Orçamento em Cooperativas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA 
CENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS 
DEPARTAMENTO DE ECNOMIA RURAL 
 
 
 
 
 
ERU 471 
Orçamento em Cooperativas 
 
 
 
 
 
Brício dos Santos Reis 
 
 
 
 
 
 
 
Viçosa – MG 
2011 
UNNIVERSIDA
DE FEDRAL DE
VI
 
 2
1. Planejamento e Controle de Resultados 
 
 
1.1. Planejamento e controle de sobras operacionais 
 
O processo de administração de uma empresa, seja ela cooperativa ou não, envolve 
uma série de previsões, como fluxos de caixa, efeitos de políticas de crédito, etc. Nesse 
contexto, a técnica de planejamento e controle de lucros (sobras), de acordo com WELSCH 
(1996), é um dos instrumentos mais importantes, pois consiste na elaboração dos mais 
diversos tipos de orçamento, permitindo ao administrador visão mais abrangente da 
capacidade futura de geração de recursos da entidade. 
 Formalmente, o planejamento e controle de resultados envolve: 
� Elaboração de objetivos globais de longo prazo; 
� Elaboração de planos de resultados específicos (cada unidade operacional da 
empresa definirá suas estratégias); 
� Elaboração de um plano de resultados geral; 
� Elaboração de um sistema de relatórios periódicos (cada unidade deve relatar 
seu desempenho); 
 
Os objetivos globais de uma cooperativa são definidos, normalmente, pela Diretoria 
Executiva e devem especificar fatos genéricos, sem nenhum tipo de quantificação. Nesse 
sentido, conforme destacado por BENATO (1993), os diretores devem levar em 
consideração, além do aspecto econômico, o caráter social de uma instituição 
cooperativista, englobando questões como: atendimento às necessidades sócio-econômicas 
de seu quadro de cooperados e da comunidade na qual está inserida; participação no 
mercado; necessidade de acumulação de capital para expansão de sua capacidade 
operacional; entre outros fatores. 
Definidos os objetivos, os mesmos devem ser encaminhados ao Conselho de 
Administração e, se aprovados, levados à AGO, no início de cada ano, como plano de 
metas a ser apresentado aos cooperados. Para evitar morosidade no processo de tomada de 
Planejamento 
Controle 
 3
decisões, a Diretoria, antes mesmo que a assembléia aprecie esse plano, deve repassar as 
decisões tomadas pelo conselho à sua equipe administrativa (Gerente Geral, Gerente 
Administrativo, Gerente de Vendas, Gerente de Produção, Gerente de Compras, Gerente 
Financeiro, etc.), que ficará responsável pela elaboração dos planos de resultados 
específicos (não mais genéricos, mas sim quantitativos), efetivados na forma de orçamentos 
para as diversas unidades que compõem a estrutura organizacional interna da cooperativa. 
O setor de compras, diretamente ligado aos cooperados, responsabiliza-se pelo 
levantamento da produção a ser recebida pela cooperativa. O departamento comercial, por 
sua vez, deve, de acordo com os objetivos globais da entidade, estipular o nível de vendas a 
ser alcançado, o que permite identificar a necessidade ou não de compra de produtos de 
terceiros. No caso de cooperativas industriais, cabe ao setor de produção elaborar os 
orçamentos decorrentes dos anteriores (produção, matéria-prima, mão-de-obra direta e 
despesas indiretas de fabricação). O departamento administrativo, assim, define, em 
conjunto com o setor de vendas, as necessidades em termos de gastos com processo 
administrativo e comercial. Por fim, a equipe financeira da companhia deve definir os 
investimentos que serão necessários em ativos fixos, contas a receber e disponibilidades. 
Após a elaboração desses planos, os mesmos devem ser apresentados à Diretoria 
Executiva, que analisa, critica e, se for o caso, sugere alterações pertinentes. Concluída essa 
etapa, o conjunto de planos específicos forma o plano de resultados geral da entidade, 
formalizado através de orçamentos de curto e longo prazos1. Essa sistemática envolve, 
praticamente, todos os funcionários da cooperativa, seja com participação direta (gerentes 
de cada área) ou indireta (indivíduos ouvidos pelos seus respectivos gerentes para 
formulação dos planos específicos), o que é um importante instrumento de motivação para 
o corpo funcional. 
Todas essas etapas integram a parte relacionada ao planejamento da empresa. A 
partir daí, dá-se a execução das medidas especificadas. Portanto, cabe às unidades 
envolvidas, após a implementação dos projetos, acompanhar seu desenvolvimento mediante 
elaboração de relatórios periódicos, específicos de cada área, para comparação entre os 
resultados previstos e os efetivamente alcançados. Isso é o que se denomina controle. 
 
1 O planejamento e controle de resultados é definido, normalmente, em termos de orçamentos de curto prazo 
(por exemplo, período de um ano) e de longo prazo (por exemplo, período de cinco anos). Cada setor ou 
departamento estipula suas ações e objetivos específicos para esses dois períodos. 
 4
Entretanto, como enfatizado por WELSCH (1996), essa etapa não se restringe, 
simplesmente, à verificação da veracidade dos resultados orçados. Há necessidade de 
definição de estratégias alternativas para correção de rumo em caso de diferenças 
significativas em relação às reais conseqüências das políticas implantadas. Por exemplo, se 
a previsão de gastos com matéria-prima não condiz com a real necessidade que a 
cooperativa apresenta, os relatórios de acompanhamento (ou relatórios de desempenho) 
apresentados pelo departamento de produção, com a comparação entre gastos previstos e 
reais, deve indicar quais os fatores que estão contribuindo para essa situação e as 
providências que devem ser tomadas no intuito de garantir o alcance dos objetivos 
inicialmente propostos. Caso isso não seja possível, esses objetivos devem ser revistos. 
De acordo com o exposto, pode-se dizer que a importância do processo de 
planejamento e controle de resultados diz respeito, basicamente, à determinação de padrões 
de desempenho que indicarão se os resultados alcançados são satisfatórios ou não para a 
cooperativa. O enfoque contábil, segundo WELSCH (1996), é o de comparar resultados 
reais correntes com resultados reais de períodos passados, o que, no máximo, pode indicar 
qual a tendência que se observa em relação a determinado indicador2. Apenas a definição 
de metas, consideradas bons indicadores de desempenho, pode fornecer bases para 
avaliação de resultados, uma vez que as mesmas levam em consideração as diferenças 
qualitativas e quantitativas de épocas distintas. 
 
1.2. Princípios do planejamento e controle de resultados 
 
De acordo com WELSCH (1996), vários são os princípios do planejamento e 
controle de resultados, os mais importantes são: 
 
1) Envolvimento Administrativo 
 
2 Por exemplo, a receita bruta da cooperativa foi de $ 120.000 em maio de 2002, com custo em torno de $ 
58.000. Em 2001, a receita obtida, no mesmo mês, foi de $ 110.000, com custo total de $ 59.000. 
Aparentemente, esses resultados poderiam ser considerados satisfatórios, entretanto, a situação atual pode ser 
muito diferente da observada no ano passado (o preço do produto vendido pode ter subido consideravelmente, 
o custo da mão-de-obra pode ter caído consideravelmente, a economia pode estar em fase de expansão, etc.). 
Além disso, o próprio desempenho de 2001 pode não ter sido bom, entre outros fatores. 
 5
 Conforme já comentado, o envolvimento de todos os níveis hierárquicos na 
formulação e execução do planejamento e controle orçamentário é de fundamental 
importância para o sucesso dessa medida administrativa. O interesse efetivo dos 
funcionários do departamento comercial,no momento de execução do orçamento de 
vendas, propicia maior confiabilidade às previsões e garante maior comprometimento do 
corpo funcional para alcance dos objetivos propostos. Da mesma forma, o pessoal do setor 
de produção tem muito a contribuir para a correta elaboração dos orçamentos ligados 
diretamente à fábrica. 
 
2) Adaptação Organizacional 
 A implantação de um programa de planejamento e controle de resultados exige a 
especificação de responsabilidades, definidas de acordo com a estrutura organizacional da 
empresa. O gerente e a equipe de produção devem ser responsáveis pela elaboração de 
orçamentos ligados ao processo produtivo e, posteriormente, pela confecção de relatórios 
de desempenho (acompanhamento) para avaliação dos resultados obtidos. 
 
3) Orientação para Objetivos 
 Conforme já comentado, a definição de objetivos servirá como base de avaliação 
dos resultados alcançados pela empresa. A simples comparação com períodos anteriores 
não leva em consideração as mudanças qualitativas e quantitativas de cada época, 
permitindo apenas uma visualização da tendência da variável analisada. Com as metas 
definidas, o administrador pode avaliar o desempenho da entidade e, consequentemente, 
adotar medidas corretivas em caso de inconsistências. 
 
4) Expectativas Realistas 
 A Diretoria Executiva deve determinar os objetivos da cooperativa, que serão 
analisados pelo Conselho de Administração, de acordo com as condições externas e 
internas projetadas. Assim, deve-se evitar a definição de metas excessivamente otimistas, a 
ponto de desencorajar esforços para seu alcance, e, da mesma forma, metas modestas, que 
não motivam os funcionários por representarem algo simples. O papel da alta administração 
da cooperativa, nesse contexto, é muito importante, no sentido de ajustar os objetivos 
 6
específicos, definidos em cada setor. Normalmente, os indivíduos têm a tendência de 
subestimar vendas e superestimar despesas para que os possíveis resultados alcançados 
possam parecer melhor que o esperado. Tudo isso deve ser ajustado, de acordo com 
expectativas realistas, pelos órgãos estatutários responsáveis pela gestão da empresa. Se 
esse ajuste não for feito, os efeitos poderão ser desastrosos, à medida que cada orçamento 
tem reflexo sobre os demais (vendas subestimadas levam à especificação de gastos com o 
processo produtivo que serão insuficientes para atendimento da demanda, etc.). 
 
