vol 1 psicologia reflexões para ensino pesquisa e extensão

Prévia do material em texto

PSICOLOGIA: REFLEXÕES PARA ENSINO, 
PESQUISA E EXTENSÃO
VOLUME I
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
Reitora
MARGARETH DE FÁTIMA FORMIGA MELO DINIZ
Vice-reitor
EDUARDO RAMALHO RABENHORST
Diretora do CCHLA
MÔNICA NÓBREGA
Vice-Diretor do CCHLA
RODRIGO FREIRE DE CARVALHO E SILVA
EDITORA UNIVERSITÁRIA
Diretora
IZABEL FRANÇA DE LIMA
Vice-diretor
JOSÉ LUIZ DA SILVA
Supervisão de editoração
ALMIR CORREIA DE VASCONCELLOS JUNIOR
Supervisão de Produção
JOSÉ AUGUSTO DOS SANTOS FILHO
Editores
Ariosvaldo da Silva Diniz (DCS - CCHLA)
Mônica Nóbrega (DLCV - CCHLA)
Edmilson Alves de Azevedo (DF-CCHLA)
José David Campos Fernandes (DECOMTUR-CCTA)
Carla Mary S. Oliveira (PPGH-CCHLA)
Comissão Editorial
Rodrigo Freire de Carvalho e Silva (DCS-CCHLA)
Regina Celi Mendes Pereira da Silva (Proling-CCHLA)
Bartolomeu Leite da Silva (DF-CCHLA)
Regina Maria Rodrigues Behar (DH-CCHLA)
Luziana Ramalho Ribeiro (DSS-CCHLA)
Ana Cristina Marinho Lúcio (PPGL-CCHLA)
Mônica de Fátima Batista Correia (DP-CCHLA)
Organizadores 
Nelson Torro Alves 
Josemberg Moura de Andrade 
Ieda Franken Rodrigues 
Joseli Bastos da Costa
PSICOLOGIA: REFLEXÕES PARA ENSINO, 
PESQUISA E EXTENSÃO
VOLUME I
Editora da UFPB 
João Pessoa 
2013
EDITORA DA UFPB
Caixa Postal 5081 – Cidade Universitária
João Pessoa – Paraíba – Brasil
CEP: 58.051 – 970
www.editora.ufpb.br
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Foi feito depósito legal
Projeto grá!co
EDITORA DA UFPB
Editoração eletrônica
LEILA NUNES
P974 Psicologia: re7exões para ensino, pesquisa e extensão / 
 Nelson Torro Alves...[et al.], Organizadores.--João Pessoa: 
 Editora da UFPB, 2013.
 v.1 - 260p.
 ISBN: 978-85-237-0662-3
 1. Psicologia do trabalho. 2. Psicologia clínica e Saúde 
 mental. 3. Psicologia educacional. I. Alves, Nelson Torro.
UFPB/BC CDU: 159.0:331.01
Todos os direitos e responsabilidades dos autores.
A PSICOLOGIA E SUA DIVERSIDADE
Nelson Torro Alves
Josemberg Moura de Andrade
Ieda Franken Rodrigues
Joseli Bastos da Costa
Certa vez, o psicólogo e estudioso do comportamento Cesar Ades 
disse que planejava realizar um congresso sobre o comportamento de bebês, 
convidando para o evento um etólogo, um psicanalista, um psicólogo 
experimental, um fenomenólogo, um analista do comportamento, um 
adepto da teoria crítica e psicólogos de outras correntes (Ades, 2010). 
Naturalmente, podemos presumir que haveria muita discordância entre as 
visões dos participantes, no entanto, a esperança do organizador era a de que 
no 8nal as pessoas se dessem conta de que todo o esforço ali concentrado 
convergia para o entendimento do mesmo bebê, que é aquele que chora, que 
se angustia, que estabelece vínculos e que aprende a todo momento.
A situação pensada por César Ades ilustra de excelente maneira 
a multiplicidade de formas de entendimento do ser humano e do 
comportamento animal que existe na psicologia. Nesse livro, esperamos 
abarcar parte dessa diversidade, através da apresentação de temáticas em 
seis grandes áreas: psicologia clínica e saúde mental, psicologia social, 
psicologia educacional, psicologia do trabalho, avaliação psicológica, 
e neurociências e processos básicos. Essa divisão está longe de esgotar a 
diversidade de temas e especialidades da psicologia, não incluindo, por 
exemplo, a psicologia do trânsito, jurídica ou do esporte. De maneira 
similar, o agrupamento dos temas poderia ser diferente, na medida em que 
existem relações muito próximas entre as subáreas da psicologia, como no 
caso da neurociência social, avaliação neuropsicológica ou da psicologia 
educacional, que ao estudar o funcionamento da escola como instituição, 
aproxima-se da psicologia das organizações e da psicologia social.
Esse livro foi elaborado com o propósito de servir de material 
didático às disciplinas do curso de Graduação em Psicologia, podendo ser 
usado nas disciplinas gerais ou especí8cas que estabelecem relação com as 
temáticas abordadas. De igual maneira, pode também assistir às atividades 
de pesquisa e extensão em psicologia.
Reconhecemos que uma das grandes di8culdades na elaboração de 
um livro didático é a de selecionar o que é mais relevante ao aluno, tendo 
em vista a impossibilidade de se condensar o conhecimento de qualquer 
área da psicologia em um livro ou capítulo. Outro desa8o, é o de realizar a 
transposição dos conhecimentos, que são usualmente publicados em livros 
ou revistas cientí8cas especializadas, para o material didático. A ciência 
é extremamente dinâmica, sendo resultado de um contínuo processo de 
acúmulo, sistematização, teste e revisão de conhecimentos. Por esta razão, 
o livro didático, pode muitas vezes passar a impressão equivocada de que o 
conhecimento já foi produzido e que não há mais espaço para discussão ou 
novas descobertas. Na realidade, e ao contrário do a8rmado algumas vezes, 
nenhuma área do conhecimento está esgotada, e muito menos a psicologia, 
que carece de paradigmas cientí8cos e epistemológicos uni8cadores 
(Eysenk, 1997; Sternberg & Grigorenko, 2001).
Possivelmente, a própria complexidade humana, talvez torne necessária 
tal pluralidade. Temos conhecimento de que, ao mesmo tempo, em que o 
ser humano possui um passado evolutivo, que o conecta aos outros animais, 
ele possuí características muitos especiais, que o 8zeram desenvolver sistemas 
únicos de linguagem, registro histórico e de domínio tecnológico sobre o 
meio ambiente. Nesse sentido, não somente a biologia, mas os aspectos 
culturais, sociais e históricos são essenciais a compreensão do homem.
Através desse livro, que surge como o resultado de um trabalho 
de sistematização e re7exão sobre diferentes questões da psicologia, 
esperamos também contribuir para a construção do conhecimento na 
área. Se por um lado, a multiplicidade de abordagens e sistemas teóricos 
acaba às vezes por confundir tanto os alunos, quanto os pro8ssionais mais 
experientes, por outro lado, ela se constitui como parte essencial da história 
e da riqueza conceitual da psicologia.
Referências
ADES, C. (2010). A Psicologia no Brasil (Entrevista). Psicologia: Ciência e 
Pro8ssão, 30, 246-271.
EYSENCK, H. J. (1997). Personality and experimental psychology: <e 
uni8cation of psychology and the possibility of a paradigm. Journal of 
Personality and Social Psychology, 73(6), 1224-1237.
STERNBERG, R. J.; Grigorenko, E. L. (2001). Uni8ed psychology. 
American Psychologist, 56(12),1069-1079. 
SUMÁRIO
NÚCLEO DE PSICOLOGIA DO TRABALHO
CAPÍTULO I - O SIGNIFICADO DO MODELO JAPONÊS PARA AS 
PRÁTICAS DE GESTÃO
Anísio Araújo
Milton Athayde .............................................................................................. 11
CAPÍTULO II - OS DESAFIOS DA COMPETÊNCIA: PISTAS PARA A 
PSICOLOGIA DO TRABALHO E ORGANIZACIONAL
Claudia Maria Pereira de Lima
Paulo César Zambroni de Souza ..................................................................... 41
CAPÍTULO III - RECICLANDO CONCEITOS: A PRODUÇÃO SOCIAL 
DE RESÍDUOS SÓLIDOS URBANOS E O PROGRAMA ACORDO 
VERDE DE JOÃO PESSOA
Graciele Aquino de Almeida
Sarita Brazão Vieira ........................................................................................ 67
NÚCLEO DE PSICOLOGIA EDUCACIONAL
CAPÍTULO IV - PSICOLOGIA EDUCACIONAL E FORMAÇÃO PARA 
A DIVERSIDADE – CONTRIBUIÇÕES PARA A MONTAGEM DE 
OUTRAS POSSIBILIDADES DE VIVER A/NA ESCOLA
Ângela Maria Dias Fernandes ......................................................................... 89
CAPÍTULO V - CONTRIBUIÇÕES DO MODELO HISTÓRICO-
CULTURAL PARA EXPLICAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO HUMANO
Fabíola de Sousa Braz Aquino
Nádia Maria Ribeiro Salomão ...................................................................... 113
NÚCLEODE PSICOLOGIA CLÍNICA E SAÚDE MENTAL
CAPÍTULO VI - A FENOMENOLOGIA EXISTENCIAL E A 
PSICOPATOLOGIA: TECENDO OS FIOS DESSA RELAÇÃO
Sandra Souza da Silva
Francisco Bento da Silva Filho
Flaviane Michelly Tenório de Souza
Noely Cavalcanti de Menezes ....................................................................... 129
CAPÍTULO VII - PSICANÁLISE E SAÚDE MENTAL: POSSÍVEIS 
INTERVENÇÕES NA CLÍNICA COM A PSICOSE
Zaeth Aguiar do Nascimento
Ana Carolina Amorim da Paz
Marília Moura de Castro
Cleide Pereira Monteiro ............................................................................... 155
CAPÍTULO VIII - PSICANÁLISE DE GRUPO DE CRIANÇAS: A 
QUESTÃO DA TRANSFERÊNCIA
Hélida Magalhães ......................................................................................... 183
CAPÍTULO IX - REFLEXÕES SOBRE A TERAPIA ANALÍTICO-
COMPORTAMENTAL: DAS BASES FILOSÓFICAS E 
METODOLÓGICAS À PRÁTICA CLÍNICA
Nilse Chiapetti
Joselma Tavares Frutuoso
Lizandra de Campos Brandani
Melyssa Kellyane Cavalcanti Galdino
Giovanna Wanderley Petrucci Toscano ......................................................... 191
CAPÍTULO X - O QUE É UM NÚMERO? CONTRIBUIÇÃO PARA A 
FORMAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES NO CUIDADO AO 
SOFRIMENTO PSÍQUICO
Eugênia Correia
Érica Matsuoka 
Leandro Sousa
Roberta Trindade de Albuquerque ................................................................ 231
- 11 -
NÚCLEO DE PSICOLOGIA DO TRABALHO
CAPÍTULO I
O SIGNIFICADO DO “MODELO JAPONÊS” PARA 
AS PRÁTICAS DE GESTÃO
Anísio Araújo1
Milton Athayde2
Introdução
O nosso objetivo nesse texto é re7etir, passado algum tempo, sobre 
o signi8cado histórico do que denominamos, rati8cando outros autores 
(HIRATA, 1993), de “Modelo Japonês”. De fato, em nosso entendimento, 
aí se desenhou um novo modo de governar o trabalho e a produção que 
estabeleceu rupturas com relação à organização taylorista da produção e 
ao regime fordista que até então reinavam absolutos (o que não signi8ca 
isento de contestações). Poderíamos entendê-lo como um novo paradigma, 
um divisor de águas, uma referência marcante tanto quanto foram o 
Taylorismo e o Fordismo. Mas para embrenhar-se em tal aventura, será 
preciso situar igualmente o signi8cado histórico do Taylorismo e do 
Fordismo, suas pretensões, o modo como se viabilizaram. Tal recuo se 
justi8ca porque é a partir dessa referência histórica, dos desdobramentos 
que a sua incorporação gerou e de um contexto particular - o dos anos 
1 Professor do Departamento de Psicologia da UFPB e do Programa de Pós-graduação em Psicologia 
Social da Universidade Federal da Paraíba
2 Professor do Programa de Pós-graduação em Psicologia Social da Universidade do Estado do Rio de 
Janeiro - UERJ
- 12 -
1970 - em que o Taylorismo e o Fordismo revelaram-se exauridos, que 
o “Modelo Japonês” foi adquirindo a identidade que o consagrou como 
sucessor do paradigma anterior. Dada a fartura de análises em vários 
domínios disciplinares (Sociologia do Trabalho, Psicologia do Trabalho, 
Economia do Trabalho, entre outras) no tocante ao Taylorismo e ao 
Fordismo, vamos nos ater a resgatar aquilo que consideramos relevante 
para abordar o que nos propusemos nesse texto.
