03_Conhecimentos_Especificos

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UFAM 
Assistente em Administração 
 
 
1. Administração geral: evolução das teorias da administração, ideias e conceitos 
fundamentais. .......................................................................................................................... 1 
2. Organização do trabalho: departamentalização, planejamento, tomada de decisão, 
objetivos, gráficos de organização, controle, ambiente externo. ............................................ 27 
3. Relações humanas no trabalho: motivação, comunicação, liderança, trabalho em equipe, 
a organização informal. ......................................................................................................... 91 
4. Gestão de pessoas nas organizações. ........................................................................ 142 
5. Orçamento e finanças públicas. .................................................................................. 157 
Constituição Federal de 1988, Título VI, Capítulo II e suas alterações. ............................ 168 
6. Administração de compras, administração de materiais, ............................................. 177 
Lei 8.666, de 21 de junho de 1993 e suas alterações. .................................................... 202 
7. Arquivo e documentação. ............................................................................................ 286 
7. Redação oficial. .......................................................................................................... 298 
8. Noções de direito administrativo: estrutura e princípios da administração pública, ato 
administrativo. ..................................................................................................................... 321 
9. Estrutura e funcionamento da Universidade: Estatuto ................................................. 371 
Regimento da Universidade Federal do Amazonas. ........................................................ 384 
10. Regime Jurídico Único (Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990 e suas alterações) Art. 
116 a 117, Art. 121 a 133. .................................................................................................... 403 
 
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1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
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EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A administração evoluiu através dos séculos: 
- 3000 a.C., na Mesopotâmia, a civilização suméria apresentou os primeiros dirigentes e funcionários 
administrativos profissionais, que realizavam a escrituração de operações comerciais; 
- A construção das pirâmides do Egito, no século XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organização 
e controle sofisticados; 
- No século IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princípios de estratégia e comportamento gerencial; 
- No século III a.C., o Exército romano, conhecido como a instituição militar mais efetiva e duradoura 
da história, foi um modelo para os exércitos dos séculos seguintes e influenciou outros tipos de 
organizações. 
- No século XVIII, a Revolução Industrial influenciou a produção e a aplicação dos conhecimentos 
administrativos. 
No decorrer do tempo, as experiências práticas das organizações geraram “as teorias da 
administração”, que são conhecimentos organizados e produzidos por essas experiências. 
A Abordagem Clássica da Administração ou Escola Clássica engloba a Administração Científica, a 
Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia1. 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA 
 
A Revolução Industrial transformou as cidades, as relações de trabalho e o processo produtivo. Os 
comerciantes reuniram trabalhadores em galpões para exercer maior controle sobre seu desempenho, 
assim surgiram as fábricas e as primeiras empresas industriais. 
A emigração da área rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de 
administração pública (infraestrutura como saneamento básico, moradia, serviços de saúde etc.), a f igura 
do artesão foi substituída pelo operário especializado. 
O artesão conhecia e participava de todo o processo produtivo, já o operário especializado trabalhava 
de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, o operário era treinado e capacitado para executar apenas 
uma tarefa específica, como aparafusar um assento de bicicleta. 
De acordo com os teóricos da Administração Científica era mais fácil treinar os funcionários para uma 
especialidade, do que treiná-los para montar uma bicicleta inteira. 
Além da especialização dos operários, destaca-se um novo tipo de processo produtivo: o da produção 
em massa. A partir das primeiras máquinas a vapor que fabricavam tecidos e retiravam a água acumulada 
nas minas de ferro e de carvão. 
Com o aumento da produção de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fábricas, 
os empresários ingleses começaram a investir na instalação de indústrias. 
A máquina a vapor também proporcionou uma revolução na logística de distribuição, pois por meio dos 
navios e trens a vapor as empresas alcançavam mercados consumidores cada vez maiores e mais 
distantes. 
No entanto, as condições de trabalho nas fábricas eram rudes. Os trabalhadores operários (homens e 
mulheres sem qualificação específica, inclusive crianças) ficavam totalmente à disposição do industrial e 
capitalista, e não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em 
suas casas. 
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. Dessa 
forma, a administração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de 
aumentar a produção, surgindo teóricos que desenvolveram o movimento da Administração Científica, 
tendo como maior representante o Frederick Taylor. 
 
Taylor e o movimento da Administração Científica 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia e foi o criador e participante mais 
destacado do movimento da Administração Científica. “Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, 
 
1 HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004. 
1. Administração geral: evolução das teorias da administração, ideias e 
conceitos fundamentais. 
 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
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na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que 
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais”2. 
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola 
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual.Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operações fabris: 
- A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador; 
- Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; 
- Muitos trabalhadores não cumpriram com suas responsabilidades; 
- As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite; 
- Não havia integração entre os departamentos da empresa; 
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão; 
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para 
eles próprios quanto para a mão de obra; 
- Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 
 
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais, 
ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e 
erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. 
Como o trabalho não era padronizado, Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma 
mais produtiva. Dessa forma, a Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da 
produtividade. 
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou 
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de 
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” 
(the best way) de se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. 
O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar 
a maneira mais eficiente de se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se 
executar uma tarefa, “os funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma 
padronização do trabalho”3. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, 
o que evitaria uma rápida fadiga humana. 
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente, a Administração Científica analisou os movimentos efetuados pelos trabalhadores para 
conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. Destaca-se três fases da 
Administração Científica. 
 
 Primeira fase 
a) Problema dos salários: Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de 
pagamento por peça, no qual a administração deveria descobrir quanto tempo levaria para que um 
homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento 
por peça, de forma que o trabalhador trabalhasse o suficiente para assegurar uma remuneração razoável. 
b) Estudo sistemático de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus 
elementos básicos, cronometradas e registradas, com a colaboração dos trabalhadores. Em seguida, 
eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos. 
c) Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento 
básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência 
produtiva, pois padronizava o trabalho. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
 
 
 
 
2 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
3 RENNÓ, R. Administração geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013. 
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Segunda fase 
a) Ampliação de escopo, da tarefa para a administração: a ênfase deslocou-se dos salários para a 
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos métodos de trabalho, como padronização das 
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. 
b) Homem médio e homem de primeira classe: ao homem de primeira classe deveria ser 
selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois este é 
altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. No 
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer 
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. 
 
Terceira fase 
A Terceira fase destaca-se pela consolidação dos princípios da Administração Científica: 
1º. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico. 
2º. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado 
escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. 
3º. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de 
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida. 
4º. Existe uma divisão de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A 
administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os 
trabalhadores. 
 
A principal diferença dessa fase consistiu na criação de um departamento de planejamento, ao qual 
caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no chão-de-fábrica. 
A partir destas fases evolutivas, Taylor estabeleceu a filosofia ou princípios da Administração Científica 
a seguir discriminados: 
- Estudos de tempos e movimentos; 
- Padronização de ferramentas e instrumentos; 
- Padronização de movimentos; 
- Conveniência de uma área de planejamento; 
- Cartões de instruções; 
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho; 
- Cálculo de custos; 
- Eliminar desperdícios nas empresas; 
- Operários: apenas obedecem ordens e executam tarefas; 
- Administradores (gerência): planejamento e supervisão. 
 
Outro nome de destaque é o de Henry Ford que, utilizando-se dos conceitos da Administração 
Científica, aprimorou o processo produtivo e desenvolveu a linha de montagem na produção em massa, 
como veremos a seguir. 
 
Produção em massa e linha de montagem de Ford 
De acordo com a Ford Motor Company3, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em 
1913 e revolucionou os processos de produção do seu Modelo T. 
Essa linha de montagem, na primeira fábrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco 
de referência para os métodos de produção em série no mundo. 
O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos possível, com um design simples 
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veículo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry 
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veículo economicamente acessível 
ao público em geral. 
Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os outros – um de cada vez. O veículo 
ficava assentado no chão durante o processo de construção enquanto os mecânicos e respectivas 
equipes de apoio preparavam as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassi. Para 
acelerar o processo, os veículos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma 
equipe de operários para outra. Mas essa ação não era rápida. 
Era preciso automatização. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram máquinas para produzir 
grandes quantidades de peças necessárias para o veículo e conceberam métodos de montagem das 
peças assim que eramfabricadas. Estavam prontos para a revolução. 
Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produção 
em série, a produtividade tinha de aumentar. Na fábrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram 
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colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes. 
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente 
concluída. 
Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de um sistema de montagem que dividia o processo 
de produção de modo a simplificá-lo. Continuou a tentar até que aperfeiçoou todas as etapas, 
transformando a sua visão de produção em série em realidade. 
Para reduzir a dependência de mão de obra qualificada, Henry Ford utilizava peças que podiam ser 
facilmente montadas por operários não qualificados. Naturalmente, até o próprio posicionamento dos 
homens e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produção fosse a mais 
eficiente possível. 
A última etapa foi a criação da linha de montagem móvel. Começando pelo chassi, que desloca-se 
ao longo da linha e através de cada posto de trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das 
instalações, acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de 
todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peças 
corretas na altura certa. 
A velocidade de produção aumentou, enquanto a produção artesanal consumia 12 horas e 28 minutos, 
a linha de montagem móvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos. 
Essa combinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a produção em série no mundo. 
Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu níveis recordes com um veículo completo a sair da 
linha. Ford podia então reduzir os preços, aumentar o salário mínimo diário para 5 dólares, produzir um 
produto superior e continuar a realizar lucros. Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhões de 
automóveis, Modelo T. 
 
Princípios da Produção em Massa 
O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um 
conjunto de métodos de racionalização da produção, no qual a empresa deveria produzir um único 
produto, e padronizar o processo produtivo. 
Ford desenvolveu três princípios: 
- O princípio da intensificação - redução do tempo de produção e rápida colocação do produto no 
mercado; 
- O princípio da economicidade - redução do estoque da matéria-prima em transformação, e rápida 
colocação do produto no mercado, para buscar vender os automóveis antes do pagamento das matérias-
primas consumidas e dos salários dos empregados; 
- O princípio de produtividade - aumento da quantidade de produção por trabalhador em um menor 
tempo, por meio da especialização e da linha de montagem. 
Outras ideias básicas do fordismo: 
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Na produção massificada, cada peça ou 
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Esse princípio deu origem ao 
controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além de padronização, Ford 
procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu 
motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro 
cilindros separadamente para depois juntá-los4. 
Especialização do trabalhador: Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o 
processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem 
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, 
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica 
especialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim, 
desde o projeto até o controle de qualidade final, ou parte significativa de um produto final5. 
 