5) Aplicação Flexível 
 Um programa de planejamento e controle de resultados não deve ser tão rígido a 
ponto de impedir o aproveitamento de oportunidades que a empresa venha a encontrar. 
Nesse sentido, esse tipo de técnica administrativa deve possuir nível de flexibilidade que 
permita seu ajustamento ao longo do tempo. Por exemplo, se determinado item de custo 
não foi previsto, mas, efetivamente, deve ser realizado para atendimento de uma demanda 
adicional, o planejamento deve ser flexível a ponto de permitir tal modificação e, uma vez 
que os objetivos de vendas não se mostraram corretos, os mesmos devem ser revistos. 
 
 7
2. Tipos de Orçamento 
 
 
O orçamento anual, em cooperativas, diferencia-se do elaborado em sociedades de 
capital apenas pelo fato de incluir, antes da previsão de vendas, um levantamento a respeito 
da produção que a empresa terá à disposição para que possa ser industrializada, se for o 
caso, e vendida. Com base nesse levantamento, o setor comercial, ao elaborar seu 
orçamento de vendas, identificará a necessidade ou não de aquisição de produtos de 
terceiros para alcance dos objetivos propostos. 
O passo seguinte, após a determinação das vendas, consiste, no caso de cooperativas 
agroindustriais, na especificação dos orçamentos ligados ao setor produtivo, quais sejam: 
orçamento de produção, de matéria-prima, de mão-de-obra direta e de despesas indiretas de 
fabricação. Na seqüência, deverão ser elaborados os orçamentos de despesas 
administrativas e comerciais, de valores a receber e de caixa. 
 
2.1. Orçamento de Recebimento da Produção 
 
Conforme comentado, o orçamento de recebimento da produção envolve o 
levantamento das quantidades produzidas pelos associados e que, posteriormente, serão 
entregues, ou não (caso de cooperados inativos), à cooperativa para industrialização e 
comercialização. Além disso, pode englobar, também, informações sobre toda a área de 
atuação da empresa, discriminando o montante a ser produzido por agricultores que não 
fazem parte do quadro social. Isso propicia melhores condições para que a administração 
possa organizar projetos de expansão e, consequentemente, garantir maior inserção em sua 
área de atuação. 
Como exemplo de relatório final, contendo as informações descritas, tem-se: 
 
 
 
 
 8 
Cooperativa 
X 
Levantamento da 
Produção Agrícola 
Período: 
 
Região: 
Cultura 
Cooperados Ativos Cooperados Inativos Não-cooperados 
Produção 
Total 
N.º 
Produtores 
Área 
Plantada 
Produção 
Esperada 
N.º 
Produtores 
Área 
Plantada 
Produção 
Esperada 
N.º 
Produtores 
Área 
Plantada 
Produção 
Esperada 
Arroz 
Feijão 
Café 
 
 
 
 
Obs.: Área em ha e Produção em Kg. 
 9 
A terra cultivada por cooperados inativos pode ser denominada de área de 
reconquista, enquanto a de terceiros, normalmente, é chamada de área de expansão. Além 
da produção de não-cooperados dentro de sua área de atuação, a empresa ainda pode contar 
com produção de terceiros fora dessa área, o que poderia ser especificado em um relatório 
complementar. O levantamento dessas informações exige um trabalho meticuloso por parte 
do quadro funcional da entidade, exigindo, muitas vezes, a contratação de profissionais 
capacitados para análise das condições de produção e, consequentemente, da safra total a 
ser obtida. Assim, com base nessas informações, a administração da cooperativa tem como 
mensurar a quantidade de produtos que terá à disposição para o processo de produção ou, 
simplesmente, para comercializar sem nenhum tipo de beneficiamento. 
 Quanto ao fornecimento de bens de consumo (sementes, corretivos, fertilizantes, 
materiais diversos, etc.) aos agricultores da região em que a cooperativa atua, outro 
relatório pode ser preenchido para identificação da possível demanda a ser atendida, 
conforme indicado na figura da página seguinte. 
 Nesse relatório, as áreas de cooperados ativos, inativos e terceiros não representam, 
necessariamente, o total de hectares utilizados por cada grupo. O técnico responsável pela 
coleta dessas informações deve contabilizar, apenas, a área que poderá ser cultivada com o 
emprego de materiais adquiridos junto à cooperativa (dados históricos podem ser úteis na 
determinação desses valores). Dessa forma, a coluna “total” será o resultado da 
multiplicação do valor do produto utilizado em cada hectare pela soma das áreas que 
demandarão produtos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
Cooperativa 
X 
Levantamento das Necessidades de 
Bens de Consumo 
Período: 
 
Região: 
Produto 
Aplicação por 
Hectare 
Área de 
Cooperados Ativos 
Área de 
Cooperados Inativos 
Área de 
Terceiros 
Total 
Sementes 
Fertilizantes 
Corretivos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
2.2. Orçamento de Vendas 
 
Conforme enfatizado por WELSCH (1996), o plano (ou orçamento) de vendas é “o 
alicerce do planejamento periódico numa empresa, pois praticamente todo o restante do 
planejamento da empresa baseia-senas estimativas de venda.”. Nesse contexto, não pode 
ser entendido, única e exclusivamente, como uma simples projeção das vendas que a 
cooperativa realizará em determinado período de tempo. Essa projeção, aliás, constitui-se 
apenas em um primeiro passo para a elaboração do verdadeiro plano de vendas, servindo de 
base para a confecção dos três suborçamentos que o compõem, quais sejam: plano de 
marketing, plano de promoção de vendas e publicidade e plano de despesas de vendas. 
Assim, o cronograma de realização de um plano de vendas pode ser definido da 
seguinte forma: 
1) Previsões de Venda – com base em dados históricos e considerando diversos cenários 
econômicos alternativos, o departamento de vendas deve preparar projeções para as 
vendas da cooperativa em determinado período (um ano, por exemplo); 
2) Plano de Marketing – após a análise das previsões de vendas, a alta administração da 
empresa deve adicionar à mesma os objetivos que foram previamente definidos 
(expansão da capacidade de produção, alterações de preços, criação de novos produtos, 
abandono de produtos atualmente fabricados, etc.) a ponto de determinar os montantes 
ideais de venda para o referido período. Nesse sentido, o plano de marketing pode ser 
encarado como o orçamento de vendas propriamente dito, especificando-as em termos 
quantitativos (unidades e valores monetários). 
3) Plano de Promoção de Vendas e Publicidade – definição das estratégias a serem 
adotadas para que as vendas orçadas sejam efetivamente realizadas (intensificação da 
propaganda nos atuais mercados, busca de novos mercados, estipulação de prazos para 
concessão de crédito a clientes, etc.). 
4) Plano de Despesas de Vendas – com base nas informações do plano anterior, os 
profissionais responsáveis pela área de vendas devem definir quais as despesas que a 
empresa incorrerá para atingir seus objetivos (gastos com propaganda e publicidade, 
necessidade de contratação de novos funcionários, etc.). 
 
 13 
Após a formulação desse plano, o departamento de vendas, conforme já enfatizado 
anteriormente, deve submetê-lo à apreciação da Diretoria Executiva, que avalia a 
adequação das metas de receitas e despesas à realidade da empresa. Se as mesmas forem 
consideradas suscetíveis, o próximo passo é a divulgação do plano para os demais setores 
que, com base nessas informações, darão início à elaboração dos demais orçamentos 
necessários à realização das vendas. 
 
2.2.1. Métodos de projeção de vendas 
 
De acordo com WELSCH (1996), existem, basicamente, três classificações para os 
diversos métodos de projeção de vendas, ou métodos de elaboração de orçamento de 
vendas (plano de marketing), quais sejam: 
Classificação 1 
Os métodos são divididos em duas abordagens: causal e não-causal. 
Na abordagem causal, identificam-se dois tipos de variáveis que influenciam (causam) as 
vendas futuras: as incontroláveis (PIB, taxa de juros, taxa de câmbio, desemprego, 
população, enfim, condições econômicas em geral) e as controláveis (linhas de produtos, 
preços, despesas de publicidade e promoção de vendas, número de funcionários, etc.). A 
projeção e estimativa dessas variáveis, então, servem como base para determinação do 
volume de vendas da empresa. 
Na abordagem não-causal, por sua vez, os padrões das vendas passadas (basicamente, 
sazonalidade) serão os mesmos das futuras, ou seja, assume-se que as variáveis causais 
influenciarão as vendas futuras da mesma forma que influenciaram as passadas. 
Classificação 2 
Os métodos são divididos em dois tipos: diretos e indiretos. 
No tipo indireto, projetam-se as vendas totais da indústria (mediante utilização de 
abordagem causal ou não causal) e, de acordo com a participação histórica da empresa 
nesse montante, faz-se a projeção das vendas futuras. 
No tipo direto, por sua vez, as vendas futuras da empresa não são projetadas com base em 
sua representatividade no total da indústria (essas projeções também podem ser realizadas 
de acordo com as abordagens causal ou não-causal). 
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Classificação 3 
Os métodos são divididos em: de julgamento (não estatísticos), estatísticos e de finalidades 
específicas. 
Os métodos de julgamento consistem na combinação das opiniões dos diversos 
profissionais envolvidos na realização e promoção de vendas, além daqueles ligados ao 
setor de planejamento (vendedores, supervisores de divisões de vendas, executivos do setor 
de planejamento). As projeções são feitas, normalmente, com a análise, por parte desses 
profissionais, dos dados históricos de vendas e das medidas a serem implantadas para 
alcance dos objetivos globais da entidade. Essas informações, avaliadas de acordo com a 
experiência de cada um, servem de base para determinação do volume de vendas a ser 
efetivado. A principal vantagem desse método é que as previsões são feitas pelos 
funcionários que atuam mais próximos aos clientes da empresa (no caso dos vendedores). 
Já as desvantagens são a possibilidade de subestimação de vendas (para classificar 
possíveis resultados melhores como excepcionais) e pouca atenção às variáveis causais 
(condições econômicas futuras, os próprios objetivos da empresa – que podem não ter sido 
bem assimilados pelos funcionários – etc.). 
Os métodos estatísticos podem ser subdivididos em quatro: método do ritmo econômico, 
método de seqüências cíclicas (ou correlação), método de analogia histórica especial e 
método de transposição. O primeiro envolve a projeção de tendências passadas e parte da 
pressuposição de que as vendas futuras obedecerão aos mesmos padrões observados no 
passado. Já o segundo procura estabelecer o nível de correlação existente entre as vendas 
(variável dependente) e alguns indicadores selecionados (variáveis independentes), como 
índice de produção industrial, taxa de câmbio, entre outros. Uma vez conhecida essa 
correlação, a empresa deve projetar os valores desses indicadores e, consequentemente, o 
volume de vendas a ser alcançado. O método de analogia histórica especial, por sua vez, 
consiste na escolha de um período passado que se assemelhe (condições econômicas gerais) 
ao atual e, com base nos seus indicadores, projetar as vendas futuras. Por fim, o método de 
transposição baseia-se na idéia de que não há dois ciclos idênticos, mas que os fatores que 
ocasionaram determinado volume de vendas obtido no passado podem, se repetidos no 
futuro, produzir resultados semelhantes. Assim, com base no conhecimento dos 
profissionais a respeito do processo econômico, as projeções devem ser feitas de acordo 
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com a possibilidade de esses fatores voltarem a acontecer. A única diferença em relação ao 
método anterior é que os fatores podem ter acontecido em épocas diferentes e as previsões 
devem ser ajustadas conforme o conhecimento acumulado pelos profissionais da área. 
Os métodos de finalidades específicas são subdivididos em: método de análise da 
indústria, método de análise de linhas de produtos e método de análise de usos finais de 
produtos. O primeiro envolve a determinação das vendas futuras da indústria (ou setor), 
com base na identificação e projeção de variáveis causais, e, com a utilização de dados 
históricos de participação da empresa nesse total, procura-se estimar sua capacidade de 
oferta no mercado. Já o segundo consiste na projeção individual de vendas para cada 
produto da empresa, considerando que os mesmos utilizam canais de comercialização 
diferenciados (sistema de distribuição organizado por produto, ao invés de região ou 
clientes). As previsões podem ser feitas com base nos modelos estatísticos descritos. 
Quanto ao método de usos finais, o responsável pelo orçamento de vendas deve voltar seus 
esforços para osclientes que utilizam os produtos vendidos e, com base em suas previsões 
de compras, projetar as vendas da empresa. Se, porventura, os clientes não cooperarem no 
sentido de estabelecer suas necessidades futuras de compras, cabe ao referido profissional 
procurar estimar as possíveis vendas desses clientes. 
 
