apostila Orçamento Empresarial

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Orçamento 
Empresarial
Fabrizio Scavassa
Revisada por Márcia Maria Costa (setembro/2012)
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Orçamento Empresarial, 
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo 
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma 
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 INICIANDO O ORÇAMENTO ........................................................................................................... 7
1.1 Análise de SwOt ........................................................................................................................................................ 8
1.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas) ........................................................................................................9
1.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................11
1.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12
2 A CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO.................................................................................... 13
2.1 Definição ..........................................................................................................................................................................13
2.2 O Objetivo da Empresa ..........................................................................................................................................14
2.3 As Vantagens do Sistema ...........................................................................................................................................14
2.4 Os Requisitos do Orçamento ...................................................................................................................................16
2.5 As Limitações do Orçamento ...................................................................................................................................17
2.6 Os Motivos por que o Orçamento Falha ..............................................................................................................18
2.7 A Sequência da Aplicação .........................................................................................................................................18
2.8 O Orçamento e o Elemento Humano ...................................................................................................................19
2.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras ...............................................................................................................21
2.10 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................21
2.11 Atividades Propostas ................................................................................................................................................21
3 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DO ORÇAMENTO ............................................................ 23
3.1 A Estrutura Organizacional .......................................................................................................................................23
3.2 O Sistema Contábil .......................................................................................................................................................23
3.3 O Período de Previsão .............................................................................................................................................24
3.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento ............................................................................................................25
3.5 O Ponto de Partida .......................................................................................................................................................25
3.6 A Criação da Nova Mentalidade ..............................................................................................................................26
3.7 O Organograma da Área do Orçamento .............................................................................................................26
3.8 Comissão do Orçamento ...........................................................................................................................................27
3.9 As tarefas do Departamento de Orçamento .....................................................................................................27
3.10 A Infraestrutura e o Cronograma .........................................................................................................................28
3.11 As Informações Adicionais .....................................................................................................................................29
3.12 A Assistência técnica ................................................................................................................................................29
3.13 A Coordenação e a Consolidação ........................................................................................................................30
3.14 A Preparação e a Apresentação do Orçamento Global ...............................................................................30
3.15 O Acompanhamento dos Relatórios ..................................................................................................................30
3.16 Os Estudos Especiais .................................................................................................................................................31
3.17 A Preparação do Plano Quinquenal ....................................................................................................................31
3.18 A Elaboração dos Projetos de Capital .................................................................................................................31
3.19 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................32
3.20 Atividades Propostas ................................................................................................................................................32
4 ORÇAMENTO DE VENDAS ............................................................................................................. 33
4.1 A Sistemática do Orçamento de Vendas ..............................................................................................................33
4.2 A Análise dos Fatores Internos e Externos ......................................................................................................34SUMÁRIO
4.3 A Responsabilidade pela Previsão das Vendas ..................................................................................................34
4.4 tipos de Previsão de Vendas ....................................................................................................................................35
4.5 Maximização das Vendas versus Maximização do Lucro ...............................................................................36
4.6 A Revisão das Estimativas de Vendas ....................................................................................................................37
4.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................37
4.8 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................37
5 ORÇAMENTO DA PRODUÇÃO ................................................................................................... 39
5.1 O Planejamento da Produção ..................................................................................................................................39
5.2 O Período do Orçamento da Produção ............................................................................................................40
5.3 A Quantidade da Produção ......................................................................................................................................40
5.4 A Programação da Produção ...................................................................................................................................41
5.5 O Controle da Produção .............................................................................................................................................42
5.6 O Custo da Produção...................................................................................................................................................42
5.7 O Planejamento do Custo das Matérias-Primas ................................................................................................45
5.8 O Controle do Custo das Matérias-Primas ..........................................................................................................43
5.9 O Planejamento do Custo da Mão de Obra Direta ..........................................................................................44
5.10 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................44
5.11 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................45
6 ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE DISTRIBUIÇÃO E ADMINISTRATIVAS ......... 47
6.1 O Planejamento das Despesas de Distribuição ................................................................................................47
6.2 O Controle da Despesa de Distribuição ...........................................................................................................48
6.3 O Planejamento das Despesas Administrativas ................................................................................................49
6.4 O Controle das Despesas Administrativas ..........................................................................................................50
6.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................51
6.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................51
7 O ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E ORÇAMENTO DE CAIXA ...................... 53
7.1 Objetivo do Orçamento de Investimento ...........................................................................................................53
7.2 Objetivo do Orçamento de Caixa .......................................................................................................................54
7.3 Principais Componentes do Orçamento de Caixa ...........................................................................................55
7.4 As Demonstrações Financeiras Projetadas: o Balanço Patrimonial Projetado ......................................55
7.5 Principais Componentes do Balanço Patrimonial ............................................................................................55
7.6 A Demonstração de Resultados do Exercício ....................................................................................................56
7.7 Principais Componentes da Demonstração de Resultados do Exercício ...............................................56
7.8 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................56
7.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................57
8 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ................................................................................................. 59
8.1 Definição ..........................................................................................................................................................................59
8.2 Resumo do Capítulo ................................................................................................................................................60
8.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................60
9 GOVERNANÇA CORPORATIVA E SARBANES-OXLEY ACT ......................................... 61
9.1 Governança Corporativa ........................................................................................................................................62
9.2 Novo Mercado - Conheça o Novo Mercado .......................................................................................................65
9.3 Sarbanes-Oxley Act .......................................................................................................................................................67
9.4 Fraudes e Corrupções - Grandes Escândalos .....................................................................................................68
9.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................70
9.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................71
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 73
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 77
GLOSSÁRIO .................................................................................................................................................. 79
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Olá caro(a) aluno(a)
Seja bem-vindo(a) ao nosso módulo de Orçamento Empresarial, neste material você encontrará in-
formações básicas para a elaboração do orçamento dentro de uma empresa.
Este conteúdo abordará desde o início do orçamento através do planejamento estratégico da em-
presa. Vamos identificar também, os primeiros itens da elaboração do orçamento desde a venda até a 
produção e despesas. Basicamente você será informado sobre as técnicas mais comunsutilizadas para 
projeções e estimativas para a empresa.
Como você sabe, muitas empresas utilizam o orçamento para efetuar o seu planejamento anual, 
tanto financeiro, quanto estratégico e de gestão administrativa.
Desejo a você um ótimo módulo e bons estudos durante esse período. Espero que este conteúdo 
ajude você em sua vida tanto profissional quanto sua vida pessoal, muito sucesso a você caro(a) aluno(a).
Fico à disposição para o que se fizer necessário.
Um grande abraço e sucesso.
Prof. Fabrizio Scavassa
INTRODUÇÃO
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7
Estimado(a) aluno(a), para iniciar o orçamen-
to de um negócio, primeiramente é necessário sa-
ber aonde se quer chegar, qual o objetivo e as me-
tas da sua organização.
Esse start no orçamento será dado após ter 
em mãos as premissas de mercado, como, por 
exemplo: taxa do Dólar, índices de crescimentos 
e inflação, como Produto Interno Bruto (PIB); Índi-
ce de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) – Fon-
te IBGE; Índice Nacional de Preços ao Consumidor 
(INPC) – Fonte IBGE; Índice Geral de Preços do Mer-
cado (IGP-M) – Fonte FGV; taxa do Sistema Especial 
de Liquidação e Custódia (Selic) – Fonte Departa-
mento de Operações de Mercado Aberto do Ban-
co Central (Demab); taxa de Juros Bancários; e, em 
alguns casos, taxa do Euro (Moeda reconhecida pe-
los países na União Europeia).
Ambiente Externo: a análise é composta 
de fatores macroambiente (demográficos, eco-
nômicos, tecnológicos, legais, e socioculturais) e 
microambiente (clientes, concorrentes, canais de 
distribuição e fornecedores). Para cada uma dessas 
forças, devem ser identificadas e classificadas as 
oportunidades e ameaças.
Ambiente Interno: é o esforço sistêmico e 
metódico de ampliação de conhecimentos dos 
elementos da organização e do sistema em que 
ela está situada. É um esforço dirigido a aumentar 
o conhecimento que se tem da Organização, sua 
performance financeira, seus empregados, seus 
produtos, suas estruturas organizacionais, seus 
concorrentes e seus clientes.
Stakeholders: stakeholders são as pessoas e 
os grupos de interesse que necessitam da informa-
ção Contábil:
a) Sócios, acionistas, quotistas;
b) Administradores, diretores e executivos;
c) Bancos;
d) Governo e entidades governamentais;
e) Clientes/fornecedores, pessoa física e 
pessoa jurídica;
f ) Concorrentes e competidores;
g) Funcionários e colaboradores;
h) Mídia.
