Teoria de ADM Cap 3

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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E DAS 
ORGANIZAÇÕES
CAPÍTULO 3 - ENTRE A EFICIÊNCIA DE 
TAYLOR E A EFICÁCIA DOS NEOCLÁSSICOS: 
O QUE É MELHOR?
Douglas Murilo Siqueira
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Introdução
Apesar das críticas que pairam sobre as ideias de Taylor, é inegável que o aumento da eficiência na cadeia
produtiva contribuiu para a redução do preço dos produtos acabados, decorrentes da produção em escala. Além
disso, a inovação de Ford com a introdução da esteira móvel, possibilitando que o “trabalho fosse ao
trabalhador”, também amentou significativamente a produtividade, reduzindo o ciclo de produção e fazendo
com que a Ford Company alavancasse as vendas de automóveis, antes privilégio de poucos. Inserida na
abordagem clássica, junto com as propostas de Taylor e Ford, a teoria administrativa de Fayol, apesar de estudar
a organização a partir do topo, com um viés administrativo, apresenta um olhar prescritivo e normativo para a
gestão, universalizando seus conceitos para qualquer organização (SILVA, 2008; CHIAVENATO, 2005).
O olhar que a abordagem de Fayol traz é de organizações que funcionam como um sistema que depende somente
de fatores internos para existir. Já que as ideias prescritivas e normativas atuam como se a organização fosse
uma máquina — composta por peças e engrenagens em que basta se delimitar as regras para que funcione
adequadamente —, ela é considerada mecanicista e sofre severas críticas por não olhar o Homem como um ser
social no processo produtivo. Essa crítica, protagonizada pela Escola das Relações Humanas, trouxe novas
perspectivas para a ciência da Administração. Outras escolas que sucederam a clássica também mudaram
determinados paradigmas e agregaram outras visões, como foi o caso da abordagem estruturalista (modelo
burocrático), a Teoria Neoclássica e a Escola Behaviorista.
Contudo, fica o questionamento: quais foram as críticas mais contundentes que essas novas abordagens fizeram
a respeito da Escola Clássica? O que trouxeram de novos conceitos? Quais foram as decorrências para a
administração contemporânea com os novos paradigmas?
A partir de agora, vamos entender melhor sobre o assunto.
3.1 Teoria das Relações Humanas: a experiência de 
Hawthorne e o “Homem Social”
Na década de 1920, o sonho americano (comportamento da sociedade americana de que todos têm a
possibilidade de mobilidade social, prosperidade e felicidade, conforme o trabalho e o esforço individual) estava
em alta na sociedade dos Estados Unidos, sendo o automóvel seu grande ícone. Todavia, ao mesmo tempo em
que a produção em massa possibilitou que muitos usufruíssem desse “sonho”, os trabalhadores e sindicatos
passaram a questionar o modelo taylorista-fordista, que não estava em conformidade com o estilo de vida
americano, pautado na democracia. Isso porque o modelo vigente na época era considerado autocrático e
desumano (CHIAVENATO, 2005).
Com isso, surge a abordagem humanista, questionando o modelo de gestão taylorista e apresentando novos
conceitos a partir da experiência de Hawthorne.
3.1.1 Antecedentes da experiência de Hawthorne
A abordagem humanista teve vários antecedentes até a chegada da Escola das Relações Humanas. Na figura a
seguir, temos os pontos mencionados por Maximiano (2017, p. 192) quanto as raízes dessa escola.
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Figura 1 - Raízes da Escola de Relações Humanas.
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2017, p. 192.
Pouco antes de 1924, Elton Mayo foi contratado por uma indústria têxtil para ajudar a reduzir um deturnover
250%. O indica a rotatividade de empregados (entradas e saídas), assim, quanto maior for o número,turnover
pior é para a empresa, pois indica que não está conseguindo reter seus funcionários.
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Utilizando conceitos da Escola Clássica, a empresa tentava reduzir o número de rotatividade dos funcionários
com sucessivos aumentos de salário. Após uma análise, Mayo propôs conceder um intervalo de descanso.
Delegou para os próprios empregados as decisões sobre os horários de trabalho na produção. Além disso, para
agilizar o atendimento em relação à saúde física dos operários, contratou uma enfermeira. Como resultado,
observou melhoria do trabalho em grupo, a rotatividade foi reduzida e houve aumento da produtividade da
fábrica.
Entre 1927 e 1933, Mayo ainda coordenou o experimento de Hawthorne, que trouxe para a Administração
importantes indicadores relacionados ao trabalho em grupo, demonstrando que o desempenho individual tem
relação com os colegas do grupo a quem a pessoa pertence e aos administradores (MAXIMIANO, 2017). Nosso
próximo item, inclusive, será dedicado justamente para entendermos como se deu esse experimento e quais
foram suas conclusões. Sua importância se dá para a evolução da ciência da Administração, haja vista que,
diferentemente dos clássicos, trouxe o Homem para o centro do processo administrativo, valorizando-o
enquanto ser humano. Além disso, os experimentos de Hawthorne ainda trouxeram várias decorrências para as
ciências comportamentais.
3.1.2 Experiência de Hawthorne
Com o objetivo de conhecer melhor seus funcionários, a fábrica da Western Eletric Company, situada na cidade
de Hawthorne (próxima de Chicago), contratou Elton Mayo, que realizou suas experiências voltadas para fadiga,
acidentes, e efeitos do trabalho que impactavam na produtividade das pessoas.turnover
A experiência conduzida por Mayo foi executada em quatro fases. Primeiro, separaram alguns operários em dois
grupos: de observação e de controle. No grupo de controle, não era alterada nenhuma variável, ou seja, as
condições de trabalho permaneciam as do modelo existente. No grupo de observação, por outro lado, iniciaram
realizando diversos experimentos, cujos resultados eram comparados com o grupo de controle.
