Resumo Final da Disciplina de Introdução à Gestão de Empresas

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Escola Superior de Gestão de Tomar 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE EMPRESAS 
Trabalho Final - Avaliação Erasmus 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dezembro/2017 
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ÍNDICE 
 
1 Apresentação da Empresa ……………………………………………………………………… 3 
1.1 A Evolução Histórica da Empresa …………………………………………………………… 4 
1.2 A Empresa versus o Meio Ambiente (Clientes, Fornecedores) ……………….. 7 
2 A Função Produção/Prestação de Serviço ……………………………………………… 9 
2.1 Tipos de Processos da Produção/Prestação de Serviços ……………………….. 9 
2.2 O Controlo da Qualidade ………………………………………………………………………. 11 
2.3 Produtividade ………………………………………………………………………………………… 12 
3 A Função Financeira ………………………………………………………………………………. 13 
3.1 O Equilíbrio Financeiro …………………………………………………………………………... 14 
4 A Função Comercial ……………………………………………………………………………….. 14 
4.1 A Estratégia de Marketing ……………………………………………………………………… 15 
4.2 Identificação dos Clientes-Alvo ……………………………………………………………… 17 
5 A Função dos Recursos Humanos ………………………………………………………….. 17 
5.1 Qual o Seu Objetivo ……………………………………………………………………………….. 18 
5 A Motivação (Principais Abordagens) …………………………………………………….. 19 
5.3 A Liderança ……………………………………………………………………………………………... 21 
6 Conclusões ………………………………………………………………………………………………. 23 
7 Referências ………………………………………………………………………………………………. 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 Apresentação da Empresa 
 Principal exemplo do que se define como uma organização formal, a empresa, 
bem como qualquer outra organização formalmente instituída, é uma entidade 
concebida através de um conjunto de pessoas com papeis próprios e 
hierarquicamente dispostas, inseridas em um fluxo de atividades e processos 
característico de cada uma dessas organizações, e que possuem um objetivo final 
comum. Contudo, o que particulariza certa organização formal em relação às demais 
é o seu propósito de existência. No que concerne às empresas, o pretexto para que 
surjam e mantenham-se ativas é essencialmente auferir lucros como contrapartida 
ao serviço prestado e/ou ao bem produzido. 
 Apesar disso, é importante compreender as empresas não somente com base 
em sua composição interna, mas também a partir de uma visão holística, o que nos 
permite interpretá-las como organismos influenciadores e influenciáveis que fazem 
parte de um ambiente externo. Esta perspetiva está intimamente relacionada à Teoria 
Geral dos Sistemas, entendida como um “complexo de elementos em interação e em 
intercâmbio contínuo com o ambiente” (MOTTA, 1971). Através deste entendimento, 
a empresa, considerada por si só um sistema, está inserida em um sistema muito 
maior, que se metamorfoseia incessantemente à conta das alterações provocadas 
pelos sistemas que compõem o grande sistema/o grande ambiente, bem como pela 
constante interação entre esses sistemas menores. Este tipo de análise ganha 
importância principalmente com o ininterrupto processo de globalização das 
economias e sociedades, bem como pelos avanços perpetrados pelo advento das 
tecnologias de comunicação, a dizer a internet, que ensejam um sistema global cada 
vez mais interconectado e interdependente. 
 Assim sendo, é oportuno registrar que a definição de uma empresa não deve 
limitar-se a descrever como está estabelecida uma organização internamente, mas 
partir da dupla perspetiva de que essa organização possui um arranjo intrínseco, 
bem como é parte integrante de um ambiente muito maior do qual não exerce total 
controlo. 
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1.1 A Evolução Histórica da Empresa 
Ao longo das últimas décadas, as visões em relação aos elementos constitutivos 
de uma organização, assim como o conceito de organização em si, vêm sofrendo 
modificações sucessivamente. Testemunha deste processo é a evolução das diversas 
teorias que versam sobre a administração, constituindo o extenso e fértil campo da 
Teoria das Organizações, também conhecido como Teoria Geral da Administração. 
De maneira sucinta, o que distingue as inúmeras teorizações administrativas que 
permeiam o pensar sobre organizações é a visão dessas em referência à estrutura da 
organização, quais elementos a compõem, como se comportam esses elementos e 
quais impactos são incutidos por eles no processo de negócios. Apesar de nem todas 
as teorias buscarem estritamente normatizar as organizações e seus processos, elas 
emprenham-se, antes de tudo, em compreender esse universo e a discutir quais os 
melhores meios pelos quais se consegue atingir um progressivo aprimoramento do 
desempenho de determinada empresa. Em outras palavras, elas tratam de diferentes 
estratégias para atingir esta finalidade. É a chamada estratégia organizacional, cujo 
princípio basilar é garantir a sobrevivência da empresa e aumentar sua 
competitividade no meio em que empenha negócios. 
Para fins acadêmicos, essas teorias são agrupadas historicamente em quatro 
grandes campos: 1) as Teorias Clássicas; 2) a Abordagem Comportamentalista; 3) as 
Abordagens Pragmáticas e 4) o Pensamento Conceptual Sobre as Organizações. 
As chamadas 1) Teorias Clássicas dizem respeito a conjeturas surgidas na 
primeira metade do século XX, mais especificamente nos idos finais de 1930. 
Representam os primeiros estudos sobre as organizações, e se caracterizam pela 
interpretação das mesmas como sistemas fechados, em que trabalhadores devem 
estar dispostos em uma inflexível estrutura de subordinação, e o enxergam como 
meras “engrenagens” do sistema. 
Frederick Taylor, expoente da Administração Científica, é amplamente conhecido 
pela organização racional do trabalho e pelo estudo dos tempos e movimentos. Isto 
é, ambos os estudos, após análises anatômicas do corpo humano, visam à 
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maximização da eficiência do processo fabril. Para tal, é preciso que os operários 
empenhem movimentos que levem à potencialização da produção, eliminando ao 
máximo movimentos considerados inúteis. Outro importe conceito denotado por 
Taylor, também parte da organização racional do trabalho, é o do homo economicus. 
Em outras palavras: o homem é economicamente orientado; os trabalhadores são 
movidos por recompensas materiais. 
A Escola Anatómico-Descritiva, baseada nos pensamentos do francês Henri Fayol, 
focava suas análises na estrutura hierárquica das organizações. Logo, o gestor passa 
a ter função proeminente na organização. Segundo Fayol, o papel do gestor deve 
embasar-se em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Portanto, 
enquanto o operário é visto por Taylor como uma engrenagem, “homem-máquina”, 
para Fayol o operário é um ”homem-servo”. 
Por fim, há o Modelo Burocrático da Organização de Max Weber. Originalmente 
objeto de estudo da sociologia, a gestão incorpora o modelo weberiano de análise 
para definir um padrão puro de organização. Este padrão visava definir a organização 
em si, bem como seus objetivos e atividades. Feito isto, seria possível determinar um 
sistema de regras e funções que regeriam o processo de negócios da empresa. 
A 2) Abordagem Comportamentalista surge a partir da década de 50 e perdura 
até os anos 1970. Suas teorias mais proeminentes são a Teoria das Relações 
Humanas, as Teorias Behaviouristas e a Teoria de Desenvolvimento Organizacional. 
Todas elas têm em comum a refutação da visão do trabalhador como um mero 
elemento interno da organização, orientado apenas por recompensas materiais. 
Além disso, partem da abordagem da organização como um sistema social. Isto é, 
deixa-se de lado o tratamento altamente tecnicista dado às organizações, como 
faziam as Teorias Clássicas. 
A Teoria das Relações Humanas, desenvolvida por EltonMayo, tem como centro 
variáveis psicológicas e, principalmente, sociais do trabalhador no que diz questão 
ao seu papel e desempenho dentro de uma organização. Uma das principais 
contribuições desta teoria é a noção de organização informal. Isto é, à margem da 
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disposição formal estabelecida por uma empresa, surge, espontaneamente, uma 
organização informal concebida através dos indivíduos e suas relações sociais, 
independentemente do que a hierarquia formal designada. 
Já as 3) Abordagens Pragmáticas, como o próprio nome sugere, desponta como 
uma série de pensamentos que se propõem a abordar o pensar sobre organizações 
a partir de um tratamento mais prático, concreto e voltado às ações. Assim sendo, 
essas teorias buscam, em outras palavras, a preconizar um conjunto de itens e 
procedimentos ditos indispensáveis para uma boa gestão. A Abordagem Neoclássica 
e a Administração por Objetivos são os principais expoentes das Abordagens 
Pragmáticas. A primeira, como também sugerido pelo nome, é um reavivamento das 
Teorias Clássicas, atualizando-as principalmente no que diz respeito ao fato de não 
mais enxergar a organização como um sistema hermeticamente fechado, mas sim 
como um ente suscetível às alterações do ambiente externo. Também traz a inovação 
do gestor frente às oportunidades de mercado como um importante fator de 
vantagem estratégica da organização. A Administração por Objetivos, por outro 
lado, aborda a organização a partir do que considera ser um dos aspetos 
indispensáveis no processo de negócios: a definição dos objetivos globais da 
empresa. A partir disto, a teoria baseia-se em outros princípios: mensuração da 
performance de cada setor da empresa com base no tanto que este setor contribui 
para os objetivos gerais da empresa; avaliação objetiva do trabalhador, com base em 
metas pré-estabelecidas; elaboração de uma gestão que seja planeada e, por fim, o 
autocontrolo efetuado por cada indivíduo pertencente à organização. A principal 
contribuição desta teoria se revela a partir do seu entendimento de que no mundo 
dos negócios, há três principais tipos de objetivos: os globais, definidos pela 
organização como seu prepósito-final, os objetivos de cada setor que compõe a 
organização, e os objetivos de cada indivíduo. O reconhecimento de que cada 
indivíduo possui interesses próprios que vão além dos objetivos materiais, como 
preconizavam as Teorias Clássicas, é uma significativa mudança de abordagem na 
Teoria das Organizações. 
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E, por último, há o Pensamento Conceptual Sobre as Organizações. Surgido nas 
décadas finais do século XX, este conjunto de teorias vem sendo desenvolvida até 
os dias atuais e, diferentemente das teorias anteriores, essa formaliza que a 
organização é caracterizada como um sistema aberto e seu comportamento só pode 
ser integralmente compreendido se houver uma abordagem que trate tanto da 
empresa quanto da sua interação com a envolvente. Por ser uma teoria relativamente 
nova na Gestão, ainda há algumas lacunas que a impede de ser generalizada 
eficazmente. 
 
