PAPER COMPLETO ROTATIVIDADE

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OS PREJUIZOS CAUSADOS PELA ROTATIVIDADE 
E O ABSENTEÍSMO NAS ORGANIZAÇÕES. 
 
 
Alcino Trossini Junior 
Professor: Fabio Iba. 
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI 
Gestão em Recursos Humanos (CMA0102) 
Maringá – PR 
10/02/2018 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho visa demonstrar o que é rotatividade e como ela pode ser prejudicial para a 
organização, quais suas possíveis causas e o que o gestor pode fazer para reduzir este problema 
dentro da organização, como também demostrar a diferença entre rotatividade e absenteísmo, 
possíveis causas do absenteísmo e como o gestor pode tentar reduzir esta questão dentro da 
organização. Para tanto, utilizou-se, como metodologia, a pesquisa bibliográfica para fazer o 
levantamento de revisão e a prática de pesquisa documental, para analisar os procedimentos de 
adotados em uma empresa de segurança privada na cidade de Maringá, Paraná. 
 
Palavras-chave: Rotatividade. Absenteísmo. Qualidade. Ambiente de trabalho. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
No atual ambiente globalizado e dinâmico, para a empresa ser bem sucedida e principalmente para 
tornar-se competitiva não basta possuir a melhor tecnologia, as melhores estruturas, o importante é 
ter uma organização com pessoas motivadas que tendem á dar o melhor de si para o 
desenvolvimento tanto do seu trabalho como para o crescimento da organização como um todo. 
Desta forma, empresas que possuam funcionários motivados tendem a manter baixo o índice de 
rotatividade e absenteísmo e, com isso, os problemas e custos decorrentes de faltas, atrasos, 
indenizações e direitos trabalhistas. 
Vergara (2000) afirma que Freud nos diria que são nossos conteúdos psicológicos - diferentes de 
pessoa para pessoa – que nos encaminham em determinada direção, neste sentido o caráter de 
interioridade da motivação nos diz que ela é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, 
generalizável. 
Com isso, administrar pessoas é uma tarefa difícil, pois cada indivíduo é um ser em particular, com 
sonhos distintos e expectativas diversas, portanto, neste sentido motivá-los é tarefa primordial em 
qualquer tipo de organização. 
 
 
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2 ROTATIVIDADE 
A rotatividade de recursos humanos de acordo com Morales (2002) é um dos aspectos mais 
importantes da dinâmica organizacional. Este termo é utilizado para definir a flutuação de pessoal 
entre uma organização e seu ambiente, sendo que o intercâmbio de pessoas entre a organização e o 
ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. 
Percebe-se que a rotatividade de pessoal ocorre por fatores internos e externos à organização, sendo 
que o desligamento do funcionário da empresa pode ser por parte do empregador ou do empregado, 
ou seja, os fatores podem estar nas deficiências da organização ou na falta de interesse do 
funcionário pela empresa. 
Chiavenato (1999) define e borda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada, 
se houver mais critério e atenção na seleção de mão-de-obra. A rotatividade alta reflete na 
produção, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor 
alerta que para combater a rotatividade é preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade 
de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional. 
Segundo Chiavenato (1999) o índice de rotatividade pode ser calculado da seguinte forma: 
1. O índice de rotatividade de pessoal percentual é calculado a partir do volume de (A) entradas + 
(D) saídas de pessoal, dividido pelo efetivo médio. 
(EM). [(A+D): dois×100]: EM 
2. Para efeito de planejamento de RH, é possível também verificar as perdas de pessoal e suas 
causas, calculando-se os desligamentos. 
 ((D) x 100): (EM). 
3. Para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por iniciativas dos empregados 
(Dx100): (∑empregados: ∑ meses do período) 
4. Avaliação da rotatividade de pessoal por departamento ou seção: 
{[(A+D): 2 + (R+T)]x100}: EM 
R: recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas (departamentos ou seções); T: 
transferências de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou seções). 
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A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenômenos internos e externos à 
organização cujos dados são obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos, espontâneas ou 
programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela própria empresa – 
avaliados pela política de recursos humanos. 
O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primários (todas as despesas com desligamentos e 
substituições), secundários. 
 
2.1 – Possíveis causas da rotatividade e como tentar resolver a questão 
Para Chiavenato (1995), as causas da rotatividade nas empresas estão diretamente ligadas à política salarial 
adotada; política de benefícios; oportunidade de progresso profissional oferecida pela empresa; tipo de 
supervisão; política disciplinar; condições físicas e ambientais de trabalho; motivação do pessoal. 
 