A figura a seguir sintetiza os princípios da produção em massa de Ford: 
 
 
4 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
5 Idem. 
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5 
 
 
Fonte: Maximiano (2012) 
 
Críticas à Administração Científica 
 
Rennó apresentou as principais críticas à Administração Científica: 
Mecanicismo: a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam 
“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência; 
Superespecialização do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem 
treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente monótono, o que deixava o operário pouco 
motivado, já não tinha mais desafios; 
Visão microscópica do homem: a Administração Científica se baseava na ideia de que o homem se 
motivava principalmente por influência dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho 
manual. 
Abordagem de sistema fechado: A visão de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se 
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, política, meio ambiente, etc.). 
Exploração dos empregados: Na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou 
a uma maior exploração dos empregados”. 
Recompensas limitadas: Recompensas eram limitadas a incentivos materiais. Atualmente, outros 
fatores servem de motivadores para as pessoas (reconhecimento, prêmios, participação nos lucros, etc). 
 
Atenção! Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a Abordagem Clássica 
da Administração. 
 
TEORIA CLÁSSICA 
 
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do 
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da 
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e 
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se 
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. Foco: estrutura organizacional visando a busca 
máxima pela eficiência do homem. 
 
Fayol e o Processo Administrativo 
 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um 
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor 
atual. 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração 
como uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição; e 
também apresentou cinco funções para a administração6: 
Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo. 
Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o 
empreendimento. 
 
6 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
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Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa. 
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado. 
 
A Figura a seguir ilustra as funções da empresa e as funções da administração segundo Fayol. 
 
 
Fonte: Maximiano (2012) 
 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas funções 
de comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função direção, 
resultando no PODC - Planejamento, Organização, Direção e Controle, e são estudadasaté hoje. 
Para Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, 
negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da 
administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua 
própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas: 
1. Técnica (produção, manufatura). 
2. Comercial (compra, venda, troca). 
3. Financeira (procura e utilização de capital). 
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). 
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e estatísticas). 
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). 
 
A Teoria Clássica se baseava no conceito de homo economicus (o homem é motivado por incentivos 
materiais) e na teoria de sistema fechado, pois dava mais importância aos aspectos internos das 
organizações, deixando de analisar as inter-relações entre a organização e seu ambiente externo tal como 
a Administração Científica. De acordo com Fayol, existem 14 princípios gerais da administração: 
 
1. Divisão do trabalho: consiste na designação de tarefas específicas para cada pessoa, com os 
objetivos da especialização das funções para aumentar a eficiência; 
2. Autoridade e responsabilidade: A autoridade é o direito de dar ordens e o poder fazer ser 
obedecido. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e resulta no dever de prestar 
contas, e consequentemente, receber a recompensa ou penalidade; 
3. Disciplina: Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos entre a empresa e seus agentes; 
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 
5. Unidade de direção: Um só chefe e um só plano para cada conjunto de atividades que tenham o 
mesmo objetivo; 
6. Interesse Geral: O interesse individual deve ficar abaixo ou subordinado ao interesse geral; 
7. Remuneração do pessoal: Deve ser justa e satisfatória para o funcionário e para a organização 
em termos de retribuição; 
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7 
 
8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização, na 
figura do chefe e na sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos seus 
subordinados; 
9. Cadeia escalar: Linha de autoridade que vai do mais alto escalão ao mais baixo da hierarquia; 
10. Ordem: Um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar; 
11. Equidade: Benevolência e justiça (usando o rigor e a energia, quando necessários) para alcançar 
a lealdade dos empregados; 
12. Estabilidade do pessoal: Manutenção e desenvolvimento do pessoal, pois a rotatividade de 
pessoal é prejudicial para a eficiência da organização; 
13. Iniciativa: Coloca que os agentes devem ter a capacidade de visualizar o plano e assegurar 
pessoalmente seu sucesso; 
14. Espírito de equipe: O desenvolvimento e manutenção da harmonia gera união entre as pessoas, 
o que aumenta a força da organização. 
 
Fayol apresentou que a administração deveria ser visualizada como uma função separada das demais 
funções da empresa, assim o papel dos executivos (administradores de nível mais alto na hierarquia da 
organização) é administrar a empresa como um todo, portanto, devem separar seu trabalho das atividades 
operacionais da empresa. 
Destaca-se que a Teoria Clássica enfatizava os objetivos e os resultados. Fayol elaborou 16 deveres 
para os gerentes, pois os funcionários necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam 
de coordenação e suas tarefas de controle7: 
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução. 
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os 
requisitos da empresa. 
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 
7. Definir claramente as obrigações. 
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 
10. Usar sanções contra faltas e erros. 
11. Manter a disciplina. 
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 
13. Manter a unidade de comando. 
14. Supervisionar a ordem material e humana. 
15. Ter tudo sob controle. 
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 
 
Críticas à Teoria Clássica 
Como crítica à Teoria Clássica destaca-se a preocupação com a organização formal, em detrimento 
da falta de preocupação com a organização informal, constituída pela rede de relacionamentos, contatos, 
interações pessoais e agrupamentos de pessoas (amizades e antagonismos) que se desenvolve 
espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. 
 
TEORIA BUROCRÁTICA OU TEORIA DA BUROCRACIA 
 
Max Weber (1864-1920) nasceu na Prússia e desenvolveu a Teoria das Organizações, dentro desta, 
o Modelo Burocrático, no qual estabeleceu o tipo ideal de burocracia. Weber viveu na mesma época que 
Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925). No entanto, os escritos de Weber só foram traduzidos para o 
inglês em meados da década de 1940. “Weber analisa o processo de racionalização da sociedade na 
passagem da Idade Média para a Idade Moderna”8. 
O cenário de Max Weber também sofria os efeitos da revolução industrial, de maneira que o Estado 
passou a se organizar para aumentar a infraestrutura do país, prestar cada vez mais serviços à população 
e induzir o crescimento econômico, além de lidar com a ordem interna e externa. Tanto os governos 
quanto as empresas necessitavam de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos, 
além possibilitar maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho. 
 
7 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
8 FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAÇÃO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011. 
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8 
 
O Patrimonialismo, modelo de gestão pública que vigorava na época, no qual o patrimônio público se 
“mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito, não era suficiente 
para atender às novas demandas do Estado. A Teoria da Burocracia buscou adaptar as organizações 
aos novos desafios da sociedade moderna (industrialização, regimes democráticos, urbanização 
acelerada). O modelo burocrático de Weber buscava alcançar eficiência por meio da previsibilidade e 
padronização do desempenho dos seus funcionários. 
 
As Organizações Burocráticas 
Todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica as organizações que 
se baseiam em regulamentos. Portanto, se uma organização é regida por regulamentos que criam direitos 
e obrigações ela é uma burocracia. A palavra burocracia deriva do termo francês “bureau”, que significa 
escritório, e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, burocracia refere-
se a “escritório” ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder. 
Para Weber, as organizações formais modernas se baseavam em leis, que as pessoas aceitavam 
porque acreditavam serem racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não 
para satisfazer apenas o dirigente. As pessoas aceitam que outras pessoas representem a autoridade da 
lei, como os guardas de trânsito, juízes e gerentes. 
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada 
vez mais complexa, com demandas sociais emergentese empresas cada vez maiores. O objetivo do 
Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da 
produção. 
O Modelo Burocrático baseia-se na estrutura organizacional, e tem como característica principais a 
formalidade, a impessoalidade e a profissionalização: 
Formalidade: as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos expressamente 
escritos e detalhados, chamados leis. A figura da autoridade (chefe) é definida pela lei e restrita aos 
objetivos propostos pela organização, o poder da autoridade somente é exercido no ambiente de trabalho, 
nunca na vida privada. As comunicações internas e externas são todas padronizadas e formais. 
Impessoalidade: Os direitos e deveres dos chefes e subordinados são estabelecidos em normas. As 
regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo 
Weber, no tipo ideal de Burocracia o que conta é o cargo e não a pessoa, pois deve-se evitar lidar com 
as emoções e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por 
ligações afetivas, sem favoritismos. A autoridade decorre do cargo ocupado e não da pessoa. 
Profissionalização: As organizações são formadas por funcionários, que são remunerados, obtendo 
meios para sua subsistência. Os funcionários podem ser qualificados por meio de treinamento 
especializado. A característica do profissionalismo requer um funcionário especialista no seu cargo, por 
este motivo, a contratação se realiza com base em sua competência técnica. A promoção é realizada de 
acordo com o plano de carreira e capacidade do funcionário, a meritocracia caracteriza a forma de 
contratação e promoção dos empregados. No setor público, a meritocracia dá-se por meio dos concursos 
públicos. 
 
A Burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma eficaz, 
onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A racionalidade está 
ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão na definição dos 
cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua responsabilidade. 
A burocracia pode ser entendida como organização, poder e controle. Como organização abriga a 
divisão técnica e social do trabalho, que estabelece a forma como as outras dimensões da vida 
influenciam o cotidiano dos indivíduos. Como poder estabelece a autoridade que formata as relações 
sociais e institui a formalidade. Como controle porque a burocracia é capaz de criar normas formais ou 
mecanismos subjetivos informais para estabelecer o controle, por exemplo, “a tecnologia que se emprega 
no interior da racionalidade burocrática, bem como as normas, as regras formais e os procedimentos são 
exemplos de meios instituintes de controle9”. 
 
Críticas à Burocracia 
Na Burocracia havia uma desconfiança extrema em relação às pessoas, por isto eram desenvolvidos 
controles dos processos e dos procedimentos, para evitar os desvios. Ao longo dos anos as desvantagens 
da burocracia ficaram muito conhecidas e ela passou a ser vista como ineficiência e lentidão. 
 
9 FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAÇÃO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011. 
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9 
 
Maximiano apresentou as principais disfunções da burocracia: 
Particularismo: dentro da organização, defender os interesses de grupos externos, por motivos de 
convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas” com colegas de escola. 
Satisfação de interesses pessoais: defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar 
parentes, fazer negócios com empresas da família. 
Excesso de regras: multiplicidade de regras e exigências para a realização de atividades. Firma 
reconhecida, encaminhamento de processos burocráticos. 
Hierarquia e individualismo: a hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. 
Realça vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares. 
Mecanicismo: burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações 
alienantes. Cargos de escritório, montadores de peças. 
 
Como no Modelo Burocrático tudo é padronizado, os funcionários têm pouca liberdade para escolher 
a melhor forma de resolver problemas ou atender clientes, por isso acabam preocupando-se mais com a 
forma (seguir regulamentos) do que com o resultado. 
 