Na primeira fase, iniciou-se o experimento com uma variação física no ambiente. Com isso, procurou-se conhecer
o efeito da iluminação na produtividade das pessoas. Para tanto, variou a iluminação no ambiente de trabalho do
grupo de observação, obtendo alguns resultados:
• aumento da iluminação no grupo de observação = aumento da produtividade;
• redução da iluminação no grupo de observação = aumento da produtividade;
• iluminação sem alteração no grupo de controle = aumento da produtividade.
De acordo com Stoner e Freeman (1994), esses resultados foram ambíguos e não esperados, visto que, em
qualquer situação, houve aumento da produtividade, comprovando que existia outra variável influenciando esse
elemento, que não era somente a iluminação. A partir disso, passaram a considerar que o fator psicológico
preponderava sobre o fisiológico.
Na segunda fase do experimento, Mayo fez uma série de mudanças na forma de atuar do gestor se comparado
VOCÊ O CONHECE?
George Elton Mayo (1880 – 1949) é um australiano que iniciou seus estudos em Medicina, e
estudou Filosofia e Psicologia em Adelaide. Em 1922, iniciou suas atividades como pesquisador
na Wharton School, nos Estados Unidos. Lecionou em Harvard de 1926 a 1947. Aposentou-se e
se mudou para a Inglaterra, onde faleceu em 1949. “Entre o final da década de 1920 e o início
da década de 1930, liderou os Estudos de Hawthorne, executados por seus funcionários,
Roethlisberger e Dickson, que também escreveram e publicaram o relatório” (MAXIMIANO,
2017, p. 195). Vale a pena conhecer mais sobre Mayo.
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Na segunda fase do experimento, Mayo fez uma série de mudanças na forma de atuar do gestor se comparado
com o modelo tradicional. No grupo de controle, o supervisor atuava para corrigir os desvios conforme a rotina,
em um modelo taylorista. No grupo de observação, o gestor foi orientado a assegurar o trabalho em equipe,
informando quais eram os objetivos do grupo, bem como dados sobre o andamento da produção. Além disso,
insistia para que as operárias ficassem à vontade para trabalhar de forma espontânea. As operárias, inclusive,
tinham participação efetiva no processo produtivo. Elas eraminformadas sobre os resultados da produção e,
caso tivesse necessidade de alteração no processo, elas participavam das decisões e as alterações eram
efetivadas somente após seu aval (CHIAVENATO, 2005).
Nessa fase, Mayo dividiu sua pesquisa em 12 períodos, apresentados na figura a seguir.
Quadro 1 - Períodos da II fase do experimento em Hawthorne.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2005, p. 103-104.
Os resultados apurados possibilitaram que Mayo obtivesse várias conclusões, das quais Chiavenato (2005)
destaca:
• as operárias gostavam de trabalhar no novo ambiente;•
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• as operárias gostavam de trabalhar no novo ambiente;
• não havia temor do supervisor, pois ele atuava como orientador (supervisão mais branda), ao contrário 
do esquema rígido imposto até então;
• houve aumento da satisfação no trabalho (ambiente amistoso e as conversas eram permitidas);
• estimulou o desenvolvimento social do grupo e o trabalho em equipe;
• o grupo desenvolve objetivos comuns, mesmo após os benefícios terem sido retirados.
A seguir, vamos analisar um caso para melhor entender essas questões.
A terceira fase do experimento, então, foi dedicada ao estudo das relações humanas, uma vez que a diferença de
atitudes entre o grupo de observação e o de controle eram grandes. No grupo de controle, conforme observa
Chiavenato (2005, p. 104), “[...] as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora”.
Essa fase, em 1928, fez iniciar o programa de entrevistas para identificar atitudes, sentimentos e colher
informações quanto ao trabalho, ao ambiente e à chefia.
Da terceira etapa, surgiram outras conclusões:
• a existência de grupos informais;
• os grupos protegiam as “ameaças” da administração;
• estabelece-se padrões na produção (produzir o que julgam adequado);
• o grupo estabelece punições aos operários que não aderem às normas do grupo;
• o grupo estabelece expressões comuns na insatisfação quanto as recompensas;
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CASO
A empresa KPX, indústria que fabrica componentes para pneus, passava por uma séria crise de
motivação com seus funcionários. Contratado para ajudar a solucionar o problema, você inicia
um diagnóstico, e, após dois meses de entrevistas e observações, identifica:
Para solucionar o problema, você aplica os conceitos de Mayo, investindo em ações que
causam modificações no ambiente e no comportamento. Como ações, você:
Dessa forma, ao final do processo, percebeu que a empresa obteve um salto na melhoria da
motivação e dos resultados.
• a existência de dois restaurantes (um para funcionários administrativos e 
outro para operacionais);
• os funcionários sempre atuavam depois do horário;
• os funcionários não tinham um canal de sugestões e críticas;
• os equipamentos na produção não eram adequados, exigindo muito esforço 
físico no processo produtivo;
• havia falta de capacitação para o desenvolvimento de competências técnicas e 
comportamentais.
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• transformou o refeitório administrativo em uma sala de jogos para todos os 
funcionários, fixando somente um refeitório para toda a empresa;
• proibiu que os colaboradores ficassem depois do horário, em comum acordo, 
assim, teriam mais tempo para a família;
• criou um canal de comunicação e de retorno imediato;
• adequou todos os equipamentos com a ergonomia adequada;
• investiu em capacitação técnica e comportamental.