A rotatividade pode estar relacionada diretamente às funções, às atribuições da área de recursos humanos e à 
faltade critérios de avaliação da qualidade, de processos e serviços deste setor: deficiências na contratação; 
falta de acompanhamento durante o processo de aculturação; falta de conhecimento e encaminhamento 
quanto às insatisfações com as lideranças; falta de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento (TED); 
falta de um plano estratégico de identificação e retenção de talentos, entre outros (POMI, 2005 apud 
DALL’INHA, 2006). 
 
Uma das maneiras de tentar reduzir a rotatividade é a entrevista de desligamento, ela constitui um dos meios 
de controlar e medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização 
(CHIAVENATO, 1998), sendo assim, a aplicação da entrevista de desligamento tem como objetivo levantar 
as causas do desligamento de pessoas da organização (FIDELIS; BANOV, 2006) e procurar dar apoio ao 
funcionário que está se desligando da empresa, nos casos de demissão. As informações como: a impressão 
que o profissional leva da empresa, problemas percebidos e sentimentos, são analisadas com o intuito de 
melhorar continuamente as práticas administrativas da organização. 
O fluxograma a seguir demonstra de forma esquematizada as etapas do processo de análise da rotatividade, 
como, também, permite visualizar e compreender melhor os procedimentos a serem adotados em cada etapa 
do processo. 
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 Quadro 2 - Sistema de informação e ajustamento da política de recursos humanos 
Fonte: Morales, 2002 apud Chiavenato, 1994, p. 39. 
 
3 – ABSENTEISMO: 
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é o montante de faltas no trabalho, bem como 
atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período (MARRAS, 2000), desta 
forma o levantamento do absenteísmo tem como objetivo avaliar as horas perdidas de trabalho e os 
prejuízos em decorrência delas, como também, auxiliar num possível diagnóstico de problemas 
dentro da organização e busca de soluções (FIDELIS; BANOV, 2006). 
Para Chiavenato (1999) o absenteísmo, também é um fator que faz parte do planejamento do RH. 
Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado, (doenças, faltas, problemas com locomoção, 
razões familiares, desmotivação, políticas inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ou 
gerência, acidente de trabalho). O absenteísmo repercute na produtividade. As causas do 
absenteísmo precisam ser diagnosticadas para controle político da organização. O índice de 
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absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência, inclusive as justificadas. Enquanto o índice 
de absenteísmo de afastados envolve férias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou 
acidente de trabalho. 
O conhecimento e a análise dos indicadores são importantes para identificar as possíveis causas da 
rotatividade e do absenteísmo, além de ser uma importante ferramenta para uma gestão estratégica, 
sendo que os resultados gerados por uma seria pesquisa possibilitam uma visão mais clara dos 
aspectos fortes e fracos da empresa no que tange aos funcionários e, com isso, possibilita uma ação 
mais efetiva por parte da do gestor de RH. 
3.1 – Possíveis causas do absenteísmo e como tentar resolver a questão 
Segundo Chiavenato (2002), as causas do absenteísmo nem sempre estão no próprio empregado, 
mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação 
e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à 
organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente. 
 
Os motivos para uma falta ou atraso, podem ser: salário baixo; benefícios que não atendem às 
necessidades; relacionamento ruim com o superior ou com a equipe; falta de perspectiva 
profissional; procura de nova oferta de trabalho (FIDELIS; BANOV, 2006). 
“Outros tipos de ausência são: “falta ou atraso por problemas de saúde; afastamentos justificados 
(acidente do trabalho, auxílio-doença, enfermidade, fisioterapias, maternidade paternidade, 
falecimento, etc.).” (FIDELIS; BANOV, 2006, p.152)”. Um dos meios para tentar resolver o 
absenteísmo seria o de uma seria pesquisa realizada dentro da organização, visando identificar as 
possíveis causas do absenteísmo e, consequentemente, rever o referencial teórico sobre rotatividade 
e o absenteísmo para fundamentar o desenvolvimento da pesquisa na empresa, conhecer qual é a 
política da empresa em relação à rotatividade e o absenteísmo e propor sugestões que auxiliem a 
empresa no processo de tomada de decisão referente às possíveis causas da rotatividade e do 
absenteísmo na empresa. 
Esta pesquisa tem o intuito de contribuir para a melhoria do ambiente organizacional, com a 
detecção das possíveis causas e proposição de solução das mesmas, como também incentivo as 
variáveis organizacionais que se apresentam positivas. 
 