Resumo da Escola Clássica 
 
INTEGRANTES DA ESCOLA 
CLÁSSICA 
IDEIAS PRINCIPAIS 
Frederick Winslow Taylor 
Movimento da administração científica, eficiência, combate ao 
desperdício, tempos e movimentos, racionalização do trabalho, 
melhor maneira de fazer as tarefas. 
Henry Ford 
Linha de montagem, produtos, peças e trabalhadores padronizados, 
eficiência do processo produtivo. 
Henri Fayol 
Administração como processo, com identidade e papel próprio 
dentro das funções da empresa, papel dos gerentes e do executivo 
principal, diretrizes sobre como administrar. 
Max Weber 
Burocracia como forma de autoridade, eficiência da burocracia, tipo 
ideal de burocracia, organização como máquina burocrática 
Fonte: MAXIMIANO (2012, p.10). 
 
Atenção!!! 
É importante estar atento para o ideal da burocracia preconizada pelo Modelo Burocrático de 
Max Weber, e não confundi-lo com as disfunções ou desvantagem da burocracia. 
 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
 
A abordagem Humanística surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria Clássica. Com a 
Abordagem Humanística o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio 
nome sugere. 
A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos Estados Unidos, 
com o nascimento da Teoria das Relações Humanas. 
 
TEORIA DAS RELAÇOES HUMANAS 
 
Durante a Revolução Industrial, as más condições de trabalho predominavam: o ambiente era sujo, o 
trabalho perigoso, as jornadas de trabalho longas, crianças trabalhavam, mulheres e crianças recebiam 
menos que os homens etc. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto 
humano e o crescimento das ciências sociais deu margem para novos estudos dentro do contexto do 
homem no trabalho. 
A Grande Depressão, também conhecida como Crise de 1929, foi a pior e mais longa recessão 
econômica do século XX. A crise atingiu diversos países e causou altas taxas de desemprego, quedas 
drásticas do produto interno bruto, da produção industrial, do preço das ações, etc. Esse contexto deu 
mais força ao movimento pelo bem estar dos trabalhadores, do se qual pode destacar cinco tendências 
principais10: 
 
10 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
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10 
 
1. A ação prática dos sindicatos, criados para defender os trabalhadores e melhorar as condições de 
trabalho. 
2. As experiências humanistas, como as do Robert Owen, reformista social considerado um dos 
fundadores do socialismo e do cooperativismo, preocupado com a qualidade de vida dos seus 
empregados. 
3. O marxismo propunha a desapropriação e a coletivização de todos os bens, para acabar com as 
desigualdades entre ricos e pobres, tornando a sociedade mais justa. A incapacidade do regime capitalista 
de resolver certos problemas (desemprego, pobreza e desigualdade de renda) sempre manteve as ideias 
socialistas como ingrediente importante do debate sobre a administração da sociedade. 
4. A doutrina social da igreja católica é apresentada na circular Rerum Novarum do Papa Leão XIII 
sobre a condição dos trabalhadores (1891), assumindo uma posição clara a favor dajustiça social. 
5. O pensamento humanista preocupava-se com a condição das pessoas no ambiente de trabalho e a 
manifestaram em suas obras. Alguns deles estavam ligados ao movimento da administração científica. 
 
Escola das Relações Humanas 
O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton 
Mayo, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores 
mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. 
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução e representou 
uma nova filosofia para a administração. 
Elton Mayo (1880-1949) conduziu o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western 
Electric, em Hawthorne. O objetivo inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. 
No entanto, Mayo descobriu que o que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem 
sendo observados por pesquisadores, e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para 
fazer um bom trabalho. 
As principais conclusões de Elton Mayo foram: 
Comportamento: As pessoas agem como membros de um grupo. Quando a administração trata bem 
os funcionários, o desempenho do grupo tende a ser positivo. Essa relação ficou conhecida como Efeito 
Hawthorne. A administração deve observar o comportamento dos grupos e tratar os funcionários de forma 
coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe. 
Grupos: O grupo determina as regas, a interação do funcionário com o grupo determina a 
produtividade individual, e não a capacidade produtiva de cada funcionário, pois o funcionário pode ser 
mais leal ao grupo do que à administração. 
Autoridade: O gerente deve ter em mente que está trabalhando com pessoas, os conhecimentos 
técnicos são necessários, mas saber lidar com pessoas para motivá-las e liderá-las para o alcance dos 
objetivos da organização. A autoridade não se baseia mais na coerção, e sim na cooperação. 
 
Os estudos de Elton Mayo contribuíram para alterar as atitudes dos gerentes em relação aos 
trabalhadores. Não se tratava mais dos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas dos aspectos 
emocionais e psicológicos. A Teoria das Relações Humanas identificou-se com a organização 
informal, pois suas soluções voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor 
ajustá-lo ao trabalho, aumentando, em consequência, sua motivação e produtividade. 
 
- Organização formal: é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e 
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao 
cargo. Os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando que atua organizando as 
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotinas de 
trabalho e os procedimentos são formalizados para os funcionários saberem como exercer suas tarefas. 
 
- Organização informal: diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da 
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal 
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham 
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos 
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às 
necessidades sociais de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal do 
futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc. 
 
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11 
 
De acordo com Chiavenato11, o entendimento de que a produtividade está ligada ao relacionamento 
entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, contribuiu para firmar o 
conceito do homem social. Como se sabe, o homem não vive isolado, mas em contínua interação com 
seus semelhantes. O homem vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem organizações e as 
organizações estão presentes no dia a dia da sociedade. 
A Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade por meio da atenção dispensada 
às pessoas. Quando os gerentes entendem os seus funcionários e as suas relações grupais, se 
adaptando a eles, suas organizações têm maior chance de sucesso. 
Esta teoria contribuiu para que a eficácia e não mais a economia e a eficiência, figurassem como o 
objetivo central da administração. Atualmente, a eficácia corresponde a uma eficiência humanizada, isto 
é, atingir os objetivos da forma mais racional possível, com o mínimo de perda dos valores humanos. 
Enfim, a Teoria das Relações Humanas expôs a necessidade de se criar um ambiente de trabalho 
mais desafiador para as pessoas. No Taylorismo, como o trabalho era padronizado, quando o funcionário 
aprendia o trabalho, o desafio acabava. No entanto, a Teoria das Relações Humanas não modificou os 
aspectos técnicos envolvidos na produtividade. 
 
Principais características da Teoria das Relações Humanas 
- A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como na 
Escola Clássica. 
- A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um 
modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
- A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático e a 
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. 
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que o 
reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade. 
- O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os 
fatos eram controlados e não as pessoas. 
- O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da 
Escola Clássica. 
- A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situação. 
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social. 
- E as informações passaram a ser completas e precisas. 
 
Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
A teoria das relações humanas trouxe uma nova linguagem que dominou o repertório da administração: 
a dinâmica agora é baseada em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo, entre outros. 
Os conceitos clássicos da administração (autoridade, hierarquia, racionalização, departamentalização, 
etc.) passaram a ser questionados e a receber críticas sobre se ele é realmente o mais efetivo. 
Subitamente, usou-se o oposto, a felicidade humana passa a ser vista com mais amizade, e a dinâmica 
de grupo, a sociedade e a felicidade tomam o lugar da máquina, do método, da tirania, etc. A ênfase nas 
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. 
 
“O homo economicus cede lugar para o homem social.” 
 
Com a teoria das relações humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, que se 
baseia nos seguintes conceitos: 
- Os trabalhadores são dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento deles é uma 
consequência de muitos fatores motivacionais. 
- As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos 
grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar de um grupo causam a redução dos níveis 
de desempenho. 
- O compromisso dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor 
eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados. 
- As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos 
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo e esse controle 
social adota tanto sanções positivas quanto negativas. 
 
11 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução À Teoria Geralda Administração - 9ª Ed. 2014. 
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12 
 
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas, primeiro porque permaneceu analisando 
apenas o ambiente interno, como as Escolas Clássicas, não considerou o ambiente externo. A abordagem 
de sistema fechado se manteve. 
Segundo, porque nem sempre funcionários “felizes” e “satisfeitos” são produtivos, isto é, apenas os 
aspectos psicológicos e sociais não explicam o fator produtividade. Um conflito que a Teoria das Relações 
Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem sempre os objetivos organizacionais são 
compatíveis com os objetivos individuais. 
Por fim, a Teoria das Relações Humanas apresentou o aspecto social, mas deixou de lado os aspectos 
técnicos sobre a produção de bens ou serviços. 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes 
da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas. 
Segundo Etzioni12, a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas eram, em certos 
aspectos, diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra 
simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer 
contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca da racionalidade por parte da 
organização e a busca da felicidade de parte do indivíduo. 
A proposta da Abordagem Estruturalista fica clara a partir das palavras do próprio Etzioni: 
“Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é 
um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema essencial 
da teoria das organizações." 
 
Teoria Estruturalista 
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções 
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações 
Humanas. 
A Teoria Estruturalista apresentou que a visão da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas, 
ao contrário do que se pode pensar, não se excluem, mas se completam. A Escola Clássica buscou 
solucionar problemas da organização formal, ao passo que a Escola das Relações Humanas preocupou-
se com as questões da organização informal. Ambas as escolas são complementares, pois em toda 
organização formal pode existir uma organização informal. 
Etzione acredita que os interesses da organização formal e da organização informal podem ou não ser 
conflitantes. 
A Teoria Estruturalista buscou “complementar” ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na 
abordagem de Max Weber. Tanto as teorias clássicas e das relações humanas focavam partes de um 
todo, trazendo a ideia que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o 
termo Estruturalista. 
 