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• o grupo estabelece expressões comuns na insatisfação quanto as recompensas;
• a liderança informal mantém o grupo unido;
• contentamentos ou não em relação às chefias e ao comportamento dos operários.
Na quarta e última fase, o objetivo era avaliar o comportamento dos grupos informais. Assim, um grupo foi
separado, mas mantida as condições de um departamento. Um observador ficava dentro da sala, enquanto que
outro ficava de fora, entrevistando o grupo. A remuneração seria maior e teria um teto caso a produção do grupo
aumentasse. Com isso, o grupo desenvolveu uma produção que achava ser a ideal para atingir a remuneração
teto e, caso algum operário ultrapassasse esse ideal, punições simbólicas eram realizadas, a fim de manter a
harmonia e a solidariedade com todos os demais componentes.
Na quarta etapa, chegaram às seguintes conclusões:
• existência de uniformidade de sentimentos e solidariedade;
• o delator (membro que prejudica algum funcionário do grupo) sofre punições simbólicas;
• caso algum funcionário tenha problemas para ajudar no produto ideal, outros assumem a missão, para 
não prejudicar o grupo.
Chiavenato (2005, p. 106-107) destaca algumas das principais conclusões dos experimentos em Hawthorne:
• O nível de produção é resultante da integração social: ao contrário do que prega a teoria clássica das 
capacidades físicas e fisiológicas, é a capacidade social que determina a competência e eficiência. Além 
disso, há maior interação do grupo e maior disposição em produzir (socialmente integrado);
• Comportamento social dos empregados: as pessoas agem ou reagem como membros de um grupo. Se 
ajustam aos padrões dos grupos com punições sociais ou morais. Os indivíduos resistem às mudanças 
para não se afastarem dos padrões dos grupos;
• Recompensas e sanções sociais: são “[...] bons colegas se o comportamento do indivíduo se ajusta às 
normas e padrões de comportamento do grupo” (CHIAVENATO, 2005, p. 106). Isto é, preferem receber 
menos e participarem do grupo, em vez de receber e produzir mais e serem excluídos;
• Grupos informais: há preocupação dos clássicos, ou seja, departamentalização, tempos e movimentos, 
especialização, autoridade etc. Contrapõe à Teoria das Relações Humanas (preocupação com aspectos 
informais da organização, grupos informais, comportamento social, crenças, atitudes etc.). Empresa vista 
como sendo uma organização social;
• Relações humanas: existência de interação social das pessoas dentro das organizações. As Relações 
Humanas (RH) visam estudar as relações das pessoas na organização (entre grupos e pessoas). Pessoas 
querem ser compreendidas, aceitas e participarem, pois possuem aspirações e interesses. Assim, a 
compreensão do RH ajuda a administrar o ambiente para encorajar resultados por meio das pessoas;
• Importância do conteúdo do cargo: trabalhos repetitivos desencorajam. Havia troca de cargos nos 
grupos estudados – novos desafios;
• Ênfase nos aspectos emocionais: ao contrário dos clássicos, as relações humanas dão importância às 
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VOCÊ SABIA?
A partir dos estudos de Elton Mayo, com seus experimentos em Hawthorne, os elementos
emocionais passaram a ser considerados na análise das organizações. A visão do homem social
(que tem sentimentos e que se relaciona em grupos) veio em contraposição ao conceito do 
 (Homem visto como um ser mesquinho, indolente e preguiçoso). Assim, osHomo Economicus
estudos sobre os estilos de liderança, motivação, dinâmica de grupos, organizações informais e
estudos de grupos e equipes evoluíram.
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• Ênfase nos aspectos emocionais: ao contrário dos clássicos, as relações humanas dão importância às 
emoções.
Elton Mayo se preocupava, então, com o ser humano no contexto da sociedade industrializada e da tecnologia.
Entre suas ideias, defendeu que a produção no trabalho é uma atividade incentivada mais pela interação do
grupo do que pelos incentivos financeiros. Para ele, a base de formação de um administrador é saber se
comunicar com seus funcionários. Por isso, deve ser persuasivo, democrático e simpático com todos. Isso se
deve, segundo Mayo, pois o ser humano tem a necessidade de estar junto e ser reconhecido. (CHIAVENATO,
2005).
Apesar de alguns críticos considerarem as ideias de Mayo com viés “paternalista e romântica”, elas tiveram
grande impacto na evolução das teorias da Administração, principalmente nas teorias comportamentaisa partir
da década de 1950. O aumento da complexidade das empresas, as críticas para a corrente clássica pelo seu
mecanicismo e da Teoria das Relações Humanas pelo seu aspecto “romântico” fez surgir outra linha, a qual
buscava orientar o administrador. Nesse contexto, por volta de 1940, surgiu a Teoria da Burocracia, dentro de
uma abordagem estruturalista.
3.2 A abordagem estruturalista e o modelo burocrático da 
Administração
Ao contrário do sinônimo de ineficiência e lentidão, a burocracia representa o trabalho profissional alicerçado
em regras, operados por profissionais capacitados para executarem as atividades com precisão (MAXIMIANO,
2017). Esse conceito vem de Max Weber (1864 – 1920), cientista alemão que deixou, como principal obra, o livro
“Economia e Sociedade”. Neste tópico, iremos estudar sobre a Teoria da Burocracia na Administração.
