
Prestar atenção nas respostas.::::
Anotar na hora ou logo que possível.::::
Administrar o tempo.::::
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42 | Gestão de Pessoas 
Entrevista coletiva ou prova situacional
Trata-se de um processo em que o entrevistador sonda os candidatos em uma situação de grupo. 
Seu objetivo básico é o de observar a competência atual dos candidatos, o que, na maioria das vezes,