DicionárioDicionário
O termo inglês stakeholder refere-se a uma 
pessoa, grupo ou entidade com legítimos in-
teresses nas ações e no desempenho de uma 
organização e cujas decisões e atuações pos-
sam afetar, direta ou indiretamente, essa outra 
organização.
INICIANDO O ORÇAMENTO1 
Fabrizio Scavassa
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A análise de Swot é outra forma de se fazer a 
correlação da análise do ambiente, leva em consi-
deração o ambiente externo e interno. São iniciais 
das palavras Strenghts, Weakness, Opportunities e 
Threats, que significam respectivamente: forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Essa análise identifica quatro tipos de situa-
ção que podemos encontrar em uma empresa.
Alavanca: quando uma oportunidade do 
ambiente encontra um conjunto de pontos fortes 
na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo 
de proveito da situação;
Problema: quando uma ameaça do ambien-
te torna a empresa ainda mais vulnerável devido a 
seus pontos fracos;
Restrição: quando uma oportunidade não 
pode ser aproveitada pela empresa, devido aos 
seus pontos fracos;
Vulnerabilidade: quando existe uma amea-
ça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que 
possam amenizá-las.
Os pontos fortes de uma organização não 
dependem apenas de suas próprias capacidades e 
recursos, mas das oportunidades e riscos que sur-
gem a partir de coisas que estão fora de controle. 
Dependendo da situação que se enfrenta, as opor-
tunidades e ameaças aparecem, desaparecem e 
mudam o tempo todo, e os pontos fortes e fracos 
de sua organização mudam com elas.
Os pontos fortes são os fatores internos rela-
cionados com a capacidade, recursos e habilidades 
que servem de base para o desenvolvimento estra-
tégico, implantar planos e alcançar as metas que 
você estabeleceu para sua organização. 
Os pontos fracos são os fatores internos rela-
cionados com a falta de habilidades ou uma defi-
ciência de capacidade e recursos em relação à con-
corrência que pode impedi-lo de desenvolver suas 
estratégias e planos ou alcançar suas metas.
AtençãoAtenção
O planejamento estratégico deve ser elabo-
rado em conjunto com a administração da 
empresa (sócios e diretores), pois estes são os 
responsáveis pelo direcionamento do negó-
cio da companhia.
Quadro 1 – Pontos Fortes e Pontos Fracos.
Pontos Fortes Pontos Fracos 
Fatores que constroem as barreiras de mobilidade 
que protegem seu grupo estratégico.
Fatores que debilitam as barreiras de mobilidades 
que protegem seu grupo estratégico.
Fatores que reforçam o poder de negociação de seu 
grupo em relação a compradores e fornecedores.
Fatores que enfraquecem o poder de negociação de 
seu grupo em relação a compradores e fornecedores. 
Fatores que isolam o seu grupo da rivalidade de 
outras empresas. Fatores que expõem seu grupo estratégico.
Escala maior em relação a seus grupos estratégicos. Escala menor em relação a seu grupo estratégico.
Fatores permitindo custos menores de entrada em 
seu grupo estratégico do que em outros.
Fatores causando maior custo de entradas em seu 
grupo estratégico do que em outros.
Forte capacidade de implementação de sua 
estratégia em relação a seus concorrentes.
Capacidade menor de implementação de sua 
estratégia em relação a seus competidores.
Recursos às habilidades permitindo à empresa 
superar as barreiras de mobilidade e penetrar em 
grupos estratégicos ainda mais interessantes.
A falta de recursos e habilidades que pudessem 
permitir a empresa superar as barreiras de 
mobilidade e penetrar em grupos mais interessantes.
1.1 Análise de SwOt
Orçamento Empresarial
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Figura 1 – Modelo das 5 Forças de Porter.
Modelo Porter – Análise das 5 forças competi-
tivas, listando os principais impactos e influências, 
presentes e futuras, no meio ambiente competiti-
vo, a partir da análise do modelo. As cinco forças 
competitivas são:
1. Poder de Barganha dos Consumidores;
2. Poder de Barganha dos Fornecedores;
3. Grau de Rivalidade entre os Concorren-
tes;
4. Existência de Produtos Substitutos;
5. Ameaças de Novos Entrantes.
O modelo das cinco forças deve apresentar 
um nível de detalhamento adequado a uma com-
preensão abrangente do meio ambiente de negó-
cios. Os concorrentes existentes devem ser mapea-
dos, assim como os novos produtos substitutos e 
potenciais entrantes. 
ƒƒ Outros fatores, além das forças competi-
tivas citadas, também podem influenciar 
de maneira decisiva o ambiente competi-
tivo. Questões relacionadas à regulamen-
tação governamental, regras para apro-
vação de novos produtos ou eventos, 
como desastres naturais e terrorismos, 
também podem impactar sensivelmente 
o ambiente competitivo. Na essência da 
formulação de uma estratégia competiti-
va, é relacionada a empresa ao seu meio 
ambiente (PORtER, 1998).
ƒƒ Analise a evolução das forças competi-
tivas, hoje e no horizonte de 5 anos, em 
função de alterações das principais ten-
dências.
ƒƒ Avalie também a importâncias de cada 
força competitiva na sua indústria, usan-
do uma escala de cinco pontos, na qual:
1 = Força muito importante
2 = Força importante
3 = Força moderadamente importante
4 = Força ligeiramente importante 
5 = Força sem importância 
1.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas)
Competição na 
Indústria<Grau de atratividade>
Intensidade da 
Rivalidade
SUBSTITUTOSAmeaças dos substitutos
Ameaças de novos entrantes
Poder de barganha dos 
clientes
Poder de barganha dos 
fornecedores
NOVOS ENTRANTES
CLIENTES
FORNECEDORES
Rivais Tradicionais
Fabrizio Scavassa
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Roteiro-base para análise e avaliação:
NOVOS ENtRANtES
(Ameaça de Novas Empresas que passam para uma Indústria)
De que modo se comportarão os novos entrantes?
Quais os potenciais dos novos entrantes mais impactantes?
Qual a necessidade de capital para entrar no segmento?
Quais as barreiras de entradas aos entrantes potenciais?
Qual complexidade ao acesso dos canais de distribuição?
Existem tecnologias patenteadas?
Qual a importância da economia de escala?
Existe ou existirá regulamentação impedindo ou dificultando novos entrantes?
CLIENtES
(Poder de negociação dos clientes)
Que mudança de comportamento pode alterar a demanda? Favorável?
Qual o nível de influência dos clientes?
Existem poucos clientes?
A indústria é muito fragmentada?
Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos clientes?
Que influências são percebidas no canal de distribuição? 
Que novas tecnologias podem afastar os clientes?
Existem condições favoráveis para a integração para trás por parte dos clientes?
Qual o grau de diferenciação dos produtos da indústria? 
Qual a importância da indústria para os clientes?
Existem muitos substitutos?
Quais os custos de mudanças para outro fornecedor?
RIVAIS tRADICIONAIS
(Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes)
Haverá alterações legais que garantam ou aumentem a posição de algum concorrente?
Existem possibilidades de negócios entre empresas concorrentes e outras de fora da 
indústria, que favoreçam alguns deles? (Exemplo: Fusões) 
De que modo se comportarão os concorrentes tradicionais?
Qual o crescimento da indústria?
Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?
Os custos fixos ou de armazenamento são altos?
Existe ausência de diferenciação entre os produtos ou serviços?
Qual o custo de mudança do produto ou serviço? Baixo?
Barreira de saída elevada?
Orçamento Empresarial
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SUBStItUtO
(Pressão de produtos ou serviços substitutos)
Quais os eventuais substitutos da indústria?
Qual a relação de valor dos produtos ou serviços substitutos? 
Quais os custos de mudança os serviços atuais para os substitutos?
Os clientes estarão propensos à substituição de serviços?
Qual o grau de identificação da marca com o cliente?
FORNECEDORES
(Poder de negociação dos fornecedores)
Qual o nível de influência dos fornecedores?
Existem poucos fornecedores?
A indústria é muito fragmentada?
Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos fornecedores?
Existem substitutos aos produtos fabricados pelos fornecedores?
Existem condições favoráveis para a integridade para frente, por parte dos fornecedores?
Qual o grau de diferenciação dos produtos dos fornecedores?
Qual a importância da indústria para os fornecedores?
Basicamente para iniciar o orçamento dentro de uma empresa devemos primeiramente elaborar o 
planejamento estratégico dessa empresa. Antes de iniciar o orçamento a empresa necessita saber para 
onde ela quer caminhar, qual a expectativa dessa empresa para o próximo ano ou para os próximos anos. 
Para elaborar esse planejamento estratégico, as técnicas mais utilizadas são as ferramentas geren-
ciais: análise SwOt e Modelo Porter. Com essas técnicas é possível traçar um planejamento para a empre-
sa, tanto em curto prazo quanto em longo prazo.