1. Recuperando o Taylorismo e Fordismo, berço da 
novidade
O grande obstáculo que se apresentava ao desenvolvimento do 
capitalismo no século XIX era o domínio que o operariado ainda exercia 
sobre a técnica, o saber-fazer. O capitalista já havia se apropriado de 
vários elementos do processo de trabalho: o capital; o local de trabalho 
(“a fábrica” ou a manufatura) que reunia trabalhadores outrora dispersos 
nos domicílios artesanais; a prerrogativa de de8nir os formatos e a 
quantidade dos produtos; o controle sobre a comercialização da matéria 
prima a ser utilizada na fabricação; a intermediação entre a produção e 
o mercado, fazendo emergir da atividade comercial uma parcela futura 
da classe capitalista; os meios de trabalho (equipamentos, instrumentos, 
ferramentas), en8m. Permanecia em suspenso, entretanto, um elemento 
essencial para consolidar esse domínio, o saber-fazer do trabalhador, arma 
que, estando ainda nas mãos operárias, frustrava, largamente, as pretensões 
de domínio absoluto do capital (ATHAYDE, 2000). Mesmo a tentativa 
de reunir, num mesmo espaço (na fábrica manufatureira), uma grande 
quantidade de trabalhadores, resolvendo assim certos problemas gerados 
pela produção em domicílio/por encomenda (a dispersão dos domicílios, 
a utilização de matéria-prima de qualidade inferior à fornecida pelo 
comerciante/capitalista, a falta de controle na utilização do tempo, entre 
- 13 -
outras) não foi su8ciente para superar o obstáculo do saber-fazer, deixando 
a gerência (logo, a classe proprietária) na ignorância sobre a potencialidade 
produtiva dos trabalhadores. Mesmo o avançar em direção à cooperação 
complexa, onde os trabalhadores já eram alocados em determinadas tarefas 
conforme suas aptidões e habilidades não resolvera o problema do controle 
do saber-fazer dos trabalhadores. 
Gestou-se em função desse impasse um clamor (dos capitalistas) 
por alguma fórmula que desobstruísse esse caminho, que 8zesse 7uir 
sem sobressaltos o projeto de expansão capitalista. A esse clamor, nos 
EUA, na passagem do século XIX para o XX, Frederick Winslow Taylor 
ofereceu uma resposta sob medida (fruto que já estava parcialmente 
patrimonializado pelos engenheiros), que encheu de júbilo os capitalistas e 
privou os trabalhadores de seu penúltimo meio de resistência, pauperizados 
ao extremo. O Taylorismo foi, sem dúvida, um golpe violento, certeiro, 
que deixou, durante algum tempo, os trabalhadores empregados em sua 
produção paralisados, sem maior chance de revide. 
Taylor, sacando uma argumentação ideológica (com um pretenso 
verniz cientí8co, na verdade com uma dada racionalidade), enxergava na 
diversidade de formas de fazer e de ferramentas existentes elementos que 
travavam os esforços de aumento da produtividade. Essa “anarquia da 
produção” constituía a pedra de tropeço, o cerne do problema, na visão 
de Taylor. Ignorava, entretanto, que essa dita anarquia dava testemunho 
da inventividade humana, capaz de criar modos de fazer e ferramentas 
adaptados às circunstâncias enfrentadas no trabalho, de acordo com as 
características singulares de cada um, gerando a falsa impressão de anarquia. 
Tal atributo humano será recuperado no futuro como elemento do qual o 
gerenciamento da produção reconhecerá não poder prescindir (como os 
“Círculos de Controle de Qualidade”, etc.). 
O poder que o saber-fazer conferia aos trabalhadores, permitindo-
lhes reduzir, coletiva e deliberadamente, o ritmo de produção, a “cera” (na 
expressão de Taylor), desequilibrava qualquer planejamento da produção, 
- 14 -
deixando a gerência capitalista de mãos atadas. Apesar de possuir uma fartura 
de argumentos que justi8cavam tal conduta (proteção da saúde, garantia 
de mais emprego, meio de impedir a elevação das metas de produção), 
ao trabalhador era imputada a culpa pelo atraso, pelas limitações. O alvo 
do capitalista (da gerência capitalista) centrou-se, então, na libertação 
do “jugo” operário, do seu saber-fazer, que barrava o futuro e impedia a 
abertura dos tempos às novas experiências. Sem submetê-lo, sem dominá-
lo não havia como pensar longe, como sonhar com maior exploração, 
expansão, desenvolvimento. A superação desse obstáculo era, portanto, 
decisiva para colocar em prática outros objetivos, de tal sorte que todos os 
esforços e toda inteligência convergiram para o objetivo de liberar as forças 
produtivas, contidas pelo saber-fazer operário, para acumulação ampliada 
de capital. Para isso, não importava o preço a ser pago, pois a causa era 
decisiva para o futuro do capitalismo. 
O plano de Taylor para realizar tal intento consistiu, primeiramente, 
em conduzir, a partir dasatividades como já executadas pelos próprios 
operários, mais especi8camente daqueles que mais produziam, uma análise 
pormenorizada do trabalho, com o intuito de separar o joio do trigo, ou seja, 
os movimentos úteis dos considerados inúteis, descartando esses últimos. 
Tal esforço de análise, de decomposição3, resultou naquilo que Taylor 
denominou ”o melhor modo” (“<e best way”), ou seja, o caminho por 
excelência, um trajeto costurado de movimentos úteis, e8cientes, objetivos, 
extraídos da própria sabedoria operária acumulada. Aliás, esse mérito pode 
ser imputado a Taylor: o de ter produzido, a partir desse patrimônio, os 
ingredientes para forjar um caminho único, imposto a posteriori a todos os 
trabalhadores, eles próprios assim participantes de sua própria exploração. 
Tendo delineado o melhor modo, foi possível viabilizar uma série de 
outros objetivos: cronometrar as tarefas (o chamado estudo de tempos e 
movimentos), estabelecer critérios para recrutamento e seleção, planejar 
3 Inaugurando, inclusive, a análise do trabalho, enquanto etapa obrigatória para (re)pensar o trabalho, para 
planejar a automatização.
- 15 -
o treinamento on the job, o mais curto, rápido, sob medida. En8m, toda 
uma área de “gestão de pessoas”4 e um conjunto de disciplinas (Psicologia 
e Engenharia Industrial, entre outras) se estruturaram para viabilizar o 
projeto Taylorista. A possibilidade de controle sobre o trabalho ampliou-
se consideravelmente, deixando o trabalhador, individual e coletivamente, 
numa condição muito vulnerável. 
A gerência capitalista passou, desde então, a exibir todo o poder que 
lhe rendeu a transferência compulsória do saber-fazer do trabalhador, tendo 
ela passado por uma análise. Controlava assim, mas por meio de um pesado e 
caro dispositivo de controle, cada passo do trabalhador, cuidando para que se 
mantivesse de acordo com o prescrito. A fragmentação que decorreu de tal análise 
do trabalho destinou ao passado os operários quali8cados, fazendo emergir a 
8gura do trabalhador-tarefa, do “especialista”, entendendo esse adjetivo no seu 
sentido mais pobre, restritivo, um especialista do detalhe, do fragmento.
Com o Taylorismo se estabelece uma dissociação entre quem planeja, 
uma elite encarregada de de8nir o trabalho dos outros (remunerada à 
altura de suas funções), e quem executa, a grande massa de trabalhadores, 
que estaria condenada a seguir os trajetos de trabalho pré-de8nidos por 
essa elite. Nesse projeto se acreditava que a inteligência dos trabalhadores 
poderia ser inteiramente dispensável nas manufaturas, embora na verdade 
saibamos que ela colocava sim lamentáveis barreiras. Este importante 
recurso, riqueza, poderia se prestar a outros objetivos, à gestão das questões 
privadas, por exemplo, mas na fábrica, ela não era bem vinda. Apenas um 
seleto grupo, a8nado com os interesses de seus empregadores, formado para 
tal missão, possuidor das ferramentas apropriadas, usufruía da prerrogativa 
de utilizar a inteligência no trabalho. Qualquer outro uso dessa inteligência 
era considerado clandestino, ilegal, passível de punição, principalmente 
4 Podemos usar administração de pessoal, depois rebatizado de Administração de Recursos Humanos, 
atualizado para Gestão de Pessoas, o que não significa dizer que tais mudanças signifiquem apenas 
novas roupagens para velhas práticas. Pode ser e não ser.