3.2.1 Teoria da Burocracia de Max Weber
As ideias de Weber influenciaram quase todos — ou todos — os autores que o sucedeu. Para Weber, as
organizações formais funcionam com base em leis. Estas, por sua vez, são seguidas pelas pessoas, que acreditam
em sua racionalidade, visto que são definidas para atender aos interesses do coletivo. Os indivíduos que
possuem a missão de zelar pelo cumprimento dessas leis (juízes, prefeitos, governadores, gerentes, presidentes
etc.) são denominados de “figuras de autoridade” (MAXIMIANO, 2017). Maximiano (2017, p. 99) parafraseia
Weber ao definir que “[...] qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma
burocracia”.
A burocracia, segundo Chiavenato (2005), é uma forma racional de organização da sociedade para atingir os
objetivos com máxima eficiência. Ainda de acordo com o autor, para Weber, a sociedade pode ser do tipo
tradicional, carismática ou burocrática (ou seja, racional e legal). Para cada tipo de sociedade, existe um tipo de
autoridade. Já por autoridade se entende que é a “[...] probabilidade de um comando ou ordem específica de ser
obedecida” (CHIAVENATO, 2005, p. 259). A autoridade, então, corresponde ao poder que foi institucionalizado.
Para Weber, poder é uma faculdade para coagir e forçar alguém a fazer sua vontade. Ter autoridade implica em
ter poder, todavia, ter poder não significa que o indivíduo tenha autoridade, pois a autoridade deve estar
institucionalizada, ou seja, é legítima quando as pessoas a reconhecem e se torna aceita.
Mas será que existe somente um tipo de autoridade? E quanto ao poder, quais tipos podem existir?
Vamos entender melhor esses questionamentos na sequência.
3.2.2 Tipos de sociedade e tipos de autoridade
Conforme mencionamos, Weber considera a existência de três tipos de sociedade, sendo que, para cada um, há
uma autoridade correspondente. Podemos compreender isso com o quadro a seguir.
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Quadro 2 - Tipologia da sociedade e da autoridade, segundo Weber.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 261.
Em uma , a autoridade, também denominada de tradicional, existe, uma vez que associedade tradicional
pessoas aceitam as ordens dos superiores, sem questionar e por tradição. Não é uma sociedade racional, mas
extremamente conservadora, cuja autoridade pode ser transmitida como herança. É possível esbarrarmos com
ela em determinadas empresas familiares, por exemplo.
O outro tipo é a carismática, que está presente quando a aceitação das ordens ocorre, uma vez que as pessoas se
identificam com a personalidade de quem as emanou. O termo “carisma”, segundo Chiavenato (2005, p. 260), era
utilizado para conceituar um “[...] dom gratuito de Deus, um estado de graça [...]. A legitimação da autoridade
carismática provém das características pessoais carismáticas do líder e da devoção e arrebatamento que impõe
aos seguidores”. Para Weber, significa uma qualidade que não era possível definir.
Na sociedade carismática, as pessoas são escolhidas conforme a confiança do líder nos candidatos, relegando a
um segundo plano as capacidades técnicas. A dispensa também acontece quando a liderança deixa de confiar no
subordinado. Na história, podemos encontrar líderes carismáticos em vários segmentos da sociedade. Na
política, Hitler e Mussolini são exemplos que arrebataram multidões em um movimento em que milhares
pagaram com a vida. Por outro lado, Nelson Mandela, Gandhi e Marin Luther King são exemplos que mudaram o
mundo para uma sociedade mais humana. Já nas empresas, podemos citar Henry Ford (Ford Corporation) e Akio
Morita (Sony).
O terceiro tipo de sociedade — a — tem suas ordens acatadas, pois osburocrática, legal ou racional
subordinados aceitam as regras e leis que estão delineadas, considerando-as benéficas para a coletividade.
Weber a entende como sendo uma autoridade técnica, que as pessoas obedecem devido à existência das normas
(regras e leis racionalmente definidas), que não estão vinculadas à pessoa e sua personalidade (no caso do
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(regras e leis racionalmente definidas), que não estão vinculadas à pessoa e sua personalidade (no caso do
carisma) ou a uma tradição e conservadorismo (como na autoridade tradicional).
Mas quais são as principais características desse modelo, que foi adotado por grandes corporações? Veremos
sobre isso no próximo item!
3.2.3 Características do modelo burocrático
As sociedades consideradas burocráticas são identificadas por três características principais: formalidade,
profissionalismo e impessoalidade.
A ocorre devido aos sistemas formalmente constituídos por regras e leis. Os funcionários de umaformalidade
empresa, por exemplo, seguem as normas internas, assim como o cidadão desempenha seu papel na sociedade,
composta por leis. O comportamento independe da vontade pessoal de um administrador, já que os direitos e
deveres estão normal e racionalmente descritos.
O , por sua vez, corresponde ao cargo que a burocracia oferece às pessoas que atuam emprofissionalismo
consonância com as regras, em troca de uma remuneração. A pessoa, por outro lado, faz do cargo um meio de
vida. Maximiano (2017, p. 100) assinala que “[...] a participação nas burocracias, em geral, tem caráter
ocupacional. As organizações formais são sistemas de trabalho que oferecem aos seus integrantes meios de
subsistência”. A ocupação de um cargo, ou mesmo sua dispensa, ao contrário da visão carismática, depende das
pessoas terem competências, estarem qualificadas e evoluírem por méritos (meritocracia).
Por fim, a tem o sentido oposto à visão tradicional e carismática, visto que as pessoas sãoimpessoalidade
gerenciadas (governadas) por outras pelo cargo que ocupam, e não por suas características pessoais. Um cargo
agrega direitos e deveres que devem ser seguidos, não importando quem foi investido para a atividade. Isso
significa que o indivíduo que tem um cargo com autoridade para emitir ordens fará uso de seus poderes formais
dentro dos limites que as regras de seu cargo impõem, subordinando-se à legislação da organização.