2.2.2. Fatores limitantes da capacidade de vendas 
 
Todos os métodos de projeção de vendas apresentam qualidades e defeitos que 
devem ser levados em consideração na hora da decisão sobre qual deve ser utilizado pela 
cooperativa. Além disso, todos são influenciados por fatores que limitam a capacidade de 
venda da empresa e que, portanto, fazem parte do contexto de análise do profissional da 
área de planejamento. Esses fatores, de acordo com WELSCH (1996), são: 
1) Capacidade de Produção em Termos Econômicos 
A determinação de níveis de vendas para o futuro deve ser feita com base na capacidade 
operacional da empresa, buscando conjugar suas condições atuais de produção com a 
projeção de investimentos capazes de expandi-la. 
2) Disponibilidade de Recursos Humanos 
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Além da capacidade produtiva em termos de máquinas e equipamentos, o profissional 
responsável pelo planejamento orçamentário de vendas deve levar em consideração a 
disponibilidade de mão-de-obra da empresa. Se for insuficiente, cabe ao mesmo 
analisar a possibilidade de contratação de pessoal, o que envolve custos de admissão, 
treinamento e manutenção de corpo funcional. 
3) Adequação de Matérias-primas e Materiais Indiretos 
Conforme comentado anteriormente, o processo de planejamento orçamentário, em 
cooperativas, começa com o levantamento da produção disponível para industrialização 
e/ou comercialização. A partir do momento que essas informações são apuradas, cabe 
ao setor responsável pela elaboração do orçamento de vendas analisar a disponibilidade 
dessa matéria-prima e indicar a necessidade, ou não, de compra de produtos de 
terceiros. Da mesma forma, a disponibilidade de materiais indiretos, utilizados no 
processo produtivo, também deve ser avaliada para evitar problemas futuros de 
desabastecimento. 
4) Recursos Financeiros 
A realização de determinado volume de vendas poderá exigir da empresa, além dos 
investimentos em mão-de-obra, aplicação de recursos em bens imobilizados, contas a 
receber, disponibilidades, estoques, etc. Tudo isso deve ser levado em consideração no 
momento de execução do planejamento, uma vez que o mesmo pode ser inviabilizado 
pela ausência de fundos. 
 
Assim, os quatro fatores descritos explicitam a relevância da comunicação entre o 
departamento comercial e os demais setores (produção, recursos humanos, compras, 
financeiro, entre outros) para execução de um plano de vendas adequado às reais condições 
de operação da cooperativa. As estimativas de montantes a serem comercializados, além 
das pressuposições e técnicas desenvolvidas nos diversos modelos de projeção, devem ser 
baseadas em informações a respeito da capacidade operacional da empresa, sob pena de não 
corresponderem à realidade interna da entidade e, consequentemente, serem inviáveis. 
 
2.2.3. Exemplo de Orçamentos de Vendas 
 17 
 
O departamento de finanças e planejamento de uma cooperativa agroindustrial, 
utilizando um ou mais métodos de previsão de vendas, conforme descrito anteriormente, 
fez algumas projeções para os dois principais produtos da empresa (A e B), de acordo com 
as potencialidades de seus mercados-alvo (Regiões Sudeste e Nordeste), para o próximo 
ano, como segue3: 
 
Período 
Produto A (unidades) Produto B (unidades) 
Sudeste Nordeste Sudeste Nordeste 
Janeiro 2000 3000 3000 4000 
Fevereiro 2200 3400 3300 4500 
Março 2300 3400 3500 4600 
2º Trimestre 6600 9000 8000 10000 
3º Trimestre 7000 9900 8500 10300 
4ª Trimestre 5000 7000 6000 8000 
 
Os preços unitários de venda previstos são: 
Produto A – $ 3,30 (Sudeste) e $ 3,40 (Nordeste) 
Produto B – $ 4,30 (Sudeste) e $ 4,40 (Nordeste). 
 
 Além disso, estima-se, com base em dados históricos, que as devoluções e os 
descontos concedidos representarão algo em torno de 1% das vendas brutas do Produto A e 
1,5% das vendas brutas do Produto B. 
De acordo com essas informações, os orçamentos de vendas podem ser 
representados pelos seguintes quadros: 
 
 
 
 
 
 18 
Orçamento de Vendas – Detalhado 
 
Região Sudeste Região Nordeste Vendas Totais ($) 
Produto A Produto B Produto A Produto B 
A B Total 
Unid $ Unid $ Unid $ Unid $ 
Jan 2000 6.600 3000 12.900 3000 10.200 4000 17.600 16.800 30.500 47.300 
Fev 2200 7.260 3300 14.190 3400 11.560 4500 19.800 18.820 33.990 52.810 
Mar 2300 7.590 3500 15.050 3400 11.560 4600 20.240 19.150 35.290 54.440 
1º T 6500 21.450 9800 42.140 9800 33.320 13100 57.640 54.770 99.780 154.550 
2º T 6600 21.780 8000 34.400 9000 30.600 10000 44.000 52.380 78.400 130.780 
3º T 7000 23.100 8500 36.550 9900 33.660 10300 45.320 56.760 81.870 138.630 
4º T 5000 16.500 6000 25.800 7000 23.800 8000 35.200 40.300 61.000 101.300 
Vendas Brutas 82.830 138.890 121.380 182.160 204.210 321.050 525.260 
Deduções (828) (2.083) (1.214) (2.732) (2.042) (4.815) (7.577) 
Vendas Liq. 82.002 136.807 120.166 179.428 202.168 316.235 518.403 
 
Orçamento de Vendas – Resumido 
Regiões 
Produto A Produto B Vendas 
Brutas ($) 
Deduções 
($) 
Vendas 
Líquidas ($) Unid $ Unid $ 
Sudeste 25100 82.830 32300 138.890 221.720 (2.911) 218.809 
Nordeste 35700 121.380 41400 182.160 303.540 (3.946) 299.594 
Total 60800 204.210 73700 321.050 525.260 (6.857) 518.403 
 
De acordo com o exposto, pode-se notar que o orçamento de vendas, no curto prazo, 
contém previsões detalhadas para os três primeiros meses do ano e, a partir desse ponto, 
especifica, apenas, as vendas por trimestre. Já para o longo prazo, o quadro poderia ser 
dividido em previsões trimestrais para o primeiro ano e, subseqüentemente, especificação 
de vendas anuais até o quinto ano (modelo um-cinco). 
 
 
2.3. Orçamento de Produção 
 
O orçamento de produção, conforme enfatizado por WELSCH (1996), “é uma 
estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício 
 
3 Exemplo adaptado de WELSCH (1996). 
 19 
orçamentário”. Nesse sentido, deve ser elaborado levando-se em consideração o orçamento 
de vendas (plano de marketing) e a política de estoques da empresa, ou seja, deve estipular 
o montante a ser produzido de acordo com as necessidades de comercialização e 
manutenção de produtos em poder da entidade. Assim, esse tipo de orçamento pode ser 
representado, de forma esquemática, por: 
 
EXIGÊNCIAS DE PRODUÇÃO = VOLUME DE VENDAS + VARIAÇÃO DE ESTOQUE 
 
 Se o plano de marketing prevê a comercialização de 100 mil unidades do produto A 
no próximo ano (X1), os estoques no final do ano corrente (X0) devem fechar em 7 mil 
unidades (estoque inicial do ano X1) e há a necessidade de se manter um nível mínimo de 
estoques de 9 mil unidades (estoque final do ano X1), tem-se que: 
 
Descrição Unidades do Produto A 
Vendas previstas 100.000 
(+) Estoque Final Planejado 9.000 
Total Exigido para Atendimento das Vendas 109.000 
(-) Estoque Inicial (estimado) 7.000 
Produção Planejada 102.000 
 