- 16 -
se redundava em transtornos na produção5. O saber-fazer do trabalhador 
perdia assim sua importância histórica, o seu estatuto privilegiado, 
transformando-se em saber obsoleto, desquali8cado, inferior, menor. O 
saber dito cientí8co, de gerentes e engenheiros (até mesmo de psicólogos), 
considerado este sim nobre, bem elaborado, racional e sistemático, olhava 
com suspeição o saber prático, calcado na oralidade, em outro padrão de 
racionalidade e assistemático, não registrado. Foi este saber dito cientí8co 
que passou a dominar a cena e a impregnar as práticas gerenciais. Não é 
à toa que o Taylorismo passou a ser mais conhecido por “Organização 
Cienti8ca do Trabalho”, prova de seu intento em a8rmar-se como verdade 
cientí8ca, vacinando-se contra questionamentos. Nessa carona, usando de 
forma manipuladora o vocábulo ciência, o Taylorismo foi se introduzindo 
em diversos contextos, gerando reações mais ou menos fortes, e no 8m sendo 
mesmo identi8cado majoritariamente como o modo “cientí8co” de governar 
e trabalhar, para além da fábrica manufatureira, já que se transformou em 
tecnologia de controle social (poder disciplinar, no conceito de Foucault 
(1987), em Vigiar e Punir).
2. Para além do Taylorismo, com o Fordismo, nasce a 
sociedade da produção e consumo de massa
Ford, também nos EUA, aproveitando o legado de Taylor, procurou 
desenvolvê-lo ao máximo, nos limites do que era possível para a época. 
Diferentemente de Taylor, focado este no trabalho, no meio manufatureiro 
fabril, Ford enxergou mais longe, percebendo as necessárias articulações entre 
produção, distribuição e consumo. No interior da produção manufatureira, 
procurou usufruir o “trabalho de formiguinha” realizado por Taylor para, 
5 Usos da inteligência que favorecessem a produção eram tolerados, embora impedidos de serem exibidos, 
porque seria admitir trabalho não pago, além de dar fôlego ao ego do trabalhador, o que poderia alimentar 
tentativas de retorno ao passado. Era preciso, então, deixar como estava o trabalhador, com seu ego aniquilado.
- 17 -
inspirando-se nos matadouros de Chicago, deduzir a linha de montagem e 
incrementar a automatização da produção, com importantes ganhos de custo 
de produção. De fato, desenvolver a análise taylorista do trabalho, mais do 
que o parcializando, fragmentando-o, permitiu lançar as bases para substituir 
o trabalho humano pela máquina, quiçá dispensando o trabalho humano 
na fábrica, velha utopia capitalista. O Fordismo, consistindo na forma mais 
avançada de manufatura, com seu esgotamento como forma de organização 
do trabalho, viabilizou o novo movimento, com a crise econômica que emerge 
claramente no início dos anos 1970, na busca de automatização de base 
microeletrônica, chegando à automação. O dispositivo de controle que emergiu 
com o Taylorismo, além de custoso, não conseguiu cobrir a integralidade 
das operações dos trabalhadores, mesmo com a Linha de Montagem, razão 
pela qual o caminho inevitável vem sendo, tendencialmente, no sentido do 
incremento da automação, ênfase que acompanha o capitalismo até hoje, 
embalado no sonho de funcionar à revelia dos humanos. 
No 8lme Tempos Modernos, de Chaplin, o gigantismo da máquina, 
por um lado, e a impotência do trabalhador, por outro, que se sente 
espremido nas engrenagens da parafernália tecnológica que adorna a linha 
de montagem fordista, são o re7exo da futura valorização da automação e 
da construção da utopia de libertar-se dos incômodos do trabalho humano, 
ou seja, da variabilidade de seu corpo e de seu espírito, da sua teimosia 
em questionar, em rebelar-se, em transgredir as normas. O sistema de 
máquinas apresentar-se-á, então, como a possibilidade de desembaraçar-se 
de8nitivamente dessa sujeição e de seguir um caminho mais seguro, sem 
surpresas, buscando estender seus domínios sem resistências. 
O operário no Fordismo, portanto, já não vai mais estar mais sob a 
tutela de uma hierarquia volumosa, que encarna o explorador, visibilizado 
e, portanto, passível de receber de volta a violência de que é portador. O 
comando do ritmo de trabalho é da própria linha de montagem (por trás 
dela homens, mas invisíveis), de um sistema gigantesco que esmaga com seu 
peso as parcas possibilidades de reação transformadora dos trabalhadores. 
- 18 -
Por mais que se debata, é ele (o/a operário/a), na solidão de seu posto de 
trabalho, que deve “se virar” com a violência daquela forma de organização 
do trabalho. A comunicação, a solidariedadeencontram-se assim sufocadas 
(mas não falecidas) nas engrenagens da linha de montagem fordista, que 
não muito pouco permite sequer um respiro, um devaneio, um escape, uma 
desatenção, pois se a mente capitula diante dos apelos psíquicos, fatalmente 
incorrerá em transtornos na produção, imediatamente condenados pela 
hierarquia, mas também e sobretudo pelos pares. A linha de montagem 
consegue essa proeza de incorporar no esquema de vigilância os próprios 
operários, desobrigando a hierarquia de parte de suas responsabilidades 
autoritárias. É frente a esses bloqueios de comunicação, que se desenvolveu 
toda uma reação, principalmente por fora da fábrica (pois nela o controle 
era cerrado), e que culminou com o desenvolvimento do sindicalismo, 
visando impor limites à exploração que se tornava progressivamente 
insustentável. Paradoxalmente, a disciplina desse tipo de organização 
do trabalho, a exigência de trabalho a tal ponto coletivo, foram terreno 
propício para, junto com o Trabalhador Coletivo, engendrarem-se formas 
as mais coletivas de resistência, como a sindical.
Apesar do custo humano do trabalho sob o Fordismo, ele elevou a 
patamares inimagináveis os níveis de produção. O esforço de simpli8cação 
do trabalho exibiu seus resultados em tempo recorde, enchendo o mundo de 
admiração que, enfeitiçado por essa façanha, ignorou o custo humano dessa 
modernização. O seu maior símbolo, o automóvel, logo se transformou 
em bem consumível por uma parcela mais ampla da população (o carro 
popular, tal como o denominamos hoje, é uma invenção do Fordismo, 
assim como as formas de compra da mercadoria por endividamento de 
longa duração, via crédito bancário). A indústria, em geral, atenta aos 
excelentes resultados da produção fordista, passou a adotar sua receita, 
estendendo-a a produção de uma ampla gama de produtos, facilmente 
transformados em mercadoria. Nascia então a sociedade da produção e do 
consumo de massas. Usando a expressão de Zari8an (2001), o preço do 
- 19 -
silêncio operário estava no holerite, nos ganhos salariais que o Fordismo 
proporcionou e que lhe permitiram usufruir dos produtos (de parte deles 
pelo menos) gerados pela sociedade da produção e do consumo de massa, 
contrabalançando os efeitos de uma gestão heterônoma do trabalho. 
Assim o Fordismo não se esgota enquanto paradigma industrial (na 
forma de organizar o trabalho e a produção). O seu alcance extrapola o 
berço onde foi gerado (a fábrica manufatureira), passando a intervir na 
esfera macroeconômica e na regulação social. Ele foi responsável por um 
amplo pacto social, onde os trabalhadores aceitaram receber melhores 
salários e a consequente inserção no circuito do consumo, com a condição 
de abdicarem de suas reivindicações mais radicais e se sujeitarem ao modo 
de gerenciamento fordista; onde os patrões, para 8nanciar o Estado de Bem-
estar, que se construiu a partir de então (e que incluía instrumentos como o 
seguro-desemprego, o seguro-acidente, a previdência), aceitaram uma carga 
maior de tributos (e uma diminuição dos níveis de lucratividade) em troca 
de um Estado que passasse a ter um papel mais ativo na economia, usando 
da injeção de impostos para fomentar a geração de empregos através de obras 
de infraestrutura, por exemplo, o chamado Estado-empresário. Obviamente 
tais esforços não seriam compreensíveis sem o pavor do alastramento do 
“perigo comunista”, que se mostrava nesse contexto mais exitoso nas suas 
tentativas de recuperação econômica, ao contrário do capitalismo que 
mergulhava numa crise de grandes proporções (ATHAYDE, 2012). 