É válido ressaltar que vários autores foram influenciados pelas ideias de Weber, dos quais podemos destacar
Amitai Etzioni, que estudou a estrutura do poder. Nosso próximo item será dedicado a sintetizar a ideia de
Etzioni.
3.2.4 Estruturas do poder
Ao avaliamos os objetivos de organizações como Igrejas, o próprio governo ou empresas militares, iremos
concluir que elas possuem objetivos diferentes. Esse foi um dos motivos que Amitai Etzioni — autor humanista e
precursor de Weber — afirmou em sua obra, “Organizações Complexas”, sobre não ser possível definir um
modelo administrativo que seja universal (que atenda a todos os tipos de organização). Para o autor, o modelo
burocrático de Weber se aplica, particularmente, a empresas e governos (MAXIMIANO, 2017).
Apesar dessas diferenças, e para fins de comparação, Etzioni propõe um agrupamento das organizações em três
tipos de categorias de poder, conforme vemos no quadro a seguir.
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Quadro 3 - Tipos de poder.
Fonte: MAXIMIANO, 2017, p. 101.
Ainda paraEtzioni, as organizações podem ser agrupadas conforme o poder que exercem sobre as pessoas. O
contrato psicológico referencia a forma com que os indivíduos obedecem a um determinado tipo de poder. Nas
organizações coercitivas, por exemplo, o poder é exercido por coação e força para manter a disciplina e um
padrão de comportamento. Maximiano (2017) cita como exemplos os campos de concentração, os presídios e os
hospitais penitenciários.
Nas organizações utilitárias, por outro lado, a remuneração é a forma de controle e poder, representadas,
principalmente, pelas organizações de negócios. Funcionários operacionais tem na remuneração o principal
ponto de controle, todavia, fatores como motivação, prestígio e estima também devem ser considerados
(MAXIMIANO, 2017).
Por fim, as organizações normativas são identificadas por um tipo de poder baseado em símbolos. São
normativas porque a obediência vem do comprometimento das pessoas, e não pela remuneração ou coação.
Essas organizações são representadas por organizações religiosas, universidades e voluntariados, onde existem
em torno de um forte componente ideológico.
Após compreendermos a proposta das organizações com a visão do homem social, proposta por Mayo; e do
VOCÊ SABIA?
O modelo burocrático buscou trazer maior eficiência e profissionalismo para as organizações.
Mas, então, porque ficamos com uma percepção negativa ao ouvirmos o termo? Segundo
Michaelis (2018), a burocracia, em seu sentido pejorativo, é uma “[...] administração com
excesso de formalidades e que nos faz perder muito tempo”. Para Merton (1970), cientista
social americano, isso ocorreu porque as organizações não são racionais conforme a proposta
de Weber. Ainda de acordo com o autor, Weber não levou em conta o fator humano, gerando
disfunções. Entre elas, é possível citar o excesso de formalidade, a valorização excessiva dos
regulamentos, a despersonalização das relações humanas e resistência às mudanças.
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Após compreendermos a proposta das organizações com a visão do homem social, proposta por Mayo; e do
modelo burocrático de Weber, vamos entender as ideias dos Neoclássicos. Os autores dessa abordagem
reestruturaram e redimensionaram as propostas dos clássicos, deixando-as mais ampla e flexível.
3.3 A abordagem Neoclássica e o foco na eficácia
A abordagem Neoclássica que veremos a partir de agora é uma releitura da abordagem clássica, atualizada para
a solução dos problemas administrativos, devido ao aumento da complexidade das organizações.
Entre os principais autores dessa abordagem, podemos destacar Peter F. Drucker (considerado o “pai” da
administração moderna), Igor Ansoff e Ernest Dale.
Vamos, então, iniciar nossos estudos quando a Teoria Neoclássica.
3.3.1 Teoria Neoclássica da Administração
De acordo com Chiavenato (2005), a Teoria Neoclássica apresenta como principais características a ênfase na
prática da administração, ou seja, a busca de resultados práticos e mensuráveis (aquilo que conseguimos medir).
Os conceitos são desenvolvidos de forma que possam ser utilizados no dia a dia do administrador. Além disso,
essa abordagem também retoma as propostas dos clássicos, como a estrutura linear de comando e de , bemstaff
como a departamentalização e as discussões dos princípios da Administração (planejar, organizar, dirigir,
executar e controlar), com ênfase nos objetivos e resultados.
Algumas das principais contribuições dessa teoria é a sistematização do processo administrativo. Chiavenato
(2005) ainda resume as atividades de cada processo:
• Planejamento: definir uma missão, formular objetivos, definir planos para alcançá-los e programar as 
atividades;
• Organização: dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em órgãos e cargos, alocar 
recursos e definir autoridade e responsabilidade;
• Direção: designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar e orientar;
• Controle: definir padrões, monitorar o desempenho, avaliar o desempenho e propor uma ação corretiva.
Ao considerarmos a empresa como um organismo vivo — ou seja, que depende do meio externo para sua
sobrevivência, a fim de captar recursos, processá-los e devolver ao meio em forma de produtos e/ou serviços —,
as funções administrativas poderiam ser representadas de acordo com o esquema a seguir.
Figura 2 - Funções administrativas.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2005, p. 168.
Como podemos perceber, no , além de produtos e serviços, observamos a presença da eficiência e daoutput
eficácia.