Características da Teoria Estruturalista 
a) Influenciada pelas ciências sociais; 
b) Visualizou a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais. Os 
grupos sociais podem se identificar com alguns dos objetivos da organização e se opor a outros. Por 
exemplo, os funcionários podem concordar com as técnicas de produção, mas discordar da forma de 
remuneração; 
c) O todo está voltado para o relacionamento das partes na constituição do todo, e o todo é maior do 
que a simples soma das partes; 
d) previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, e que o homem dependeria 
das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das organizações. Assim, o 
homem organizacional: 
- É a pessoa que pode desempenhar diversos papéis nas mais variadas organizações reunindo as 
seguintes características: 
 
12 AMITAI Etzioni. Organizações Modernas. Editora: Bib Pioneira de Ciencias Soc, 1929. 
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13 
 
- Deve ser flexível, para se adaptar as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, 
acompanhar a diversidade dos papéis que pode desempenhar nas diversas organizações, bem como os 
desligamentos das organizações em que trabalhou e aos novos relacionamentos. 
- Deve ser tolerante, para evitar frustrações e desgaste emocional, que podem decorrer do conflito das 
suas necessidades individuais com as necessidades da organização. Esta possui normas racionais, 
escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização. 
- Deve ser profissional, para colocar suas necessidades de recompensa e realizar o trabalho rotineiro 
da organização, mesmo que este suprima suas preferências e vocações pessoais. 
- Deve ter desejo de realização, para assegurar a conformidade e a cooperação com a estrutura 
hierárquica da organização, ou seja, respeitar e ter acesso às posições de carreira dentro da organização, 
recebendo recompensas, sanções sociais e materiais. 
e) A Teoria Estruturalista apresentou uma abordagem múltipla, pois envolveu as seguintes 
características das teorias anteriores: 
- Existência harmônica da organização formal com a organização informal: busca encontrar equilíbrio 
entre a organização formal e o comportamento humano, não sendo a favor da administração, nem a favor 
do operário, mas incluindo todos os elementos da organização. 
- Recompensas salariais e materiais + recompensas sociais e simbólicas: ambas as recompensas são 
importantes na vida organizacional, o significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se 
inclui nos símbolos. O cargo também acarreta uma posição social, o tamanho da sala, os móveis do 
escritório, o carro disponibilizado pela empresa, isto é importante na vida organizacional. 
- Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização: A hierarquia de autoridade serve para 
diferenciar o poder de cada cargo. Assim, como as atribuições do cargo e a autoridade, os problemas 
organizacionais são delegados ao responsável, de acordo com os níveis hierárquicos, para isso, os 
problemas são classificados e categorizados. A atribuição ou delegação da responsabilidade é conferida 
a um dos três níveis organizacionais: 
- Nível institucional ou estratégico: é o nível organizacional mais elevado, neste nível a alta 
administração, na figura dos dirigentes ou altos funcionários são responsáveis por definir os principais 
objetivos e estratégias organizacionais. Geralmente, planejam para o longo prazo e para a organização 
como um todo, além de relacionar-se com o ambiente externo da organização. 
- Nível gerencial ou tático: é o nível intermediário abaixo do nível institucional e acima do nível técnico, 
é responsável pela comunicação, relacionamento e integração desses dois níveis. Quando as decisões 
são tomadas no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e 
em programas (de médio prazo) para que o nível técnico os execute. O nível gerencial é responsável por 
relatar problemas, captar e alocar recursos na organização, bem como distribuir e alocar produtos e 
serviços. 
- Nível técnico ou operacional: é o nível no qual as tarefas são executadas, os programas são 
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas, esse nível é responsável pela execução das operações e 
tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nível gerencial. 
- Todos os diferentes tipos de organizações: Além das fábricas, a Teoria Estruturalista incluiu todas as 
organizações: organizações pequenas, médias e grandes; públicas e privadas; empresas dos mais 
diversos tipos: indústrias, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, organizações militares, 
organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc. 
- A análise interorganizacional: Além da análise interna das organizações (intra-organizacional), os 
estruturalistas inaugurarama preocupação com a análise externa das organizações (interorganizacional). 
A análise interorganizacional se tornou necessária, pois o ambiente externo tornou-se mais complexo e 
revelou a interdependência das organizações. O relacionamento entre a organização e seu ambiente 
revelou o grau de dependência da organização quanto aos eventos externos. Por exemplo: fornecedores, 
concorrentes, governo, política, etc. 
 
Críticas à Teoria Estruturalista 
- Convergência de várias teorias: considerou a organização como um sistema social que requer 
atenção em si mesmo, e não apenas no indivíduo (abordagem clássica e grupo teoria das relações 
humanas). 
- Dupla tendência teórica: alguns estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que 
integravam a organização, outros enfatizaram aspectos como conflitos e divisões na organização. 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL 
 
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14 
 
A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos 
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou 
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os 
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações 
Humanas. 
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal, 
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo. 
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria 
administrativa. Em 1947, foi publicado o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, que 
marcou o início da Teoria Comportamental na administração. 
 
Fundamentos da Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental explica o comportamento organizacional fundamentando-se no 
comportamento individual das pessoas. Para Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que, o 
modo como um indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio-
ambiente, em resposta aos estímulos que dele recebe. 
A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar a motivação humana, os teóricos 
behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as 
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação 
humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Abraham Maslow (1908-1970)13, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre 
motivação, na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na 
base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as 
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização). 
Ordem das necessidades: 
 
 
Figura: Pirâmide de Maslow14 
 
- Necessidade de autorrealização: necessidades humanas mais elevadas e no topo da hierarquia. 
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto 
desenvolver-se. Expressa-se através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a 
ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealização, autodesenvolvimento e autossatisfação. 
- Necessidades de estima: necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e 
se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de 
status e de prestígio, e de consideração. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso, confiança, 
necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros. 
- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, 
estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, 
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração. 
 
13 MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. 1943. Disponível http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm. 
14 http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/600. 
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15 
 
- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as 
necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga 
ao perigo. Exemplo: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo. 
- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas 
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, 
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo. 
 
As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se 
referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte 
superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do 
indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que motivam o comportamento, 
dando-lhe direção e conteúdo. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
Frederick Herzberg15 formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas 
em situação de trabalho. Esses fatores orientam o comportamento das pessoas: 
- Fatores higiênicos são fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as 
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho é executado. Os fatores higiênicos estão fora do controle 
das pessoas, pois são administrados e decididos pela empresa. Os fatores higiênicos são: salário, 
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições 
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a 
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando 
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a 
satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles 
provocam a insatisfação dos empregados”. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, 
Herzberg os chamou de fatores higiênicos, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a 
satisfação, são insatisfacientes16. 
 
- Fatores motivacionais são fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo 
e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle das 
pessoas, pois estão relacionados com aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização. O efeito 
dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável, quando os fatores motivacionais são 
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários, evitam a satisfação. 
Também são chamados de fatores satisfacientes. 
 
Estilos de Administração 
Douglas McGregor17 (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na 
administração, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negócio), de 
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relação ao trabalho. 
Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do 
comportamento dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as 
pessoas, mas também a maneirapela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organização das 
atividades organizacionais. 
 
- Teoria X 
 
A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas 
sobre o comportamento humano, por exemplo: 
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. 
- Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. 
- O homem é egocêntrico. 
- A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. 
- A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
 
15 Psicólogo, consultor e professor (1923-2000) 
16 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
17 MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. Tradução: Margarida Maria C. Oliva, 3 ed.São Paulo: Martins Fontes, 1999. 
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16 
 
A geração X inclui as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos 1970, 
podendo alcançar o início dos anos 1980, há uma dificuldade de definir a mudança de uma geração para 
outra em função do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que 
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados. 
Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho, 
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele está aplicando 
a Teoria X. O único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem o 
trabalho não sai. 
 
- Teoria Y 
 
A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria 
comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito 
da natureza humana. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto, dinâmico e democrático, através do 
qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, 
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
Os membros da Geração Y nasceram entre 1978 e 1994. A geração Y apresenta facilidade com 
tecnologia e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho. 
Pressuposições da Teoria Y: 
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; 
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; 
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; 
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas; 
- As pessoas são criativas e competentes. 
 
- Teoria Z 
 
A “Teoria Z” proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos 
humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com 
ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração 
participativa. 
1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização. 
2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de 
treinamento nos seus cargos. 
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta. 
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas 
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc. 
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada 
sem o consenso do grupo. 
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as 
pessoas que nela trabalham. 
 
Os membros da Geração Z nasceram de 1990 em diante. O “Z” diz respeito a zapear, essa juventude 
muda de um canal para outro na televisão. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vídeo e 
retorna novamente à internet. Também troca de uma visão de mundo para outra, rapidamente. 
O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de 
decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. 
 
Críticas a Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental não recebeu muitas críticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou 
em dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeito e 
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações 
industriais. 
A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenômenos do comportamento, não considerando 
as características individuais de personalidade, e também por maximizar apenas resultados satisfatórios. 
De acordo com Motta, a teoria representou um avanço para a Administração, pois apresentou um 
conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder; e reconheceu a existência dos 
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
17 
 
uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria também ressaltou a importância 
da formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. 
 
ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente 
uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do 
comportamento, e a teoria comportamental na administração. O DO pode ser considerado um 
desdobramento da Teoria comportamental, que influenciou a abordagem sistêmica. 
O DO surgiu em função das mudanças apresentadas no mundo das organizações e da inadequação 
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias, uma vez que as organizações estavam com 
dificuldades de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas. 
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: 
- Ambiente, 
- Organização, 
- Grupo e 
- Indivíduo. 
 
Para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes 
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". “Esse conceito utiliza a 
noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação na 
organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas 
próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização 
dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições da organização”. 
Já DO é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção, tem o poder de melhorar os 
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, principalmente, por meio de um 
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional (A cultura organizacional é 
uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais 
e normas adotadas por uma determinada organização). 
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. 
As mudanças do ambiente externo exigem que as organizações estejam em constante adaptação. 
Por isso, as organizações necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanças. As mudanças 
do ambiente externo implicam em mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças 
organizacionais não podem ser feitas ao acaso, necessitam de análise do ambiente externo e 
planejamentos de ações. 
 
Características do Desenvolvimento Organizacional 
a) Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver 
problemas e aproveitar as oportunidades; 
b) Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação 
e com compromisso; 
c) Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organizaçãodevem trabalhar em conjunto 
e interagirem entre si; 
d) Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com 
situações contingenciais, de acordo com a demanda; 
e) Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional; 
f) Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno, 
para poderem se autocorrigir. 
g) Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional 
por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e agindo para resolvê-los; 
h) Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender, 
aprender e aplicar; 
i) Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas, 
as equipes também são desenvolvidas com base na contingência; 
j) Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia 
de que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança 
organizacional. 
 
 
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18 
 
TEORIA DOS SISTEMAS 
 
A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). 
De acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para 
alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de 
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências. 
Para ilustrar a teoria dos sistemas adotamos o seguinte exemplo: o corpo humano é um conjunto de 
sistemas, como o sistema digestivo, sistema respiratório, sistema nervoso, sistema sensorial, etc. A 
interação e o bom funcionamento desse sistema é essencial para a saúde humana. 
Da mesma forma, as organizações são sistemas. As áreas da organização são subsistemas, como a 
área financeira, área de recursos humanos, área de pesquisa e desenvolvimento, etc. A forma como 
essas áreas interagem implicará no desempenho da organização. 
A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: 
- A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito 
sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: 
a micro abordagem. 
- A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma 
teoria de sistemas aplicada à Administração. 
- Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. O conceito 
de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente e holística de um conjunto de coisas 
complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. Ela permite reconceituar os fenômenos dentro 
de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das 
vezes, de naturezas completamente diferentes. 
 