A crise de 1929 nos EUA e o estrago que causou pelo mundo fez 
com que o sistema capitalista se desviasse, por algum tempo pelo menos, 
do caminho que vinha trilhando, de radicalização do liberalismo, abrindo 
espaço para algumas concessões re7etidas no pacto social acima aludido e 
que efetivamente retirou o mundo capitalista de uma depressão que tendia 
a se agravar caso se insistisse na política macroeconômica anterior. O 
círculo virtuoso gerado por essa saída foi responsável por um crescimento 
sustentado do capitalismo durante os chamados “trinta gloriosos”, do pós-
segunda guerra mundial até meados dos anos 1970. Até então, portanto, 
- 20 -
tudo corria “bem”, a ampla fórmula fordista funcionava sem grandes 
atropelos, embora já exibisse sinais de esgotamento. Depois disso, uma 
conjunção de fatores desfavoráveis apresentados por Heloani (2003) lançou 
o capitalismo em nova grave crise, demandando uma profunda revisão na 
sua estratégia, com incidências no plano político, econômico e social. Eis 
alguns desses fatores:
- Queda na produtividade do trabalho: decorrentes do 
envelhecimento da base técnica (rigidez tecnológica) e da insatisfação dos 
trabalhadores com a gerência fordista, cujas expressões mais importantes 
foram o aumento das taxas de absenteísmo e rotatividade, desinteresse pelo 
trabalho, crescimento das greves e de outras formas silenciosas de protesto;
- Elevação dos níveis de in"ação: o capital não mais suportava o ônus da 
elevação do salário real, repassando os aumentos de custos aos preços, provocando 
in7ação e, consequentemente, perda do poder aquisitivo dos trabalhadores:
 - Esgotamento dos mercados consumidores: redução dos 
investimentos, do ritmo de crescimento econômico, ocasionando 
desemprego de longa duração, sistêmico e tecnológico. A produção 
em larga escala exibe sinais de cansaço, sendo a parada na produção do 
automóvel mais popular, o “fusca”, um emblema desse acontecimento, 
marcado pela fuga dos consumidores, saturados de produtos que anos a 
8o exibiam o mesmo formato. A lógica fordista - ‘automóvel de qualquer 
cor, desde que seja preto’ - já não funcionava e exigia substituição. As lojas 
de departamentos, símbolo desse período, já não atraíam consumidores 
e muitas foram à falência porque não conseguiam compreender essas 
mudanças a ponto de redirecionar seus negócios;
- Desaceleração do crescimento econômico: a redução no 
recolhimento de tributos decorrente da desaceleração econômica teve 
como efeitos o aumento dos gastos sociais, a elevação do dé8cit público e 
dos níveis de in7ação;
- 21 -
- Fim do padrão ouro e da conversibilidade do dólar: a instabilidade 
nos mercados de câmbio, 8nanceiro e de produtos levou ao questionamento 
da hegemonia estadunidense, abrindo espaço à participação da Alemanha e 
do Japão no comércio mundial;
- As crises do petróleo de 1973 e 1979 foram responsáveis por uma 
grande majoração dos preços dos derivados de petróleo, redundando em 
alta dos níveis in7acionários;
- Por 8m, a elevação das taxas de juros americanas provocou, 
especialmente nos países subdesenvolvidos e em desenvolvimento, como o 
Brasil, um crescimento vertiginoso do endividamento externo, con8gurando 
um quadro de dependência permanente em relação aos países credores.
Esse cenário desequilibrou profundamente a equação fordista e 
decretou o 8m de uma época dita de ouro, o esgotamento de uma solução 
que vigorou virtuosamente durante 30 anos (a situação do Brasil está fora 
do escopo desse texto). A relativa estabilidade que marcou esse período 
cede lugar à incerteza, à instabilidade. Os tempos que se anunciavam, 
embora com contornos ainda opacos, já antecipavam grandes di8culdades, 
especialmente para os que vivem do seu trabalho. Tudo levava a crer que o 
lugar que ocuparam, através de seus representantes sindicais, na negociação 
social, estava com os dias contados, con8gurando uma grave crise do 
sindicalismo, que levou alguns a profetizaram o seu desaparecimento. 
As respostas à crise situaram-se basicamente em três planos: no 
plano político, o neoliberalismo; no plano econômico, a globalização 
8nanceira; no plano da produção e do trabalho, a reestruturação do sistema 
produtivo. Essas saídas não são assim estanques como estão apresentadaspara uma primeira discussão, na verdade se interpenetram, constituindo 
um todo coerente. O alvo principal desse programa planetário é a grande 
invenção do Fordismo, o Estado de Bem-estar social, ao mesmo tempo 
responsável por um amplo conjunto de garantias ao trabalho e que, na 
visão de seus formuladores, conferiu aos trabalhadores um amplo poder 
- 22 -
que, à semelhança de outros tempos, estava restringindo a liberdade do 
capital. Era preciso, então, retornar à trilha abandonada por ocasião da 
crise de 1929, sacando do armazém da história soluções que, embora 
atualizadas, já se mostraram falidas no passado. Mas isso é outra história 
que também escapa ao nosso objetivo no momento. Retomando a trilha, 
vamos concentrar nossa atenção no Modelo Japonês, resposta à crise situada 
no terceiro plano evocado acima, ou seja, o da reestruturação do sistema 
produtivo. Quanto aos outros planos, remetemos o leitor à vasta literatura, 
oriunda especialmente da Sociologia do Trabalho, que situa com su8ciente 
profundidade as outras respostas à crise.
3. O Modelo Japonês: de fato uma novidade, um novo 
paradigma?
Antes da resposta à pergunta acima, parece-nos interessante resgatar 
alguns acontecimentos pregressos que já sinalizavam para a necessidade 
de mudanças na organização do trabalho e da produção. Re8ro-me 
especi8camente às ideias experimentadas com êxito e veiculadas pela 
Abordagem Sócio-técnica inglesa, a partir da 2ª Guerra. Sua construção, após 
algumas intervenções em fábricas de instrumentos de guerra por demanda 
estatal durante a Guerra, deu-se a partir de intervenções realizadas nas 
minas de carvão inglesas, sob a liderança do Instituto Tavistock de Relações 
Humanas, por meio de pesquisadores como Eric L. Trist e K. W. Bamforth 
(DE BIAZZI JR., 1994). Tais intervenções motivadas inicialmente por 
problemas experimentados na mecanização das minas de carvão6 que se deu 
associada à tentativa de taylorização do processo de extração do minério de 
carvão7 (entendia-se que a modernização exigia a introdução do Taylorismo), 
6 Aumento da produtividade ocorreu com a elevação das taxas de absenteísmo, rotatividade, conflitualidade 
e desordens psicossomáticas entre os mineiros, conforme De Biazzi Jr. (1994).
7 Antes realizado por duplas que executavam todo o ciclo de operações de extração do minério de carvão por 
meio de ferramentas manuais. O trabalho era desgastante, sem supervisão e remunerado pelo trabalho da 
- 23 -
já antecipava várias mudanças que mais tarde irão integrar a agenda do 
Modelo Japonês. A própria denominação da abordagem já escancara 
a sua aposta, ou seja, a necessidade de otimizar conjuntamente aspectos 
técnicos e sociais, dado que a introdução de mudanças tecnológicas e/ou 
organizacionais, de qualquer monta, provocam necessariamente rearranjos 
sociais que podem concorrer ou não para o sucesso dessa mudança. A 
ignorância sobre essa interin7uência tem produzido verdadeiros desastres 
nos projetos de mudança, razão pela qual, defendem os sócio-técnicos, essas 
dimensões devem ser abordadas na sua inter-relação e não de forma isolada, 
como se trilhassem vias paralelas. O conceito de escolha organizacional, pelo 
qual uma dada tecnologia pode ser o suporte de várias formas de organização 
do trabalho, indica claramente que o Taylorismo e a Linha de Montagem 
Clássica não constituem a única via para melhorar a produtividade. Existem 
outras possibilidades, outros caminhos que podem ser explorados como, 
por exemplo, o trabalho em grupos (os grupos semiautônomos constituem 
a aposta da abordagem sócio-técnica), que outorgam relativa autonomia aos 
grupos na escolha do líder, na divisão do trabalho e das responsabilidades, na 
de8nição dos métodos de trabalho. A Abordagem Sócio-técnica, portanto, 
é a primeira a ter a coragem e ousadia de contrariar um dogma, o de que 
modernização é sinônimo de fragmentação do trabalho. Abre espaço, assim, 
para a libertação de um modo taylorista de subjetivação, que enrijecia o 
corpo e as8xiava a iniciativa. 
As experimentações que ocorreram principalmente nos países 
escandinavos, coincidentemente também na indústria automobilística (a mais 
pujante no período), são a contraprova do determinismo tecnológico que o 
Taylorismo, numa insistência obsessiva, tentou convencer o mundo. Portanto, 
existem alternativas, vias outras para conquistar uma produção em quantidade 
e qualidade sem recorrer à fórmula da dissociação concepção-execução e 
hiperfragmentação do trabalho. Por outro lado, a Abordagem Sócio-técnica não 
dupla. Havia um profundo conhecimento da mina e das condições de trabalho (DE BIAZZI JR., 1994).
- 24 -
se apresenta como a panaceia para os problemas da organização do trabalho, 
prescrevendo um caminho único para chegar à salvação. Contrariando uma 
visão romântica que se construiu a seu respeito, ela admitia que, num contexto 
de relativa previsibilidade (o do Fordismo, por exemplo), a tendência é adotar 
formas de organização do trabalho mais rígidas e quando mais esse contexto 
se torna instável e imprevisível, mais a opção é por formas de organização 
do trabalho 7exíveis. A palavra 7exibilidade começa a se impor desde então, 
anunciando que os tempos de rigidez estavam exauridos e que a mudança viria 
a se integrar ao cotidiano como algo corriqueiro. 
A experiência dos grupos semi-autônomos é já uma tentativa de 
praticar a 7exibilidade, de devolver o controle do trabalho ao trabalhador, 
como sinaliza Zari8an (2003), a propósito do Modelo da competência. 
A pretensão de domínio absoluto em toda a extensão do processo de 
trabalho, na entrada, no durante e na saída, que marcaram o Taylorismo 
e o Fordismo, fabricou um trabalhador passivo, desmobilizado, apático, 
que havia esquecido no porão da memória o tempo em que usava de si 
no trabalho (esse “uso” no taylorismo e na linha de montagem, apesar de 
surpreendemente existente, é sempre minguado, espremido nas vielas da 
organização do trabalho e, apesar disso, apenas tolerado, nem autorizado, 
nem reconhecido), en8m um zumbi que não se reconhece como humano, 
que vive no trabalho projetado em outro tempo, o de fora da fábrica, da 
vida extra-pro8ssional, das relações familiares e de amizade, do lazer, onde 
alguma identidade é possível. A consciência de que manter o trabalhador 
assim, vivendo em larga medida maquinalmente, de forma meio 
vegetativa, revelar-se-á um desastre num contexto em que a instabilidade 
vem se transformando em regra. Frente a esse novo quadro, os esforços 
de mudança vão se concentrar na tentativa de ressuscitar esse trabalhador 
(como sabemos, por exemplo, com a Ergonomia, ele sempre exerceu, em 
alguma medida, o trabalho real), de devolvê-lo à vida no trabalho, de tirá-
lo do coma subjetivo que estaria, de restituir-lhe o controle usurpado, de 
reconvocá-lo a fazer história. Tarefa nada fácil, pois existe o hábito que 
- 25 -
vai minando o ânimo, a energia, que encurta a visão para o imediato, que 
destina à memória os grandes sonhos, que faz-nos viver a exceção como 
normalidade. Por outro lado, a vida que acompanha um ambiente onde a 
iniciativa é possível tem o poder de fazer o sangue voltar a circular, mantendo 
no passado os danos acumulados na gestão top-down dos “trinta gloriosos”, 
mas não sem cicatrizes, já que toda experiência negativa não se apaga assim 
da memória subjetiva, embora possa ser suplantada por algo mais poderoso 
que ela. A abordagem Sócio-técnica, desse modo, estende o tapete para 
as mudanças que virão, é o abre-alas de um tempo simultaneamente 
de incertezas e possibilidades, onde os destinos estão abertos, onde os 
rumos podem seguir a direção da expansão, da dilatação, da expressão da 
potencialidade humana, como podem, ao contrário, engendrar uma prisão 
ainda mais perversa que aquela do Taylorismo e do Fordismo. 