O mais importante, antes do início das projeções, é a análise dos ambientes interno e externo. Para 
isso, contamos com sites, como o Banco Central, que podem nos auxiliar em pesquisas e expectativas de 
crescimentos dos indicadores financeiros do país, tais como: inflação, PIB, balança comercial, Dólar, taxa 
de juros, taxa Selic, entre outros.
Saiba maisSaiba mais
A análise SWOT e o Modelo Porter podem ser 
elaborados em diversas áreas, desde marke-
ting, planejamento estratégico, até na área de 
finanças e orçamento.
1.3 Resumo do Capítulo
Fabrizio Scavassa
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12
1. Qual é a importância, para uma empresa, em fazer o planejamento estratégico antes de iniciar 
o orçamento?
2. Quais os itens básicos para elaborar a análise SwOt?
3. Quais os itens básicos para elaborar o Modelo Porter?
1.4 Atividades Propostas
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13
Caro(a) aluno(a), tem sido muito generali-
zado, em nosso meio administrativo, o uso dos 
termos e expressões: “orçamento”,  “plano orça-
mentário”, “controle orçamentário”, “administração 
e controle orçamentário” etc. São palavras soltas, 
tiradas das traduções ou de artigos de diferentes 
autores, mas que procuram indicar um assunto: o 
“orçamento”. O que é orçamento?
Essa definição indica a existência de finali-
dades diversas para a elaboração dos orçamentos. 
Podem-se observar, de pronto, duas funções prin-
cipais do orçamento. A primeira função é funcionar 
como um plano que engloba os fatores futuros da 
operação que os exprime em termos econômico-
-financeiros, para que sobre eles possa atuar a se-
gunda função: o controle.
Segundo Lemes, Rigo e Cherobim (2005), 
embora focalizem o mesmo alvo – ou seja, o pla-
no financeiro da empresa –, alguns autores já 
abordam o lado da política financeira da empresa 
como um todo, visando a atingir o alvo final. Su-
bentende-se que a tarefa de fixar o alvo para medir 
as realizações não se localiza apenas na etapa do 
seu controle, conforme citado por estes autores em 
seguida, ao expor características de um orçamento 
devidamente aplicado. Para Lemes, Rigo e Chero-
bim (2005), esse plano:
1. Abrange todas as operações da empre-
sa;
2. Relaciona a receita das vendas, no seu 
total e por seções, aos custos e despesas 
correspondentes;
3. Estabelece operações predeterminadas 
e objetivos financeiros predetermina-
dos; olha para o futuro; e não se restrin-
ge simplesmente a uma comparação en-
tre os resultados reais e o padrão.
Conforme o item 3, o orçamento não se limi-
ta apenas à fase de controle, que se caracteriza pela 
comparação entre o realizado e o orçado, mas olha 
sempre à frente, com a finalidade de sondar as pos-
sibilidades futuras, visando ao estabelecimento de 
objetivos.
A gestão orçamentária se apoia em previ-
sões, em função das condições internas e externas 
da empresa. A partir dessas previsões, os respon-
sáveis pela empresa recebem atribuições – progra-
mas e meios – para um período limitado em valor 
e em quantidade.
Em períodos regulares, é efetuado um con-
fronto entre esses orçamentos e as realizações, a 
fim de realçar as diferenças que se verificarem. A 
explicação dessas diferenças constitui o controle.
Na primeira parte dessa definição, estão foca-
lizados os dois aspectos que atuam diretamente na 
elaboração do orçamento: as condições externas – 
como a concorrência, os fatores macroeconômicos 
etc. – e as condições internas, como a produção, o 
potencial de venda, o processo administrativo, a 
solidez financeira etc. tais conhecimentos são de-
cisivos para a determinação da política global da 
empresa.
A CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO2 
2.1 Definição
Fabrizio Scavassa
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14
Nessa definição, estão abordados também os 
conceitos da responsabilidade e da autoridade dos 
executivos no desempenho de suas funções.
O orçamento não deve ser imposto, mas 
aceito, de comum acordo, por todos aqueles que 
assumem a responsabilidade de atingir determina-
do alvo. Daí se deduz que o fator psicológico de-
sempenha importante papel na execução do plano 
orçamentário. De conformidade com aslinhas refe-
ridas, o orçamento empresarial consiste, essencial-
mente, em um plano de trabalho coordenado, e 
no controle desse plano. tanto um quanto o outro 
possuem variadas maneiras de ação, o que tentare-
mos demonstrar nas páginas seguintes.
AtençãoAtenção
O orçamento não deve ser a solução para 
todos os problemas das empresas, pois ele 
trata-se de uma estimativa, e toda estimativa 
está sujeita a erros e variações.
No mundo dos negócios de hoje, estimado(a) 
aluno(a), dá-se à conservação do lucro ênfase dife-
rente da que lhe era dada no passado.
Conforme vimos anteriormente, o lucro que 
toda empresa moderna continua a ser o resulta-
do favorável ao fim de cada período de atividade 
- conciliável, entretanto, com o bem-estar da coleti-
vidade, mediante o atendimento das necessidades 
desta.
Em sentido amplo, a organização empresa-
rial é uma instituição econômica. Ela é criada prin-
cipalmente para fornecer ao público os bens ou 
serviços necessitados ou desejados. Esse objetivo 
é fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma 
perspectiva econômica, não há outro motivo para 
a existência da empresa que não seja os serviços 
que ela presta. Se esse objetivo da prestação não 
for alcançado, a organização acabará definhando e 
morrendo.
Para atingir esse objetivo, a empresa moder-
na tem as vistas voltadas para o aperfeiçoamento. 
Através de intensos programas de pesquisas, a 
produção e a comercialização têm recebido me-
lhoramentos contínuos. também a administração 
financeira tem melhorado dia a dia. Outrora, as 
empresas contentavam-se com métodos rudimen-
tares de registro. Hoje em dia, dados e informações 
diversos fluem ao encontro do desejo do empre-
sário, prestando-lhe grande ajuda nas tomadas de 
decisões. As estatísticas referentes ao passado já 
não satisfazem à curiosidade nem às necessidades 
dos homens de empresa, que procuram investigar 
as possibilidades futuras para traçar metas. Daí 
nasceu a técnica da previsão microeconômica, co-
mumente chamada – no seu sentido financeiro – 
“Orçamento Empresarial”.
São muitas as vantagens que a implantação 
de um sistema de orçamento pode trazer para a 
empresa. tais vantagens ultrapassam, às vezes, o 
domínio financeiro que lhe é próprio.
Do ponto de vista do planejamento, o sis-
tema orçamentário movimenta o ambiente, pois 
conscientiza o dever de cada funcionário, gerente 
ou executivo na organização. 
Do ponto de vista do controle, o sistema or-
çamentário incute no espírito de cada funcionário 
a noção do custo, da economia e do lucro, através 
de normas internas que têm por finalidade princi-
pal evitar desperdícios para maior rentabilidade.
O planejamento do lucro estimula o apareci-
mento, na organização interna, de uma atmosfera 
2.2 O Objetivo da Empresa
2.3 As Vantagens do Sistema
Orçamento Empresarial
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15
de consciência em relação ao lucro, de consciência 
em relação ao custo, e de parcimônia. Como todos 
os supervisores e gerentes da empresa são obriga-
dos a participar do desenvolvimento desse plano 
de lucro e a explicar as divergências que se verifi-
cam entre o desempenho real e os objetivos orça-
dos, eles precisam ter consciência dos fatores que 
levam à boa e à má performance. Essa consciência 
gera a responsabilidade em relação ao lucro, e dá 
ímpeto à procura de oportunidade para a sua ob-
tenção.
Do ponto de vista da análise, o sistema de 
orçamento permite determinar os pontos vulnerá-
veis da empresa, para medidas saneadoras, e seus 
pontos favoráveis, para um maior aproveitamento. 
A comparação entre o presente e o passado, e en-
tre o real e o orçado permite encontrar a causa de 
inúmeros fatos financeiros, conhecimentos para os 
dirigentes tomarem decisões.
Do ponto de vista psicológico, nada é mais 
atuante do que o fato de todos os empregados, 
mesmo os mais humildes, sentirem sua participa-
ção direta em um plano de trabalho que envolve 
toda a organização, sem distinção entre os graus 
hierárquicos.
Em síntese, essas vantagens podem ser assim 
resumidas:
1. O uso mais racional dos recursos pró-
prios, seja para o investimento no imo-
bilizado, seja para o financiamento dos 
itens do ativo circulante.
2. A moderação nos planos de despesas, 
pois qualquer gasto substancial é pon-
derado sob o prisma de sua rentabilida-
de em termos do lucro final.
3. A determinação da responsabilidade 
para cada função da empresa.
4. A coordenação entre todos os setores da 
empresa, pois seu alvo comum é o lucro 
a ser atingido conforme o orçamento.