Características da Teoria dos Sistemas 
a) O sistema organizacional é interdependente - por exemplo, no corpo humano, o processo de 
digestão começa no sistema digestivo e termina no sistema excretor ou sistema urinário, um depende do 
outro. Na organização, a área de pesquisa e desenvolvimento deve trabalhar de forma conjunta 
(interdependente) com a área financeira, para saber se o produto desenvolvido é viável financeiramente; 
com a engenharia de produção para transformar os atributos do novo produto em requisitos técnicos, com 
os recursos humanos para saber se há pessoal suficiente ou com a especialização necessária para 
produção, entre outros. 
b) O todo apresenta propriedades e características próprias - que não são encontradas em 
nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou 
característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. 
c) O sistema é um todo (sistema holístico) - a mudança em uma parte da organização afeta as 
outras partes, por isso, o administrador deve ter uma visão do todo da organização, para saber como 
suas partes interagem e quais são suas interdependências, e assim, tomar suas decisões. Quando o 
sistema busca o equilíbrio constantemente, usa-se o termo “homeostase”. 
d) As organizações devem ser sistemas abertos - realizam trocas continuamente com o meio 
ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a organização está inserida. Com 
o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, informações, etc. Dessa forma, um sistema 
ou organização possui entradas, saídas e feedback: 
 
Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organização 
poder funcionar. 
Saídas: o que o sistema produz, as saídas podem ser bens, serviços, informações, energia etc. 
Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar. 
 
e) Os sistemas fechados têm a tendência de se desintegrar - Por exemplo, uma empresa que não 
analisa o ambiente externo, têm a tendência de perder competitividade, até falir. Para explicar essa 
tendência, a Teoria dos Sistemas tomou emprestado da termodinâmica o termo entropia, que aplicado às 
organizações refere-se à tendência da organização caminhar para a desordem e declínio. 
f) Nos sistemas abertos, os objetivos podem ser alcançados de várias maneiras – isso ocorre de 
acordo com a equifinalidade. Por equifinalidade entende-se que um sistema pode atingir um estado final 
igual, ainda que suas origens iniciais sejam distintas. 
 
 
 
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TEORIA CONTINGENCIAL OU TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
 
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos 
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Verificou-se que 
não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações, e que tudo 
dependia...dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das mudanças do ambiente, 
da capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente. Tudo depende!! 
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no 
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro 
da abordagem sistêmica. 
 
Características da Teoria Contingencial 
a) A administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias - a contingência 
refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, mas incerto, algo que pode acontecer ou não. 
Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado em uma análise ambiental; 
b) Não existe uma única maneira melhor de organizar - as organizações precisam ser 
sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Dessa forma, a atuação da organização depende 
da situação da organização e do contexto no qual ela está inserida; 
c) A organização é de natureza sistêmica - isto é, ela é um sistema aberto; 
d) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente - 
Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e 
as características da organização (diferenciação e integração organizacionais); 
e) As ações tomadas dentro da organização são variáveis dependentes - dependem do que pode 
acontecer no ambiente externo (governo, política, clientes, concorrentes, economia etc), onde as variáveis 
são independentes e incontroláveis; 
f) A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento 
organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das 
organizações; 
g) Preocupação com o sistema técnico da empresa - fator importante para a formação da estrutura 
operacional e para o trabalho, controle exercido e grau de qualificação; e 
h)Não há nada de absoluto nos princípios gerais de administração - os aspectos universais e 
normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu 
ambiente e tecnologia. 
 
Crítica à Teoria da Contingência 
A Teoria Contingencial contribuiu ao apresentar a importância de contextualizar a organização no meio 
ambiente, mas de certa forma, torna a tomada de decisões muito complexa ao não permitir 
generalizações. As contingências que podem influenciar a situação de uma organização podem ser 
inúmeras, o que torna o trabalho do gestor bastante complexo. 
 
ABORDAGEM PÓS-MODERNA 
 
Para diversos autores18, o primeiro grande desafio relacionado aos estudos pós-modernos é sua 
definição e o fazem dizendo que o “pós-modernismo corresponde a um movimento teórico multidisciplinar 
que vai da filosofia à estética, envolvendo as artes e a sociologia e chegando ao campo dos estudos 
organizacionais”, sendo base comum a resistência à modernidade e a crítica à razão iluminista. 
Alguns elementos colaboraram com o surgimento dos estudos pós-modernos, como a globalização, o 
relativismo e o pluralismo, a espetacularização da sociedade, a cultura de massa, o papel do indivíduo na 
sociedade e a comoditização do conhecimento. 
Porém, há um grupo significativo de autores que não entendem ser a pós-modernidade uma ruptura 
com a modernidade e, sim, um estágio tardio da modernidade. 
A tendência nos estudos pós-modernos é a argumentação que a racionalidade é muito mais difusa do 
que o Iluminismo19 supunha, e que o conhecimento apenas pode ser entendido à luz do tempo, espaço e 
contexto social em que é construído por indivíduos e grupos. 
 
18 VIEIRA, Marcelo M. Falcão; CALDAS, Miguel Pinto. Teoria crítica e pós-modernismo: principais alternativas à hegemonia funcionalista. In: CALDAS, Miguel 
P.; BERTERO, Carlos Osmar (Coord.). Teoria das organizações. São Paulo: Atlas, 2007. Cap. 13, p. 291-311. 
19 O Iluminismo foi um movimento intelectual que surgiu durante o século XVIII na Europa, que defendia o uso da razão (luz) contra o antigo regime (trevas) e 
pregava maior liberdade econômica e política. Este movimento promoveu mudanças políticas, econômicas e sociais, baseadas nos ideais de liberdade, igualdade e 
fraternidade. O Iluminismo tinha o apoio da burguesia, pois os pensadores e os burgueses tinham interesses comuns. 
 
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20 
 
Nos estudos organizacionais, a origem dos estudos pós-modernos é europeia, particularmente dos 
teóricos de tradição pós-estruturalista e por críticos da tradição positivista em sociologia e em estudos 
organizacionais. 
Os estudos, metodologicamente, se sustentam na análise de discursos e narrativas e nas análises 
genealógicas e historiográficas. 
 
As 4 áreas do estudos Pós-Modernos nas Organizações 
 
Os autores relacionam quatro áreas em que os estudos pós-modernos têm se destacado nas 
organizações: 
a) Teorias feministas (ou de gênero) pós-estruturalista; 
b) Análises pós-colonialistas; 
c) Teoria ator-rede (teoria da translação); e 
d) Análise desconstrutiva de discursos e narrativas sobre conhecimento. 
 
Críticas quanto a Abordagem Pós-Moderna 
Ao final da apresentação do conteúdo sobre os estudos pós-modernos, os autores apresentam uma 
série de críticas que estes têm recebido, tais como: 
- Que o movimento não passa de um aglomerado de descontentamentos e argumentos que têm entre 
si apenas a insistente antipatia ao modernismo e aos projetos iluministas; 
- A negação em aceitar a ideia de ruptura de uma época moderna para uma pós-moderna; 
- O questionamento sobre a ausência de uma proposição ou contribuição positiva que derive da 
“desconstrução” pós-modernista; 
- Os teóricos pós-modernistas pouco têm a oferecer simplesmente porque não teriam muito a dizer. 
 
Portanto, com relação ao pós-modernismo, eles o reconhecem como validador de metodologias e a 
pertinência de aspectos como a explicitação do propósito e do contexto em que os estudos são 
conduzidos, não deixando de apontar os dilemas acerca destes estudos, tendo que analisar a efetiva 
emancipação ou suposta liberdade do homem. 
 
Questões 
 
01. (CESPE - Analista de Planejamento - INPI) As habilidades aprender a aprender; comunicação e 
colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento global 
dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o 
advento do Taylorismo/Fordismo. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (CAIP-IMES - Administrador - UNIFESP) Relacione as teorias enumeradas abaixo com sua 
respectiva definição e assinale a alternativa que apresente a ordem correta 
1 - Teoria Clássica. 
2 - Teoria Comportamental. 
3 - Teoria da Burocracia. 
4 - Teoria da Contingência. 
5 - Teoria das Relações Humanas. 
6 - Teoria de Sistemas. 
7 - Teoria Estruturalista. 
8 - Teoria Geral da Administração. 
9 - Teoria Neoclássica. 
 
( ) É a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria 
Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. 
( ) É a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos 
através da ênfase nas pessoas. 
( ) É a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, 
isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. 
( ) É o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e ideias a respeito da 
Administração como ciência, técnica ou arte. 
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( ) É a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo 
burocrático de organização. 
( ) É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os 
horizontes da Administração. 
( ) É a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da 
Teoria das Relações Humanas, 
( ) É a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e 
intercâmbio com o meio ambiente. 
( ) É a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e 
estruturação das organizações. 
 
 (A) 1-5-8-2-3-4-7-6-9. 
 (B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1. 
 (C) 8-5-4-2-3-1-6-7-9. 
 (D) 1-5-6-7-3-2-4-9-8. 
 
03. (ESAF - Analista Técnico Administrativo - Mtur) Analise as alternativas que se seguem e 
assinale a opção correta. As abordagens tradicionais da administração são caracterizadas pela ênfase 
de cada uma das teorias. 
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas. 
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da 
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas. 
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional. 
 
(A) Somente II está correta 
(B) Somente I e II estão corretas 
(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Somente II e III estão corretas 
(E) I, II e III estão corretas 
 
04. (FCC - Analista Judiciário - TRT 18ª Região GO) O modelo burocrático de Max Weber é um 
modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo 
burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais 
características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. 
(B) hierarquia de autoridade. 
(C) impessoalidade nas relações. 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. 
(E) caráter formal das comunicações. 
 
05. (TJ/RO - Analista Judiciário - CESPE) De acordo com a teoria da burocracia: 
(A) o aspecto sociológico deve ser enfatizado nas organizações. 
(B) a gerência deve ter natureza democrática e participativa.(C) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organização. 
(D) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal. 
(E) a organização é um sistema social. 
 
06. (EXATUS - Administrador - DETRAN-RJ) O conceito de homo economicus, segundo o qual toda 
pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e 
materiais está diretamente relacionado a administração: 
(A) Contingencial. 
(B) Humanística. 
(C) Sistêmica. 
(D) Científica. 
 
07. ESAF - Analista Administrativo - ANA) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias 
centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela 
Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de sua 
análise. 
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( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas. 
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas 
demandas biológicas. 
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas 
necessidades. 
 
(A) C, C, C 
(B) C, C, E 
(C) C, E, E 
(D) E, E, E 
(E) E, C, C 
 
08. (TCE/SP - Auditor do Tribunal de Contas - FCC) Henry Fayol foi um dos principais formuladores 
da denominada Teoria Clássica das organizações. Fayol 
(A) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a 
função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções. 
(B) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo 
detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela divisão 
do trabalho. 
(C) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade, 
a impessoalidade e a hierarquia. 
(D) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica 
informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças. 
(E) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são 
tomadas as decisões dentro da empresa. 
 