Os anos 1960 também engrossamo caldo em favor da autonomia 
e da libertação dos modos taylorista e fordista de governo, que entendem 
dispensar a contribuição do trabalhador, que interditam a sua palavra, que 
nesse processo comprometem a sua saúde mental8. Os acontecimentos 
dessa década surpreendem e sua mensagem, em muitos aspectos, ainda 
está por ser decifrada. Os protagonistas do maio de 1968 na França e 
Alemanha, estudantes, em seguida trabalhadores (no caso da Itália eles 
tiveram a primazia), dentre os quais os intelectuais, desconcertam pela 
sua independência, pelo seu descompromisso com qualquer orientação 
ideológica dogmática, de esquerda ou de direita, pelo menos no sentido 
partidário. Os golpes contestatórios são desferidos para todos os lados, 
sem poupar nenhum sistema social. O Fordismo, como não podia deixar 
de ser, foi um alvo privilegiado. Mas além de toda essa ebulição social, 
que incorpora ainda a contracultura, o movimento hippie, a revolução 
sexual, o feminismo, entre outros, os anos 1960 foram palco de mudanças 
tecnológicas, econômicas, políticas importantes, que transformaram 
8 Um tema até então considerado menor, de pequenos burgueses, um luxo que não valia dedicação. 
- 26 -
signi8cativamente a face do planeta. É nesse complexo contexto, de 
instabilidade e imprevisibilidade, de aceleração das mudanças, de renovação, 
que a mensagens Taylorista e Fordista começam a dar sinais de cansaço, a 
enfraquecer, autorizando a exploração de outras possibilidades na busca de 
compatibilizar o modo de gestão com as novas condições históricas. 
O Modelo Japonês é, nessa perspectiva, uma das respostas a essa 
demanda. Como uma construção social, não nasceu pronto, não resultou 
da cabeça de um homem ou foi concebido numa única empresa, embora 
o engenheiro Taichi Ohno (e sua equipe) tenha liderado esse processo e 
o ambiente inicial de experimentação tenha sido a Toyota (tanto que o 
Modelo Japonês também é conhecido por Sistema Toyota de Produção ou 
Ohnismo em homenagem ao seu mentor). Ele responde a condicionantes 
internos, oriundos da trajetória japonesa, e a condicionantes externos, 
associados aos acontecimentos que mais diretamente de7agraram a crise 
dos anos 1970, sem contar as antecipações da Abordagem Sócio-técnica e 
os eventos do maio de 1968. Muitas vezes corre-se o risco, segundo Hirata 
e Zari8an (1991), de apresentar o Modelo Japonês “como um conjunto 
de receitas (...) totalmente isolados de seu contexto, de sua história e das 
contradições no cernes das quais foram gerados” (p. 173). Tendo isso 
presente, mas consciente de que esse tipo de encaminhamento exigiria 
bem mais do que oferecemos nesse texto, até porque o propósito que nos 
guia não é esgotar esses condicionantes e sim procurar enxergar o Modelo 
Japonês sob um ângulo particular, aquele que nos foi possibilitado pelas 
abordagens em Psicologia do Trabalho & Organizacional (PT&O) com as 
quais temos trabalhado, ou seja, a Ergonomia da Atividade, a Psicodinâmica 
do Trabalho, a Clínica da Atividade, orientadas pela Ergologia. 
Um primeiro aspecto a destacar: desperta curiosidade a rápida 
recuperação do Japão após a segunda guerra mundial, da qual saiu moral 
e economicamente destruído. Algumas pistas para compreender esse 
acontecimento são fornecidas por Amato Neto (1998). Na verdade, uma 
teia de fatores concorreu para essa ressureição recorde, dentre os quais 
- 27 -
se destacam aqueles externos, a exemplo dos investimentos oriundos do 
Plano Marshall, voltado às economias destruídas pela guerra, e aqueles 
decorrentes do fato do Japão ter sido base militar dos Estados Unidos na 
Guerra da Coréia. Outro aspecto destacado por esse autor é o processo 
de desmilitarização que se seguiu após a 2ª Guerra, que fez com que os 
recursos destinados a fortalecer a área militar fossem redirecionados para 
o desenvolvimento industrial, imprimindo outro rumo ao país. O Estado 
teve uma participação importante na reconstrução, especialmente por 
meio do Ministério da Indústria e do Comércio Exterior, que liderou a 
modernização do parque industrial japonês. 
O fortalecimento do poder competitivo das empresas se deu pela
 
(...) estratégia do “bom segundo” (adotando a cópia 
de produtos e processos, num primeiro momento, 
para posterior busca de inovações) e a implementação 
de grandes projetos de desenvolvimento tecnológico 
e de “sistemas de produção por prioridades”, 
concentrando-se em setores vinculados as 
novas tecnologias, principalmente as de base 
microeletrônica” (Amato Neto, 1998, p. 202). 
De acordo com Hirata e Zari8an (1991) a competência tecnológica9 
se desenvolveu primeiramente a partir de inovações diferenciais (que 
partem de técnicas existentes para alcançar, a partir de melhorias constantes, 
performances superiores às dos concorrentes). Tendo assimilado as 
tecnologias dos países avançados, os japoneses procuraram ultrapassar a 
imitação, estabelecendo um rigoroso processo de “seleção e reapropriação 
dessas tecnologias, aperfeiçoando assim o seu uso” (p.174). Da estratégia 
de inovações diferenciais os japoneses caminharam para inovações radicais 
9 Hirata e Zarifian (1991) consideram competência tecnológica o termo mais apropriado para explicar a 
conduta japonesa. Esta consiste em "um conjunto de conhecimentos, de comportamentos, de práticas 
sociais que asseguram o desenvolvimento concreto das ciências e das técnicas no cerne dos processos 
industriais" (p. 174). 
- 28 -
em busca de “uma renovação qualitativa das técnicas e dos processos de 
produção nos diferentes setores” (p. 175).
Outros fatores que contribuíram para a rapidez dessa reconstrução 
foram, segundo Amato Neto (1998), a dissolução de grandes e tradicionais 
conglomerados industriais agrícolas, além de um programa ambicioso de reforma 
agrária e do esforço governamental no controle dos índices in7acionários. 
Também o governo investiu na dissolução dos sindicatos por categoria e estimulou 
a criação dos sindicados por empresa, uma fórmula padrão que persiste. Esses 
são alguns dos fatores que contribuem para dar alguma inteligibilidade à rápida 
recuperação japonesa, não obstante, como já assinalamos, longe de esgotar a 
amplitude dos acontecimentos envolvidos nessa mudança. 
3.1 Caracterização do Modelo Japonês
Para caracterizar o Modelo Japonês vamos recorrer a Hirata (1996), 
uma autora que há muito vem se dedicando a entender o alcance das 
mudanças desencadeadas pelo Modelo Japonês. Dispensamo-nos assim de 
estar citando a todo o momento essa autora, já que as informações que 
apresentamos a seguir são todas provenientes de um artigo em que ela 
procura posicionar-se frente a um debate muito intenso na Sociologia do 
Trabalho a respeito da identidade do Modelo Japonês, ou seja, se ele pode 
ser tipi8cado como um Fordismo “híbrido” ou como um novo paradigma 
de organização industrial. Feitas essas ressalvas, passemos adiante. 
A sua caracterização do Modelo Japonês envolve três aspectos principais. 
No primeiro deles, relativo à organização do trabalho e da empresa, a 
constatação mais importante diz respeito ao fato de que os métodos e técnicas 
de organização do trabalho e da produção japoneses são praticados no contexto 
de uma atividade de grupo, que favorece o intercâmbio de conhecimentos e 
experiências e onde os comportamentos de retenção de saberes não são bem 
vistos. Desse modo, a expressão e a partilha de conhecimentos são aspectos 
decisivos à manutenção dessa forma de organizar o trabalho. Por outro lado, 
- 29 -
a divisão do trabalho é diferente daquela típica de um governo taylorista, 
onde a cada posto de trabalho equivale um trabalhador. A polivalência 
generalizada, que promove o desenvolvimento simultâneo de competências 
de fabricação, manutenção, controle de qualidade e gestão dos 7uxos e o 
rodízio amplo de tarefas, que produz o operário multifuncional,favorecem a 
familiarização dos operários com os problemas técnicos, criando as condições 
para a busca de soluções pertinentes. 
O Kaizen (Kai = mudar, zen = bom, tornar bom) ou a busca de 
melhorias contínuas, de mudanças positivas é um atributo essencial do 
Modelo Japonês, visto que consegue impulsionar os trabalhadores a superar 
continuamente o estado atual da técnica, da organização, dos conhecimentos, 
sempre encarados como provisórios. A inovação, nesse sentido, é um processo 
contínuo, não se esgota, de tal modo que a fábrica japonesa é encarada 
como um “canteiro de obras permanente”, um lugar de (re)invenção, de (re)
construção constante. O kaisen, a política dos zeros, conduz a uma incitação 
permanente ao aperfeiçoamento, à melhoria dos processos e produtos.
A fábrica japonesa é, nessa linha, um processo inesgotável de (re) 
invenção, de busca de novas saídas, de impulso à superação. Considerar 
que há sempre o que fazer para melhorar o estado das coisas lança os que 
participam dessa empreitada numa condição constante de prontidão, de 
expectância que vacina contra a ilusão de que já se atingiu a perfeição. A 
política dos zeros, criticada por alguns não é de fato uma possibilidade 
concreta, mas um alvo de onde se retira a força para prosseguir num 
caminho de melhoria, com a consciência de que a perfeição é inatingível.
A empresa japonesa funciona sob um continuum de produção 
de conhecimentos, tendo o coletivo de base seu papel na concepção 
e no aperfeiçoamento dos processos de produção. Os requisitos para 
a implementação desse modelo são: o conhecimento dos objetivos 
estratégicos da empresa, tendo assim a consciência do horizonte que se 
vislumbra, e do processo produtivo como um todo. A participação para ser 
quali8cada pressupõe, assim, uma socialização das informações, que não 
- 30 -
mais constituem exclusividade da elite de Organização & Métodos, como 
no método taylorista. 