Por eficiência, termo que representa a Escola Clássica, entendemos como sendo a melhor maneira de se fazer
algo. Assim, utiliza-se os melhores métodos, com o uso racional da alocação dos recursos (pessoas e máquinas),
para a otimização dos recursos. A eficiência, então, preocupa-se com os meios, os métodos e os procedimentos.
Já quando o administrador passa a avaliar se as coisas que estão sendo feitas, de fato, são as que deveriam ser
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Já quando o administrador passa a avaliar se as coisas que estão sendo feitas, de fato, são as que deveriam ser
feitas, estamos diante da eficácia. Nesse contexto, ser eficaz é fazer a coisa certa. Para as organizações, é
necessário que seja eficaz (fazer a coisa certa) e eficiente (fazer certo o que precisa ser feito). Ambos são
fundamentais para o sucesso da organização.
Outros conceitos relevantes que a Teoria Neoclássica trouxe para a Administração são as premissas do
planejamento e sua abrangência:
• Planejamento estratégico: de longo prazo, mais genérico e abrange a empresa como um todo;
• Planejamento tático: de médio prazo (pode ser um ano, por exemplo), e abrange departamentos, 
devendo estar alinhado ao planejamento estratégico;
• Planejamento operacional: de curto prazo, mais detalhado e aborda tarefas e atividades.
Outra releitura da Teoria Neoclássica foi em relação as vantagens e desvantagens da centralização e da
descentralização do processo decisório. Ambos se referem
[...] ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a
autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a
descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da
organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 162).
O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as desvantagens em centralizar ou não as decisões.
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2005, p. 163-164.
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Além da visão sobre a centralização ou descentralização das decisões, a racionalidade da estrutura
organizacional foi outra importante decorrência da Teoria Neoclássica. Assim como os clássicos, os neoclássicos
acreditam que as organizações possuem três estruturas básicas: linear, funcional e linha- .staff
O modelo linha- tem sua base na proposta de Fayol, em que o poder de mando se concentra na linhastaff
hierárquica da pirâmide. O , por sua vez, não exerce o poder de mando, mas de consultoria, assessoramentostaff
ou aconselhamento. Já o modelo linear é formado por uma estrutura mais simples, em que o poder está
concentrado em uma autoridade única.
A organização funcional, utilizada na proposta de Taylor, atua com foco na especialização das funções. Nesse tipo
de organização (funcional), encontraremos a descentralização das decisões e linhas diretas de comunicação. A
autoridade é por função, portanto, por especialização. Diferentemente do modelo linear ou linha- , aqui, umstaff
funcionário pode ter mais do que um gestor.
No contexto da releitura da estrutura organizacional (linha- , linear ou funcional), novas propostas destaff
departamentalização foram consideradas. Sendo assim, a departamentalização (áreas que possuem atividades
homogêneas) pode ser do tipo vertical (quando acrescentamos mais níveis hierárquicos naestrutura) ou
horizontal (quando inserimos mais especialização em um mesmo nível hierárquico). Contudo, outras visões para
a divisão dos departamentos ainda foram propostas, entre elas a departamentalização por funções, por produtos
e serviços, por localização geográfica, por clientes e por processo ou projetos.
Além desses pontos, a Teoria Neoclássica trouxe outra importante contribuição, que é a Administração por
Objetivos (APO), ou Administração por Resultados, que veremos com mais detalhes na sequência.
3.3.2 Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos surgiu em 1954, com a publicação do livro sobre o assunto de Peter Drucker. A
proposta é a definição de objetivos e metas mensuráveis entre gestores e funcionários, dos diversos níveis, mas
em consonância com a estratégia e os objetivos institucionais. As responsabilidades assumidas pelas pessoas
passam a ser balizadoras do desempenho, pois correspondem aos indicadores dos resultados individuais.
Nesse sentido, Chiavenato (2005) apresenta as principais características da APO:
• estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado;
• estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
• interligação entre os vários objetivos departamentais;
• ênfase na mensuração e no controle de resultados;
• contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• participação atuante das gerências e dos subordinados;
• apoio intensivo do .staff
Na figura a seguir, o autor ainda sintetiza o fluxo para a realização da APO.
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Figura 3 - Ciclo contínuo da APO.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 231.
A avaliação de desempenho individual é uma decorrência direta da APO e muito utilizada nas empresas que,
para atingir os objetivos organizacionais, atribuem metas, desde o topo até a base da pirâmide organizacional.
Quando todos atingem as metas, a organização consegue realizar seus objetivos e, quando os envolvidos
superam as metas, a organização melhora ainda mais seus resultados. A partir da APO, muitas empresas
vincularam retorno financeiro, conforme o nível de atingimento das metas.
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Agora que já estudamos sobre a visão humanista das organizações — proposta por Elton Mayo —, em
contraponto com a visão mecanicista da alta especialização de Taylor e dos clássicos em geral, bem como
verificamos a proposta da abordagem burocrática e as ideias neoclássicas; em nosso próximo tópico, daremos
sequência as teorias, fazendo uma introdução à abordagem behaviorista, conhecida como Teoria
Comportamental.
3.4 A Escola Behaviorista: ideias centrais e o processo 
decisório
O enfoque comportamental nas organizações traz da Psicologia sua base de conhecimento. O comportamento
organizacional busca aplicar nas organizações o conhecimento da Psicologia sobre o comportamento do Homem
nos ambientes sociais e culturais, e, assim, melhorar o desempenho organizacional (MAXIMIANO, 2017). Esse
enfoque permite que o administrador entenda que a organização é composta, principalmente, por indivíduos,
que possuem interesses, sentimentos, motivações e atitudes. Além disso, são esses indivíduos que compõem o
tecido social da organização, fazendo com que os recursos físicos e técnicos sejam utilizados para que,
harmonicamente, gerem os resultados esperados.