5. A combinação, de forma fria e impessoal, 
dos melhores julgamentos dos diversos 
setores responsáveis pelo resultado em-
presarial. A avaliação de tais julgamen-
tos oferece uma base para melhores 
decisões, evitando, assim, otimismo ex-
cessivo ou pessimismo exagerado.
6. Pelo seu mecanismo de operação, o or-
çamento serve de válvula de segurança 
para a administração. Através de com-
parações entre estimativas e realizações, 
localizam-se os pontos frágeis do meca-
nismo empresarial. O orçamento indi-
ca, portanto, o caminho que a empresa 
deve percorrer para alcançar maior de-
senvolvimento com maior segurança.
7. Além de permitir o uso mais racional dos 
recursos próprios, o orçamento regulari-
za também o uso dos recursos de tercei-
ros, dentro dos limites do lucro projeta-
do.
8. O orçamento é um ferramental podero-
so para a avaliação dos resultados das 
políticas de vendas, de produção e finan-
ceira da empresa.
9. Os estudos e análises diversos da poten-
cialidade do mercado, da receptividade 
do produto, dos métodos de comercia-
lização e manufatura, que constituem 
passos normais do processo orçamen-
tário, permitem o descortino de meios e 
modos de reforçar ou ampliar mais ainda 
novos horizontes para as atividades da 
empresa.
10. também no plano do custo fabril, o pro-
cesso orçamentário exige, inexoravel-
mente, a atenção da administração ao 
uso mais econômico da mão de obra, 
das matérias- primas e de outros ele-
mentos dos custos.
11. Como resultante de várias provisões se-
toriais, a posição de caixa, uma das peças 
fundamentais do orçamento, fornece in-
formações sobre o quando e quanto o 
numerário será necessário, e se de ori-
gem interna ou externa. tais estimativas 
só podem ser obtidas com o uso siste-
mático do orçamento.
Fabrizio Scavassa
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16
12. O orçamento estabelece um alvo a atin-
gir, ao mesmo tempo em que oferece 
meios para aferir se o desempenho al-
cançado está próximo ou distante desse 
alvo. Constitui em si um teste da habili-
dade do administrador, no tocante à sua 
atuação em relação ao estimado.
13. As empresas que possuem sistema or-
çamentário em bom funcionamento go-
zam sempre de maior prestígio junto às 
fontes externas de financiamento, bem 
como junto aos investidores.
14. Como condição primordial do próprio 
processo de trabalho, o orçamento re-
quer que a administração se fortaleça, 
mediante o aperfeiçoamento contínuo 
do seu sistema de registro, análises e re-
latórios, indispensáveis à tomada de de-
cisões.
Para obter as vantagens que o sistema orça-
mentário oferece, há requisitos óbvios:
Apoio da cúpula administrativa: condição 
imprescindível devido aos atritos que normalmen-
te surgem no processo de controle. Se a organiza-
ção deseja um orçamento bem-sucedido, é abso-
lutamente necessário que cada um dos membros 
da direção, a começar pelo Presidente, lhe dê apoio 
completo. O ímpeto e o rumo precisam partir da 
própria cúpula.
Uma organização adequada: básico, no 
tocante à responsabilidade e à autoridade, para o 
controle efetivo. Sem uma organização definitiva, 
não será possível determinar quem é o responsável 
por determinada situação deficitária.Essa impossi-
bilidade invalida a premissa de que o orçamento 
empresarial tem por objetivo eliminar desperdí-
cios.
Um sistema de contabilização racional: 
que permita as análises e comparações necessá-
rias, nos pormenores devidos. Essas normas contá-
beis servem também de base para o planejamento 
financeiro. Sem essa base comum, a contabilidade 
poderá registrar fatos reais que não correspondam 
aos estimados, o que falseará as comparações pos-
teriores e conduzirá a decisões errôneas.
Um sistema orçamentário adequado: cada 
empresa tem suas necessidades específicas, decor-
rentes da natureza de suas atividades. Para obter 
resultados favoráveis, ela precisa possuir um sis-
tema de trabalho definido, capaz de lhe oferecer 
meios mais seguros para seu controle.
Conforme mencionado, o funcionamento de 
um sistema orçamentário depende de vários fato-
res, alguns de natureza técnica e outros de natu-
reza psicológica. Apesar dos inúmeros benefícios 
que podem propiciar à empresa, sua implantação 
requer medidas cautelosas.
A gestão orçamentária é uma técnica difícil 
de manejar e custosa de executar. Não se com-
preende um esforço, na empresa, senão com base 
em motivos bem precisos e em intenções bem de-
terminadas.
O estudo dessas motivações deve ser condu-
zido de modo a mostrar como cada pessoa, dentro 
da empresa, se beneficia do funcionamento de tal 
técnica, levando-a, por conseguinte, a contribuir 
para a sua implantação.
2.4 Os Requisitos do Orçamento
Orçamento Empresarial
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17
Apesar das ponderações feitas sobre os as-
pectos positivos do orçamento, entende-se que 
nem sempre a implantação do sistema orçamentá-
rio levará, necessariamente, a empresa a ser bem-
-sucedida. Quem pretender adotar tal processo 
de trabalho deverá estar perfeitamente ciente das 
possibilidades tanto de êxito quanto de fracasso. 
tudo depende da habilidade do técnico, das con-
dições em que se encontra a empresa e o elemento 
humano necessário. Qualquer plano orçamentário, 
por melhor que seja, tem suas limitações.
Em primeiro lugar, todo orçamento baseia-se 
em estimativas. Por mais acuradas, estas represen-
tam apenas tentativas de acerto. A previsão econô-
mica não é uma ciência exata. O fator “homem” tem 
papel preponderante em sua determinação. Os im-
pulsos emocionais da massa consumidora podem 
alterar radicalmente a tendência das vendas de 
determinado setor. Em certos casos, é impossível 
determinar com segurança o rumo dos negócios, 
devido às suas alterações constantes. Dessa manei-
ra, reconhece-se que a qualidade de um orçamen-
to depende do grau de acerto das suas previsões 
relativas aos fatores básicos.
Em segundo lugar, muitos empresários exa-
geram as propriedades da prática orçamentária, 
tomando-a como resposta para todos os males 
e supondo que sua aplicação dispensa a atuação 
dos administradores. A crença de que o plano orça-
mentário possa transformar prejuízo em lucro do 
dia para a noite só fará desapontar os mal-informa-
dos sobre a utilidade desse processo de trabalho.
Em terceiro lugar, a aplicação do sistema or-
çamentário é prejudicada pela atitude preconcebi-
da de muitos homens de empresa, no sentido de 
que:
1. “As condições do mercado são tão flui-
das e incertas, qualquer estimativa a seu 
respeito é trabalho inútil;”
2. “O mais importante é vender, controle 
orçamentário é luxo que só acarretará 
mais despesas;”
3. “Há duas gerações nossa empresa ex-
perimenta altas e baixas de todo tipo, 
mesmo assim conseguimos sobreviver e 
crescer sem orçamento: por que, agora, 
orçamento?”
No que diz respeito à primeira observação, 
sobre as condições instáveis do mercado, mencio-
na-se apenas que uma das características do orça-
mento é a flexibilidade, isto é, mesmo quando a 
situação do mercado muda drasticamente em re-
lação à situação do plano original, a empresa tem 
meios para ajustar-se a novas conjunturas. Daí a 
razão por que muitas empresas adotam, concomi-
tantemente, orçamento anual e previsão trimestral.
Quanto ao aspecto de que quanto mais a em-
presa vende, melhor, devendo, portanto, concen-
trar toda sua atenção na comercialização dos seus 
produtos, observa-se que a crença generalizada de 
que as empresas devem procurar vender o máxi-
mo possível, na suposição de que seus lucros se-
rão proporcionais às vendas, tem lógica aparente, 
mas nem sempre é respaldada pela prática. Há cir-
cunstâncias em que, no cômputo total, a empresa 
é lucrativa, mas se suas atividades forem desdobra-
das por linhas de produtos, certos setores poderão 
mostrar-se extremamente deficientes. O processo 
orçamentário permite visualizar de perto a evo-
lução de cada linha de produtos, não apenas em 
confronto com seu passado, mas também com os 
planos preestabelecidos, frutos de cuidadosos es-
tudos e indagações.
Finalmente, a terceira observação, sobre a ca-
pacidade de sobreviver sem sistema de orçamento, 
refletia, até a pouco, o pensamento de nossos ho-
mens de empresa.
Felizmente, essa mentalidade está mudando. 
É óbvio que, uma vez melhorados seus métodos de 
trabalho, a empresa conseguirá, certamente, uma 
solidez que lhe dará maior possibilidade de sobre-
viver em um mundo cada dia mais competitivo.