09. (ANS - Técnico em Regulação de Saúde Suplementar - FUNCAB) A função controle é mais 
marcante na abordagem: 
(A) patrimonialista. 
(B) contingencial. 
(C) gerencial. 
(D) burocrática. 
(E) sistêmica. 
 
10. (INMET - Administrador - CETRO) Pode-se afirmar que em uma organização burocrática 
predominam: 
(A) normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, 
nos estados modernos, nos exércitos. 
(B) características patriarcais e patrimonialistas, como família, o clã, a sociedade medieval. 
(C) características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos 
partidos políticos, nas nações em revolução. 
(D) características humanísticas e aleatórias. 
(E) características matemáticas e estatísticas. 
 
11. (LIQUIGÁS - Administrador - CESGRANRIO) São contribuições relevantes da abordagem 
burocrática de Max Weber para a administração: 
(A) enfatizar os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo e oferecer 
prescrições administrativas universais. 
(B) propiciar cooperação entre a administração e os seus trabalhadores através de um sistema de 
gratificação diferenciada e promover a participação dos níveis gerenciais. 
(C) eliminar o julgamento subjetivo dos empregados e promover o desempenho eficiente das 
atividades organizacionais rotineiras. 
(D) desenvolver métodos matemáticos específicos para a análise de problemas e auxiliar os 
administradores a selecionar a melhor alternativa. 
(E) afirmar que toda a organização consiste numa combinação administrada de tecnologia e de 
pessoas, na qual ambos os lados se acham em inter-relação recíproca e integrar estas variáveis. 
 
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23 
 
12. (Pref. de Montes Claros/MG - Administrador - UNIMONTES) A abordagem clássica da 
administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que 
se complementam com relativa coerência. As correntes que norteiam a abordagem clássica da 
administração podem ser identificadas como 
(A) Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. 
(B) Teoria Clássica e Estruturalismo. 
(C) Administração Científica e Teoria Clássica. 
(D) Administração Científica e Teoria das Relações Humanas. 
 
13. (CFM - Assistente Administrativo - FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma ideia 
relacionada à abordagem clássica da administração, segundo Fayol. 
(A) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo. 
(B) Ênfase nas tarefas. 
(C) A finalidade da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao 
mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. 
(D) Ênfase no fato de que os processos e os princípios desenvolvidos poderiam ser aplicados a 
qualquer tipo de organização. 
(E) Constituiu a chamada Organização Racional do Trabalho. 
 
14. (AMAZUL - Analista Administrativo - CETRO) No despontar do século XX, dois engenheiros 
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração, um era o americano 
Frederick Winslow Taylor e o outro era o europeu Henri Fayol. Embora ambos não tenham se comunicado 
entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias 
constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram 
as quatro primeiras décadas do século XX, no panorama administrativo das organizações. 
 
Assinale a alternativa que apresenta essas duas bases criadas por Taylor e Fayol. 
(A) Teoria das Organizações e Teoria Clássica. 
(B) Administração Científica e Teoria Neoclássica. 
(C) Administração Científica e Administração Clássica. 
(D) Teoria das Organizações e Teoria Neoclássica. 
(E) Administração Científica e Teoria Clássica. 
 
15. (IBGE - Tecnologista de Programação Visual - CESGRANRIO) De acordo com o teórico da pós-
modernidade, Fredric Jameson, as décadas entre 1950 e 1970 seriam o momento da “sociedade da 
imagem”, na qual os indivíduos, já expostos ao bombardeio de até mil imagens por dia, viviam e 
consumiam cultura de maneiras novas e diferentes. 
A pós-modernidade, assim, seria definida como: 
(A) um conjunto de técnicas e valores estéticos diretamente relacionados à política. 
(B) um processo de coisificação dos objetos. 
(C) uma ruptura com a maior parte da história humana vivida até agora. 
(D) uma estetização mais completa da realidade. 
(E) algo que não leva necessariamente ao realismo. 
 
16. (ANPP - Analista Administrativo de Comunicação Social - CESGRANRIO) Muitos autores 
conceituam a sociedade contemporânea como pós-moderna. Dos elementos relacionados abaixo, o 
conjunto que melhor caracteriza a chamada pós-modernidade é: 
(A) indústria de ponta, acesso à internet, valores fortes, solidariedade e cultura popular. 
(B) alta tecnologia, velocidade, consumismo e hedonismo, niilismo, pastiche e simulacro. 
(C) hibridismo, cultura local, estados nacionais, violência exacerbada e imagens saturadas. 
(D) individualismo, liberdade absoluta, democracia racial, cultura de gênero e valorização do diferente. 
(E) globalização, culturas fortes, informação eletrônica, homem- máquina e grandes eventos. 
 
17. (TJ/RJ - Analista Judiciário de Comunicação Social - FCC) A Pós-Modernidade se apresenta 
como o movimento que desata todas as amarras da rigidez que foi imposta ao homem moderno. Ela deve 
ser entendida, em linhas gerais, como 
(A) a quebra do sistema natural que ligava o homem com suas divindades. O mundo adquire valor 
humano e a religião perde sua relevância para a vida em sociedade. 
1571043E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
24 
 
(B) a valorização de uma forte confiança na razão humana, acrescida da experiência de cada um como 
instrumentos para conhecer e compreender o mundo. 
(C) o movimento de pensamento contemporâneo que rejeita as totalidades, valores universais e 
grandes narrativas históricas. 
(D) a valorização da experiência exterior e subjetiva e o desprezo pelas verdades cientificas e objetivas 
sobre o universo. 
(E) o ato de realizar, de transformar em realidade o que se pensa ou projeta. 
 
Gabarito 
 
01.Errado / 02.B / 03.D / 04.D / 05.D / 06.D / 07.C 
08.A / 09.D / 10.A / 11.C / 12.C / 13.D / 14.E / 15.D / 16.B / 17.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Errado 
No taylorismo, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente. No fordismo havia grande ênfase na especialização. No entanto, conceitos como aprender a 
aprender, comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento 
tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são 
requeridas ao profissional foram desenvolvidos mais tarde, com as teorias contemporâneas. 
 
02. Resposta: B 
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1. Veja a explicação a seguir: 
(9) Idalberto Chiavenato utiliza a nomenclatura Teoria Neoclássica para representar as abordagens 
clássica e científica. Destaca-se que essa nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. A Teoria Clássica 
enfatizava os objetivos e os resultados. 
(5) A Teoria das Relações Humanas é a corrente que se inicia com a Experiência de Hawthorne e que 
enfatizava as pessoas. 
(4) Como o próprio nome já diz, contingência refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, 
mas incerto, algo que pode acontecer ou não. Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado 
em uma análise ambiental, dessa forma, a depender da situação da organização e do contexto no qual 
ela está inserida, a estratégia será desenvolvida. 
(8) A nomenclatura Teoria Geral da Administração (TGA) engloba todas as teorias administrativas. A 
TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da 
interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e 
competitividade. 
(3) A frase deixa evidente que se trata da Teoria da Burocracia, pois cita seu principal percussor Max 
Weber. 
(7) A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas ciências sociais, principalmente pela sociologia 
organizacional, e buscava mostrar que as teorias desenvolvidas pelas Escola Clássica e Escola das 
Relações Humanas não se excluíam, mas se complementavam. 
(2) A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos 
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou 
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os 
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações 
Humanas. 
(6) A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas 
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a 
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, 
informações, etc. 
(1) Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de 
um administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um 
gestor atual. Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e tinha uma visão de “cima 
para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se nas tarefas e o foco de 
Taylor era no “chão de fábrica”. 
 
03. Resposta: D 
(D) Somente II e III estão corretas 
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25 
 
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas. - 
INCORRETA 
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do 
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da 
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e 
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se 
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. 
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da 
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas. - CORRETA 
As Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da Organização Burocrática (ou Teoria 
da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas são as teorias tradicionais, pois as outras teorias são 
desdobramentos dessas. 
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional. - CORRETA 
A Teoria Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional formal, com cargos bem definidos e 
autoridade hierárquica. A burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional 
funcione de forma eficaz por meio da formalidade, impessoalidade e profissionalização. As atividades 
devem ser desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. 
 
04. Resposta: D 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. – característica do modelo burocrático; 
(B) hierarquia de autoridade. – característica do modelo burocrático; 
(C) impessoalidade nas relações. – característica do modelo burocrático; 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. – característica da organização informal; 
(E) caráter formal das comunicações. – característica do modelo burocrático. 
 
05. Resposta: D 
A burocratização do Estado Novo buscou introduzir no aparelho administrativo brasileiro, a 
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, e principalmente, a separação entre 
o público e o privado. A Burocracia é o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de 
forma eficaz, onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A 
racionalidade está ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão 
na definição dos cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua 
responsabilidade. A formalidade é o meio pelo qual se controla o bom funcionamento da organização. 
 
06. Resposta: D 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
07. Resposta: C 
Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas. – CERTO 
A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um modo 
de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas 
demandas biológicas. – ERRADO 
Os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés 
de conduzidos. A Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais 
importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores, ou 
seja, as relações sociais. 
O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas 
necessidades. - ERRADO 
O conceito de homo complexus é posterior a Escola das Relações Humanas. O homo complexus 
busca a realização e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho. 
 
08.Resposta: A 
Segundo Chiavenato, Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções básicas, a saber: 1 - 
Funções Técnicas; 2 -Funções Comerciais; 3- Funções Financeiras; 4- Funções de Segurança; 5-
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26 
 
Funções Contábeis; 6- Funções Administrativas - relacionadas com a integração de cúpula das outras 
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. 
 
09. Resposta: D 
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por 
escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação própria. Essas normas e 
regulamentos são escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da organização. 
Preveem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o 
que ocorre dentro da organização. Fonte: Idalberto Chiavenato - Introdução A Teoria Geral Da 
Administração 
 
10. Resposta: A 
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a 
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-legal. São sempre 
necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras 
e no atendimento a demandas (PDRAE, 1995)". 
 
11. Resposta: C 
Utilizando a resposta da questão anterior, é possível compreender que a assertiva correta é a letra C, 
devido às características da burocracia de impessoalidade, pois a impessoalidade no tratamento 
permite evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e na tomada de decisões. O objetivo 
do Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração com rígidos controles administrativos mais racional e impessoal. 
 