1.2 A Empresa versus o Meio Ambiente (Clientes, Fornecedores) 
Como mencionado anteriormente, é importante compreender as organizações 
como sistemas que integram outros sistemas maiores que si. Uma gestão eficaz deve 
levar em conta, inevitavelmente, as influências e resultados inerentes às relações de 
interdependência entre as organizações e seu ambiente externo. Limitar sua 
administração apenas aos aspetos internos, como se a empresa fosse um sistema 
fechado é, hoje, fator certo de falibilidade da gestão e, por consequência, da 
organização. 
O ambiente externo está, em regra geral, fora do comando da organização. O 
sistema político, a economia, as legislações, a natureza, as empresas concorrentes, 
os consumidores, os fornecedores; todos esses são exemplos de elementos 
constitutivos do ambiente externo de uma organização. E, por maior que seja a 
capacidade de influência de uma dada companhia, o ambiente externo revela-se 
como um fator de incerteza e que não está passível ao regramento desta 
organização. 
Genericamente, o ambiente infra organizacional é caracterizado por uma 
Envolvente Contextual e uma Envolvente Transacional. A primeira refere-se a todo o 
conjunto de características que não dizem respeito à constituição da empresa em si. 
Isto é, são as variáveis sociais, culturais, éticas e econômicas que, apesar de definirem 
o processo de negócios da organização, e talvez até mesmo limitarem sua existência, 
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não são a essência de uma organização. Mesmo que uma empresa possua forte 
capacidade de intervenção e negociação no ambiente externo, ela sempre estará em 
posição de dependência em relação a este ambiente. É o caso recente, a título de 
exemplo, de multinacionais sediadas em Londres, capital da Inglaterra. Após o 
anúncio do Brexit, processo de desfiliação do Reino Unido da União Europeia, muitas 
empresas informaram que moveriam seus escritórios de Londres para outras capitais 
da Europa, como Paris e Berlim. Este foi um processo que, independente do poder 
de influência das empresas que seriam afetadas pela medida, não pôde ser regrado 
ao sabor da gestão dessas organizações. Elas permanecem em papel de 
dependência da variável, neste caso, política. 
Por outro lado, existe a Envolvente Transacional. Essa remete a tudo que está em 
contato direto com a organização. É o caso dos clientes e fornecedores de uma 
empresa, por exemplo, pois são entidades que se relacionam de modo direto com 
ela através de transações (por este motivo, o nome “Envolvente ‘Transacional’”). 
Diferentemente da Envolvente Contextual, aqui, as empresas e seus fornecedores e 
clientes estão inseridos em um processo de mútua influenciação, pois todos eles são 
capazes de, em algum nível, intervir nos demais. A demanda dos consumidores em 
terem à disposição opções mais saudáveis fez, por exemplo, com que a gigante 
mundial de refeições rápidas, McDonald’s, introduzisse contínuas reformulações 
nutricionais e oferecesse opções positivas à saúde em toda sua rede. É o completo 
oposto do que acontecia com a Ford Motor Company dos anos iniciais do século 
passado, alicerçada pela Administração Científica Taylorista, ao afirmar que “a 
empresa deseja fornecer aos seus clientes o automóvel que eles pretendem desde 
que fosse um Ford modelo T de cor preta”. Confirma-se, portanto, que há mútua 
influenciação entre clientes e empresas. 
O mesmo acontece entre as organizações e seus fornecedores. Muitas vezes não 
levados em conta pelo planeamento de gestão de uma empresa, os fornecedores 
precisam ser encarados como sócios estratégicos. Por motivos explícitos, sem eles, 
não haveria possibilidade de manter o processo de negócios da organização. O caso 
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mais expoente da dependência mútua entre empresas e fornecedores é a Crise do 
Petróleo, ocorrida na década de 70. 
 