2.5 As Limitações do Orçamento
Fabrizio Scavassa
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18
Em muitas circunstâncias, o plano orçamen-
tário enfrenta inúmeras dificuldades, seja na fase 
da implantação, seja no estágio da consolidação. 
Via de regra, tais dificuldades resultam dos seguin-
tes erros:
1. Estrutura organizacional inadequada;
2. Sistema ineficaz de registro contábil;
3. Falta de um sistema de controle de cus-
tos definido;
4. Falta de apoio efetivo da cúpula admi-
nistrativa;
5. Expectativa grande demais em relação 
ao novo processo de trabalho;
6. Implantação muito apressada;
7. Supervisão e administração deficientes;
8. Expectativa prematura de resultados;
9. Falta da cooperação necessária;
10. Falta de êxito na análise dos resultados 
e na apuração das causas das variações;
11. Falta de dados históricos;
12. Detalhamento excessivo;
13. Período de projeção longo demais;
14. Falta de definição do processo de elabo-
ração do orçamento;
15. Falta de flexibilidade suficiente na refor-
mulação das estimativas;
16. Pesquisa de mercado malfeita;
17. Falta de entrosamento entre os planos 
fabris e os de comercialização;
18. técnicas inadequadas de previsão;
19. Falta de definição dos fatores macroeco-
nômicos que tenham influência direta 
nos planos empresariais;
20. Falta de decisões globais e definidas so-
bre política de preços, salários, despesas 
etc.
Devido às características de cada negócio, e 
especialmente ao maior ou menor grau de diversi-
ficação de seus produtos, bem como aos detalhes 
intrínsecos exigidos pelo processo de controle, 
cada empresa possui seu próprio esquema de or-
çamento. tentamos enumerar a seguir os passos 
básicos que, de forma genérica, compõem o pro-
cesso orçamentário empresarial:
1. Estudar, detalhadamente, as condições 
econômicas existentes no país e projetá-
-las com maior realismo possível;
2. Projetar o crescimento normal de seu 
negócio, em função das tendências exis-
tentes;
3. Identificar os desvios existentes entre 
seu negócio e as condições do mercado;
4. Reajustar, se necessário, as previsões de 
seu negócio às condições gerais do mer-
cado;
5. Conhecer seu mercado potencial – por 
produto, por setor e por área de venda;
6. Definir áreas ou produtos de maior ren-
tabilidade, direcionando o seu esforço 
de vendas;
7. Compensar a queda cíclica das vendas 
de seus produtos tradicionais através da 
introdução de produtos novos e com-
plementares;
8. Elaborar o orçamento de venda, em uni-
dadese em moeda, por produto, por 
2.6 Os Motivos por que o Orçamento Falha
2.7 A Sequência da Aplicação
Orçamento Empresarial
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19
vendedor, por mês, e, se possível, por 
cliente potencial;
9. Elaborar o orçamento da produção vi-
sando à sua manutenção o mais estável 
possível;
10. Desenvolver o custo padrão de manu-
fatura com o maior detalhamento pos-
sível, para possibilitar análises de custo 
que identifiquem as variações na maté-
ria-prima, na mão de obra e também nos 
gastos gerais de fabricação (GGF);
11. Elaborar o orçamento de compras de 
matérias-primas, com indicações relati-
vas ao preço médio unitário e à posição 
final do estoque;
12. Elaborar os orçamentos departamentais 
de despesas para as áreas de comerciali-
zação e de administração, a fim de possi-
bilitar que as análises posteriores sejam 
feitas por centro de custo;
13. Elaborar o orçamento dos itens do ativo 
circulante referente aos valores a rece-
ber, estoque e despesas pagas antecipa-
damente;
14. Elaborar o orçamento de compras do 
ativo fixo, que faz parte do imobilizado 
estimado;
15. Elaborar o orçamento dos itens do Passi-
vo Exigível e não Exigível;
16. Desenvolver o Fluxo de Caixa estimado, 
tendo por base os itens da Demonstra-
ção de Lucros e Perdas e do Balanço Pa-
trimonial;
17. Finalizar a preparação das peças funda-
mentais para o controle orçamentário, 
quais sejam: a Demonstração de Lucros 
e Perdas, o Balanço Patrimonial, o Fluxo 
de Caixa e o Orçamento de Investimen-
tos;
18. Desenvolver um sistema de controle e 
análise que permita verificações efica-
zes, mediante confrontos entre os valo-
res reais e os orçados;
19. Desenvolver um sistema de relatórios 
eficientes, capazes de levar ao conheci-
mento da cúpula administrativa os fatos 
econômico-financeiros importantes de 
cada período do orçamento.
Saiba maisSaiba mais
A sequência do orçamento deve respeitar 
uma ordem cronológica, algumas etapas só 
podem iniciar quando outra for encerrada, 
por exemplo, a etapa de orçamento de pro-
dução só inicia-se quando temos os volu-
mes de vendas (orçamento de vendas).
Embora a finalidade do orçamento empre-
sarial seja focalizada pelo prisma da administração 
financeira, seus princípios têm raízes históricas na 
teoria da organização. A ideia de orçar conduzida 
de forma mecânica e impondo a opinião de uns 
poucos “analistas” está aos poucos cedendo lugar 
a um método científico de administração, baseado 
no conhecimento do “homem” em seu processo de 
trabalho. Nos Estados Unidos, essa perspectiva se 
iniciou na década de 1940, com as seguintes ob-
servações:
ƒƒ É importante obter a maior participação 
possível de toda a organização na prepa-
ração dos orçamentos e no acompanha-
mento do progresso. Por esse processo, 
cada pessoa se compromete a uma reali-
zação definida, compromisso com o qual 
será confrontada e poderá confrontar-se 
a si mesma. Habitualmente, os resultados 
são impressionantes.
2.8 O Orçamento e o Elemento Humano
Fabrizio Scavassa
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20
A penetração dessas mesmas ideias se verifi-
cou na Europa da seguinte forma:
ƒƒ É fora de propósito impor orçamentos 
a departamentos que não estejam con-
vencidos do seu funcionamento. É funda-
mental, obter a colaboração dessas pes-
soas para a sua execução, incentivando 
sua participação na elaboração dos pla-
nos que lhe digam respeito. Dessa forma, 
cada dirigente se sente, realmente, chefe 
de uma célula da empresa, e responsável 
por ela, passando a ser um colaborador.
A sensação de pertencer a uma organização, 
cujo sucesso depende parcialmente dele, faz o 
funcionário ter mais vontade de colaborar com a 
empresa. Como o termo ‘colaboração’ é subjetivo e 
de intensidade não qualificável, o lado humano do 
assunto ultrapassa a metodologia do negócio, no 
que diz respeito à sua complexidade. Muitos enca-
ram o orçamento empresarial puramente no plano 
mecânico contábil, desconhecendo o fato de que 
um bom método de orçar e de registrar constitui 
apenas o início de uma longa jornada, cujas impli-
cações sociológicas têm um papel preponderante. 
Em exaustivo estudo patrocinado pela Fundação 
dos Controllers dos Estados Unidos, foram identifi-
cados vários problemas a esse respeito.
Primeiro, a pressão decorrente do orçamento 
tende a unir os empregados contra a administra-
ção, quando eles se julgam injustiçados em conse-
quência de normas rigidamente estabelecidas ou 
de padrões de atividades fixados muito acima do 
razoável. Em qualquer uma dessas circunstâncias, 
o empregado se sente frustrado e/ou explorado, o 
que em nada favorece sua eficiência e desenvoltu-
ra como executante. Ao contrário, a tensão criada 
por tal situação frequentemente faz a pessoa mos-
trar-se mais agressiva, especialmente quando se 
vê levada a tomar uma posição para justificar sua 
atitude.
Segundo, a área financeira sente-se bem-su-
cedida quando consegue descobrir falhas nas ou-
tras. Essa posição, embora justificável, cria atritos e 
problemas. Não há remédio eficaz para esse pro-
blema, pois a função de controle financeiro orça-
mentário é por à mostra os pontos de estrangula-
mento eventualmente existentes na empresa. Por 
outro lado, é natural que as pessoas não gostem 
de ser avaliadas, criticadas, controladas. Há, sim, a 
possibilidade de amenizar tais atritos – mas nun-
ca de eliminá-los por completo. Isso depende, em 
grande parte, da habilidade do pessoal de contro-
le. Uma das qualificações do controller ilustra esse 
aspecto:
ƒƒ O controlador deve assumir mais a po-
sição de conselheiro do que de crítico. 
Quando suas investigações tocam pon-
tos fracos no serviço de executivos de 
cúpula ou de executivos menores, sua 
atitude deve ser: “Eis algo que podemos 
melhorar” e não, “Eis um ponto em que 
você merece críticas”.
terceiro, com frequência o uso do orçamento 
leva os gerentes e supervisores a assumirem posi-
ção personalista perante os problemas globais da 
empresa. Nessas circunstâncias, a coordenação do 
plano orçamentário deve restabelecer o equilíbrio 
entre os interesses departamentais ou setoriais, vi-
sando ao maior e melhor resultado para a empresa 
como um todo.
