MÓVEIS HEMEJAN Tec em Gestao Pub

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP 
TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA
NOME: 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDICIPLINAR
MODELO DE GESTÃO; GESTÃO DE PROJETOS; EMPREENDEDORISMO; HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE; LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA. 
Tutor EAD: 
																																								 												 RIBEIRÃO PRETO SP
2018
NOME: 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDICIPLINAR
DISCIPLINAS NORTEADORAS:
Trabalho desenvolvido para o curso de Tecnologia em Gestão Pública. Disciplinas norteadores: Modelo de Gestão; Gestão de Projetos; Empreendedorismo; Homem, Cultura e Sociedade; Legislação Social e Trabalhista, apresentado à Anhanguera Educacional como requisito para a avaliação na Atividade Desafio Profissional do 1º semestre 2018, sob orientação do tutor EAD 
				 RIBEIRÃO PRETO SP
2018
INTRODUÇÃO
A MÓVEIS HEMEJAN é uma empresa familiar localizada na cidade de Londrina/PR, especializada na fabricação de móveis como armários para cozinhas, mesas, camas, guarda-roupas, sofás, racks e diversos outros produtos.
O Trabalho faz uma análise de como os diferentes modelos de gestão como podem ser aplicados e geridos os projetos e analisar aspectos humanos, culturais, trabalhistas e legislativos que influenciam a dinâmica social e empreendedora no âmbito organizacional, de acordo com a Situação Geradora de Aprendizagem (SGA) é a MÓVEIS HEMEJAN
A empresa necessita de um novo modelo de gestão que faça com que a empresa tenha, mais agilidade no seu processo decisório. E reveja também as práticas, políticas e ações que visem sua adaptação ao novo cenário organizacional altamente competitivo e em constante transformação.
O objetivo do trabalho éo propor soluções para a mudança do modelo de gestão, para a gestão eficiente de projetos, para buscar a inovação e para verificar se atende aos requisitos legais e de ética e responsabilidade socioambiental que o atual mercado requer. 
DESENVOLVIMENTO
 Passo 1 - modelo de gestão BUROCRÁTICO atual HEMEJAN
2.1.1 Principais características do Modelo Burocrático
O modelo burocrático de organização, ou burocracia, é considerado o mais comum dentro do capitalismo, e é o modelo no qual a maioria das organizações se pauta. Com sua origem remetida há mais de três milênios atrás, a burocracia é vista como o tipo de sistema social dominante na atualidade, tendo sido considerado, inclusive, um modelo social fundamental na sociedade moderna (RAMOS, 1989).
No conceito de Weber (1998), o poder, a disciplina e a dominação constituem a base do modelo burocrático. Esta relação é descrita de forma pontual por Motta e Pereira (1986, p.9): "seja como grupo social, seja como forma de organização social, a burocracia é sempre um sistema de dominação ou de poder autoritário, hierárquico, que reivindica para si o monopólio da racionalidade e do conhecimento administrativo". Os autores a situam dentro da sociedade como sendo um sistema de dominação a serviço do capital e da própria organização. O poder, a disciplina e a dominação são características que caminham juntas dentro do modelo burocrático.
2.1.2 Modelo de gestão que traria a empresa um formato mais Participativo de Gestão
PINCHOT [1993] apud FIATES [1997] ressalta que os modelos de organização do trabalho que aumentem a margem de escolha e participação dos funcionários são mais bem sucedidos que os modelos burocráticos, uma vez que proporcionam às pessoas mais oportunidades de se relacionarem e auto organizarem, exigem um autogerenciamento mais responsável e uma maior carga cognitiva e de conhecimento. 
O sistema participativo é o mais aberto de todos os sistemas, caracterizado por um maior número de decisões delegadas aos níveis organizacionais. Apenas as políticas e diretrizes gerais são definidas pelo nível estratégico, deixando os demais níveis hierárquicos com autonomia para decidir. Em ocasiões de emergência, os altos escalões assumem as decisões, mas ficam sujeitas à posterior ratificação pelos grupos envolvidos. A comunicação neste modelo flui em todos os sentidos e a empresa faz investimentos de forma a buscar mais flexibilidade e eficiência. O trabalho é realizado basicamente em equipes formadas espontaneamente, pois as relações interpessoais são baseadas na confiança, na participação e na responsabilidade conjunta. Há ênfase nas recompensas simbólicas e sociais e raramente ocorrem punições, que são decididas e definidas pelo grupo envolvido.