2 A Função Produção/Prestação de Serviços 
 Em matemática, define-se uma função como sendo qualquer relação entre 
um conjunto de inputs e um conjunto de possíveis outputs. Em outras palavras, uma 
função é uma espécie de “caixa preta” através da qual insere-se determinada 
unidade e, como resultado, são devolvidas unidades diferentes daquelas 
introduzidas inicialmente. A Função Produção/Prestação de Serviços ocorre 
exatamente da mesma forma. 
 Essa função é responsável por estabelecer qual o montante de produção 
(output) um determinado processo é capaz de gerar, por unidade de tempo, a partir 
de um certo aporte de insumos (input). Esta combinação fatores exprime à 
organização quais condições atentam para suas demandas. Desta forma, torna-se 
extremamente estratégica paraas empresas, pois é a produção de bens e/ou a 
prestação de serviços o alicerce e motivo de existência de qualquer companhia. 
 
2.1 Tipos de Processos da Produção/Prestação de Serviços 
Como transparecido pelo nome, há uma diferença entre a função de produção 
e a função (de produção) de prestação de serviços. Essa singularização se dá pelo fato 
de que os fatores envolvidos em cada uma dessas funções são heterogêneos entre 
si. Os insumos, processos de produção, produtos finais e, logo, a própria função de 
produção são díspares quando tratamos, por exemplo, de uma empresa que fabrica 
televisores ou quando tratamos de um escritório de consultoria de advogados. Essa 
diferença está ancorada na natureza dos negócios de cada organização: uma é 
caracterizada por produzir bens (televisores), enquanto que a segunda está voltada 
para a prestação de serviços (consultoria). 
 Assim sendo, na função produção, as empresas que criam bens têm como 
output unidades tangíveis e de alta uniformidade. Isto é, podemos perceber o 
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produto através de tato corpóreo, e os objetos fabricados têm todos características 
muito similares, senão iguais. No exemplo anterior, a empresa que fabrica televisores 
o faz de forma com que todos os produtos resultantes sejam iguais. Por outro lado, 
o input, apesar de, a princípio, também ser tangível, possui minguada uniformidade. 
Ainda no caso dos televisores, os insumos providos são inteiramente diferentes entre 
si. São utilizadas diversas matérias-primas, como plástico, metais, vidro, placas 
eletrônicas, sensores e muitos outros, caracterizando baixa uniformidade entre eles. 
Além dessas características, podemos ainda citar que o fabrico demanda uma baixa 
intensidade de trabalho (pois há inúmeras pessoas envolvidas, permitindo, assim, 
especialização de cada trabalhador em sua área de expertise), e há simplicidade 
técnica em medir a produtividade do processo, ocorrida geralmente em ambiente 
próprio. Por fim, o cliente não está em contato direto com o produto no momento 
da sua produção. 
Já quando tratamos de organizações que ofertam serviços como resultado do 
seu processo de negócios, as variáveis envolvidas na função de produção são 
essencialmente opostas àquelas de empresas que produzem bens tangíveis. O 
output passa a ser intangível (não podemos tatear uma consultoria, por exemplo) e 
há baixa uniformidade – o serviço que certo advogado prestou ao cliente X 
definitivamente não é o mesmo ao prestado ao cliente Y, mesmo havendo padrões 
e regras buscam aproximar as características gerais de ambas as situações. A 
uniformidade do input passa a ser alta - ambos os clientes X e Y forneceram 
informações ao advogado. Independentemente de serem informações intrínsecas a 
cada caso, não deixam de ser o mesmo tipo de insumo: informação. Por outro lado, 
a intensidade de trabalho passa a ser alta, já que são poucas pessoas envolvidas no 
processo. O advogado até pode contar com auxílio dos demais colegas de trabalho, 
mas a maior parte do processo recai sobre sua responsabilidade. Sendo assim, torna-
se difícil conseguir mensurar a produtividade em organizações que prestam serviços. 
No caso do escritório de advocacia, não é tarefa simples determinar o que será 
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utilizado como métrica de avaliação. E em relação ao cliente, esse passa a estar 
presente do processo produtivo, e até mesmo a fazer parte da prestação. 
 