Outro aspecto a destacar é que a qualidade passa a ser controlada no 
processo (e não apenas sobre o produto 8nal), exigindo constituir-se em 
preocupação de cada operador, deixando de ser uma atribuição exclusiva da 
área de Controle de Qualidade. A qualidade industrial passa a ser, desse modo, 
da alçada do indivíduo e do coletivo, que assim desenvolve a competência 
de julgar aquilo que produz, fazendo os ajustes necessários no decorrer do 
processo e não ao seu 8nal, quando às vezes nada mais resta a fazer, senão o 
tão custoso retrabalho ou pior, o abandono. O trabalhador, aquele a quem 
se desquali8cava e bloqueava, passa a ter alguma nobreza, sendo autorizado 
a, percebendo um problema que pode ter uma incidência negativa na 
qualidade dos produtos, propor a parada na produção, viabilizando que o 
sistema não quebre e se possa analisar mais detidamente o problema. Isto 
fazendo juntamente com os técnicos, engenheiros e até mesmo aqueles 
responsáveis pela concepção do equipamento na busca de uma solução. Uma 
horizontalização do debate que permite, frente a uma possível pane, que o 
meio se transforme em zona desenvolvimental (Vigoski, 2007). O Controle 
de Qualidade não deixa de existir, mas altera seu papel, transformando-se 
em instância de especialização técnica maior, de condução de atividades de 
controle, organização de ações e de mobilização pela qualidade.
 O envolvimento é incitado, na medida em que o trabalho em grupo 
e as práticas participativas decorrem de contrapartidas como estabilidade 
no emprego, valorização pro8ssional e recompensas salariais diferenciadas. 
As práticas do Just-in-time (JIT) e do Kanban representam pilares do 
Modelo Japonês. JIT signi8ca produzir o que for necessário para dar conta 
da demanda, na quantidade necessária e no momento certo. Tal lógica de 
produção tende a minimizar a necessidade de estoques de matérias-primas, 
de peças em processo (semi-acabadas), inclusive de produtos acabados. O 
JIT só é possível por meio do Kanban, uma ferramenta de controle de 
produção e um sistema de informação cujo objetivo é “puxar” a produção 
- 31 -
(anotação em cartões, símbolos ou painéis que auxiliem a gerência e os 
operadores na organização e controle dos 7uxos e estoques de materiais). 
A Manutenção Produtiva Total é outro elemento importante da 
lógica de produção japonesa, voltado à busca da falha zero e da quebra zero 
das máquinas de produção. Signi8ca, na verdade, um esforço para manter 
as máquinas funcionando em condições ótimas, reduzindo de forma 
signi8cativa as paradas por avarias, panes, problemas de manutenção, entre 
outras. A sua implementação pressupõe determinadas condições básicas 
de operação (limpeza do local de trabalho, lubri8cação adequada e ajustes 
das partes móveis), obediência às especi8cações de uso das máquinas e 
equipamentos; recuperação das degenerações; saneamento das di8culdades 
existentes no projeto original e uma maior capacitação técnica e pro8ssional 
do pessoal da produção e da manutenção.
O Modelo Japonês de Relações Industriais envolve vários 
elementos. Um deles, que se tornou uma de suas vedetes, é o Emprego 
“vitalício” ou, como assinala a autora, de fato um emprego muito estável. 
Um trabalhador pode permanecer numa mesma companhia até a idade da 
aposentadoria desde que, nesse percurso, não decida sair voluntariamente 
da empresa ou seja demitido por alguma falha. 
Outro aspecto: a entrada na empresa japonesa (na verdade, na grande 
empresa) que oferece as vantagens que mencionamos é uma entrada muito 
seletiva. Os jovens são atraídos quando ainda estão para concluir o ensino 
médio ou universitário pelo próprio representante da Área de Recursos 
Humanos das empresas (um “caça talentos”) junto as direções das boas 
escolas e universidades. A promoção, por outro lado, está condicionada ao 
tempo de serviço, o que signi8ca dizer que a progressão salarial está na razão 
direta da idade do empregado. Elementos culturais japoneses, onde o que 
tem mais idade goza de um prestígio social pela associação que tem com 
experiência, sabedoria, são incorporados ao modo de gerenciamento japonês.
O Sindicato por empresa, outra característica do Modelo Japonês, 
instalou-se no país após o “expurgo vermelho”, ou seja, após a expulsão de 
- 32 -
lideranças sindicais que discordavam das mudanças propostas pelo governo 
após a 2ª Guerra e que deixou o caminho livre para implantação dessa 
forma-sindicato. A ausência de uma organização inter-categoria transforma 
a empresa em meio privilegiado das práticas sindicais, abrindo espaço para 
o exercício de uma in7uência maior da empresa nos rumos do sindicato 
por meio de práticas de cooptação de lideranças (algo já proposto nos EUA 
por E. Mayo, há décadas), entre outras.
O Modelo Japonês é também, em certa medida, um modelo de 
exclusão, já que não se estende às mulheres nem aos trabalhadores das 
pequenas e médias empresas. As mulheres jovens, por exemplo, são excluídas 
do “emprego vitalício” visto que quando atingem a idade de ter 8lhos, são 
forçadas a interromper a sua trajetória pro8ssional para ter e criar os 8lhos. 
Só quando estes estão crescidos, retornam ao mercado de trabalho, mas em 
condições desvantajosas, pois um largo tempo se passou ao longo do qual 
oportunidades de acumular experiência e de quali8cação foram perdidas. O 
que resta então é a ocupação de empregos precários e em tempo parcial, no 
comércio, nos serviços e nos empregos repetitivos da automatização.
Quanto ao Modelo Japonês de Relações interempresas, prevalece 
um esquema hierarquizador (para alguns encontra-se aí uma fértil rede de 
interesses e acordos), onde a empresa-mãe é responsável pela montagem 8nal 
do produto, destinando às empresas “terceiras” (à diferença das subcontratadas, 
no que se chama equivocadamente terceirização, no Brasil) encomendas de 
peças e componentes. Esse esquema compreende, num primeiro nível, as 
empresasfornecedoras de sistemas ou subconjuntos mais complexos de peças/
componentes (empresas de médio e grande porte); no nível intermediário, as 
empresas fornecedoras de matérias-primas básicas e de peças/componentes 
individuais (pequenas, médias, grandes) e, na base da pirâmide, as micro e 
pequenas empresas, com tarefas de baixo conteúdo tecnológico e níveis inferiores 
de salário-médio, produtividade e valor agregado (produção por encomenda 
e em tempo parcial - “empresas 7utuantes”). Com algumas terceirizadas, as 
empresas-mãe mantem práticas de exclusividade, de colaboração tecnológica 
- 33 -
e desenvolvem programas de formação, desde que haja conformidade com os 
critérios de qualidade e as práticas de gestão da produção da matriz.
O sucesso do modelo japonês atraiu caravanas de executivos, 
especialmente dos Estados Unidos, que buscavam entender o seu segredo, 
a fórmula que o levou a conquistar índices tão elevados de produtividade 
e qualidade. Ao chegarem lá, constatavam a sua extrema simplicidade, 
ao mesmo tempo em que percebiam que praticá-lo implicaria funcionar 
em uma base radicalmente diferente daquela a que estavam habituados, 
exigindo a renúncia de certos pressupostos clássicos da tradição Taylorista 
e Fordista. Por exemplo, o de achar que um grupo restrito, ainda que 
devidamente preparado, fosse capaz de encontrar soberanamente as saídas 
para todos os problemas técnicos e organizacionais. Com o tempo, chegou-
se à conclusão que essa elite não suportaria tal responsabilidade, que sua 
inteligência não seria capaz de cobrir um universo tão extenso, que tal 
ambição constituía mais uma 8cção, mais um delírio arrogante e soberbo 
que uma possibilidade concreta, não obstante tenha passado por verdade 
(inclusive cientí8ca) durante um longo tempo. O núcleo do sucesso do 
modelo estava precisamente no fato de valorizar aquilo que o Taylorismo 
e o Fordismo historicamente sempre buscaram primeiro usar e depois 
dispensar, a inteligência do trabalhador, individual e coletivo, tornada 
sabedoria quando passa por avaliação. 
Utilizar a inteligência no trabalho é, em certo sentido, uma força 
que pode ser ativada sem grandes esforços (semelhante a uma pulsão que 
clama por expressar-se, como sinaliza DEJOURS, 2012), a não ser o de 
propiciar um quadro organizacional favorável à sua expressão. Ou seja, a 
“motivação” está lá, não há necessidade de despertá-la com malabarismos 
ditos “motivacionais”, pois desde sempre aguarda espaço para manifestar-
se, assim como uma ética de con8ança e uma psicodinâmica de 
reconhecimento para exibir sua potência. Foi precisamente nesse ponto 
que o Modelo Japonês a8rmou sua diferença, desnudando a falácia sob a 
qual repousavam o Taylorismo e o Fordismo. Trata-se de uma inteligência 
- 34 -
engendrada no trabalho, é inovadora, inventiva, capaz de produzir 
incessantemente, detectar e equacionar os problemas colocados pelos 
equívocos da prescrição e das in8delidades do meio (CANGUILHEM, 
1995), fazendo as necessárias regulagens que se con8guram em novos 
modos de fazer, novas técnicas, novas soluções. Os Círculos de Controle 
de Qualidade e os Programas de Qualidade Total testemunham a profusão 
de soluções encontradas pelos trabalhadores – aqueles a quem se propunha 
deixar o pensamento descansar ao registrar presença no relógio de ponto - 
para uma multiplicidade de problemas organizacionais, alguns dos quais os 
especialistas haviam tentado solucionar, sem sucesso. 