Mas o que significa Behaviorismo? Qual é sua origem?
Vamos nos aprofundar no tema a partir de agora.
3.4.1 Origens do Behaviorismo
O termo “Behaviorismo” vem da palavra inglesa , que significa “comportamento”. Na Psicologia, o termobehavior 
teve sua origem a partir da obra de J. B. Watson, fundador do Behaviorismo Metodológico; e de Frederick Skiner,
criador do Behaviorismo Radical. Além dessas, surgiram outras correntes behavioristas, mas todas buscam
entender e explicar a mesma coisa: o comportamento humano diante das situações do cotidiano em uma
abordagem de estímulos e reações.
VOCÊ QUER LER?
O artigo “Avaliação dos modelos de gestão organizacional em escritórios de contabilidade
localizados em Caxias do Sul/RS”, desenvolvido por Juliana Kichs e Catherine Chiappin Dutra,
apresenta grande parte dos conceitos que vimos até o momento, bem como sua utilização
prática em organizações contábeis da Serra Gaúcha. É uma oportunidade de você consolidar o
aprendizado com base em sua utilização cotidiana. Leia o artigo completo no : <link http://ojs.
>.fsg.br/index.php/anaiscontabeis/article/view/2443/1960
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A Escola Behaviorista trouxe para a psicologia individual uma vertente científica com base em experimentos
laboratoriais quanto ao comportamento do indivíduo em relação ao seu aprendizado, e, principalmente, sobre o
condicionamento humano, ou seja, as respostas das pessoas em relação aos estímulos empregados.
A abordagem behaviorista no campo da Administração se funda na Psicologia Social, originada dos trabalhos do
alemão Kurt Lewin, a base que gerou a conhecida Psicologia Organizacional. Todavia, é importante sabermos
diferenciar os conceitos, já que os estudos do comportamento organizacional (abordagem behaviorista), apesar
de também observar o comportamento individual e o social, tem seu foco de estudo na organização.
3.4.2 A Escola Behaviorista na Administração e o processo decisório
A Teoria Behaviorista é um desmembramento da Teoria das Relações Humanas (TRH) de Elton Mayo, mas com o
diferencial de que não corrobora as concepções ingênuas da TRH. Segundo Chiavenato (2005), a abordagem
behaviorista surgiu em 1947, com a publicação da obra “O Comportamento Administrativo”, de Herbert Simon,
seguido de outros autores, como Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris.
A obra de Simon, contudo, corresponde ao início da Teoria das Decisões. De acordo com o autor, a organização é
um sistema de decisões, onde seus componentes participam — de forma racional e consciente — de decisões
individuais, tendo como bases alternativas racionais. Nesse contexto, a tomada de decisões, ao contrário do que
conceituavam os clássicos, não é prerrogativa somente das gerências, mas presente em todos os níveis
hierárquicos e em todas as situações, relacionadas ou não ao trabalho (CHIAVENATO, 2005).
Segundo essa teoria, todas as decisões envolvem seis elementos:
• Tomador de decisão: quem escolherá uma entre tantas alternativas;
• Objetivos: o que o tomador pretende com sua escolha;
• Preferências: quais são os critérios utilizados para a escolha da alternativa;
• Estratégia: qual é o caminho que será feito para se atingir os objetivos;
• Situação: como se encontra o ambiente que envolve o tomador (positivo ou não);
• Resultado: consequência da estratégia adotada.
Conforme nos explica Chiavenato (2005), o processo de decisão é complexo e envolve características pessoais do
tomador, bem como da situação em que ele está envolvido. O autor, com base na Teoria das Decisões, também
apresenta seis etapas que compõe o processo:
• percepção da situação do problema;
• análise e definição do problema;
• definição dos objetivos;
• estabelecimento do curso de ação, ou seja, a estratégia para atingir os objetivos;
• escolha entre as alternativas;
• avaliação e comparação entre as alternativas e sua implementação.
Chiavenato (2005) salienta, ainda, que essas etapas podem ser supridas ou estendidas, de acordo com o nível de
pressão exercido sobre o tomador.
VOCÊ QUER VER?
O vídeo “O que é Behaviorismo?” trata sobre as origens e tipos do Behaviorismo, que, a partir
dos estudos da Psicologia, trouxe para a Administração novas abordagens na gestão de
pessoas. O vídeo ainda aborda os principais conceitos dos behavioristas na Psicologia. Você
pode vê-lo por completo com o : < >.link https://www.youtube.com/watch?v=c6kVJNkAeH4
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Comparativamente com o processo decisório dos clássicos, o comportamental tem a ciência de que o tomador de
decisões estará diante de diversas alternativas,mas, mesmo assim, não de todas as opções e resultados
possíveis. Dessa forma, para que a decisão seja tomada no tempo adequado, a pessoa deverá considerar as
informações disponíveis, portanto, poderá não tomar a “escolha ótima” diante de um problema “definido”, como
sugeriam os clássicos. Ao contrário, as decisões serão satisfatórias, considerando as alternativas disponíveis para
um problema, muitas vezes, não claramente definidos.