Orçamento Empresarial
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21
No Brasil, devido ao estágio atual do desen-
volvimento do país, um número cada vez maior 
de empresas começa a considerar o controle orça-
mentário como um dos meios para alcançar maior 
rentabilidade. Essa nova mentalidade está forman-
do-se, principalmente, em decorrência da junção 
de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam 
os empresários a produzir melhor e mais barato, 
sob pena de expulsão do mercado pela concorrên-
cia. Antes, o mercado era do vendedor, mas agora 
começa a ser do comprador. Até a pouco, o empre-
sário concentrava toda sua atenção na produção e 
comercialização, relegando o controle financeiro 
para segundo plano.
Saiba maisSaiba mais
Na década de 1980 o orçamento foi deixado 
de lado por conta do alto nível de inflação 
do período, inviabilizando o processo orça-
mentário por conta da alta desvalorização 
do valor do dinheiro no tempo.
O orçamento tem sido utilizado por muitas empresas, mas esse uso tem sido de forma um pouco 
banalizada, sem sua devida aplicação. Para tanto, podemos definir o orçamento empresarial como um 
plano financeiro para a estimativa de controle e planejamento financeiro.
O orçamento é de extrema importância, mas para isso ele só pode ser elaborado por uma empresa 
quando a situação econômica do país torná-lo favorável.
Em meados da década de 1980, o orçamento foi deixado de lado por conta da instabilidade de 
nossa economia. Essa instabilidade foi decorrente das altas taxas de juros. Atualmente, nossa inflação 
anualgira em torno de 5% a 12% ao ano, e uma curiosidade é que essa taxa antigamente era a taxa diária 
de inflação.
A inflação do país chegava próximo de 1.000% ao ano, nesse cenário era praticamente trabalho 
perdido elaborar o orçamento de uma empresa, pois o valor do dinheiro no tempo sofria várias atualiza-
ções, sendo impossível acompanhar via projeções ou orçamento.
2.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras
2.10 Resumo do Capítulo
2.11 Atividades Propostas
1. Por que devemos primeiramente efetuar o orçamento de vendas?
2. Qual a relação entre o orçamento e os índices econômicos? Existe alguma relação entre eles?
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23
A introdução de um sistema orçamentário 
requer, como condição mínima, uma estrutura or-
ganizacional capaz de oferecer condições opera-
cionais favoráveis.
Como mencionado no primeiro capítulo, o 
fator humano é de grande importância em todas 
as fases do orçamento. Essa é a razão por que a 
responsabilidade e a autoridade de cada elemen-
to devem ser perfeitamente claras a esse respeito. 
Há casos em que não se formulam decisões claras 
e precisas por motivos políticos internos, para não 
melindrar alguém, ou então por simples falta de 
conhecimento técnico sobre o assunto; o plano de 
implantação do orçamento, desse modo, está fada-
do ao fracasso desde o início.
Para alcançar o resultado desejado, é tarefa 
da administração preparar o espírito de seus fun-
cionários, especialmente os dos escalões superio-
res, no sentido de que, em certas ocasiões, o sa-
crifício individual é necessário para o sucesso da 
coletividade. Só com essa mentalidade a empresa 
poderá valer-se dos benefícios da nova técnica.
Nenhum sistema orçamentário é possível 
sem um bom sistema de registro contábil geral e 
de custos. No sentido da contabilidade geral, pre-
missa do orçamento e a comparabilidade dos da-
dos reais com os orçados devem seguir o mesmo 
plano de contas, cuja organização tem a finalidade 
de, entre muitas outras, fixar a autoridade e a res-
ponsabilidade de cada nível de gerência.
tomemos como exemplo o item Despesas 
de Viagem, que representa boa parcela das despe-
sas gerais da empresa. Praticamente, em maior ou 
menor grau, todos os departamentos fazem via-
gens: os vendedores e os cobradores viajam cons-
tantemente, devido à natureza de suas tarefas. O 
pessoal de administração também viaja, devido 
ao controle e assessoria de diferentes unidades da 
organização. Se todas essas despesas foram debi-
tadas numa conta única, para a empresa como um 
todo, será remota a possibilidade de localizar os ex-
cessos eventualmente cometidos por determinada 
divisão ou departamento. Não há, aí, possibilidade 
de tomar medidas corretivas pelo que a empresa 
se priva da possibilidade de melhorar sua rentabi-
lidade.
No tocante ao custo industrial, é intenção da 
empresa manter o custo fabril no nível mais baixo 
possível. Para tal, todos os fatores do custo devem 
ser rigidamente vigiados. O custo padrão tem os 
mesmos princípios do orçamento, no sentido de 
projetar-se para o futuro com os detalhes necessá-
rios para o controle. Dessa forma, o custo padrão 
constitui parte do processo de controle orçamen-
tário, estando sua esfera de ação restrita à área de 
manufatura.
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DO 
ORÇAMENTO3
3.1 A Estrutura Organizacional
3.2 O Sistema Contábil
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24
Em geral, as previsões orçamentárias são fei-
tas para um ciclo contábil que abrange 12 meses, 
de janeiro a dezembro de cada ano, por exemplo. 
Há casos em que, devido à natureza do próprio ne-
gócio, os períodos são mais curtos, trimestral ou 
semestral.
Quando se trata de negócios sensíveis às al-
terações do mercado, muitas empresas procuram 
elaborar previsões anuais e refazer as suas estima-
tivas em base trimestral. Isso visa à maior flexibili-
dade de julgamento e de reajuste à nova situação 
do mercado. No caso de orçamento anual e revisão 
trimestral, o primeiro trimestre é projetado mês a 
mês, na época da elaboração, e os três trimestres 
seguintes são projetados em base trimestral. Em 
meados do primeiro trimestre, fazem-se as pro-
jeções mensais para o segundo trimestre, conti-
nuando em base trimestral o terceiro e o quarto tri-
mestre. Geralmente, comparando-se o realizado, o 
orçado e também o reestimado. tais comparações 
duplas ajudam a empresa a avaliar melhor suas 
operações. Em outros casos, as empresas não se 
limitam ao ano fiscal, mas adotam o método siste-
mático da projeção trimestral para um ano à frente, 
sempre com o primeiro trimestre desdobrado em 
meses:
Figura 2 – Orçamento fixo na base de doze meses estanques.
JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SEt. OUt. NOV. DEZ.
Figura 3 – Orçamento fixo na base trimestral com o trimestre inicial na base mensal.
JAN. FEV. MAR. 2º tRIM. 3º tRIM. 4º tRIM.
      ABR. MAIO JUN. 3º tRIM. 4º tRIM.
            JUL. AGO. SEt. 4º tRIM.
                  OUt. NOV. DEZ.
Figura 4 – Orçamento móvel na base trimestral com o trimestre inicial na base mensal.
JAN. FEV. MAR. 2º tRIM. 3º tRIM. 4º tRIM.                  
      ABR. MAIO JUN. 3º tRIM. 4º tRIM. 1º tRIM.            
            JUL. AGO. SEt. 4º tRIM. 1º tRIM. 2º tRIM.      
                  OUt. NOV. DEZ. 1º tRIM. 2º tRIM. 3º tRIM.
AtençãoAtenção
No Brasil, utilizamos em nosso processo orça-
mentário o ano fiscal, que se inicia em janeiro 
e encerra-se em dezembro.
3.3 O Período de Previsão
Orçamento Empresarial
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25
O orçamento é um processo de trabalho que 
requer a colaboração de todos os funcionários da 
empresa, desde os do escalão mais baixo até o 
primeiro executivo da empresa. Para que essa ela-
boração seja efetiva, cabe normalmente ao exe-
cutivo, que detém a responsabilidade financeira 
da empresa, a tarefa de elaborar o esquema glo-
bal de orçamento, de receber e analisar os dados, 
de verificar e transformar em termos financeiros 
as informações obtidas. De acordo com a organi-
zação interna da empresa, essa pessoa pode ser o 
Vice-Presidente de Finanças, o Diretor Financeiro, 
o Controller, o tesoureiro, o Gerente Financeiro etc. 
Nas empresas em que há os cargos de Controller e 
de tesoureiro, subordinados diretamente ao Presi-
dente, o orçamento costuma caber ao Controller. 