12. Resposta: C 
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração 
Científica e Teoria Clássica. 
 
13. Resposta: D 
a) ERRADA - Administração Científica (Taylor) - ênfase nas tarefas. "One best way" - única maneira 
de fazer certo, por isso, o uso de réguas. 
b) ERRADA - Administração Científica (Taylor) 
c) ERRADA - visão da Administração Científica - homem econômico) 
d) CERTA - Fayol tinha como ênfase a estrutura, por isso acreditava que os processos e os princípios 
desenvolvidos poderiam ser aplicados a qualquer tipo de organização. 
e) ERRADA - ORT - Administração Científica de Taylor - análise de trabalho, estudo de tempos e 
movimentos, ênfase nas tarefas, divisão e especialização do trabalho, etc. 
 
14. Resposta: E 
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração 
Científica (como precursor o americano Frederick Winslow Taylor) e Teoria Clássica (como precursor o 
francês Henry Fayol). 
 
15. Resposta: D 
Uma estetização mais completa da realidade, o “pós-modernismo corresponde a um movimento teórico 
multidisciplinar que vai da filosofia à estética, envolvendo as artes e a sociologia e chegando ao campo 
dos estudos organizacionais” 
 
16. Resposta: B 
Alta tecnologia, velocidade, consumismo e hedonismo, niilismo, pastiche e simulacro. 
 
17. Resposta: C 
O movimento de pensamento contemporâneo que rejeita as totalidades, valores universais e grandes 
narrativas históricas. 
 
 
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27 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Estruturas Organizacionais 
 
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas 
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela 
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes, 
fornecedores, acionistas, investidores, etc.), ou seja, ela é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. 
Segundo Stoner20, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização 
são divididas, organizadas e coordenadas. 
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as 
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades 
e alcançar certa competitividade. 
Não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às 
variações controláveis e incontroláveis do universo. Uma empresa precisa estar atenta ao que acontece 
à sua volta para que assim seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso. 
Lembrando que uma empresa que não acompanha as tendências e variações do mercado, 
consequentemente sofrerá perdas e prejuízos. 
Existem alguns tipos de estruturas que podem colaborar com todas as questões de complexidade, 
especialização, tamanho da organização, grau de incerteza e relações de funções. 
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, a estrutura formal e a 
informal, que se desdobram em estrutura mecânica (associada à estrutura formal) e estrutura 
orgânica (associada à estrutura informal). 
 
Estrutura Formal 
 
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada 
no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a 
organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de 
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são: 
- Os departamentos e divisão de tarefas; 
- Cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc.); 
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas); 
- Os objetivos e planos definidos para alcançá-los adequadamente; 
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da 
organização. 
 
Entre as características da organização formal, temos que ela é: 
- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma; 
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito; 
- Estruturada e organizada; 
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades; 
- Estável; 
- Está sujeita a controle da direção; 
- Possui líder formal. 
 
Estrutura Mecânica 
É um tipo de estrutura onde as empresas se organizam por especialidades ou o que também podemos 
chamar de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o processo de tomada 
de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado. 
 
20 STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992. 
2. Organização do trabalho: departamentalização, planejamento, tomada de 
decisão, objetivos, gráficos de organização, controle, ambiente externo. 
 
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28 
 
A estrutura mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura 
organizacional seja focada no cumprimento de burocracias. Esta estrutura pode ser considerada como 
conservadora e centralizadora. 
A visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e totalmente operacional, para o gestor o 
funcionário apenas faz o papel de execução. A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências 
e inconsistências. 
 
Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras 
de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de 
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades 
objetivas e recompensas monetárias. 
 
Estrutura Informal 
 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente e 
voluntariamente quando as pessoas se reúnem.- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma21 por exemplo. 
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que 
surgem na informalidade e, portanto, não são reconhecidas pela hierarquia da organização; 
 
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece 
resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a estrutura informal não poder ser extinta, por ser “Não-
Oficial”, instável, menos sujeita ao controle da direção, e por existir em todos os níveis. 
Outras características que podemos citar é que: 
Estão nas pessoas: a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que convivem em 
um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta forma consegue 
identificar características em comum e que trazem maior aproximação/familiaridade entre os indivíduos. 
Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que 
se defina cargos e funções, tarefas, processos, fluxos, regras e normas, as pessoas sempre 
compartilharão de momentos em que terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos 
profissional. Dessa forma as pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais 
solto, mais íntimo e dessa forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal. 
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui de maneira mais 
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As 
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a 
resolução de problemas. 
 
Estrutura Orgânica 
É um tipo de estrutura onde o trabalho ou as atividades são divididas em equipes, no qual a divisão 
das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens, pois os 
funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. 
A variabilidade humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os 
funcionários possuem mais autoconfiança para darem ideias, opiniões, e sugestões de melhorias. Essa 
gestão mais democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e 
perdas e maior agilidade na resolução de problemas. 
Não há uma rigidez no cumprimento de normas e regras, justamente para que a gestão seja conduzida 
por um comportamento mais democrático, liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias 
e novas atitudes. Esta organização tem constante presença do espírito de equipe e cooperação, e por 
isso, todos participam de maneira sistêmica tornando o ambiente muito mais dinâmico. 
 
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja, 
oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas 
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e 
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades. 
 
 
 
21 Organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou simplesmente a 
distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores. 
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Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica 
 
Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica 
Divisão do Trabalho 
Forte divisão do trabalho, tarefas 
específicas. 
Nem sempre há divisão do trabalho. 
Especialização 
A divisão do trabalho e as especificidades 
das atividades favorecem a especialização 
dos cargos. 
Cargos generalistas, vários indivíduos 
participam da execução das tarefas. 
Padronização 
Elevada padronização das atividades e 
processos. 
Baixa padronização, atividades 
inovadoras e diferenciadas. 
Centralização e 
Processo Decisório 
Alto grau de centralização, a tomada de 
decisão se dá na alta direção. 
Descentralização, decisão e 
responsabilidade compartilhada. 
Igualdade 
Organizacional 
Organização burocrática e conservadora, 
com grandes níveis hierárquicos. 
Organização flexível, proativa, 
inovadora, com poucos níveis 
hierárquicos. 
 
Observação: a distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma 
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da 
organização. 
 
Formas de Organizar a Estrutura 
 
Podemos definir três tipos tradicionais de organização: 
- Organização e/ou Estrutura Linear; 
- Organização e/ou Estrutura Funcional; 
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff 
 
Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada 
Características: 
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade; 
- As ordens seguem a via hierárquica; 
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele; 
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma; 
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização. 
 
 
Organograma de Estrutura Departamental Linear 
 
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30 
 
Vantagens Desvantagens 
Clara definição das responsabilidades dos 
órgãos; 
A chefia centraliza as decisões – comando único e direto, 
exagerando a função de chefia; 
Estrutura simples e de fácil compreensão As equipes são preparadas para seguir ordens, não para inovar; 
Estabilidade e tipo de organização para 
pequenas empresas 
Lentidão (congestionamento) na comunicação; especialmente à 
medida que a empresa cresce; 
Fácil implantação. Pouca especialização dos líderes nas funções da organização. 
 
Estrutura Funcional 
Características 
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização; 
- Especialização das funções; 
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura 
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores; 
- Facilita a coordenação dentro da função; 
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas; 
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle 
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa; 
- Indicada para empresas estáveis. 
 
 
Organograma de Estrutura Departamental Funcional 
 
Vantagens Desvantagens 
Maior especialização dos funcionários (sabem mais 
sobre suas respectivas áreas); 
Dificulta a interdisciplinaridade das funções; 
Aumenta o relacionamento entre empregados dentro de 
um mesmo setor; 
Diminui a visão global da empresa; 
Autoridade baseada no conhecimento (e não na pura e 
simples hierarquia). 
Dificulta a tomada de decisão; 
Líderes têm menos poder hierárquico, o que leva à 
perda de autoridade. 
 
Estrutura Linha-Staff 
Características 
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, 
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; 
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos 
especializados aconselham os chefes de linha; 
- No entanto, haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta 
diretamente sobre cada empregado. 
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31 
 
 
Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff 
 
Vantagens Desvantagens 
Mistura a estrutura funcional (mantendo a especialização) com a 
linear (mantendo a autoridade). Traz as vantagens desses dois tipos 
de estrutura; 
Pode haver conflitosentre a área 
especializada (staff) e os executores 
(linha); 
Atividade conjunta entre linha e staff. 
Altos custos de se manter uma 
assessoria dentro da empresa; 
Pouca especialização de quem 
realmente toma as decisões (linha). 
 
Departamentalização 
 
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar 
atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional 
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse 
ponto em comum. 
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais 
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de 
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter 
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os 
componentes da organização em departamentos e divisões. 
Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes: 
 
1. Estrutura por Produtos ou Serviços 
Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou 
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo 
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve 
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer. 
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da 
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos 
que manuseia. 
Há empresas que lidam somente com serviços, portanto, essa estrutura é denominada como estrutura 
por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os serviços 
ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme suas 
principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como: 
- Cirurgia; 
- Radiologia; 
- Pediatria; 
- Quimioterapia; 
- Fisioterapia; 
- Entre outros. 
 
A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de 
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos. 
 
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32 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Estimula a responsabilidade dos colaboradores para 
um produto ou linha de produtos específicos; 
Aumento dos custos operacionais, uma vez que exige 
um número maior de chefias ou coordenadores, já que 
as áreas são divididas por produtos, portanto necessita 
de uma coordenação mais efetiva; 
Maior especialização e domínio sobre as 
especificidades dos produtos que trabalha; 
Não é recomendado para empresas que lidam com 
poucos produtos no mercado, pois acarretaria em 
custos operacionais elevados; 
Facilita o processo de comunicação, pois os 
profissionais possuem os mesmos objetivos, com foco 
voltado para o produto; 
Como lida com um mercado de instabilidades, 
ocasiona certa insegurança frente aos colaboradores, 
que receiam em situações de alta instabilidade 
externa, serem demitidos ou mesmo terem uma 
desvalorização na carreira profissional; 
Contribui para o melhoramento do produto, os 
profissionais especializados podem trocar ideias, 
sugestões, possíveis mudanças com maior agilidade 
e credibilidade; 
É necessário maior coordenação por conta da 
especialização, fazendo com que a empresa tenha 
com isso maiores encargos salariais; 
Recomendada para empresas que lidam com fatores 
externos incontroláveis, situações de imprevisibilidade 
e mutação, pois os esforços já estão voltados para o 
constante aperfeiçoamento de melhorias e mudanças 
no produto. 
É necessário também investir em estrutura, pois a 
empresa deve investir na especialização dos 
profissionais para conseguir obter melhor desempenho 
do produto/serviço. 
O foco voltado para o produto pode trazer maior 
satisfação por parte dos clientes. 
 