 Nesse contexto, o processo de fabricação envolve, além do orçamento de produção, 
três outros orçamentos importantes: de matérias-primas, de mão-de-obra direta e de custos 
indiretos de fabricação (ou despesas indiretas). Todos serão analisados posteriormente. No 
momento, o que importa é definir o montantea ser produzido pela cooperativa, com base 
nos relatórios de previsão de vendas e na política de estoques adotada. 
 O primeiro passo, portanto, consiste na determinação dos níveis de estoque 
adequados. A seguir, determina-se o montante, de cada produto, a ser fabricado. Por fim, 
deve-se distribuir essa produção ao longo do período de planejamento. No caso do plano 
orçamentário de curto prazo, estimam-se as quantidades a serem produzidas nos três 
primeiros meses do ano e nos trimestres subsequentes. 
 20 
 Como exemplo, imagine que o departamento comercial da Cooperativa X tenha 
especificado, em seu plano de vendas para o ano X2, as seguintes previsões (WELSCH, 
1996): 
 
Período 
Vendas Planejadas 
(unidades) 
Período 
Vendas Planejadas 
(unidades) 
Janeiro 1.500 Julho 700 
Fevereiro 1.600 Agosto 600 
Março 1.600 Setembro 900 
Abril 1.400 Outubro 1.100 
Maio 1.200 Novembro 1.200 
Junho 1.000 Dezembro 1.400 
Total 14.200 
 
 Com base nessas informações, o primeiro passo, conforme já descrito, consiste na 
determinação dos níveis adequados de estoque para o produto já acabado. Partindo da 
pressuposição de que as elevações eventuais de demanda em dezembro, nos cinco últimos 
anos, nunca tenham excedido 1.100 unidades, a administração determina um nível de 
segurança de 1.500 unidades para o final do ano X2. A previsão para o final do ano X1 
(orçamento do ano X1, realizado em X0) é de um estoque de 2.000 unidades. Assim, como 
a variação negativa de estoque será de 500 unidades, a produção para o ano de X2 deverá 
ser de 13.700 unidades. 
 A partir desse ponto, o profissional responsável pela elaboração do orçamento deve 
preocupar-se em distribuir, ao longo do ano, o total da produção estimada, principalmente 
se as vendas sofrerem tantas influências sazonais como no exemplo descrito. Para tanto, é 
necessário levar em consideração três possibilidades: produção estável, nível de estoque 
estável ou equilíbrio de produção e estoque. Na primeira alternativa, estabelece-se um nível 
de produção rígido para todo o ano, que pode sofrer pequenas alterações para baixo ou para 
cima, deixando o estoque flutuar de maneira inversa ao comportamento sazonal das vendas. 
Já na segunda, fixa-se um valor para o nível de estoque, permitindo variações da produção 
para acompanhar a sazonalidade das vendas. Por fim, a terceira opção envolve a não-
 21 
rigidez de nenhum dos dois elementos, mas a variação de ambos para que as condições 
operacionais da empresa possam ser mais bem aproveitadas, ou seja, adoção de maior 
flexibilidade para o planejamento orçamentário (WELSCH, 1996). 
 Com base no orçamento de vendas da Cooperativa X, o Quadro 1 apresenta três 
propostas de distribuição temporal para a produção. Na proposta A, utiliza-se o enfoque de 
produção estável, mantendo-se um nível produtivo de, no máximo, 1.200 unidades e, no 
mínimo, 1.100 unidades. Os estoques é que variam entre 500 e 1.700 unidades 
(representação gráfica na Figura 1). Já na proposta B, o enfoque é o do nível de estoques 
rígido, com valores máximo e mínimo de 1.900 e 1.500 unidades, respectivamente, e valor 
da produção variável, entre 600 e 1.500 unidades (representação gráfica na Figura 2). Por 
fim, a proposta C procura equilibrar as variações de produção e estoques (representação 
gráfica na Figura 3). 
 A manutenção de níveis estáveis de produção traz maiores benefícios em termos de 
melhor aproveitamento da capacidade operacional da empresa, evitando a ociosidade de 
recursos produtivos (mão-de-obra e equipamentos). Em algumas companhias, a 
variabilidade da produção implica, inclusive, em maior rotatividade funcional, o que acaba 
desestimulando os trabalhadores, elevando custos de contratação e treinamento de pessoal, 
atraindo mão-de-obra pouco qualificada e instável, entre outros fatores que influem 
negativamente no desempenho da empresa. 
 Por outro lado, políticas de manutenção de níveis estáveis de estoque podem 
contribuir para redução de custos de armazenagem, uma vez que a variação da quantidade 
estocada pode implicar em custos de armazenamento maiores devido a problemas de 
necessidades constantes de alterações contratuais de seguros, aluguéis de estruturas para 
acondicionamento dos produtos, entre outros elementos que contribuem para o incremento 
das despesas. Enfim, o equilíbrio entre as duas políticas, caso da proposta C, parece a 
alternativa mais indicada para minimização dos problemas relacionados à distribuição da 
produção e do nível de estoques ao longo do período orçamentário. 
 22 
Quadro 1 – Orçamento de Produção e Estoque de Produtos Acabados 
Proposta A 
 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
Vendas 1.500 1.600 1.600 1.400 1.200 1.000 700 600 900 1.100 1.200 1.400 14.200 
(+) Est. Final 1.700 1.300 900 600 500 600 1.000 1.500 1.700 1.700 1.700 1.500 1.500 
Total 3.200 2.900 2.500 2.000 1.700 1.600 1.700 2.100 2.600 2.800 2.900 2.900 15.700 
(-) Est. Inicial 2.000 1.700 1.300 900 600 500 600 1.000 1.500 1.700 1.700 1.700 2.000 
Produção 1.200 1.200 1.200 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.200 1.200 13.700 
Proposta B 
 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
Vendas 1.500 1.600 1.600 1.400 1.200 1.000 700 600 900 1.100 1.200 1.400 14.200 
(+) Est. Final 1.900 1.800 1.700 1.600 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 
Total 3.400 3.400 3.300 3.000 2.700 2.500 2.200 2.100 2.400 2.600 2.600 2.900 15.700 
(-) Est. Inicial 2.000 1.900 1.800 1.700 1.600 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 2.000 
Produção 1.400 1.500 1.500 1.300 1.100 1.000 700 600 900 1.100 1.200 1.400 13.700 
Proposta C 
 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
Vendas 1.500 1.600 1.600 1.400 1.200 1.000 700 600 900 1.100 1.200 1.400 14.200 
(+) Est. Final 1.700 1.300 1.100 1.100 1.300 1.500 1.500 1.600 1.600 1.700 1.700 1.500 1.500 
Total 3.200 2.900 2.700 2.500 2.500 2.500 2.200 2.200 2.500 2.800 2.900 2.900 15.700 
(-) Est. Inicial 2.000 1.700 1.300 1.100 1.100 1.300 1.500 1.500 1.600 1.600 1.700 1.700 2.000 
Produção 1.200 1.200 1.400 1.400 1.400 1.200 700 700 900 1.200 1.200 1.200 13.700 
 24 
 
Figura 1 – Orçamentos de vendas, produção e estoques (proposta A) 
 
 
 
Figura 2 – Orçamentos de vendas, produção e estoques (proposta B) 
 
 
 
 
 
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Orçamento de Vendas Orçamento de Estoques Orçamento de Produção
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Orçamento de Vendas Orçamento de Estoques Orçamento de Produção
 25 
 
Figura 3 – Orçamento de vendas, produção e estoque (proposta C) 
 
 
2.3.1. Políticas de planejamento de estoques 
 
 A administração de estoques realizada pelo setor financeiro diz respeito à 
determinação do Lote Econômico de Compra (LEC), isto é, à especificação do tamanho do 
pedido que minimiza o custo total de estocagem. Além disso, esse departamento deve, em 
conjunto com o setor de produção, determinar o nível adequado de estoques para 
atendimento das exigências de venda. Para tanto, podem ser utilizadas séries históricas de 
variação de demanda como base de informações para identificação da volatilidade dos 
mercados. No exemplo anterior, identificou-se que a variação das vendas, no mês de 
dezembro dos últimos cinco anos, nunca ultrapassou 1.100 unidades, definindo-se um nível 
de segurança para os estoques de 1.500 unidades. 
 Entretanto, conforme destacado por WELSCH (1996), outras técnicas podem ser 
utilizadas, quais sejam:1) Nível-padrão com base em média mensal de vendas 
Essa é uma das técnicas mais simples para determinação do volume de estoques a ser 
mantido. Supondo uma previsão de vendas, para o ano seguinte, de 960.000 unidades de 
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Orçamento de Vendas Orçamento de Estoques Orçamento de Produção
 26 
determinado produto, a média mensal será de 80.000 unidades (960.000 / 12). Com base 
nesse valor, estipula-se que o estoque mensal desse produto deverá ser capaz de suprir dois 
meses de vendas, ou seja, deverá ser de 160.000 unidades. Dessa forma, se as vendas 
apresentarem padrão altamente sazonal, a produção será variável (a partir do segundo mês, 
o valor da produção será idêntico ao das vendas), o que pode implicar em problemas para o 
setor produtivo (capacidade ociosa em alguns meses, sobrecarga em outros). 
 
2) Nível-padrão com base em média móvel trimestral de vendas 
Para reduzir a rigidez da política anterior, a administração pode estabelecer um nível de 
estoque com variabilidade atrelada à distribuição das vendas ao longo do ano, baseado em 
uma média móvel trimestral. Considerando o mesmo volume anual orçado no exemplo 
supracitado (960.000 unidades) e a necessidade de manutenção de estoques de suprimento 
para dois meses, a política poderia ser resumida da seguinte forma: 
 
 
Vendas 
Previstas 
Média Móvel 
Trimestral 
Estoque Final 
(2 meses) 
Dezembro (X0) 98.000 
Janeiro (X1) 96.000 95.333 a 190.666 
Fevereiro (X1) 92.000 91.333 182.666 
Março (X1) 86.000 87.333 174.666 
Abril (X1) 84.000 84.000 168.000 
Maio (X1) 82.000 ... ... 
Etc. ... ... ... 
Total (X1) 960.000 
a (98.000 + 96.000 + 92.000) / 3 
 
3) Giro-padrão com base em vendas anuais 
A administração da cooperativa pode estabelecer um nível ideal para giro dos estoques. 
Assim, de acordo com as vendas anuais orçadas, manter-se-á um valor fixo de estoques 
durante o ano. Considerando a comercialização de 960.000 unidades para o ano X1 e a 
definição da necessidade de 5 giros de estoques durante esse período (suprimento 
 27 
equivalente a 2,4 meses = 12/54), o nível mensal de produtos estocados será de 192.000 
unidades (960.000 / 5). Contudo, da mesma forma que observado na política de nível-
padrão com base em média mensal de vendas, essa técnica, em caso de sazonalidade 
acentuada, exige produção variável, o que pode não ser compatível com as condições 
operacionais da empresa. 
 