Nas grandes empresas, há ainda o Diretor de Orça-
mentos, subordinado ao Vice-Presidente de Finan-
ças e encarregado dos assuntos orçamentários da 
empresa. Em qualquer uma dessas circunstâncias, 
a escolha da pessoa para essa tarefa tem as mes-
mas razões:
1. Sua ampla visão de todas as funções da 
empresa;
2. Sua posição de staff o isenta de respon-
sabilidade funcional e lhe confere posi-
ção neutra no julgamento dos casos que 
envolvem diferentes áreas operacionais;
3. Baseando-se o orçamento, em grande 
parte, nas experiências anteriores, a in-
terpretação dos dados financeiros torna-
-se vital. Essa tarefa só pode ser desem-
penhada pelo executivo preparado para 
esse fim;
4. Essa pessoa também é a mais indicada 
para exprimir os projetos em termos fi-
nanceiros, com suas implicações nos re-
sultados operacionais da empresa como 
um todo;
5. Conforme mencionado, o orçamento e 
a contabilidade são verso e reverso da 
mesma moeda. Para se obter resulta-
dos satisfatórios, portanto, deve-se usar 
o mesmo plano de contas para ambos 
os fins. Quando as atividades orçamen-
tárias e contábeis são controladas pelo 
mesmo executivo, a coordenação e a 
aplicação do sistema orçamentário to-
mam-se mais efetivas.
A organização e implantação do sistema de 
orçamento empresarial apresentam um grande 
número de requisitos. Por onde deve iniciar a em-
presa para obter um sistema de trabalho capaz de 
melhorar as tarefas da sua administraçãofinancei-
ra? Essa pergunta se repete sempre que a organi-
zação não está, ainda, de posse de todas as con-
siderações fundamentais e necessárias. Deve ela 
iniciar desde logo o trabalho, ou deve esperar até 
que tudo esteja na devida ordem? A resposta su-
postamente correta seria a de que a empresa deve 
iniciar de pronto o novo processo de trabalho, pro-
curando ajustar-se gradativamente, de conformi-
dade com os acontecimentos.
À primeira vista, nenhum processo de traba-
lho consegue produzir resultado pleno sem ter os 
requisitos a seu dispor. Há, no entanto, certo aspec-
to positivo no tocante ao aperfeiçoamento grada-
tivo do sistema de trabalho durante o período em 
que todos os envolvidos estejam em condições de 
avaliar o grau de acerto de sua própria participa-
ção nas diversas fases do trabalho. Só com a prática 
3.5 O Ponto de Partida
3.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento
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26
e com o tempo podem-se conseguir os melhora-
mentos desejados. Em segundo lugar, não se pode 
esperar resultado total de um sistema de trabalho 
que foi aplicado pela primeira vez. A administração 
deve conscientizar-se do fato de que a implanta-
ção parcial do sistema só pode produzir resultados 
parciais.
A formulação de um plano organizacional re-
quer funcionários capacitados e considerável em-
prego de tempo por todas as pessoas envolvidas. 
Como fazer a implantação? As opiniões variam: 
para alguns, a implantação deve ser global, para 
outros, ela deve caminhar gradualmente, de acor-
do com as possibilidades. A prática mostra que, 
apesar de ser simples, no seu contexto, a elabora-
ção do orçamento, sua aplicação à vida empresa-
rial, apresenta sempre um grande número de de-
talhes que só o tempo pode eliminar. Em qualquer 
organização, a procura de um sistema de trabalho 
mais racional encontra tanto entusiastas quanto 
executivos e funcionários indiferentes e, às vezes, 
até contrários a qualquer tentativa de alteração 
do sistema de trabalho que já lhes é familiar. Esse 
segundo grupo deve ser submetido a programas 
de treinamento para que se compenetrem do tra-
balho que será feito e dos seus possíveis resulta-
dos para a empresa. Só haverá motivação quando 
cada um estiver conscientizado dos efeitos bené-
ficos do novo sistema de trabalho em sua área de 
atuação. Essa mudança de mentalidade não é fácil; 
em certas circunstâncias a educação orçamentária 
é um trabalho penoso, demorado e até frustrante 
para os responsáveis pela implantação. A boa tá-
tica, nessas condições, é iniciar a implantação nas 
áreas que apresentem maior receptividade. Dian-
te do resultado alcançado nessas áreas, as demais 
tenderão a seguir-lhes o caminho, facilitando assim 
a sequência da implantação.
A posição do Departamento de Orçamento 
depende do tamanho da empresa, das suas possi-
bilidades financeiras e da importância que nela se 
dá ao orçamento. Nas empresas pequenas, geral-
mente se prepara o orçamento sob a orientação do 
Gerente Financeiro. Nas empresas médias, geral-
mente é o Controller quem se responsabiliza pelo 
orçamento. Com frequência há, nessas empresas, 
um departamento específico, o Departamento de 
Planejamento e Controle Financeiro ou, simples-
mente, Departamento de Orçamentos, encarrega-
do de elaborar e coordenar o plano orçamentário 
da empresa, sempre sob a orientação do Controller. 
Nas grandes corporações, as funções orçamentá-
rias são mais complexas, razão pela qual há um Di-
retor de Orçamentos, que dedica todo seu tempo à 
previsão, análise etc.
3.6 A Criação da Nova Mentalidade
3.7 O Organograma da Área do Orçamento
Orçamento Empresarial
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27
Para permitir maior coesão entre as áreas 
da empresa na elaboração do orçamento anual e, 
principalmente, para servir como poder de segun-
da instância no processo de planejamento e con-
trole orçamentário, muitas empresas designam um 
grupo de executivos específicos para formar a Co-
missão de Orçamento.
Nas grandes empresas, a Comissão de Or-
çamento compõe-se do Presidente, dos Diretores 
de Fabricação, Comercialização, de Finanças e de 
Administração, além do Controller, do tesoureiro 
e do Gerente de Planejamento Financeiro. Nesse 
caso é o Controller quem se responsabiliza perante 
a Comissão do Orçamento pela elaboração do or-
çamento empresarial.
Nas empresas de médio porte ou pequeno 
porte, a Comissão do Orçamento compõe-se do 
Presidente e dos Gerentes de Fabricação, de Ven-
das, de Finanças e Administração. Nesse caso, o res-
ponsável direto pelo plano orçamentário, perante 
a Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia, Bens 
de Capital, Vendas, Produção, Despesas Comer-
ciais, Despesas Administrativas, Comissão de Orça-
mento, é o Gerente de Finanças. Seu subordinado 
nesse setor, conforme o caso, pode ser o contador 
ou o chefe do Planejamento Financeiro.
Em linhas gerais, cabe à Comissão do Orça-
mento:
1. Responsabilizar-se pelo plano orçamen-
tário da empresa.
2. Aprovar ou não as estimativas departa-
mentais.
3. Receber relatórios semanais ou mensais 
sobre o desempenho da empresa e to-
mar decisões visando sempre à realiza-
ção do lucro máximo.
4. Determinar a reformulação do orçamen-
to da empresa quando as circunstâncias 
a aconselharem.
5. Aprovar os índices estimados para os fa-
tores macroeconômicos básicos – como 
a inflação, os preços por atacado, o au-
mento salarial, o aumento da taxa de 
câmbio etc. – que venham a ter influên-
cia direta nas operações setoriais do or-
çamento.
6. Aprovar a política de investimento para 
o ano seguinte, inclusive as aquisições 
de ativo fixo pela empresa.
Na primeira fase da implantação do sistema 
orçamentário, o volume do trabalho burocrático é 
grande. O levantamento dos dados históricos cons-
titui tarefa bastante árdua, especialmente quando 
há poucos dados disponíveis ou eles inexistem, 
dificultando, assim, a avaliação do passado da em-
presa. Nessas circunstâncias, costuma-se convocar 
toda a equipe da área financeira para conjugar 
esforços no sentido de estabelecer uma base de 
trabalho. A Contabilidade deve trabalhar junto ao 
pessoal do Planejamento Financeiro, em um pro-
cesso sadio, especialmente para a preparação dos 
dados de base. Através desse trabalho é que esses 
departamentos se familiarizam com os aspectos da 
contabilidade. todos os pontos a aperfeiçoar são 
discutidos por ambos e os melhoramentos a intro-
duzir no sistema contábil também são estudados 
em conjunto, o que facilita sobremaneira o plane-
jamento e o registro futuro.
Convém salientar, novamente, que o traba-
lho conjunto na fase inicial não deve restringir-se 
somente ao registro e à catalogação de dados, mas 
3.8 Comissão do Orçamento
3.9 As tarefas do Departamento de Orçamento
Fabrizio Scavassa
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28
concentrar-se, principalmente, na análise dos da-
dos e na identificação dos seus pontos obscuros. 
O Gerente do Departamento de Orçamento deve, 
portanto, ter espírito analítico, além dos conheci-
mentos técnicos inerentes à sua função. Se a in-
tenção é chegar a um serviço bem feito, o gerente 
desse departamento deve escolher pessoal de alto 
nível, mesmo em número reduzido, visando mais a 
qualidade que a quantidade.