Nesse contexto, Simon introduziu o termo “ ”, ou seja, “[...] o homem considera suas satisfaçõessatisficer
contentando-se com o que está ao seu alcance, mesmo que seja um mínimo, mas na situação ou no momento,
representa para ele o máximo” (CHIAVENATO, 2005, p. 352). O conceito de que o Homem deve tomar decisões
com base na objetividade e com foco no materialismo — proposto no modelo do “homem econômico” — passa a
ser substituído pelo conceito do “homem administrativo”, que busca nas alternativas disponíveis evitar as
incertezas, seguindo as regras padronizadas da organização, redefinindo-as somente quando estiver sob pressão
ou crise. Em caso de mudanças bruscas no ambiente, e até que a organização se posicione, o modelo do “homem
administrativo” é o de utilizar o modelo conhecido para lidar com as novas situações (CHIAVENATO, 2005).
O dia a dia do administrador está voltado para a solução de problemas, muitas vezes, imprevisíveis. Esses
problemas irão exigir do profissional conhecimentos das ferramentas que a Administração dispõe, como as
ferramentas propostas pelas teorias. O administrador deve, então, estar ciente de que não existe uma “receita”
única que possa utilizar para todos os tipos de situações e para qualquer tipo de organização. A análise do
problema e a aplicação de uma ação para solucioná-lo demandará um processo decisório.
Síntese
Neste capítulo, você teve a oportunidade de acompanhar a evolução das teorias da Administração. Assim, pôde
entender que, entre a eficiência e a eficácia, a organização deve optar pelos dois conceitos, visto que não basta
fazer corretamente alguma coisa se não fizer a coisa certa. Além disso, foi possível quebrar o paradigma de que a
burocracia é um termo que traz somente a conotação pejorativa. Novos conceitos comportamentais e a releitura
da teoria clássica contribuíram e contribuem para o crescimento da administração enquanto ciência.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender a proposta da Teoria das Relações Humanas, de Elton Mayo, em contrapartida à Escola 
Clássica;
• entender o conceito do homem social, que vive, pensa e se relaciona em sociedade, em contraponto ao 
 da Teoria da Administração Científica;Homo Economicus
• conhecer e compreender a visão racional da abordagem estruturalista na Teoria Burocrática de Weber, 
VOCÊ QUER LER?
No artigo “Análise da produção nacional sobre processo decisório no período de 2004-2014”,
as autoras Simone Cristina Ramos, Adriana Roseli Wünsch Takahashi e Karina De Déa Roglio
fazem uma análise da produção de artigos sobre o processo decisório de 2004 a 2014. O
interessante para nossos estudos é a leitura dos itens 1 e 2 (páginas 157 a 162), em que é
discutido sobre as correntes do processo decisório. Para ler o artigo completo, acesse o : <link
>.http://periodicos.ufc.br/contextus/article/view/715/72538
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• conhecer e compreender a visão racional da abordagem estruturalista na Teoria Burocrática de Weber, 
baseada em regras e normas;
• aprender sobre o conceito da abordagem da Teoria das Decisões proposta pela Teoria Behaviorista, que, 
em contrapartida ao , considera que as decisões estão alicerçadas no “homem Homo Economicus
administrativo”.
Bibliografia
CHIAVENATO, I. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.Introdução à teoria geral da administração
KICHS, J.; DUTRA, C. C. Avaliação dos modelos de gestão organizacional em escritórios de contabilidade
localizados em Caxias do Sul/RS. In: X SEMINÁRIO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DA FSG, 2016, Caxias do Sul. Caxias do Sul, 2016. Disponível em <Anais eletrônicos... http://ojs.fsg.br/index.php
>. Acesso em 29/04/2018./anaiscontabeis/article/view/2443/1960
MAXIMIANO, A. C. A. : Da revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo:Teoria Geral da Administração
Editora Atlas, 2017.
MERTON, R. K. . São Paulo: Mestre Jou, 1970.Sociologia, teoria e estrutura
MICHAELIS. Dicionário de Português. . Disponível em: <Princípio http://michaelis.uol.com.br/moderno-
>. Acesso em: 11/05/2018.portugues/busca/portugues-brasileiro/princ%C3%ADpio/
PSICOATIVO TV. O Universo da Psicologia. . 29 mai. 2017. Disponível em: <O que é Behaviorismo? https://www.
>. Acesso em: 14/05/2018.youtube.com/watch?v=c6kVJNkAeH4
RAMOS, S. C.; TAKAHASHI, A. R. W.; ROGLIO, K. D. D. Análise da produção nacional sobre processo decisório no
período de 2004-2014. , v. 13, n. 3, set./dez. 2015. DisponívelRevista Contemporânea de Economia e Gestão
em: < >. Acesso em: 11/05/2018.http://periodicos.ufc.br/contextus/article/view/715/72538
SILVA, R. O. . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.Teorias da Administração
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. . 5 ed. Rio de Janeiro: PHC, 1994.Administração
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	Introdução
	3.1 Teoria das Relações Humanas: a experiência de Hawthorne e o “Homem Social”
	3.1.1 Antecedentes da experiência de Hawthorne
	3.1.2 Experiência de Hawthorne
	3.2 A abordagem estruturalista e o modelo burocrático da Administração
	3.2.1 Teoria da Burocracia de Max Weber
	3.2.2 Tipos de sociedade e tipos de autoridade
	3.2.3 Características do modelo burocrático
	3.2.4 Estruturas do poder
	3.3 A abordagem Neoclássica e o foco na eficácia
	3.3.1 Teoria Neoclássica da Administração
	3.3.2 Administração por Objetivos (APO)
	3.4 A Escola Behaviorista: ideias centrais e o processo decisório
	3.4.1 Origens do Behaviorismo
	3.4.2 A Escola Behaviorista na Administração e o processo decisório
	Síntese
	Bibliografia