4) Giro-padrão com base em vendas mensais 
O giro-padrão, aplicado às vendas mensais previstas no orçamento, corrige o problema 
da manutenção de níveis fixos de estoque. Considerando os mesmos dados do exemplo 
anterior, com exigência de 5 rotações, pode-se definir a quantidade de estoque, em cada 
mês de X1, assumindo-se que suas respectivas vendas serão repetidas durante todo o 
restante do ano, assim: 
 
 
Vendas 
Previstas 
Cálculo Estoque Final 
Janeiro (X1) 96.000 (96.000 x 12) / 5 230.400 
Fevereiro (X1) 92.000 (92.000 x 12) / 5 220.800 
Março (X1) 86.000 (86.000 x 12) / 5 206.400 
Abril (X1) 84.000 (84.000 x 12) / 5 201.600 
Maio (X1) 82.000 (82.000 x 12) / 5 196.800 
Etc. ... ... ... 
Total (X1) 960.000 
 
 Todas essas técnicas podem ser utilizadas. O que determina a maior adequação de 
uma ou de outra são as condições operacionais de cada cooperativa. Se o processo 
produtivo for flexível o suficiente para permitir alterações de volume produzido ao longo 
do ano, os métodos de estoque constante podem ser adotados. Entretanto, para a maioria 
das empresas, conforme já enfatizado, níveis instáveis de produção acarretam sérios 
problemas operacionais (ociosidade de recursos, rotatividade da mão-de-obra, etc.). Por 
outro lado, grande variabilidade de estoques também pode trazer transtornos, como 
 
4 960.000 / 12 = 80.000 unidades x 2,4 = 192.000 unidades. 
 28 
elevação dos custos de armazenamento (necessidades constantes de alterações contratuais 
para seguros e aluguel de espaços físicos, etc.). Assim, de acordo com as considerações 
feitas anteriormente, o equilíbrio entre políticas de produção e estoque deve ser o enfoque 
central do processo de planejamento produtivo, uma vez que permite maior eficiência ao 
processo fabril. 
 
2.4. Orçamento de Matéria-prima 
 
De acordo com WELSCH (1996), três são os suborçamentos que compõem o 
orçamento geral de matérias-primas, a saber: 
 
1) Suborçamento de Matérias-primas (propriamente dito) 
Especifica as quantidades dos diversos tipos de matéria-prima necessários para 
atendimento das exigências de produção. Não envolve a determinação dos custos de 
aquisição, definindo, apenas, o montante necessário de materiais diretamente relacionados 
ao processo produtivo, isto é, aqueles que variam de acordo com o volume de produção. 
Para tanto, faz-se necessária a especificação de taxas-padrão de consumo para cada tipo de 
matéria-prima e produto (a partir de estudos de engenharia ou de acordo com análise de 
registros de compra/uso desses materiais relacionados aos dados de produção). 
Assim como no caso dos orçamentos de vendas e produção, as necessidades de 
matérias-primas devem ser orçadas de acordo com os subperíodos do processo de 
planejamento e controle de resultados. Normalmente, conforme já enfatizado, os relatórios 
de curto prazo são elaborados para o período de um ano, com especificação detalhada nos 
três primeiros meses e projeções trimestrais a partir desse ponto. 
No caso de cooperativas agroindustriais, os produtos entregues pelos associados 
representam um item desse relatório. Portanto, o orçamento de recebimento da produção 
deve ser utilizado como base de informações para identificação das quantidades a serem 
industrializadas5. Assim, define-se a necessidade ou não de compras de produtos de 
terceiros para suprimento das necessidades de produção/comercialização. 
 
5 Logicamente, as necessidades de produtos para industrialização ou comercialização direta não pode exceder 
a disponibilidade de matérias-primas da cooperativa (de cooperados e de terceiros). Nesse sentido, o 
departamento comercial, ao elaborar o orçamento de vendas, deve levar em consideração, entre outros fatores, 
 29 
Além desse tipo de matéria-prima, outros materiais diretos fazem parte do processo 
produtivo, devendo ser orçados conforme sua exigência e disponibilidade (fornecedores). 
Dessa forma, completa-se a relação de insumos necessários para atendimento das metas de 
vendas estabelecidas pela administração da cooperativa. 
 
2) Suborçamento de Compras e Estoques 
Com base na especificação das necessidades de matérias-primas, por período e por 
produto, para atendimento das exigências de produção, o departamento de compras da 
cooperativa deve elaborar um plano de aquisição desses materiais. Para tanto, deve 
estabelecer uma política de estoques compatível com as condições operacionais da 
empresa. 
Nesse sentido, esse suborçamento envolve três etapas: definição dos níveis de estoque, 
determinação do número de unidades de cada material a ser adquirido e estimação do custo 
unitário dessas matérias-primas. A segunda é conseqüência da primeira, isto é, o 
estabelecimento de níveis estáveis de estoque implica em quantidades variáveis de compra, 
em caso de sazonalidade das vendas, e, de forma contrária, volume estável de compras 
ocasiona níveis variáveis de estoque. O ideal, na visão de WELSCH (1996), é o equilíbrio 
entre essas duas políticas. A utilização do modelo do Lote Econômico de Compra (LEC),para determinação do volume do pedido que minimiza os custos de armazenagem de 
matérias-primas, é uma das técnicas utilizadas para definição dessas estratégias. Além dela, 
o profissional responsável deve definir a necessidade de estoques de segurança para 
definição do ponto de reencomenda. 
Quanto ao custo unitário das compras, pesquisas de mercado são importantes para 
estimação dos preços a serem pagos aos cooperados e a terceiros pela entrega/aquisição de 
seus produtos6. Da mesma forma, deve-se estimar o preço unitário dos demais materiais 
diretos a serem empregados no processo produtivo. A essas estimativas devem ser 
adicionadas as prováveis despesas de transporte e recebimento dos referidos produtos 
 
as informações constantes no orçamento de recebimento da produção, a fim de não haver necessidade de 
reformulação das metas previstas. 
6 Dado o aspecto social de uma empresa cooperativa, os preços pagos aos cooperados devem ser, 
normalmente, maiores que os estabelecidos para compras de produtos de terceiros. Entretanto, para fins de 
simplificação de cálculos, serão estabelecidos preços unitários idênticos para os dois tipos de origem de 
matérias-primas. 
 30 
(valor unitário de frete, seguro de cargas, etc.). Esses dados, juntamente com as previsões 
de consumo feitas no suborçamento de matérias-primas, formam a base de informações 
para elaboração do suborçamento seguinte. 
 
3) Suborçamento de Custo das Matérias-primas Consumidas 
Com base no suborçamento de matérias-primas, que estipula a quantidade de materiais 
diretos a ser empregada no processo produtivo, e no suborçamento de compras e estoque, 
que determina o custo unitário desses materiais, o departamento de compras deve 
estabelecer o custo total das matérias-primas a serem utilizadas no período7. 
Esse suborçamento pode ser combinado com o de matérias-primas, propiciando a 
elaboração de apenas um relatório, que envolverá quantidades e custo dos materiais 
diretamente empregados no processo produtivo. 
 
2.4.1. Exemplo de Elaboração de um Orçamento de Matérias-primas 
 
Considere os Planos de Venda e Produção, para o ano de X2, descritos abaixo: 
 
Plano de Vendas (X2) 
 Produto A Produto B 
Janeiro 4.000 5.000 
Fevereiro 3.500 6.500 
Março 3.000 6.000 
2º Trimestre 12.000 16.000 
3º Trimestre 13.500 14.000 
4º Trimestre 14.000 12.500 
Total (unidades) 50.000 60.000 
Preço Unitário (constante) $ 6,00 $ 10,00 
Valor das Vendas $ 300.000 $ 600.000 
 
 31 
Plano de Produção (X2) 
 
Produto A Produto B 
Vendas (+) EF (-) EI Prod. Vendas (+) EF (-) EI Prod. 
Jan 4.000 10.000 10.417a 3.583 5.000 13.000 12.500a 5.500 
Fev 3.500 9.500 10.000 3.000 6.500 13.500 13.000 7.000 
Mar 3.000 9.000 9.500 2.500 6.000 13.000 13.500 5.500 
2º T 12.000 10.000 9.000 13.000 16.000 14.000 13.000 17.000 
3º T 13.500 11.800 10.000 15.300 14.000 14.500 14.000 14.500 
4º T 14.000 12.500 11.800 14.700 12.500 15.000 14.500 13.000 
Total 50.000 52.083 60.000 62.500 
a Estoque final estimado no orçamento de X1. 
 