4 MATERIAIS E MÉTODOS 
 
O processo de recrutamento e seleção de pessoas deve ser bem executado, para que sejam melhores 
os resultados das contratações, verificando-se seu funcionamento, métodos utilizados e formulários 
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de recrutamento. Para que com esta atitude se tente minimizar a rotatividade. Para tanto, foi 
realizada uma prática de pesquisa documental junto a uma empresa de segurança privada na cidade 
de Maringá, Estado do Paraná. 
Pesquisou-se documentalmente os métodos utilizados por esta empresa no processo de 
recrutamento e seleção, bem como realizada a análise dos formulários com amostragem de janeiro 
de 2018 até abril do mesmo ano, sendo esta análise repetida duas vezes para trazer mais segurança e 
fidedignidade ao estudo, onde todos os dados foram apurados e repassados pelo setor de recursos 
humanos da empresa e pela gerencia. 
 
4.1 ANÁLISES DOS DADOS 
A análise dos dados foi baseada nos métodos utilizados pela empresa, na consecução de seus 
objetivos para o processo de recrutamento e seleção de pessoal. Da análise dos formulários 
(questionários), foi possível perceber que a empresa demonstra grande preocupação quanto à 
rotatividade em seu quadro de colaboradores, como também com o numero de faltas dos mesmos, 
devido à empresa trabalhar com postos de serviços onde seus colaboradores trabalham em escalas, 
geralmente de 12 horas trabalhadas por 36 horas de folga, e em sua grande maioria no período 
noturno das 19h00min as 07h00min. 
Onde que quando da falta de um colaborador por qualquer motivo, obriga a empresa a contatar um 
funcionário que estava em seu horário de folga para poder ir cobrir a escala do colaborador faltante. 
Onde mesmo sendo pago as horas extras, isto acaba gerando um desgaste maior para o colaborador 
que estava em seu horário de folga tendo em vista que o mesmo não teve suas 36 horas de descanso, 
afetando com isto a qualidade de vida do mesmo. 
Para tentar sanar as faltas à empresa paga para os colaboradores um premio em dinheiro, um 
adicional de assiduidade, onde se o colaborador não tiver falta alguma durante o mês, sendo 
justificada ou não o mesmo recebe o valor X junto ao seu pagamento. 
Esta atitude já reduziu em 60% o numero de faltas ao trabalho 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Através do presente paper, é possível observar que existem inúmeras abordagens criativas para 
reduzir as demissões voluntárias, especialmente nas áreas em que as organizações precisam investir 
pesado em treinamento e perdem todo esse investimento quando o empregado vão embora 
prematuramente. 
As organizações interessadas em diminuir o número de pedidos de demissão podem considerar a 
ideia de aumentar os salários, esclarecer bem os papéis e exigências do trabalho, tornar o trabalho 
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mais gratificante e conseguir fazer com que seus empregados percebam vantagens em trabalhar em 
determinada empresa e nãoem outra qualquer. 
Segundo Oliveira (2006), cabe à gestão de pessoas encontrarem quais as melhores ferramentas 
eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turn over. Improdutividade, salário, 
motivação, tédio na execução das tarefas e melhor reconhecimento profissional são as principais 
causas que atingem o indicador de rotatividade de pessoal. Os profissionais da área de gestão de 
pessoas, que tenham por objetivo reduzir o seu tal índice, devem analisar todo o processo de 
recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do 
colaborador dentro da organização. 
REFERÊNCIAS 
 
Portal RH http://www.rhportal.com.br 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Como agregar 
talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de recursos humanos: Tradicional e 
Estratégica. 1 ed. São Paulo: Érica, 2006. 
 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. 
São Paulo: Futura, 2000. 
 
Arthur Fabiano, E-book Rotatividade: o ladrão do trabalho do RH. 
 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Atlas, 2008. 
 
OLIVEIRA, Thais Fátima L. Rotatividade de Pessoal – Turn over. 12 nov. 2006. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/rotatividade-de-pessoal-turnover/12932/>. 
Acesso em: 25/03/2018 
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Estudo pratico de caso em empresa do ramo de prestação de serviços Rossil Segurança e Vigilância 
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