2.1.3 Modelo de gestão que traria a empresa um formato mais Orientado para 
Gestão Participativa representa, de fato, potencial significativo no que diz respeito à adoção de um novo tipo de compromisso entre a organização e os trabalhadores. Isso se constituirá, ou já está se constituindo, em uma mudança significativa na organização do trabalho em empresas brasileiras, reduzindo em muito a importância e os “efeitos” da abordagem tradicional. NAISBITT [1990] cita que: “Qualquer pessoa bem treinada pode ser um gerente. Mas o líder é um indivíduo que consegue fazer com que as pessoas o sigam, através de sua conduta ética e sua habilidade em criar um ambiente no qual o potencial único de cada indivíduo possa se realizar. A atual democracia no ambiente de trabalho é conduzida por empreendedores iluminados, que estão dispostos a partilhar a propriedade da empresa”.
Um dos maiores desafios empresariais da atualidade é obter o envolvimento permanente dos trabalhadores nas tarefas que executam. Desde que chegou-se à conclusão de que a participação responsável dos recursos humanos é um dos fatores decisivos para a conquista da competitividade, a busca da fonte da eterna motivação das pessoas passou a ser o sonho das empresas. Este é o princípio do conceito do trabalho em células, que pode ser resumido na seguinte fórmula: responsabilidade compartilhada mais participação nas decisões é igual a maior empenho e produção. Em outras palavras, empregados envolvidos e participantes, trabalhando em equipes sinérgicas, produzem mais e com qualidade melhor
2.2 PASSO 2 - preparação da organização para a competividade e a abertura de novas filiais
2.2.1 A importância da elaboração da EAP
Conforme Luciano Costa(2011), A Estrutura Analítica do Projeto EAP é estruturada no formato de árvore hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas que precisam ser feitas para completar um projeto.
Todo o trabalho do projeto deve ser visualizado na EAP, ela possui as seguintes vantagens que deve sempre ser levada em consideração como fatores relevantes para utilização dessa ferramenta em gestão de projetos para levar um projeto ao sucesso: 1. Separa as entregas em partes menores para assegurar que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá o escopo aprovado; 2. Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples; 3. Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades; 4. Fundamental para a comunicação referente ao escopo do projeto entre os stakeholders.
2.2.2 Plano de gestão de recursos humanos, conforme o PMBoK, para a construção de uma equipe preparada para efetuar as mudanças previstas pelo executivo da HEMEJAN
É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o processo de mobilização da equipe do projeto: O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma posição de fornecer os recursos humanos necessários para o projeto.
Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, entre outros:
Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade;
Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe e
Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a cooperação,e habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experiências.
Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto, as solicitações de mudanças são encaminhadas, o plano de recursos humanos é atualizado, as questões são resolvidas, são fornecidos comentários para as avaliações de desempenho e as lições aprendidas são acrescentadas ao banco de dados da organização.
2.2.3 Plano de riscos, com as algumas ações possíveis de acordo com a área do conhecimento do PMBoK
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.
No Processos do gerenciamento dos riscos do projeto para a empresa faz necessário:
Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.
Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.
Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional.
Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Implementar respostas aos riscos: implementar as respostas planejadas em Planejar as respostas aos riscos.
Monitorar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
2.3 PASSO 3 - melhorar a capacidade da empresa HEMEJAN
2.3.1 Principais fatores limitantes para a abertura e manutenção de novos negócios
Apesar da constante evolução das taxas de atividade empreendedora no Brasil, nas pesquisas analisadas, verifica-se a constante preocupação em alguns fatores que são limitantes ao melhor desempenho do empreendedorismo no Brasil. A partir da pesquisa GEM entre os anos de 2010 a 2014, observou-se, que os principais gargalos ao empreendedorismo são: Políticas Governamentais: verifica-se que as principais carências apresentadas nas pesquisas GEM no período analisado, refere-se a falta de uma política nacional voltada ao empreendedorismo, contemplando focos estratégicos nacionais e regionais; baixo nível de políticas que possam auxiliar no desenvolvimento das atitudes empreendedoras; pouco incentivo aos novos negócios, procedimentos burocráticos que prejudicam a abertura e a manutenção dos negócios; o peso da carga tributária e a legislação trabalhista, entre outros.
Quanto as questões relacionadas ao apoio financeiro, os principais limitantes ao empreendedorismo referem-se a exigência de garantia real para a concessão de financiamentos; dificuldade de acesso ao crédito e seu custo elevado; demasiada burocracia para a concessão de crédito ao empreendedor; poucos editais de captação de recursos para empresas iniciantes, entre outros.
Considerando a capacitação, observa-se que os principais gargalos referem-se ao fomento do ensino do empreendedorismo na escola; falhas na formação de professores; baixo nível de atividades de ensino relativo à educação empreendedora para jovens; cultura nacional com pouca ênfase na necessidade do desenvolvimento do ensino voltado ao empreendedorismo na educação básica, baixo nível de educação geral da população brasileira, entre outros.