As principais tarefas do Departamento de Or-
çamento normalmente são:
1. Preparar a infraestrutura do sistema or-
çamentário;
2. Elaborar um cronograma para o orça-
mento, desdobrando-o em responsabi-
lidades individuais;
3. Fornecer a todos os departamentos os 
dados e informações que eventualmen-
te venham a necessitar;
4. Coordenar e consolidar os dados sub-
metidos pelos diferentes departamen-
tos, inclusive analisando-os preliminar-
mente;
5. Preparar o orçamento de acompanha-mento para apresentá-lo na reunião da 
Comissão de Orçamento;
6. Preparar os relatórios de acompanha-
mento, inclusive as análises sobre as va-
riações ocorridas;
7. Preparar os estudos específicos, a fim de 
assessorar os diversos departamentos 
na sua tarefa de tomar decisões;
8. Preparar o plano quinquenal, que é uma 
projeção do orçamento anual. Em outras 
palavras, o período orçamentário repre-
senta o primeiro ano desse plano;
9. Preparar os projetos de capital.
Além das tarefas anteriores, o Departamento 
de Orçamento cuida direta ou indiretamente das 
projeções dos fatores internos e externos que en-
volvem as atividades da empresa.
Saiba maisSaiba mais
A área de orçamento é responsável pela 
consolidação do orçamento. Esse departa-
mento também ajuda com o suporte téc-
nico a outras áreas na elaboração do orça-
mento.
No orçamento, por infraestrutura entende-
-se a preparação e distribuição dos formulários 
e da descrição do processo do orçamento, junta-
mente com outras informações eventualmente ne-
cessárias, para que os responsáveis tenham pleno 
conhecimento do que lhes cabe fazer para che-
garem, de forma coesa, a um sistema de trabalho 
em comum. A fixação dos prazos limites para os 
diversos setores entregarem seus dados deve con-
ceder certa flexibilidade ao fator tempo, para evitar 
a primeira impressão de rigidez excessiva em rela-
ção ao processo orçamentário. Embora necessária, 
essa rigidez só poderá ser conseguida quando as 
partes interessadas já estiverem bem preparadas, 
o que não ocorre na fase inicial da implantação de 
um novo sistema de trabalho. Mesmo sem rigidez 
no cumprimento das tarefas prefixadas, o Depar-
tamento de Orçamento deve tentar compor um 
cronograma completo, que defina as etapas do 
trabalho e indique suas datas de conclusão e seus 
responsáveis. Esse cronograma deve ser enviado 
a todos os gerentes e supervisores que direta ou 
indiretamente participem da elaboração do orça-
mento global.
3.10 A Infraestrutura e o Cronograma
Orçamento Empresarial
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Figura 5 – Exemplo de cronograma.
Item Data de Entrega Responsável
1. Orçamento das Vendas 2/out. Antonio
2. Orçamento da Produção 26/out. Alves
3. Orçamento do Pessoal 6/nov. Carlos
4. Orçamento das Compras de Materiais 8/nov. Alexandre
5. Orçamento do Imobilizado 26/out. Marcelo
6. Orçamento das Despesas Departamentais 8/nov. Rogério
7. Orçamento de Custos Industriais 15/nov. Rogério
8. Projeção dos Valores a Receber 5/out. Sergio
9. Projeção dos Estoques 10/nov. Sandro
10. Projeção do Imobilizado 3/nov. Sandro
11. Projeção do Passivo Não Corrente 3/nov. Sandro
12. Fluxo de Caixa 21/nov. Sandro
13. Estudos das Provisões 21/nov. Sandro
14. Projeção dos Lucros e Perdas 21/nov. Sandro
15. Balanço Patrimonial Projetado 21/nov. Sandro
Para planejar suas atividades para um perío-
do futuro, qualquer executivo precisa ter em mãos 
os dados necessários. Em muitos casos, esses da-
dos não se encontram à sua disposição. O Departa-
mento de Orçamento sempre é chamado a prestar 
assistência nesse sentido. Devido a isso, o gerente 
do Departamento de Orçamento deve prevenir 
tais situações, preparando-se para que as informa-
ções necessárias possam fluir para quem delas pre-
cise, sem maior atraso e embaraço do seu pessoal. 
É muito comum o Departamento de Orçamento 
possuir um setor que cuide, especificamente, do 
recolhimento e catalogação dos dados estatísticos. 
Esses dados são importantes como fonte de asses-
soria, mas também como matéria-prima para suas 
análises, projeções, estudos e pesquisas diversas.
Quando o orçamento é implantado pela pri-
meira vez, é evidente a falta de preparo dos geren-
tes dos diferentes departamentos para as previsões 
de vendas, de custo, de despesas etc. Para suprir 
essa deficiência, o Departamento de Orçamento 
deve estar equipado para dar-lhes sua colabora-
ção. Para tanto, os funcionários do Departamento 
de Orçamento devem estar devidamente treina-
dos; os itens, cuja projeção dependa dos diversos 
departamentos, devem estar descritos por escrito, 
e essa descrição deve estar anexa aos formulários 
a preencher. Embora sua assistência seja indispen-
sável, os técnicos nunca devem fazer o trabalho no 
lugar dos responsáveis, pois prejudicariam a parti-
cipação das partes envolvidas nas fases de elabo-
ração do orçamento. Portanto, a ajuda tem limite 
e os dados devem partir sempre dos responsáveis.
3.11 As Informações Adicionais
3.12 A Assistência técnica
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30
Uma vez recebidas as previsões departamen-
tais, o Departamento de Orçamento inicia suas 
análises, procurando eliminar, em primeiro lugar e 
dentro do possível, todos os erros de natureza con-
tábil, tais como a classificação em contas erradas e 
as porcentagens de cálculo fora dos níveis fixados. 
Em sua visão analítica, os técnicos em orçamento 
procuram manter dentro das margens razoáveis os 
valores previstos; o aumento das comissões orça-
das, por exemplo, não deve ultrapassar o aumen-
to das vendas; a produção programada deve estar 
conforme com o programa de vendas; e a política 
de estoque, o custo e as despesas operacionais 
devem ser proporcionais às vendas etc. Nessas 
circunstâncias, as discrepâncias eventualmente 
encontradas devem ser comunicadas aos respon-
sáveis para correção antes da consolidação do or-
çamento global.
Há ocasiões em que a opinião do Departa-
mento de Orçamento não é aceita pelos respon-
sáveis e, apesar das explicações e insistências, as 
partes não chegam a um acordo. O ponto de diver-
gência deve ser levado à atenção do chefe imedia-
to do responsável, para uma decisão. Em caso con-
trário, a decisão da Comissão do Orçamento deve 
prevalecer. Em tais circunstâncias, o fator “tato” dos 
analistas e do Gerente de Orçamento é imprescin-
dível. O Departamento de Orçamento deve usar 
sua capacidade de persuasão e o poder coercitivo, 
pois sua função, como a função total da área de fi-
nanças, é de staff. Sua posição assemelha-se à de 
uma assessoria.
O Departamento de Orçamento é responsá-
vel pelo trabalho técnico que dá origem ao resul-
tado financeiro projetado. Para evitar correrias na 
etapa final de aprovação, pela Comissão de Orça-
mento e depois pelo próprio Presidente, preparam-
-se os orçamentos setoriais de forma a permitir aos 
responsáveis acompanhar seus passos e dar sua 
aprovação. Qualquer dúvida ou problema even-
tual deve ser resolvido antes da consolidação final 
do orçamento global. A Comissão de Orçamento 
é responsável pela aprovação do orçamento, mas 
não pode ter noções detalhadas como as pessoas 
que participam diretamente das diversas etapas da 
sua elaboração. Essa é a razão por que a aprovação 
do orçamento depende, em grande parte, das re-
comendações do Gerente de Orçamento. Suas opi-
niões devem ser imparciais, honestas e baseadas, 
principalmente, em fatos.
O sistema orçamentário não se limita ape-
nas à elaboração de um plano anual, mas, princi-
palmente, ao acompanhamento passo a passo 
desse plano, para poder determinar os pontos 
vulneráveis, a merecerem medidas conetivas. Daí 
a importância dos relatórios mensais. O Gerente 
do Departamento de Orçamento e os interessados 
AtençãoAtenção
A melhor forma para apresentar o acompa-
nhamento orçamentário é um relatório com 
realizado x orçados e as variações em valor e 
percentual.
3.13 A Coordenação e a Consolidação
3.14 A Preparação e a Apresentação do Orçamento Global
3.15 O Acompanhamento dos Relatórios
Orçamento Empresarial
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em conjunto devem imaginar os tipos de relatórios 
úteis para o seu trabalho.
A esquematização dos relatórios, seu forma-
to, sequência e conteúdo devem ser ponderados