2.2 O Controlo da Qualidade 
Consideradas umas das áreas mais recentes da gestão, o controlo de 
qualidade surge em concomitância com a elevação do nível de exigência dos clientes 
quanto aos produtos que adquire e serviços que consume. Apesar de soar como 
algo indissociável ao processo de negócios de qualquer empresa, as organizações 
só começaram a debruçar-se sobre o tema tardiamente. Apesar disso, hoje, a gestão 
de qualidade é considerada cada vez mais indispensável tanto durante o processo 
de produção, quanto no produto final em si. 
Uma das principais dificuldades na qualidade é justamente saber como 
mensurá-la, pois, o próprio conceito do que é possuir “qualidade” revela-se como 
algo amplo e de fácil variabilidade. No entanto, a política de qualidade de um bem 
produzido abarca, geralmente, três atributos sobre esse bem: 1) o aspeto físico, 2) a 
operacionalidade e 3) a fiabilidade. 
O aspeto físico, como explicitado pelo nome, diz respeito à aparência física 
do produto. Este atributo preconiza, portanto, que um bem produzido precisa 
possuir aparência apropriada e agradável. Certamente, um consumidor não 
compraria um televisor com falhas na composição de cores da sua carcaça, por 
exemplo. 
A operacionalidade corresponde à finalidade daquele artigo e como se dá a 
sua utilização. O cliente dificilmente adquirirá um produto se não julgar como útil a 
sua finalidade. E, ainda utilizando televisores como exemplo, se considerarmos dois 
produtos com exatas mesmas características, diferenciando-se apenas em relação ao 
menu acedido através do telecomando, é evidente afirmar que aquele televisor cujo 
o menu é simples e intuitivo excederá em vendas o que dispõe de um menu 
complexo e com inúmeros passos para a realização de uma simples tarefa. 
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O último atributo da qualidade de um produto, a fiabilidade, é relativo à 
capacidade de aquele bem desempenhar de maneira correta as funções que dele se 
esperam. Indubitavelmente, um televisor que apenas acede a estações de rádio, em 
vez de canais de televisão, não cumpre com a fiabilidade. 
Apesar de representar algo positivo, o controlo de qualidade traduz-se como 
um processo custoso em função do nível de importância que a organização 
empenha a este aspeto, que, por sua vez, é consoante à estratégia de mercado e 
vendas desta empresa. Este custo está intimamente ligado a decidir sobre a 
quantidade e frequência de inspeções, ponderar em quais fases do processo de 
produção ocorrerão essas inspeções, onde será feito o controlo (em instalações 
próprias ou através de outsourcing) e se a inspeção basear-se-á em tributos ou 
variáveis (regular em função da quantidade ou da dimensão das falhas?). O nível de 
intolerância a irregularidades é inversamente proporcional aos custos incutidos por 
essa política de controlo de qualidade. 
 
2.3 Produtividade 
Intimamente ligada à função de produção, a produtividade diz respeito ao 
montante de bens gerados a partir da racionalização da quantidade de insumos 
fornecidos no processo de produção. Isso é, se uma organização consegue 
manufaturar mais itens, mas sem aumentar o seu input, então diz-se que o grau de 
eficiência no uso dos recursos disponíveis desta organização aumentou. Pois, agora 
é possível produzir em maior quantidade, sem necessariamente acrescer na fração 
de insumos. 
Em geral, as empresas subdividem a produtividade em dois tipos: 
produtividade do trabalho e produtividade do capital. A primeira corresponde a 
avaliar fatores relacionados aos recursos humanos em função da produção final. Há, 
por exemplo, o rácio entre número de horas trabalhadas divido pela produção em 
quantidades, que elucida quanto tempo levou-se para produzir cada item. Há 
também o cálculo do total despendido com pessoal dividido pelo total de vendas; 
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desta forma, pode averiguar-se a correlação do custo com pessoal em detrimento 
das vendas (quanto do total das vendas o “fator trabalho” pesou). A produtividade 
do capital, por sua vez, leva em consideração, em geral, as vendas. Um primeiro 
possível cálculo é a divisão das vendas pelos ativos da empresa. Outro exemplo é o 
total de vendas (em valor de produção) dividido pelo imobilizado técnico da 
organização. 
 