2.3.2 Principais recomendações dos especialistas para melhoria das condições para empreender no Brasil
Os especialistas estão de acordo sobre relativamente o dinamismo do mercado de bens de consumo e de serviços que se mostra muito dinâmico, oferecendo muitas oportunidades.
Nesse item há um destaque bastante acima da média dos países. A visão deles continua sendo positiva em relação ao dinamismo de oportunidades no mercado de bens e de serviços entre empresas, situando-nos de modo bem favorável perante a média dos países.
Logo, a avaliação dos especialistas muda quando são perguntados sobre a facilidade das novas empresas ou as em crescimento de entrar e de bancar os custos de entrada nos mercados, da existência de obstáculos injustamente criados por empresas estabelecidas: nesses aspectos caímos para baixo da média.
Com referência à efetividade e aplicação da lei antitruste, consideram que estamos relativamente próximos da média de outros países. Depreende-se, então, que é preciso examinar e procurar diminuir as dificuldades e, sobretudo, os custos da empresa em sua tentativa de ingressar nos mercados e também investigar cuidadosamente que ações e obstáculos injustos seriam praticados pelas empresas concorrentes já estabelecidas, de modo que minimize esse fator de dificuldade.
2.3.3 Importância da inovação como um fator que estabelece diferencial competitivo e posicionamento de mercado
2.3.3.1 Conceito de cultura de inovação
Dobni (2008) destaca que “em um ambiente organizacional, inovação é frequentemente expressa através de comportamentos ou atividades que são em última análise ligados a uma ação ou resultado tangíveis” (p. 540). Assim concebida, a cultura de inovação, segundo o autor, tem sido definida como um contexto multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a infraestrutura que dá suporte à inovação, comportamento de nível operacional necessários a influenciar o mercado e a orientação de valor e o ambiente para implementar a inovação (Dobni, 2008, p. 540). Percebe-se, nessa definição, a concepção abrangente do contexto, incluindo aspectos estruturais e comportamentais, além de fatores internos e externos à organização.
Cultura de inovação, para Zien e Buckler (1997), compreende “líderes de todos os níveis das empresas altamente bem sucedidas e maduras contando e recontando estórias de experiências e explorações inovativas” (p. 275). Adotam uma perspectiva antropológica cultural na busca de compreender como esses tipos de empresas mantêm “o espírito inovativo vibrante e robusto empregando princípios de inovação” (Zien & Buckler, 1997, p. 276).
A cultura de inovação relaciona-se com gestão do conhecimento e é um determinante da inovação sustentável, bem como do “desempenho efetivo de uma organização.
2.3.3.2 Fatores organizacionais que afetam diretamente o processo de inovação numa empresa
Os Fatores internos à organização que afetam a inovação se destacam: 
Presença de um líder de projetos ou a sua ausência
Características pessoais do diretor executivo 
Diretor com liderança transformacional Qualificação e experiência do(s) gerente(s) 
Dirigentes com habilidades que identificam, apoiam, incentivam e assumem riscos em prol da inovação ou a falta de apoio e aversão exacerbada ao risco
 Falta de tolerância à falha.
2.4 PASSO 4 - Conflito de GERAÇÕES NA empresa Hemejan
2.4.1 Amenizar o conflito de gerações na administração da empresa pautado nos valores apresentados pela Ética Dialógica de Jürgen Habermas
O filósofo e sociólogo alemão defende também uma ética universalista, deontológica, formalista e cognitivista. Para ele, os princípios éticos não devem ter conteúdo, mas, através da participação nas decisões públicas através de discussões (Discursos), possibilitar a avaliação dos conteúdos normativos demandados naturalmente pelo mundo da vida.
Dessa forma, para compreender a posição de Habermas no que se refere à reflexão ética e moral é necessário partir da distinção entre três possíveis usos da razão prática: o uso pragmático, o uso ético e o uso moral. 
Sua maior relevância está, indubitavelmente, em pretender o fim da arbitrariedade e da coerção nas questões que circundam toda a comunidade, propondo uma maneira de haver uma participação mais ativa e igualitária de todos os cidadão nos litígios que os envolvem e, concomitantemente, obter a tão almejada justiça. 
Essa forma defendida por Habermas é o agircomunicativo que para a boa gestão dentro de uma organização é a parte central na forma de gestão.
2.4.2 Contribuição do conceito de autonomia de Kant para a administração no modelo contemporâneo
De acordo com a teoria estudada, Kant (1724-1804) foi um dos maiores filósofos de todos os tempos. Este filósofo alemão contribui com muitas correntes de pensamento, incluindo o conceito da autonomia.