 Considerando a existência de dois tipos de materiais diretos, Y e Z, o primeiro passo 
para elaboração do orçamento geral de matérias-primas é a identificação de suas taxas de 
consumo por unidade produzida, como segue: 
 
Produto Consumo de Y por unidade Consumo de Z por unidade 
A 2,5 2,0 
B 4,0 3,5 
 
 A seguir, deve-se estimar os preços unitários para esses materiais. Como 
simplificação, assume-se que os mesmos sejam fixos durante todo o ano: $ 0,80 (Y) e $ 
0,20 (Z)8. Com base nessas informações, pode-se definir os suborçamentos que compõem o 
orçamento geral de matérias-primas, quais sejam: 
 
 
 
 
7 Determina-se o custo de matérias-primas consumidas, e não de compras de matérias-primas, porque a 
demonstração de resultado deve ser projetada de acordo com o regime de competência, o que permite, 
posteriormente, comparação com a DRE real do período. 
8 Portanto, o custo unitário da matéria-prima Y para produção de A é de $ 2,00 (2,5 un. X $0,80) e para 
produção de B é de $ 3,20 (4,0 un. X $ 0,80). Já o custo unitário da matéria-prima Z para produção de A é de 
$ 0,40 (2,0 un. X $ 0,20) e para produção de B é de $ 0,70 (3,5 un. X $ 0,20). 
 32 
Suborçamento de Matérias-primas 
 
Consumo de Y Consumo de Z 
Prod. A Prod. B Total Prod. A Prod. B Total 
Jan 8.958a 22.000b 30.958 7.166 19.250 26.416 
Fev 7.500 28.000 35.500 6.000 24.500 30.500 
Mar 6.250 22.000 28.250 5.000 19.250 24.250 
2º T 32.500 68.000 100.500 26.000 59.500 85.500 
3º T 38.250 58.000 96.250 30.600 50.750 81.350 
4º T 36.750 52.000 88.750 29.400 45.500 74.900 
Total 130.208 250.000 380.208 104.166 218.750 322.916 
a Produção Planejada X Consumo de Y por Unidade de A = 3.583 un. X 2,5 = 8.957,5 un. 
b Produção Planejada X Consumo de Y por Unidade de B = 5.500 un. X 4,0 = 22.000,0 un. 
 
Suborçamento de Compras e Estoques (Y) 
 
Unidades 
Necessárias 
EF 
(+) 
EI 
(-) 
Compras 
Necessárias 
Preço 
Unitário 
Valor das 
Compras 
Jan 30.958 102.000 95.052a 37.906 $ 0,80 $ 30.324,80 
Fev 35.500 108.000 102.000 41.500 $ 0,80 $ 33.200,00 
Mar 28.250 100.000 108.000 20.250 $ 0,80 $ 16.200,00 
2º T 100.500 114.000 100.000 114.500 $ 0,80 $ 91.600,00 
3º T 96.250 106.000 114.000 88.250 $ 0,80 $ 70.600,00 
4º T 88.750 126.736 106.000 109.486 $ 0,80 $ 87.588,80 
Total 380.208 411.892 $ 0,80 $ 329.513,60 
a Estoque final estimado no orçamento de X1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
Suborçamento de Compras e Estoques (Z) 
 
Unidades 
Necessárias 
EF 
(+) 
EI 
(-) 
Compras 
Necessárias 
Preço 
Unitário 
Valor das 
Compras 
Jan 26.416 116.242 80.729 61.929 $ 0,20 $ 12.385,80 
Fev 30.500 114.216 116.242 28.474 $ 0,20 $ 5.694,80 
Mar 24.250 112.386 114.216 22.420 $ 0,20 $ 4.484,00 
2º T 85.500 110.550 112.386 83.664 $ 0,20 $ 16.732,80 
3º T 81.350 108.926 110.550 79.726 $ 0,20 $ 15.945,20 
4º T 74.900 107.639 108.926 73.613 $ 0,20 $ 14.722,60 
Total 322.916 349.826 $ 0,20 $ 69.965,20 
a Estoque final estimado no orçamento de X1. 
 
Total de Compras = $ 329.513,60 (Y) + $ 69.965,20 (Z) = $399.478,80 
 
Suborçamento de Custo das Matérias-primas Consumidas 
 
Y Z 
Custo Total 
Unid. Preço Total Unid. Preço Total 
Jan 30.958 $ 0,80 $ 24.766,40 26.416 $ 0,20 $ 5.283,20 $ 30.049,60 
Fev 35.500 $ 0,80 $ 28.400,00 30.500 $ 0,20 $ 6.100,00 $ 34.500,00 
Mar 28.250 $ 0,80 $ 22.600,00 24.250 $ 0,20 $ 4.850,00 $ 27.450,00 
2º T 100.500 $ 0,80 $ 80.400,00 85.500 $ 0,20 $ 17.100,00 $ 97.500,00 
3º T 96.250 $ 0,80 $ 77.000,00 81.350 $ 0,20 $ 16.270,00 $ 93.270,00 
4º T 88.750 $ 0,80 $ 71.000,00 74.900 $ 0,20 $ 14.980,00 $ 85.980,00 
Total 380.208 $ 0,80 $ 304.166,40 322.916 $ 0,20 $ 64.583,20 $ 368.749,60 
 
 Por fim, como os valores orçados têm como base a produção prevista para o 
próximo ano e a projeção da Demonstração de Resultado do Exercício deve ser feita a 
partir dos valores de vendas, deve-se proceder ao ajuste do custo, como segue: 
 
 
 
 34 
Ajuste no Suborçamento de Custo das MPs Consumidas para determinação do Custo 
MP 
Produto A Produto B 
Total $/un Custo 
Vendas Taxa Consumo Vendas Taxa Consumo 
Y 50.000 2,5 125.000 60.000 4,0 240.000 365.000 0,80 $ 292.000,00Z 50.000 2,0 100.000 60.000 3,5 210.000 310.000 0,20 $ 62.000,00 
Total $ 354.000,00 
 
 
2.5. Orçamento de Mão-de-obra Direta 
 
De acordo com WELSCH (1996), um orçamento de mão-de-obra completo envolve 
áreas complexas como: necessidades de recursos humanos, recrutamento, treinamento, 
avaliação e eficiência de tarefas, avaliação de desempenhos, negociações com sindicatos e 
administração salarial. Todos esses fatores devem ser considerados para elaboração de um 
plano completo de despesas com pessoal. Entretanto, nossa abordagem será restrita à etapa 
mais importante desse plano, que consiste na determinação do custo da mão-de-obra 
diretamente empregada na atividade produtiva da empresa. Os gastos com os demais 
trabalhadores, isto é, aqueles não vinculados ao departamento de produção 
(administradores, vendedores, equipe de limpeza, etc.), farão parte do orçamento de custos 
indiretos de fabricação. 
Assim como no caso do orçamento de matérias-primas, a determinação das despesas 
com a utilização de recursos humanos no processo produtivo será útil no sentido de permitir 
a identificação do Custo dos Produtos Vendidos (CPV), elemento essencial para projeção 
da Demonstração de Resultado do Exercício e do Fluxo de Caixa. Da mesma forma, os 
custos unitários de mão-de-obra direta, projetados de acordo com as condições 
operacionais/econômicas atuais e futuras (previsões), servirão de base para avaliação dos 
resultados reais obtidos ao longo do período orçado. 
 Nesse contexto, a preparação desse orçamento pode ser feita, basicamente, de 
acordo com o seguinte cronograma: 
 
 35 
1) O Departamento de Produção estima o número de horas de mão-de-obra direta 
exigido para fabricação de uma unidade de cada produto (estudos de tempo e 
movimento, custo-padrão, estimativa direta do supervisor e/ou projeções 
estatísticas). Exemplo: 
Produto Horas de MDO por Unidade 
A 0,2 
B 0,5 
 
2) A seguir, com base nas políticas salarial e de pessoal planejadas pela empresa, 
estipula-se o valor da taxa média de remuneração (salário por hora de trabalho) 
para cada tipo de produto, como segue: 
 Produto Taxa Média de Remuneração (por hora) 
A $ 4,00 
B $ 4,20 
 
3) A multiplicação do número de horas de trabalho, para cada unidade de determinado 
produto, pela taxa média de remuneração resulta no custo de mão-de-obra por 
unidade produzida. Assim: 
Produto 
Horas de MDO por 
unidade 
Taxa Média de 
Remuneração 
Custo de MDO por 
unidade 
A 0,2 $ 4,00 $ 0,80 
B 0,5 $ 4,20 $ 2,10 
 
4) Determinação do custo total de mão-de-obra direta mediante multiplicação do custo 
unitário pela quantidade planejada de produção: 
Produto Produção 
Custo Unitário 
de MDO 
Custo Total de MDO 
(por produto) 
A 52.083 $ 0,80 $ 41.666,40 
B 62.500 $ 2,10 $ 131.250,00 
Custo Total de MDO Direta $ 172.916,40 
 
 36 
5) Determinação do custo total de mão-de-obra em função da quantidade vendida 
(ajuste necessário para projeção da DRE): 
Produto Vendas 
Custo Unitário 
de MDO 
Custo Total de MDO 
(por produto) 
A 50.000 $ 0,80 $ 40.000,00 
B 60.000 $ 2,10 $ 126.000,00 
Custo Total de MDO Direta $ 166.000,00 
 
 Esse Custo Total de Mão-de-obra Direta deverá ser somado ao custo da matéria-
prima, determinado no orçamento anterior, para, em conjunto com os custos indiretos de 
produção (orçamento que será visto posteriormente), integrar o Custo dos Produtos 
Vendidos. 
 
2.5.1. Determinação do Número de Horas de Mão-de-obra Direta por Unidade 
Produzida 
 
 De acordo com WELSCH (1996), quatro métodos podem ser usados para 
especificação dos tempos-padrão de trabalho para produção de uma unidade de cada 
produto, são eles: 
A) Estudos de tempo e movimento 
Engenheiros de produção cronometram o tempo gasto em cada etapa de fabricação do 
produto. Assim, a soma desses tempos eqüivale ao número total de horas para 
finalização do processo produtivo de cada unidade. 
B) Custo-padrão 
Se a empresa utiliza o sistema contábil de custo-padrão, já determina, automaticamente, 
o número de horas de mão-de-obra direta para cada unidade produzida, uma vez que 
esse sistema necessita dessa medida para rateio dos custos indiretos de fabricação. 
Basta requisitar os dados ao setor contábil. 
C) Estimativa direta pelo supervisor 
O supervisor de cada departamento de produção deve, com base em sua experiência, 
desempenho passado e auxílio de assessores, estimar o número de horas de mão-de-
 37 
obra direta que seu setor gasta para produzir cada unidade dos produtos comercializados 
pela empresa. 
D) Projeções estatísticas 
Com base em dados de volume de produção e número de funcionários em períodos 
passados, uma equipe de estatísticos pode projetar as necessidades de horas de mão-de-
obra por unidade produzida. 
 