3 A Função Financeira 
 A FunçãoFinanceira está relacionada aos fluxos financeiros e econômicos da 
empresa, de modo a determiná-los em função dos objetivos gerais estabelecidos 
pela mesma. A intenção desta Função é maximizar os recursos econômicos da 
empresa a partir dos fluxos financeiros que recebe. 
Esse fluxo financeiro é gerado a partir da transformação de fluxos reais 
(matérias-primas) em bens ou serviços. Esses, por sua vez, são comercializados e dão 
origem, portanto, ao influxo financeiro para a empresa. 
 Em geral, os fluxos financeiros são caracterizados em três categorias 
diferentes: 
1) Imediatos – quando a oferta do produto pela organização e o 
pagamento pelo cliente se dão concomitantemente. Um indivíduo 
ao comprar um artigo em supermercado, por exemplo, caracteriza 
um fluxo financeiro imediato. O supermercado fornece o produto 
(fluxo real) e o consumidor paga por ele no instante em que o 
adquire (fluxo financeiro); 
2) Diferidos – neste caso, a empresa só recebe o pagamento do cliente 
após um determinado hiato. Desta forma, diz-se que há uma 
negociação de débito e crédito. A organização fornece um crédito 
ao cliente, e esse, por sua vez possui um débito com a primeira. 
Sendo assim, não há um desequilíbrio dos stocks (garantido pela 
emissão de crédito); 
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3) Múltiplos – nesta situação, há uma combinação dos fluxos 
Imediatos e Diferidos. Empresas de seguro são os principais 
exemplos deste tipo de fluxo financeiro. 
 
3.1 O Equilíbrio Financeiro 
 O equilíbrio financeiro diz respeito à estabilidade das contas de uma empresa. 
E esse equilíbrio só pode ser atingido se o total de capitais circulantes for ao menos 
igual ao investimento da organização em ativos fixos. Neste caso, dizemos que há 
um equilíbrio financeiro, mesmo que não implique diretamente em lucros. 
 O equilíbrio financeiro é de suma importância para a vitalidade e robustez de 
uma organização, pois dá importantes indícios da “saúde” da mesma. Empresas em 
desequilíbrio financeiro, ou recorrentemente nesta situação, deixam transparecer 
que não está havendo uma correta gestão que garanta seu sucesso e sobrevivência 
a longo prazo. 
 
4 A Função Comercial 
 A Função Comercial está estreitamente relacionada ao propósito básico de 
qualquer empresa: vender. E para que este objetivo seja alcançado, não basta que a 
empresa apenas exista. É preciso que haja clientes que busquem os produtos e/ou 
serviços oferecidos por esta organização. 
 A maneira mais indubitável de fazer com que seja aumentado o fluxo de 
consumidores é através do empreendimento de uma estratégia de marketing. 
Entretanto, há também um meio, menos evidente do que o marketing, para acrescer 
o número de clientes da empresa: a Gestão Comercial. 
De forma sucinta, a Gestão Comercial busca empreender mudanças, ou 
conservar as características, no mercado em que a organização está a atuar, com a 
finalidade única de atingir os objetivos desta empresa. Para tal, implementa-se 
diretrizes que se esforçam em atender as demandas do mercado através da sua 
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oferta, bem como tentar criar demandas que, até aquele momento, não existiam por 
falta de perceção do cliente. 
 Como nota-se, tanto a Gestão Comercial quanto o marketing estão 
intimamente interrelacionados. Esse último, muitas vezes apenas relacionado a ações 
de promoção do produto, tem um campo de atuação que vai muito além da 
propaganda. E para que haja uma atividade de marketing, é necessário, antes de 
tudo, que existam os seguintes elementos: necessidade ou desejo (do consumidor) 
a ser satisfeito (pela empresa); produtos capazes de atender a necessidade ou desejo 
(o output criado pelas companhias); entidades insatisfeitas e outras capazes de 
satisfazer (elemento ainda mais sensível em mercados competitivos); existência de 
meios que permitam a troca (isso é, formas que deem base o ato de compra ou 
consumo). 
 
4.1 A Estratégia de Marketing 
 A estratégia de marketing consiste na formulação e implementação de 
diretrizes para a abordagem do mercado, consoante aos objetivos da organização. 
A forma como irá apresentar o produto ao mercado consumidor, bem como a 
imagem que se deseja criar dele e da própria marca frente aos clientes, é a principal 
preocupação do marketing, bem como desenvolverá sua capacidade produtiva a fim 
de sustentar a atividade e objetivos planeados. 
 Entretanto, há outras variáveis que a organização pode se fazer valer para 
influenciar na resposta do consumir em relação aos seus produtos. É o “marketing 
mix”, conjunto de variáveis geralmente descritas como Produto, Distribuição, 
Promoção e Preço. 
A primeira variável, Produto, diz respeito ao output em si, independentemente 
se é um bem tangível (manufatura) ou não (serviços). Como descrito anteriormente, 
é necessário que este produto atenda desejos e necessidades dos consumidores. 
A Distribuição diz respeito a como a empresa levará seu produto até o cliente. 
Esta variável não se resume ao aspeto logístico, mas abarca, mais importantemente, 
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como o cliente pode ter contato com o produto. Ou seja, as vendas serão através de 
lojas físicas próprias, revendedores ou através da Internet? 
A terceira variável, Promoção, é a que geralmente associamos ao pensar em 
marketing. Ela corresponde à forma como a organização deixará o mercado 
consumidor a par dos produtos que oferece. Isso é, a Promoção é o conjunto de 
ações para que os clientes saibam da existência daquele determinado item, como se 
dá o seu uso e como ele pode satisfazer os desejos e necessidades da pessoa. Em 
geral, a Promoção classifica-se em quatro áreas que se complementam: 1) venda 
pessoal – contato direto entre alguém que representa a empresa na venda e o 
próprio cliente; 2) promoção de vendas – incentivos oferecidos aos consumidores 
para que concretizem a compra (descontos, por exemplo); 3) divulgação – formas de 
elucidar ao consumidor sobre o produto e como utilizá-lo (em geral através de 
coberturas de meios de comunicação social); 4) publicidade – formas pagas de 
promover o produto ao maior número possível de consumidores (anúncios em rádio, 
TV, internet, jornais e outdoors, por exemplo). 
Por fim, há o Preço. Essa variável é de suma importância para a empresa, pois, 
muitas vezes, é o preço que define o comportamento de consumo do cliente. Refere-
se a quanto deve ser pago para que, em contrapartida, o produto ou serviço possa 
ser consumido. Quanto mais elástico for o mercado consumidor de um produto 
específico, mais a organização deve preocupar-se em relação a esta variável. Em 
geral, há três objetivos estratégicos que norteiam a política de preços: 1) penetração 
no mercado – quando a empresa busca rápida penetração no mercado. Para tal, 
pratica preços relativamente mais baixos; 2) desnatação do mercado – a companhia 
lança um produto a um preço X, a fim de que se obtenha maiores margens de lucro 
com clientes que tenham maiores rendimentos disponíveis. Ao longo do tempo, este 
preço X é diminuído, dando acesso ao produto a consumidores com menor 
capacidade de consumo; 3) orientado a objetivos financeiros – neste caso, a 
estratégia não se relaciona diretamente com o consumidor, tendo-o em mente como 
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intenção final, mas atenta-se a objetivos que levam em consideração o 
posicionamento da empresa no mercado financeiro. 
 