Para Kant, a autonomia representava a liberdade para agir ou fazer algo, de forma determinada. 
No contexto da Administração, esta ideia é usada na prática diariamente. Como o Administrador é uma pessoa que toma decisões a todo o momento, é importante que ele tenha a autonomia necessária para tal.
2.5 Passo 5 - novo projeto experimentar diferentes possibilidades de contratações
2.5.1 Contrato em regime de home office - adicionais de horas extras e noturno
A nova lei trabalhista que cria regras para o home office, também conhecido como tele trabalho, diz que esta modalidade não está mais sujeita ao controle de jornada, já que no contrato deverão ser estabelecidas as condições e regras entre empregador e empregado, em que deverá haver acordo a respeito desse controle que poderá ser realizado por contagem pautada no cumprimento de tarefas, por exemplo. 
Existem também ferramentas tecnológicas que podem ser usadas para conhecimento e regulação do trabalho à distância. 
Então, segundo a lei, como não há a possibilidade de vigilância direta, não há o controle correto de horários e portanto, não há necessidade de pagamento de horas extras, mas nada impede a existência de casos particulares em que existam acordos entre empregador e empregado, que pré-determinem jornadas e pagamentos por possíveis horas extras.
2.5.2 Contratação dos marceneiros – Contrato intermitente, modo de pagamento, forma de estabelecimento do vínculo empregatício
O trabalho intermitente (reforma trabalhista de 2017) é aquele em que a prestação do serviço ocorre de maneira alternada - a empresa contrata um funcionário apenas pelo tempo que ela precisar.
Modo de pagamento. O modo de pagamento é definido por hora. É importante lembrar que: a hora não deve ser menor do que a do salário mínimo.
Vínculo empregatício. No contrato de trabalho, o tempo (da prestação de serviços) pode ser definido em: horas, dias e meses. O trabalhador é registrado como empregado, mas prestará o serviço de forma alternada. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com as estratégias desatacadas na presente pesquisa que mostram desta forma soluções para a modificação do modelo de gestão, para a gestão eficiente de projetos, buscando a inovação bem como os requisitos legais e de ética e responsabilidade socioambiental que o mercado requer na atualidade.
A empresa HEMEJAN necessitava seguir um novo modelo de gestão em que a empresa tenha, até, maior rapidez no seu processo decisório. Também necessita rever suas práticas, políticas e ações que visem sua adaptação ao novo cenário organizacional altamente competitivo e em constante transformação.
A informação é incessantemente considerada determinado insumo do sistema decisório empresarial, por isso possui atribuição indispensável para todo retrato de gestão empresarial. No sentido de tomar a decisão certeira é necessário que o administrador possua informações internas e externas selecionadas, tratadas, organizadas e acessíveis, de maneira que propicie a redução das incertezas. 
Entende-se que, é de suma importância que a ascensão à informação seja no período correto, que a informação seja confiável, devidamente como seja substancial. 
REFERÊNCIAS
Dobni, C. B. (2008). Measuring innovation culture in organizations: the development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis. European Journal of Innovation Management, 11(4), 539-559. doi: 10.1108/14601060810911156
Execução Do Projeto: Mobilizar, Desenvolver E Gerenciar A Equipe Do Projeto – Recursos Humanos. Disponível em: https://projetoseti.com.br/execucao-do-projeto-mobilizar-desenvolver-e-gerenciar-a-equipe-do-projeto-recursos-humanos/. Acesso em: 20 de maio de 18.
FIATES, Gabriela G. A Gestão Participativa no Contexto da Organização de Aprendizagem: VIII Congresso Brasileiro de Ergonomia – SC, Florianópolis, 1997.
HABERMAS, Jürgen. La Necessidad de Revisión de la Izquierda. Madrid: Tecnos, 1996
 _________. A Ética da Discussão e a Questão da Verdade. São Paulo: Martins Fontes, 2004.
Gerenciamento de Risco do Projeto. Disponível em: 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto. Acesso em: 18 de maio de 18.
KANT, Immanuel. Crítica da Razão Pura. In: Kant I. Tradução: Valério Rohden e Udo Baldur Moosburger. São Paulo: Abril Cultural. 1983. (Col. Os Pensadores).
Luciano Costa, http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/eap-a-estruturaanalitica-do-projeto, acesso em 25 de Maio de 2013.
RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza das nações. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1989.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. v.1. 4. ed. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1998.
Zien, K. A., & Buckler, S. A. (1997). From experience dreams to market: constructing a culture of innovation. Journal of Production Innovation Management, 14(4), 274-287. doi: 10.1016/S0737- 6782(97)00029-5