O papel da gerência transforma-se, nesse outro contexto, na tarefa 
de construir um ambiente adequado para que essa riqueza emerja, 
capitalizando-a, na medida do possível, para a empresa (via produtividade 
& qualidade tornada lucro) e para os próprios trabalhadores (ora, para haver 
ganho de produtividade é necessário que exista economia também no plano 
da economia psicossomática dos operadaores). Ela não pode, como o 8zeram 
desde sempre o Taylorismo e o Fordismo, destinar ao lixo as expressões 
dessa inteligência, tratá-la como se dispensável fosse, achar que poderia 
funcionar sem ela, enxergando a fábrica, seus operadores e máquinas, como 
itens de uma mesma rubrica. Tal arrogância, melhor dizendo tal insensatez, 
haveria de um dia escancarar o seu fracasso. Era preciso, portanto, se se 
desejava outro destino que não o obsoletismo e a decadência, (re)autorizar 
o trabalhador a gerir a si mesmo e ao próprio trabalho, a exercer sobre ele 
e com ele uma re7exividade, a explorar, em parceria com os especialistas 
(que não deixaram de existir, embora com uma atitude diversa em relação 
ao saber-fazer dos operadores), novas possibilidades de encaminhamento 
dos problemas. Os mecanismos participativos, a exemplo dos Círculos 
de Controle de Qualidade e dos Programas de Qualidade Total, sãos os 
dutos que fazem circular a inventividade daqueles que trabalham (mesmo 
que parcialmente e no in8nitesimal), em um movimento ascendente, 
bottom-up, tendo no horizonte a melhoria dos processos sócio-técnicos, 
- 35 -
organizacionais, com vistas a ganhos de produtividade & qualidade (com 
efeitos inclusive para a qualidade de vida dos trabalhadores). 
A simplicidade é exigente, a adoção do Modelo Japonês pressupõe uma 
revisão profunda nas concepções que presidem o modo de gerenciamento. 
Funcionar sob essa nova lógica implica renunciar a visão de humano que 
alicerçou o projeto Taylorista e Fordista: alguém que abomina o trabalho, 
que faz dele um instrumento para alcançar objetivos fora dele, alienando-se 
voluntariamente, que deve, por isso, ser vigiado permanentemente nos seus 
movimentos, pois traiçoeiro é visto por natureza. Todo o edifício taylorista 
e fordista sustenta-se nessa visão negativa dos humanos, razão pela qual 
procurou usar de uma variedade de artifícios para manter aprisionada a 
subjetividade operária. O Modelo Japonês entende, ao contrário, que a 
produção de subjetividade é ingrediente crucial da gestão, que sem ela 
não há como enfrentar, com sucesso, os imprevistos que cada vez mais se 
tornam corriqueiros no ambiente onde se opera o trabalho humano, seja 
empresarial ou não, de tipo pública ou privada. 
Tal raciocínio é con8rmado nas palavras de Konosuke Matsushita, 
fundador do grupo Matsushita (National – Panasonic), extraído de Amato 
Neto (1998). 
Nós venceremos e o ocidente industrial perderá a 
batalha: vocês não podem fazer muito para evitá-lo, 
porque já trazem consigo a sua própria derrota. As 
suas organizações são tayloristas; mas o pior é que 
também o são suas cabeças. Vocês estão totalmente 
convencidos de que podem fazer funcionar as suas 
empresas distinguindo, de um lado os chefes e, do 
outro os executores; de um lado, aqueles que pensam, 
do outro os que trabalham. Para vocês o management 
é a arte de fazer passar convenientemente as 
ideias dos chefes às mãos dos operários. Nós, pelo 
contrário, somos pós-tayloristas: sabemos que o 
business é muito complicado. A sobrevivência de 
- 36 -
uma empresa é difícil e problemática, num ambiente 
sempre mais perigoso, imprevisível e competitivo, 
que a obriga a mobilizar toda a inteligência de todas 
as pessoas para atingir um objetivo pré-estabelecido. 
Para nós, management é precisamente a arte de 
mobilizar e canalizar toda esta inteligência a serviço 
do projeto da empresa. Havendo medido melhor que 
vocês a amplitude dos novos desa8os tecnológicos e 
econômicos, sabemos que a inteligência de alguns 
tecnocratas – embora brilhante – é insu8ciente para 
vencê-los. Como consequência somente a inteligência 
de todos os seus membros pode permitir a uma 
empresa enfrentar a turbulência e as exigências desse 
novo ambiente. É por isto que as nossas empresas 
investem três ou quatro vezes mais na formação de 
seus recursos humanos do que fazem as suas; esta 
é a razão da existência em nossas empresas de um 
clima de diálogo e uma comunicaçãotão intensos. 
Solicitamos continuamente as sugestões de todos 
e, sobretudo, do Sistema Educativo Nacional, para 
preparação de diplomados generalistas, iluminados e 
cultos que representem a base indispensável para uma 
indústria que deve nutrir-se da inteligência. Os seus 
líderes sociais, muitas vezes gente de boa vontade, 
acham que devem defender o homem na empresa. 
Realisticamente, pensamos que devemos fazer com 
que o homem defenda a empresa, a qual lhe renderá 
cem vezes o que lhe haverá dado. Fazendo assim, 
acabamos de ser mais ‘sociais’ do que vocês (p. 201).
Considerações finais
Esse depoimento contempla várias das ideias discutidas ao longo desse 
texto. Não constitui uma mera peça de retórica ou apenas componente 
de uma estratégia de marketing (não há mal em lhe dar esse uso, desde 
- 37 -
que o discurso tenha ressonância nas práticas de gerenciamento). Ele 
de fato traduz uma conduta das empresas japonesas, pelo menos das 
grandes, que operaram mudanças profundas nas práticas gerenciais. A 
nossa linha argumentativa privilegiou descortinar as positividades que o 
Modelo Japonês pode ter trazido ao patrimônio do management, e o fez 
respaldado nas abordagens de PT&O que dão sustentação aos autores do 
texto. Essas abordagens, para além de suas diferenças, colocam ênfase na 
dimensão gestionária do trabalho, no caráter industrioso dos humanos, na 
inventividade em ato, na saúde mental como decorrência da abertura para 
poder agir e da possibilidade de desenvolver um trabalho em consonância 
com a história e a singularidade de cada um. A presença de um ambiente 
organizacional permeável à contribuição dos trabalhadores é não apenas 
indutor de produtividade & qualidade, o que testemunha o rico patrimônio 
de ideias que emergiram (e continuam emergindo) nos Círculos de Controle 
de Qualidade e nos Programas de Qualidade Total, mas também de saúde 
& segurança, na medida em que haver campo para agir, autonomia, 
possibilidade de tomar iniciativas é também fortalecimento na luta por 
saúde mental. Com o Modelo Japonês temos efetivamente um desvio de 
rota, na medida em que recupera para o trabalhador um lugar importante 
no trabalho e na organização, entendendo-o como alguém capaz de analisar, 
estabelecer diagnósticos e tomar decisões, um gestor de si, de seu fazer, 
um ser inteligente que, ao mobilizar-se de corpo inteiro e admitir uma 
avaliação eticamente conduzida de seu fazer, retira do trabalho parte de 
seu prazer, sua felicidade na vida. Não obstante existam forças divergentes, 
contradições, excessos que geraram negatividades, aqui não contemplamos 
porque a nossa intenção foi lançar luz sobre aspectos não su8cientemente 
tratados na literatura, sobre os possíveis (parcamente desenvolvidos, até 
porque se os ignora, inclusive os psicólogos) aí contidos. Algumas décadas 
já se passaram desde a emergência do Modelo Japonês e muita coisa nele 
mudou. Não podia ser diferente. Hoje é a China que se impõe como 
potência econômica. Será esse formidável desempenho econômico produto 
- 38 -
de um novo modo de conduzir o capitalismo, representa uma outra 
con8guração do Fordismo ou apresenta avanços em relação ao Modelo 
Japonês? Suspeitamos que não, mas é apenas uma suspeita baseada nas bad 
news que se acessa, de modo pouco pro8ssional. Para o avançar de uma 
suspeita, ter-se-ia que reunir mais materiais, tarefa de grande amplitude, 
para uma rede investigativa que quiçá outros já realizem ou venham fazê-lo. 
Por enquanto, os autores do texto colocam-se na posição de observadores 
do que vem ocorrendo na China, particularmente com seus trabalhadores, 
naquele imenso continente e contingente populacional sempre enigmático. 
Nossa expectativa é que, nesse texto, a tarefa a que nos propusemos 
tenha sido atingida, pelo menos aquela que tínhamos conscientemente 
pretendido, a de demonstrar a grande novidade que representou o Modelo 
Japonês para o patrimônio de saberes humanos sobre gerenciamento, 
especialmente no caminho de uma outra forma de gerenciamento (enquanto 
gestão de gestões), que respeita o potencial gestionário de cada um que 
trabalha, ao fazer usos de si, uma modalidade que estamos provisoriamente 
denominando de ergestão (SOUZA E ATHAYDE, 2011). En8m, este 
Modelo Japonês faz parte da história contemporânea e nela pode vir a dar 
provas aos movimentos de retrocesso que não se pode deslocar o lugar dos 
humanos sem consequências, que o seu direito de pensar, de exprimir e de 
agir é sagrado (em qualquer sentido que se queira dar), que interditar esse 
direito é privar os humanos da produção de sentido para o trabalhar e o 
viver, no horizonte da felicidade, algo que a produção e a organização das 
riquezas que se tem hoje pode gerar. Temos dito.
Referências
AMATO NETO, João, 1998. As formas japonesas de gerenciamento da 
produção e de organização do trabalho. In: CONTADOR, José Celso 
- 39 -
(Coord.). Gestão de operações – A Engenharia de Produção a serviço da 
modernização da empresa. 2ª ed. São Paulo: Edgard Blucher, p. 201-214.
ATHAYDE, Milton, 2012. Taylorismo e Psicologia do Trabalho & 
Organizacional. Textos para estudos sobre PT&O, Rio de Janeiro, UERJ
ATHAYDE, Milton, 2012. Fordismo e Psicologia do Trabalho & 
Organizacional. Textos para estudos sobre PT&O, Rio de Janeiro, UERJ
ATHAYDE. Milton, 2000. O surgimento do Sistema de Fábrica. Mimeo.
BIAZZI JR., Fábio, 1994. O Trabalho e as Organizações na Perspectiva 
Sócio-técnica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, 
n.1, p. 30-37, Jan./Fev. 
CANGUILHEM, Georges. O normal e o patológico. 4ª. Ed. Rio de 
Janeiro: Forense Universitária, 1995.
 DEJOURS, Christophe. Trabalho Vivo – Sexualidade e Trabalho. Vol. 1. 
Brasília: Paralelo 15, 2012.
FOUCAULT, Michel, 1987. Vigiar e punir: nascimento da prisão. 
Petrópolis, Vozes.
HELOANI, Roberto, 2003. Gestão e Organização no Capitalismo 
Globalizado: História da Manipulação Psicológica no Mundo do Trabalho. 
São Paulo: Atlas. 