4.2 Identificação dos Clientes-Alvo 
 Quando estamos a assistir à televisão, nota-se que o tipo de publicidade 
apresentada muda conforme o horário do dia. O mesmo acontece, por exemplo, 
quando se lê a revista Caras ou a revista The Economist: os anúncios publicados são 
integralmente diferentes. E mesmo que seja o anúncio de um mesmo produto,eles 
são apresentados de formas diferentes. Isso acontece devido à segmentação de 
mercado. 
 O público-alvo de cada organização pode ser definido através de diferentes 
critérios, como: geográfico - clientes portugueses não se comportam como clientes 
alemães; tipo de produto – vender bengalas em universidades não parece ser uma 
estratégia plausível; características do cliente – rendimento, gênero, idade, estado 
civil, entre outros atributos. 
A identificação do público-alvo é fundamental para a sobrevivência da 
organização, pois permite compreender quem são os consumidores de cada produto 
ofertado. Desta forma, é possível segmentar os empenhos da companhia, a fim de 
potencializar a oferta de produtos para aqueles que já são consumidores da 
empresa, bem como saber a quem devem ser dirigidos os esforços de captação de 
novos clientes. Ter meios pelos quais é possível discernir os consumidores figura-se 
como uma importante vantagem estratégica, pois permite que a organização articule 
de forma efetiva seu planejamento em função dos objetivos por ela definidos. 
 
5. A Função dos Recursos Humanos 
 Fundamental para a estratégia e eficácia das organizações, a Função dos 
Recursos Humanos é responsável pela gestão de um dos principais ativos da 
organização: seus colaboradores. Para tal, utiliza técnicas que visam, de melhor 
18 
 
maneira, atingir os objetivos gerais da empresa através daqueles que dela fazem 
parte. 
 Anteriormente vista apenas como um meio para contratar e dispensar 
trabalhadores, o setor de recursos humanos de uma empresa é, hoje, fator decisivo 
na vantagem estratégica de uma organização. Pois, funcionários inábeis, 
desmotivados ou de baixa performance, bem como a existência de clima 
organizacional inadequado, representam um atributo que vai diretamente de 
encontro às aspirações da empresa quanto aos seus objetivos gerais. 
 Um setor específico para a gestão de recursos humanos é muitas vezes uma 
característica que se restringe a médias e grandes empresas. Afinal, não se faz 
necessário manter funcionários dedicados apenas à administração de pessoal em 
uma cafeteria de cinco funcionários, por exemplo. Entretanto, a ausência deste setor 
não implica afirmar que a organização não possua gestão de recursos humanos. Pois, 
o papel de um gestor de pessoal, mesmo que não seja inteiramente dedicado a este 
fim, pode ser exercido por demais integrantes da equipa. Mas, a medida em que a 
companhia se desenvolve, torna-se indispensável e inevitável que cresça também o 
número de encarregados unicamente pelas políticas de gerência de pessoal. A 
diferença entre uma pequena empresa e uma multinacional quanto à gestão de 
recursos humanos pode, em linhas gerais, ser diferenciada em função do seu nível 
de estruturação, já que a função, em si, existe em qualquer empresa, 
independentemente da sua dimensão. 
 
5.1 Qual o Seu Objetivo 
A Função dos Recursos Humanos não se limita apenas ao recrutamento de 
talentos e à dispensa dos mesmos quando as expetativas não são satisfeitas. Este 
órgão é responsável também pelo aperfeiçoamento de pessoal, bem como pela 
busca e manutenção de um ambiente e clima empresarial que estimule quem dele 
faça parte. Através de procedimentos e estratégias advindos das mais variadas áreas 
do conhecimento, como, por exemplo, a psicologia, a sociologia e a pedagogia, a 
19 
 
gestão de pessoal cria procedimentos que buscam, antes de tudo, otimizar a eficácia 
organizacional através das pessoas. Desta forma, portanto, facilita-se que os 
objetivos gerais estabelecidos pela organização sejam alcançados. 
 