2.5.2. Determinação das Taxas Médias de Remuneração 
 
 Conforme destacado por WELSCH (1996), a técnica de cálculo da taxa média de 
remuneração mais utilizada consiste na enumeração dos funcionários de cada setor 
produtivo e na especificação do valor de sua remuneração por hora, obtendo-se, com base 
no número total de empregados, a média dessa taxa para a empresa como um todo. 
No exemplo anterior, assume-se que o processo de fabricação do produto A envolve 
a participação de três setores do departamento de produção, como segue: 
 Setor 1 Setor 2 Setor 3 
Rem. Média (por hora) $ 2,90 $ 4,16 $ 4,60 
Nº de Trabalhadores 4 5 6 
Rem. Total (por hora) $ 11,60 $ 20,80 $ 27,60 
Remuneração total para o processo produtivo de A (por hora) $ 60,00 
Número total de funcionários 15 
Taxa Média de Remuneração (por hora) $ 4,00 
 
 Já em relação a B, assume-se que seu processo produtivo envolve apenas dois 
setores, como segue: 
 
 
 
 
 
 
 38 
 Setor 1 Setor 4 
Rem. Média (por hora) $ 2,90 $ 5,07 
Nº de Trabalhadores 4 6 
Rem. Total (por hora) $ 11,60 $ 30,42 
Remuneração total para o processo produtivo de A (por hora) $ 42,02 
Número total de funcionários 10 
Taxa Média de Remuneração (por hora) $ 4,20 
 
 Portanto, para determinação do custo de mão-de-obra para cada unidade produzida, 
basta multiplicar a taxa média de remuneração pelo número de horas de mão-de-obra direta 
exigido para fabricação de uma unidade do respectivo produto. 
 
� Observação: 
� Considerando as taxas de remuneração horária e o número de funcionários em cada 
setor, temos o total de $ 90,42 por hora de trabalho ($ 11,60 + $ 20,80 + $ 27,60 + $ 
30,42); 
� Considerando que a jornada diária de trabalho é de 8h, temos um custo diário de $ 
723,36 com mão-de-obra nos setores (departamento de produção); 
� Admitindo que se trabalhe, em média, 23 dias em um mês (descontando sábados e 
domingos), temos um custo mensal de $ 16.637,28 com mão-de-obra; 
� Portanto, o custo anual é de $ 199.647,36 ($ 16.637,28 x 12); 
� Como o custo com mão-de-obra direta, considerando a produção estimada, está 
previsto em $ 172.916,40, a diferença refere-se ao pagamento de funcionários que 
não estão ligados diretamente ao processo produtivo, como supervisores, embora 
também integrantes dos setores que compõem o departamento de produção. 
 
Um orçamento de mão-de-obra direta mais amplo poderia especificar o número de 
horas que cada produto gasta por setor, como segue: 
 Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4 
A 0,05h 0,10h 0,05h - 
B 0,30h - - 0,20h 
 39 
 Assim, o custo de mão-de-obra direta por unidade poderia ser determinado da 
seguinte forma: 
PRODUTO A 
Setores Rem. Média (por hora) Tempo Custo de MDO por unidade 
1 $ 2,90 0,05h $ 0,145 
2 $ 4,16 0,10h $ 0,416 
3 $ 4,60 0,05h $ 0,2304 $ 5,07 - - 
Total $ 0,79 
 
 
PRODUTO B 
Setores Rem. Média (por hora) Tempo Custo de MDO por unidade 
1 $ 2,90 0,30h $ 0,87 
2 $ 4,16 - - 
3 $ 4,60 - - 
4 $ 5,07 0,20h $ 1,01 
Total $ 1,88 
 
 
2.6. Orçamento de Custos Indiretos de Produção 
 
 Conforme destacado por WELSCH, os custos indiretos de fabricação dizem respeito 
à parte do custo total de produção que não é diretamente associável ao processo produtivo, 
sendo representados por: materiais indiretos (lubrificantes e peças para manutenção de 
máquinas, produtos para limpeza, etc.), mão-de-obra indireta (salários de supervisores, etc.) 
e despesas diversas de fabricação (seguros, depreciação, luz, água, etc.). 
 Para empresas com vários setores ou departamentos produtivos e de serviços9, o 
cálculo desses custos indiretos passa pela definição de bases de atividades para cada uma 
 
9 Conforme descrito por WELSCH (1996), os setores ou departamentos de produção são aqueles que 
trabalham diretamente com os bens fabricados, enquanto os setores ou departamentos de serviços 
 40 
dessas unidades operacionais (unidades de produto final – no caso do setor participar da 
produção de apenas um bem –, horas de uso direto de máquinas, horas diretas de reparo, 
etc.). Posteriormente, determinam-se, de acordo com o orçamento de produção, as 
necessidades em termos dessas bases de atividade. Assim, o custo total dos materiais 
indiretos é calculado mediante estimação de gastos por parte do gerente responsável pelo 
respectivo setor. 
 De forma simplificada, conforme destacado por SANVICENTE (1997), assume-se 
que, com base em técnicas estatísticas de regressão linear, cada setor estabelece as relações 
entre os diversos tipos de materiais indiretos e o valor das vendas. Assim, de acordo com o 
exemplo anterior: 
 
Produto Vendas Planejadas Preço de Venda Valor da Produção % 
A 50.000 un. $ 6,00 $ 300.000,00 33 
B 60.000 un. $ 10,00 $ 600.000,00 67 
Total $ 900.000,00 100 
 
 Com base nesse valor das vendas, chamado de Q, cada departamento determinaria a 
fórmula para os diversos tipos de custo indireto, explicitando suas parcelas fixa e variável. 
Essas fórmulas seriam agregadas para a empresa como um todo, resultando no seguinte 
orçamento de custos indiretos: 
 
Item Fórmula Valor Anual Estimado 
Mão-de-obra indireta $ 2.000 + 0,05 Q $ 47.000,00 
Manutenção – peças e outros $ 2.000 + 0,03 Q $ 29.000,00 
Energia elétrica $ 500 + 0,08 Q $ 72.500,00 
Seguros $ 30.000 + 0,00 Q $ 30.000,00 
Depreciação $ 10.000 + 0,00 Q $ 10.000,00 
Aluguel $ 10.000 + 0,00 Q $ 10.000,00 
Total $ 54.500 + 0,16 Q $ 198.500,00 
 
(manutenção e reparos, compras, energia elétrica, etc.) apenas executam tarefas de acordo com as 
necessidades dos primeiros. 
 41 
 A ausência de custos variáveis nesse quadro é resultado da preparação de 
orçamentos separados para mão-de-obra direta e matérias-primas, únicos gastos, nesse 
exemplo, classificados como diretamente relacionados ao processo produtivo. Mão-de-obra 
indireta, manutenção e energia elétrica são custos semivariáveis, uma vez que ocasionarão 
gastos mesmo com volume zero de produção, tendo seu valor acrescido à medida que 
unidades adicionais são fabricadas. Já as despesas com seguros, depreciação e aluguel são 
fixas. 
 
2.7. Orçamento de Despesas Comerciais e Administrativas 
 
A projeção de demonstrações contábeis (Fluxo de Caixa, Demonstração de 
Resultado do Exercício e Balanço Patrimonial), com base em orçamentos, requer, além da 
determinação das receitas e custos destacados nos relatórios abordados anteriormente, a 
especificação dos gastos que a cooperativa incorrerá quando da realização de suas 
atividades comerciais e administrativas. Nesse sentido, o planejamento desses gastos é de 
vital importância para a elaboração de um programa de planejamento e controle de 
resultados amplo e capaz de identificar, com clareza, os principais elementos responsáveis 
pela evolução de seu patrimônio. 
Conforme enfatizado por WELSCH (1996), a confecção de um planejamento de 
vendas envolve três etapas: preparação de um plano de marketing, de um plano de 
promoção de vendas e publicidade e de um plano de despesas de vendas. O primeiro, já 
analisado anteriormente, envolve a especificação do volume físico e do valor das vendas. 
Os dois últimos, por sua vez, englobam os gastos com o processo de divulgação dos 
produtos da empresa, bem como com as vendas, distribuição e entrega dos mesmos. 
 Já o planejamento de despesas administrativas tem como foco a projeção dos demais 
gastos da empresa, ou seja, aqueles que não estão relacionados, diretamente, aos processos 
produtivos e de comercialização. Esses gastos dizem respeito a salários, material de 
consumo, aluguéis, seguros, etc., vinculados às unidades administrativas. Assim, são 
considerados, normalmente, como fixos. Entretanto, como destacado por WELSCH (1996), 
devem ser analisados em relação ao volume de vendas da companhia e, de acordo com o 
 42 
comportamento dessa receita, necessitam de flexibilidade para garantir maior eficiência à 
cooperativa. 
Esses elementos de custo constituem, basicamente, as chamadas Despesas 
Operacionais10 que, diminuídas do Resultado Bruto, dão origem ao seu Resultado 
Operacional. Com o intuito de simplificar os cálculos desses valores, podemos assumir que, 
da mesma forma que no caso dos custos indiretos de fabricação, o setor de planejamento da 
cooperativa tenha realizado um estudo, com base em técnicas estatísticas de regressão 
linear, e determinado que o comportamento das despesas comerciais e administrativas, em 
relação ao valor das vendas, seja o seguinte: 
 
Item Fórmula Valor Anual Estimado 
Promoções e propaganda $ 5.000 + 0,02 Q $ 23.000,00 
Comissões – vendedores $ 0 + 0,05 Q $ 45.000,00 
Salários fixos – vendedores $ 10.000 + 0,00 Q $ 10.000,00 
Salários fixos – pessoal administrativo $ 30.000 + 0,00 Q $ 30.000,00 
Material de escritório $ 1.000 + 0,01 Q $ 10.000,00 
Total $ 46.000 + 0,08 Q $ 118.000,00 
 
 
 
 
10 Essas despesas são compostas, ainda, pelos gastos financeiros (analisados a frente). 
 
 43 
3. Demonstrações Contábeis Projetadas 
 
 
3.1. Demonstração de Resultado do Exercício 
 
 Todos os orçamentos elaborados até agora formam a base de informações da 
Demonstração de Resultado do Exercício, um dos principais instrumentos de análise no 
processo administrativo. Entretanto, apesar da amplitude dos dados disponibilizados com as 
técnicas orçamentárias, algumas outras previsões devem ser feitas para que esse relatório 
contábil reflita com maior fidelidade o que se espera da cooperativa, em termos de variação 
patrimonial, no período orçado. 
 Em primeiro lugar, de acordo com o plano de investimentos em ativo permanente 
elaborado pelo setor de planejamento (utilizando técnicas de análise como Valor Presente 
Líquido e Taxa Interna de Retorno), em conjunto com as demais unidades operacionais da 
empresa, deve-se determinar as possíveis receitas/despesas que serão incorridas com a 
substituição de equipamentos, instalações, veículos, entre outros bens imobilizados. 
Partindo do pressuposto que esse plano tenha determinado a venda de maquinários nas 
condições especificadas no quadro apresentado a seguir, apura-se que a cooperativa obterá 
um resultado negativo de $ 1.00011 com essas operações, que será lançado como despesa 
não-operacional, pois constitui resultado de ato não-cooperativo,para fins de determinação 
das sobras líquidas ao final do ano considerado na análise. Ademais, os 
empréstimos/financiamentos, tomados para possibilitar os investimentos previstos, gerarão 
despesas financeiras que alcançarão, conforme previsão do departamento financeiro, a cifra 
de $ 25.000. 
 