HIRATA, Helena, 1996. Fordismo e Modelo Japonês. In: FORTES, José 
A. Sá, SOARES, Rosa M. Sales de Melo (Orgs.). Padrões Tecnológicos, 
Trabalho e Dinâmica Espacial. UNB, Brasília. pp. 45-65.
- 40 -
HIRATA, Helena, ZARIFIAN, Philippe, 2003. Força e fragilidade do 
modelo japonês. Estudos Avançados, v. 12, n.5, 1991, p. 173-185.
HIRATA, Helena (org.), 1993. Sobre o “Modelo Japonês” – 
Automatização, Novas formas de Organização e de Relações de Trabalho. 
São Paulo: EDUSP.
SOUZA, Wladimir F.; ATHAYDE, Milton, 2011. Com quantos gestos se 
faz uma gestão em Saúde? Tempus: Actas de Saúde Coletiva, v. 5, n. 1, 
p. 113-115.
VIGOTSKY, L.S., 2007. A formação social da mente: o desenvolvimento 
dos processos psicológicos superiores. 7ª. Ed. São Paulo: Martins Fontes.
ZARIFIAN, Philippe, 2003. O modelo da competência: trajetória 
histórica, desa8os atuais e propostas. São Paulo: Ed. do SENAC. 
ZARIFIAN, Philippe, 2001. Comunicação e Subjetividade nas 
Organizações. In: DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant (Orgs.). 
Gestão com Pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas, p. 151-170. 
- 41 -
CAPÍTULO II
OS DESAFIOS DA COMPETÊNCIA: PISTAS 
PARA A PSICOLOGIA DO TRABALHO E 
ORGANIZACIONAL
Claudia Maria Pereira de Lima10
Paulo César Zambroni-de-Souza11
Introdução
As formas de organizar a produção de bens e de serviços vêm 
sofrendo profundas transformações desde as últimas décadas do século XX, 
gerando necessidade de transformar igualmente as teorias e práticas em 
Psicologia do Trabalho e Organizacional (PTO). Ocupando lugar central 
nas mudanças nos mundos do trabalho e da PTO, coloca-se a noção de 
competência. Como é comum nas Ciências Humanas e, dentro delas, na 
Psicologia, tal noção recebe diferentes concepções a partir de diferentes 
autores. Nesse capítulo optou-se por considerar como aporte teórico as 
contribuições oriundasdos debates sobre competência a partir da obra 
publicada em português, sem, no entanto, esgotá-la de Philippe Zari8an 
(1991; 1995a; 1995b; 1996a; 1996b; 1997a; 1997b; 2001a; 2001b; 2001c; 
2002a; 2002b; 2003), economista e sociólogo francês, que se supõe ser a 
inspiração teórica hegemônica nos meios acadêmicos em PTO no Brasil.
10 Psicóloga da CEHAP – PB. Mestra em Psicologia Social – UFPB. 
11 Docente do Departamento de Psicologia e do Programa de Pós-graduação em Psicologia Social da UFPB. 
Doutor em Psicologia Social.
- 42 -
1. Repercussão do modelo da competência para o 
trabalho.
Desde a Revolução Industrial, o trabalhador foi parcialmente 
desapossado de sua atividade produtiva, que lhe foi devolvida como forma 
exterior – as tarefas atribuídas ao seu posto de trabalho, ao qual ele devia 
submeter-se. O trabalho passou a ser objetivado, analisado, racionalizado, 
determinado e modi8cado, independentemente daquele que o realiza. E 
o trabalhador era apenas um objeto, portador das capacidades funcionais 
necessárias para realizar esse trabalho (Zari8an, 2003).
Para Zari8an (1997b), ao se de8nir o trabalho como uma sequência 
de operações objetiváveis, houve uma ruptura radical entre dois novos 
objetos: um objeto chamado “trabalho”, de8nido como um conjunto de 
operações elementares que é possível descrever objetivamente e racionalizar, 
e um objeto chamado “trabalhador”, de8nido como uma força de trabalho, 
dotado de uma certa energia e de uma certa habilidade, capaz de assumir a 
realização dessas operações.
Diante disso, a quali8cação não foi, senão, uma maneira de classi8car a 
relação mantida entre o trabalho objetivado e as capacidades do trabalhador 
a ele relacionadas, hierarquizando-a por níveis de complexidade. Ela re7etia 
a capacidade do trabalhador de ajustar-se às operações que deveria realizar 
como assalariado, subordinado a um empregador (Zari8an 1997b; 2003).
Daí a grande força do conceito de posto de trabalho, porque é nele 
que se cristaliza essa relação, seu controle e sua avaliação. O posto é, ao 
mesmo tempo, um lugar e uma função precisa dentro da organização, 
um tempo preciso de duração de trabalho, um conjunto de tarefas a ser 
realizadas e uma imobilização do trabalhador, sob a pressão do ritmo de 
produção ou do rendimento de seu posto, imobilizado na ausência da 
legitimidade de sua iniciativa pessoal (Zari8an, 2003).
Por isso, aqui se concorda com o autor supracitado, para quem sair da 
lógica do posto de trabalho exprime-se da seguinte forma: fazer com que, 
- 43 -
de algum modo, o trabalho seja reabsorvido pelo indivíduo que o realiza. É 
isso que signi8ca também a inclinação para um modelo da competência. O 
desa8o da competência é a volta do trabalho ao trabalhador.
Diante da crise da noção de posto de trabalho que tem seu início nas 
últimas décadas do século XX, para Hirata (2000), a principal virtude da lógica 
competência é a de alçar ao primeiro plano o sujeito do processo de trabalho, 
centrando a atenção mais sobre o indivíduo e suas qualidades que sobre o posto.
Nesse sentido, compreende-se que o trabalho, em vez de preceder o 
sujeito, segue-o. Ele se torna a expressão direta da potência de pensamento 
e de ação desse indivíduo, de seu conhecimento, de sua inteligência prática 
e de seu engajamento (Zari8an, 2003).
A distância subjetiva entre o trabalhador e as tarefas que lhe são 
impostas, típica do taylorismo, é suprimida pelo modelo da competência 
que faculta ao indivíduo implicar-se subjetivamente em seu trabalho.
É o que Zari8an (2002a) chama de modulação do engajamento subjetivo: 
é o próprio assalariado quem irá acionar sua atividade de trabalho e modular 
os momentos em que o fará, o que supõe um forte compromisso de sua parte, 
ou seja, ele deve por si mesmo se obrigar a fazê-lo. Não há uma hierarquia 
disciplinar 8sicamente localizada por trás dele para lhe dizer o que fazer. Em 
contrapartida, ganha novo alcance uma tradicional forma de controle do 
trabalho, aquele realizado por objetivos e resultados, que se exprime da seguinte 
forma: o assalariado deve prestar contas regularmente dos seus resultados, e os 
objetivos que lhe são atribuídos podem ser rapidamente reatualizados.
Veri8ca-se que enquanto na fábrica fordista o trabalhador não cessava 
de recomeçar um mesmo trabalho (com algumas variações), nas empresas 
contemporâneas tudo muda, modula-se e remodula-se permanentemente, 
tanto o conteúdo do trabalho como as metas ou as aquisições cognitivas do 
indivíduo (Zari8an, 2002a).
O trabalho não se con8gura mais apenas como o conjunto de tarefas 
associadas descritivamente ao cargo que determinado trabalhador ocupa, 
mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo 
- 44 -
mobiliza em face de uma situação pro8ssional cada vez mais mutável e 
complexa. Essa complexidade de situações torna o imprevisto cada vez 
mais cotidiano (Fleury & Fleury, 2001).
Para Borges (2006), o trabalho, de8nitivamente, não pode mais 
ser visto como uma sequência de operações repetidas, programadas e 
padronizadas. Ele se tornou uma sequência de eventos que se cruzam, 
se modi8cam e ultrapassam o saber e a ação de um único indivíduo, 
mobilizando rede de atores.
O capital chegou a um outro momento em que necessita de um 
trabalhador não apenas quali8cado, mas competente, inteligente, crítico, 
inovador, capaz de criar alternativas para manter a empresa competitiva. 
A agilidade de inovação e criatividade passaram a ser decisivas para a 
sobrevivência nas empresas. O fator humano, que antes deveria ser reduzido 
pela mecanização e automação, passa a ser algo desejado pelo mercado e 
a representar possibilidades de aumento de produtividade e qualidade, 
sobrevivência no mercado e lucro (Borges, 2006).
2. Emergência e contribuições do modelo da 
competência na perspectiva de Zarifian
A emergência do modelo da competência é uma transformação de 
longo prazo que vem se desenvolvendo há algum tempo e que deve ser 
considerado ainda como um modelo emergente.
Até os dias atuais, muitos supostos sistemas de gestão das competências são 
apenas formas modernizadas do modelo do posto de trabalho. Como o próprio 
Zari8an (1996a) exempli8ca, “chama-se de formação e gestão de competências 
as práticas bem tradicionais, que consistem em de8nir as capacidades que um 
indivíduo deve possuir para ocupar um posto de trabalho” (p. 15).
É inegável que essa abordagem que enfatiza o posto de trabalho 
possui grande e8cácia, pois permitiu a massiva integração na indústria de 
- 45 -
pessoas sem experiência industrial através de sua formação e de sua inserção 
na organização do trabalho, propiciou a objetivação da quali8cação, 
tornando-a relativamente independente das características particulares 
das pessoas que ocupavam os empregos, além de permitir a circulação 
do conhecimento pro8ssional, graças aos referenciais de formação e aos 
manuais de treinamento correspondentes (Zari8an, 1996a).
Entretanto, essa abordagem tradicional não diz diretamente nada a 
respeito das competências do indivíduo. Nesse capítulo, defende-se que 
adotar a compreensão de competência como um conjunto de habilidades 
e requisitos de8nidos a partir do desenho do cargo, típicos do modelo 
taylorista, não atende às demandas atuais de organizações complexas e 
mutáveis em um mundo globalizado.
Mesmo que suas origens remontem pelo menos à década de 1970, 
pode-se falar na emergência do modelo da competência por volta dos anos 
de 1985/86, a partir da constatação de uma forte mudança no julgamento 
avaliativo sobre a mão-de-obra para a gestão de recursos humanos. A mão-de-
obra, expressão que em si já denota uma suposta separação entre a concepção 
e a execução de tarefas, própria do modelo taylorista, era avaliada e gerenciada 
levando em consideração suas habilidades corporais, tais como destreza