5.2 A Motivação (Principais Abordagens) 
 Em um contexto de acirramento progressivo entre as organizações, todos os 
aspetos que a envolvem tornam-se indispensáveis de atenção por parte da gestão. 
E, como afirmado anteriormente, o fator humano passa a ser um dos principais 
atributos que conduzem a estratégia empresaria à eficácia desejada por seus 
gestores. 
 A motivação é um dos principais objetos de estudo da gestão de recursos 
humanos, pois, observou-se que apenas competências técnicas e retribuições (sejam 
elas financeiras, materiais ou de outros tipos) a um funcionário não são elementos 
suficientes para o bom desempenho do mesmo em suas funções. Percebe-se, 
posteriormente, que ainda mais influente do que conhecimentos e recompensas, a 
motivação é peça-chave na gestão de pessoal. Segundo VERAS (2011), “a motivação 
trata-se de forças propulsoras de cada colaborador e estão associadas à 
produtividade e desempenho”. Entretanto, como cada indivíduo é naturalmente 
singular, tratar de motivações é uma atividade inerentemente complexa. 
 Abranham Maslow é um dos teóricos pioneiros e mais conhecidos da 
abordagem da motivação no ambiente empresarial. Segundo o autor, existe uma 
hierarquia de necessidades que, ao serem satisfeitas, promovem a satisfação do 
indivíduo e, portanto, alicerça sua motivação. Essas necessidades são dispostas em 
forma de pirâmide, de modo que à medida que são atendidas as necessidades de 
níveis inferiores, as de nível superior surgem após. As necessidades fisiológicas são 
a base da pirâmide de Maslow. Elas dizem respeito à primordialidade de questões 
ligadas à sobrevivência de uma pessoa, como, por exemplo, alimentação e descanso. 
Somente com a satisfação dessas necessidades, as próximas podem surgir: 
necessidades de segurança. Essas últimas se referem a um conceito amplo de 
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segurança, e abarcam desde a sensação de seguridade no ambiente em que vive, 
até a noção de possuir estabilidade no emprego que a pessoa possui. Em seguida, 
há as necessidades de afeto. Como somos seres sociais, o ser humano demanda 
ligações afetuosas com outros. Somente tendo atendido essa necessidade, passa-se 
à de nível superior, a necessidade de prestígio. Segundo Maslow, o prestígio 
corresponde à expetativa que possuímos em termos nosso trabalho e esforço 
reconhecidos por terceiros. Por fim, no topo da pirâmide, há a necessidade de 
autorrealização. O autor define este último tipo de necessidade como sendo algo 
intrínseco a cada um, pois refere-se à capacidade de realização e plenitude do 
indivíduo. 
 Outra teoria sobre a motivação é a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 
Segundo os estudos do teórico, há duas categorias de fatores que estão relacionadas 
à satisfação ou insatisfação de um empregado – e que, portanto, afetam o nível de 
motivação desse: fatores de insatisfação (proferidos mais recorrentemente por 
funcionários insatisfeitos) e fatores de satisfação (mencionados por trabalhadores 
satisfeitos). Política interna, supervisão, relacionamento com o superior, condições 
de trabalho, salário, relação com colegas em mesmo nível hierárquico e 
subordinados, vida pessoal, status e segurança são exemplos de fatores de 
insatisfação. Já a realização, reconhecimento, atividade desempenhada, 
responsabilidades, avanço e crescimento são os fatores de satisfação. A partir destas 
variáveis, Herzberg percebe que aquilo que está ligado à insatisfação está 
relacionado a questões exteriores, como o ambiente de trabalho, enquanto que a 
natureza das tarefas corresponde a fatores de satisfação. Dessa forma, o autor 
conclui que o principal atributo para a motivação é a existência de trabalho e funções 
que possuam conteúdos mais estimulantes. 
 A Teoria dos Tipos de Personalidade foi desenvolvida na década de 60 por 
McClelland. Conforme esta hipótese, as necessidades de um indivíduo estão 
relacionadas à sua personalidade. Essa personalidade, por sua vez, é socialmente 
construída através de motivos adquiridos a partir da interação do indivíduo com o 
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ambiente.São os três tipos de personalidade: de realização, de afiliação e de poder. 
O primeiro tipo corresponde a motivos orientados à realização do indivíduo quanto 
a soluções efetivas de problemas por ele defrontados, além de pareceres sobre seu 
desempenho quanto às resoluções por ele propostas. A personalidade de afiliação 
corresponde a indivíduos que buscam refletir sobre a qualidade das relações 
pessoais. Já os indivíduos com personalidade de poder têm como característica 
comum a busca pela capacidade de exercer autoridade sobre os demais, bem como 
ter suas posições prevalecidas. Para McClelland, é necessário identificar qual o tipo 
de personalidade possuída pelo funcionário a fim de que eles sejam corretamente 
alocados em funções e posições que correspondam às necessidades demandadas 
pela sua personalidade. 
 Por fim, há a Teoria das Expectativas de Vroom. Este autor busca compreender 
o que influencia as ações que os indivíduos empreendem ao longo da sua vida, bem 
como estudar sobre as escolhas racionais e personalizadas que são feitas por ele. 
Segundo sua teoria, o padrão de comportamento nas organizações é determinado 
por dois tipos de fatores: os inerentes à personalidade do indivíduo e, portanto, 
externo à empresa, e fatores que estão ligados ao ambiente em que se insere este 
indivíduo (como oportunidades que podem vir a atender suas necessidades). A 
perceção individual é o elemento central para esta teoria. 
 