 
 
 
11 O valor contábil do Equipamento 1, na época da transação, será de $ 34.000 ($ 120.000 – $ 86.000), como o 
valor previsto para a venda é de $ 32.000, a cooperativa terá um prejuízo de $ 2.000. No caso do Equipamento 
2, haverá um lucro de $ 4.000 e, para o Equipamento 3, obter-se-á um déficit de $ 3.000. Esses valores geram 
uma despesa não-operacional de $ 1.000. 
 44 
 
 Valor de Venda Previsto Valor Contábil Depreciação Acumulada 
Equipamento 1 $ 32.000 $ 120.000 $ 86.000 
Equipamento 2 $ 26.000 $ 98.000 $ 76.000 
Equipamento 3 $ 18.000 $ 59.000 $ 38.000 
 
 
 Além dessas transações, a cooperativa prevê, ainda, que seus investimentos em 
ações de empresas coligadas, efetivados para propiciar melhores condições de realização 
dos seus objetivos sócio-econômicos, proporcionarão um rendimento de $ 1.500, apurado 
de acordo com o método de equivalência patrimonial. Por fim, com base nos orçamentos de 
recebimento da produção e de vendas, tem-se que a necessidade de aquisição de matéria-
prima de não-associados será equivalente a 20% da receita bruta total. 
 Assim, pode-se elaborar a Demonstração de Resultado do Exercício Projetada para 
o ano de X2, levando em consideração os diversos orçamentos realizados e as previsões 
adicionais explicitas a seguir: 
 
Plano de Vendas (X2) 
 Produto A Produto B 
Janeiro 4.000 5.000 
Fevereiro 3.500 6.500 
Março 3.000 6.000 
2º Trimestre 12.000 16.000 
3º Trimestre 13.500 14.000 
4º Trimestre 14.000 12.500 
Total (unidades) 50.000 60.000 
Preço Unitário (constante) $ 6,00 $ 10,00 
Valor das Vendas $ 300.000 $ 600.000 
 
 
 
 45 
Custo da Matéria-prima (ajustado para DRE) 
MP 
Produto A Produto B 
Total $/un CMV 
Vendas Taxa Consumo Vendas Taxa Consumo 
Y 50.000 2,5 125.000 60.000 4,0 240.000 365.000 0,80 $ 292.000,00 
Z 50.000 2,0 100.000 60.000 3,5 210.000 310.000 0,20 $ 62.000,00 
Total $ 354.000,00 
 
Custo Total de Mão-de-obra Direta (ajustado para DRE) 
Produto Vendas 
Custo Unitário 
de MDO 
Custo Total de MDO 
(por produto) 
A 50.000 $ 0,80 $ 40.000,00 
B 60.000 $ 2,10 $ 126.000,00 
Custo Total de MDO Direta $ 166.000,00 
 
Custos Indiretos de Fabricação 
Item Fórmula Valor Anual Estimado 
Mão-de-obra indireta $ 2.000 + 0,05 Q $ 47.000,00 
Manutenção – peças e outros $ 2.000 + 0,03 Q $ 29.000,00 
Energia elétrica $ 500 + 0,08 Q $ 72.500,00 
Seguros $ 30.000 + 0,00 Q $ 30.000,00 
Depreciação $ 10.000 + 0,00 Q $ 10.000,00 
Aluguel $ 10.000 + 0,00 Q $ 10.000,00 
Total $ 54.500 + 0,16 Q $ 198.500,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
Despesas Administrativas e Comerciais 
Item Fórmula Valor Anual Estimado 
Promoções e propaganda $ 5.000 + 0,02 Q $ 23.000,00 
Comissões – vendedores $ 0 + 0,05 Q $ 45.000,00 
Salários fixos – vendedores $ 10.000 + 0,00 Q $ 10.000,00 
Salários fixos – pessoal administrativo $ 30.000 + 0,00 Q $ 30.000,00 
Material de escritório $ 1.000 + 0,01 Q $ 10.000,00 
Total $ 46.000 + 0,08 Q $ 118.000,00 
 
Outras Despesas 
Despesas financeiras ($ 25.000) 
Venda de bens do ativo permanente ($ 1.000) 
Ganhos de investimentos em sociedades não-cooperativas $ 1.500 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
Demonstração de Resultado do Exercício Projetada 
 
 
Atos 
Cooperativos 
Atos 
Não-cooperativos 
Total 
Receita Bruta 720.000,00 180.000,00 900.000,00 
(-) Deduções 0,00 0,00 0,00 
Receita Líquida 720.000,00 180.000,00 900.000,00 
(-) Custo dos Produtos Vendidos 574.800,00 143.700,00 718.500,00 
Resultado (Operacional) Bruto 145.200,00 36.300,00 181.500,00 
(-) Despesas Operacionais 114.400,00 28.600,00 143.000,00 
 Despesas Administrativas 32.000,00 8.000,00 40.000,00 
 Despesas Comerciais 62.400,00 15.600,00 78.000,00 
 Despesas Financeiras 20.000,00 5.000,00 25.000,00 
Resultado Operacional (Líquido) 30.800,00 7.700,00 38.500,00 
(+) Receitas Não-operacionais - 1.500,00 1.500,00 
(-) Despesas Não-operacionais - 1.000,00 1.000,00 
Resultado Antes do IR 30.800,00 8.200,00 39.000,00 
(-) Imposto de Renda (30%) - 2.010,00 2.010,00 
Resultado Depois do IR 30.800,00 6.190,00 36.990,00 
(-) Reserva Legal (10%) 3.080,00 - 3.080,00 
(-) Rates (5%) 1.540,00 6.190,00 7.730,00 
SOBRAS À DISP. DA A.G.O. 26.180,00 - 26.180,00 
 
Cálculo do Imposto de Renda: 
Base de Cálculo = $ 8.200,00 – $ 1.500,00* = $ 6.700,00 
IR = $ 6.700,00 x 30% = $ 2.010,00 
* O resultado positivo de investimentos em sociedades controladas ou coligadas , calculado de 
acordo com o método de equivalência patrimonial, não é tributável (ver Regulamento do Imposto de 
Renda – RIR). 
 
 
 
 48 
3.2. Balanço Patrimonial 
 
Conforme enfatizado por SANVICENTE (1997), além de prever o resultado que a 
empresa obterá com a implantação das medidas estipuladas em seu processo de 
planejamento orçamentário, faz-se necessária a projeção de sua posição patrimonial ao final 
do período orçado. Para tanto, especifica o autor, deve-se identificar os montantes a serem 
aplicados nos diversos itens que compõem a estrutura de bens e direitos da entidade, tais 
como: disponibilidades, contas a receber, imobilizado, entre outros. Além disso, é preciso 
explicitar as fontes dos recursos a serem investidos, isto é, a composição das obrigações, 
exigíveis ou não, que a cooperativa terá que assumir para realizar as aplicações previamente 
definidas. 
Os diversos orçamentos desenvolvidos anteriormente, para o ano de X2, compõem a 
base de informações para elaboração do Balanço Patrimonial Projetado. Entretanto, uma 
vez que esses orçamentos são realizados antes do final do ano em curso (X1), é necessário 
que a empresa tenha uma estimativa, também, do Balanço Patrimonial para o início do 
período que está sendo orçado, ou seja, para o final de X1. Assim, com base no próprio 
orçamento elaborado para esse ano, admite-se que a estrutura patrimonial da cooperativa 
será, em 31 de dezembro de X1, a seguinte: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 49 
Balanço Patrimonial Previsto (X1) 
 
ATIVO PASSIVO e PL 
Circulante 465.440,00 Circulante 94.140,00 
 Disponível 104.418,60 Coop. C/ Movimento 56.000,00 
 DRCP 112.800,00 Fornecedores 15.000,00 
 Estoques 248.221,40 Salários a Pagar 22.600,00 
 Produtos Acabadosa 156.034,00 IR a Pagar 540,00 
 Matéria-prima 92.187,40 Não Circulante 100.000,00 
Não Circulante 135.200,00 Financiamentos 100.000,00 
 Investimentos 40.000,00 Patrimônio Líquido 406.500,00 
 Imobilizado 95.200,00 Capital Social 346.000,00 
 Custo Original 342.800,00 Reserva Legal 29.500,00 
 (-) Depreciação Acumulada 247.600,00 Rates 31.000,00 
TOTAL 600.640,00 TOTAL 600.640,00 
a O saldo da conta de produtos acabados não é o mesmo daquele considerado como saldo inicial no cálculo do 
CMV, $ 73.750,80 (página 38), pois falta adicionar, a este último, os demais custos (MDO direta e CIF). 
 
3.2.1. Variações do Ativo Não Circulante 
 
 Como primeiro passo na projeção do BP para o ano de X2, deve-se especificar as 
possíveis alterações na composição dos ativos imobilizados da cooperativa. Para tanto, o 
plano de investimentos em bens permanentes, avaliado de acordo com as diversas