5.3 A Liderança 
 Por considerável período de tempo, a questão da liderança fora renegada 
pelas teorias gerais da administração, principalmente por aquelas que não levavam 
em conta o fator humano. Entretanto, a partir da ampliação do entendimento das 
organizações e suas diferentes funções e papeis, além das nuances que a permeiam, 
contata-se que superiores hierárquicos não podem ser vistos apenas como 
indivíduos que, teoricamente, possuem mais habilidades que os seus subordinados. 
É decisivo entender que a relação entre ambos vem a ser um elemento de crucial 
importância para a performance dos funcionários. 
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 É recorrente questionar-se se uma pessoa nasce líder ou torna-se um. E é 
sobre este tipo indagação, além de como se dá o fenômeno de liderança, que as 
teorias sobre a liderança versam. 
De maneira geral, a liderança na empresa pode ser compreendida como um 
fato em que o líder busca aderência de outras pessoas no processo que visa ao 
atendimento dos objetivos gerais da organização. É, antes de mais nada, um 
fenômeno social. 
 As teorias iniciais sobre esse tema ocupavam-se em decidir quais seriam as 
qualidades inerentes ao que se considera um “bom líder”. Contudo, percebe-se 
rapidamente que o conceito de “bom líder” é demasiado amplo e variável, bem como 
que um indivíduo dotado de “boa liderança” não possui a mesma eficácia em 
diferentes contextos. 
 Blake e Mouton desenvolvem uma grelha de gestão, levando em conta duas 
variáveis: preocupação do líder com a produção, e preocupação do líder com as 
pessoas. O objetivo deste esforço é identificar cinco possíveis tipos de líderes a fim 
de que o gestor se reconheça e, logo, tenha em mente quais os pontos fortes e fracos 
no seu estilo de liderança, buscando aprimorá-los. Os diferentes tipos de liderança 
são: 
1) Gestão Empobrecida – quando há baixa preocupação com ambas as 
pessoas e a produção. Aqui, o líder é indiferente; 
2) Gestão do tipo “Country Club” – há alta preocupação com as pessoas, 
mas baixa preocupação com a produção. Considera-se o líder como 
simpático; 
3) Autoridade-Obediência – neste caso, há elevada preocupação com a 
produção, mas baixa preocupação com as pessoas. É o chamado “líder 
tarefa”; 
4) Gestão do tipo “Equipa” – este seria o modelo visto como ideal, pois 
há alta preocupação com as pessoas e com a produção. É o oposto da 
Gestão Empobrecida. Este líder é conhecido como “líder equipa”; 
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5) Gestão “Homem da Organização” – por fim, há o “líder equilibrado”. 
Na escala de 0 a 10, sua preocupação com as tarefas e pessoas não é 
alta (10) nem baixa (0), mas mediana (5) com ambas as variáveis. 
Apesar de esclarecedora, a teoria de Blake e Mouton continua a assumir que 
existe um tipo ideal de líder e modelo de liderança, quando, na verdade, sabe-se que 
estas são questões altamente variáveis e dependentes do contexto. Devido a esse 
fato, hoje, aceita-se cada vez mais que é impraticável definir um estilo de liderança 
que seja considerada superior em relação a outras. Um tipo de liderança ideal é 
aquele que consiga adequar-se ao contexto em que está inserido. 
Fiedler propõe a Teoria Contingencial, que está ancorada na noção de que 
um líder tem sua performance delimitada por dois fatores que estão relacionados 
entre si: 1) o grau de liberdade real que o líder goza quanto ao controlo e influência 
que exerce e 2) o que o líder mais valoriza em sua posição: atingir os resultados 
definidos ou possuir apoio e fruir de boa relação com os seus subordinados. Apesar 
das semelhanças com a grelha de Blake e Mounton, principalmente no segundo fator 
de Fiedler, o autor consegue identificar a partir das suas investigações que, aqueles 
líderes voltados para o cumprimento dos objetivos estabelecidos têm melhor 
performance em contextos em que conseguem controlar muito ou pouquíssimo as 
variáveis envolvidas. Já em situações consideradas “favoráveis”, o líder que valoriza 
fruir de estreitas relações e apoio dos subordinados tende a ser mais eficaz. 
Entretanto, apesar disso, Fiedler deixa claro que não há líder ideal. Tudo depende da 
contextualização. 
 
6 Conclusões 
 A partir deste trabalho fora possível concluir que a área da gestão empresarial, 
bem como suas diversas funções, constitui um extenso campo de estudos, voltados, 
em essência, pela correta administração dos mais diversos tipos de organizações 
existentes. 
24 
 
 Nota-se também que, apesar de inúmeras teorias sobre cada especificidade 
que uma empresa é capaz de deter, as investigações teóricas neste campo do 
conhecimento não cessam de serem postuladas e desenvolvidas. E isso é reflexo da 
capacidade de mutação e evolução constante das organizações, bem como de todos 
os elementos que a envolvem. 
 Faz-se imprescindível também assinalar que, independentemente do 
tamanho de uma empresa, as funções aqui estudadas (bem como todas as demais 
que não chegaram a ser citadas) estão presentes em qualquer organização formal 
que possua por objetivo o lucro. Isso é, seja uma cafeteria pequena, ou uma grande 
multinacional do varejo, é possível encontrar as mais diferentes funções presentes 
em ambas as empresas. O que diferencia é apenas o nível de estruturação dessas 
funções, traduzidas em setores dedicados exclusivamente às suas respetivas 
incumbências no caso das médias e grandes empresas. 
 Portanto, conclui-se que o conhecimento adequado da estrutura que compõe 
uma organização, bem como seus entes internos e externos, é fundamental para 
qualquer indivíduo que venha a trabalhar diretamente com essas entidades, bem 
como para qualquer um que deseje compreender melhor o contexto que os cerca, 
já que, hoje, a instituição “empresa” é indissociável da nossa sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7 Referências 
 
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SCHULTZ, Glauco. Introdução à gestão de organizações. Série Ensino, Aprendizagem e 
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<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-importancia-da-motivacao-para-
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