2. Estrutura por Localização Geográfica 
É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o 
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma 
área de mercado da empresa. 
A ideia implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser 
melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local. 
Segundo Chiavenato22, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que 
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para 
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”. 
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do 
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também 
estrategicamente melhor para os clientes. 
 
 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
33 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Permite maior visibilidade por região quanto aos 
resultados, sejam custos, gastos, rentabilidade, 
etc.; 
O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos aspectos 
de planejamento, execução ou controle da organização 
como um todo; 
Quando o ambiente externo exige da empresa 
um posicionamento mais estratégico por parte 
de suas atividades locais esse tipo de estrutura 
torna-se substancial; 
 
Cada gestor que coordena os departamentos tomará 
decisões baseadas na realidade regional, neste caso a 
organização está mais voltada para os aspectos regionais 
do que para os aspectos internos da empresa; 
Os profissionais podem aproveitar o 
desenvolvimento e economia local ou regional 
para investir em novos produtos ou serviços e 
investir cada vez mais na região; Se não for bem estudada, essa estratégia pode tornar-se 
um grande prejuízo para a empresa. Há muitos casos que a 
empresa precisou retornar suas atividades descentralizadas 
para matriz, por falta de rentabilidade. 
É mais indicada para empresas de varejo; 
Permite reduzir alguns custos como impostos, 
taxas, pedágios, etc. 
Permite localizar-se mais próximo do cliente, 
facilitando o cumprimento de prazos e entregas. 
 
3. Estrutura por Clientes 
Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo 
com o perfil de clientes que são atendidos. Devem ser levadas em consideração questões como as 
necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes. Isso precisa ser uma preocupação 
constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em sucesso. 
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios, 
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar 
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, melhores 
condições de pagamento e prazos e cumprimento de prazos e entregas. Bem como a empresa 
fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente, pois sabe que a 
relação estabelecida é de longo prazo, ou seja, de credibilidade e confiança. 
Esse tipo de estrutura é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito 
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não 
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de um cliente que não lhe proporciona 
retornos, principalmente financeiros. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente. 
Vejamosum exemplo: 
 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
34 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Quando a satisfação do cliente é o ponto mais 
importante da organização; 
Dependência da demanda de clientes; 
Quando a empresa depende substancialmente do 
faturamento advindo de um cliente específico; 
O foco fica totalmente voltado aos clientes, podendo 
ocasionar uma perda significativa do foco em outros 
objetivos organizacionais que também são importantes; 
Quando o negócio depende de diferentes tamanhos 
ou características de produtos ou serviços que 
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. 
Se caso a economia local não apresentar significativo 
crescimento pode interferir direta ou indiretamente nos 
negócios. 
 
4. Estrutura por Processos (ou Processamento) 
Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e 
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica 
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de 
acordo com os departamentos. Segue abaixo um exemplo: 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Maior especialização de recursos alocados; 
Possibilidade de perda da visão global do 
andamento do processo; 
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações 
técnicas; 
Flexibilidade restrita para ajustes no 
processo. 
Visão especializada do processo, sendo possível ter mais 
habilidades dentro de um processo específico. 
 
5. Estrutura por Projetos 
Os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que recebem atribuições 
temporárias levando em consideração que o projeto tenha data de início e término. 
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma 
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores 
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um 
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35 
 
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a 
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com 
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. Vejamos um exemplo: 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Permitem comunicação aberta e coordenação de 
atividades entre os especialistas funcionais relevantes; 
Pode haver choques resultantes das prioridades; 
Capacita a organização a responder rapidamente à 
mudança; 
Pode haver perda de controle e coordenação se a 
empresa tiver muitos projetos em funcionamento. 
São abordagens orientadas para a tecnologia, portanto 
contribuem para o melhor desempenho. 
 
6. Estrutura por Matriz (ou Matricial) 
A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da 
Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros 
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários 
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. 
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em 
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, 
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em 
projetos/programas sofisticados. Também usada por empresas com projetos de construção complexos. 
 
Características 
- É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que desenvolvem projetos. 
- Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função e por 
projeto. 
- É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto. 
- Proporciona à empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender às 
mudanças ambientais. 
- Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de 
coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente se combinam 
a estrutura com base em função e projetos. 
 
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Vantagens Desvantagens 
Maior estabilidade tanto para a empresa, 
como para os funcionários; 
Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande 
crescimento e consequente aumento da complexidade; 
Maior segurança na execução das tarefas 
e no relacionamento de pessoas; 
A comunicação deficiente, isso porque as decisões são 
normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da empresa; 
Possibilidade de maior aprimoramento 
técnico de sua equipe de trabalho; 
Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de 
lado outras partes; 
Melhor atendimento ao cliente e 
cumprimento dos prazos; Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando 
a uma permanente comunicação com os gestores de topo. 
Facilidade na coordenação dos resultados. 
 
7. Estrutura Virtual 
Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum 
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições, 
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, 
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo, 
independente do lugar do planeta que possa estar. 
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente 
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação 
se constitui em um grande processo. 
Portanto, as organizações virtuais são organizações que funcionam em rede, sem via de regra, recurso 
a estrutura física. Pode ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não pode 
se confundir com estrutura orientada a projeto. As novas tecnologias da informação possibilitam o 
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma 
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do 
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet. 
 
8. Estrutura Mista 
Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se 
adaptar à realidade. Vejamos: 
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37 
 
 
 
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade 
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas 
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas. 
 
Elaboração da Estrutura Organizacional 
 
Metodologia de Desenvolvimento 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade 
a pessoas ou grupos. 
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de 
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação. 
 
Princípios para melhorar a Forma de Departamentalizar 
 
Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua 
jurisdição. 
Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve 
supervisioná-la. 
Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devemestar separadas das 
atividades controladas. 
Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando 
atividades correlatas no mesmo departamento. 
 
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os 
princípios são: 
Diferenciação: as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados, acontecem 
quando: 
- O fator humano é diferente; 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes; 
- Os ambientes externos são diferentes; 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo 
departamento. Necessidade de coordenação. 
 
Avaliação da Estrutura Organizacional 
 
Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. 
Para tanto deve-se fazer: 
- Levantamento da estrutura atual; 
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38 
 
- Delineamento da estrutura ideal. 
 
O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura 
organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: 
- Resultados apresentados; 
- Problemas evidenciados; 
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa. 
 
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a: 
- Problemas de estrutura organizacional ou outros aspectos. 
 
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 
 
1. Levantamento 
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; 
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário). 
Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas. 
 
2. Análise 
- Análise dos dados levantados anteriormente; 
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas 
da empresa; 
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; 
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional 
da empresa. 
 
3. Avaliação 
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa; 
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional; 
- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o 
delineamento da estrutura organizacional; 
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da 
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação. 
 
Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional 
 
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça 
anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. 
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar 
uma estrutura organizacional: 
- Adequada aos mercados existentes; 
- Adequada às novas tecnologias; 
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle; 
- Voltada para resultados; 
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos. 
 
Benefícios de uma Estrutura Adequada 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
 
Questões 
 
01. (FUNPAPA - Auxiliar de Administração - AOCP/2018) Nas chamadas estruturas organizacionais 
do tipo funcional, o critério predominante de departamentalização é por 
(A) especialização ou área do conhecimento. 
(B) fase de um processo produtivo mais amplo. 
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(C) mercado ou cliente. 
(D) projetos. 
(E) área geográfica de atuação. 
 
02. (ESAF - MPOG - EPPGG) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos 
tipos tradicionais de organização. 
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com 
as funções exercidas por cada um dentro da organização. 
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização 
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria. 
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade 
única e absoluta sem reparti-la com ninguém. 
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em 
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. 
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com 
sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando. 
 
Escolha a opção correta. 
(A) V, F, V, V, V 
(B) F, V, F, V, F 
(C) V, V, F, F, V 
(D) V, F, V, V, F 
(E) F, F, V, V, V 
 
03. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) Sobre estrutura organizacional, é correto 
afirmar: 
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais 
centralização maior será a falta de coordenação e controle. 
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e 
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal. 
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de 
estrutura quando feito processo de departamentalização. 
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções 
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas. 
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de 
controle, menor o número de níveis hierárquicos. 
 
04. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) A estrutura organizacional por Projetos 
apresenta como vantagem: 
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos. 
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes. 
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. 
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa. 
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. 
 
05. (UFPB - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o 
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização 
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. 
(A) Estrutura organizacional linha e staff. 
(B) Estrutura organizacional horizontalizada. 
(C) Estrutura organizacional verticalizada. 
(D) Estrutura organizacional matricial. 
(E) Estrutura organizacional informal. 
 
06. (UFT - Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante 
de uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma 
Universidade Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os 
resultados e intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito, 
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados. 
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40 
 
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal, 
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando 
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma 
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funçõesprincipais 
desenvolvidas dentro da universidade. 
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela 
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a 
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos, 
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente. 
 
Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade? 
(A) Linear 
(B) Matricial 
(C) Virtual 
(D) Rede 
 
07. (FSC - Assistente Técnico Administrativo - CEPERJ) A estrutura organizacional que promove a 
retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura: 
(A) Facilitada 
(B) Matricial 
(C) Indelegada 
(D) Centralizada 
(E) Monocrática 
 
08. (ESAF - DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta. 
I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização. 
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o 
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer. 
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional. 
 
(A) Somente I está correta. 
(B) Somente II está correta. 
(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Somente II e III estão corretas. 
(E) Todas as opções estão corretas. 
 
09. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é: 
(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a 
departamentalização. 
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela 
conferido. 
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não 
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. 
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões. 
 
10. (Transpetro - Administrador - CESGRANRIO) A estrutura de uma organização deve ser 
estabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para 
definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às 
atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: 
a organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização: 
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional. 
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa. 
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade. 
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma. 
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma. 
 
11. (TRT/PE - Analista Judiciário - FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear 
(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia. 
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(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade. 
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa. 
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada 
projeto. 
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de 
comando. 
 
12. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de 
acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais. 
Certo ( ) Errado ( ) 
 
13. (TJ/RS - ANALISTA JUDICIÁRIO - FAURGS) Com relação às estruturas organizacionais, assinale 
a afirmação INCORRETA. 
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas 
organizações. 
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais. 
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das 
organizações. 
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos 
indivíduos. 
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as 
atividades são realizadas. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.D / 03.D / 04.C / 05.D / 06.A / 07.D / 08.D / 09.C / 10.C / 11.B / 12.Errado / 13.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
A estrutura funcional é departamentalizada por especialização ou área do conhecimento, como o 
próprio nome já diz, pelas funções que cada funcionário exerce. 
 
02. Resposta: D 
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou 
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por 
exemplo). 
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na 
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas 
funcional e linear. 
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de 
comando e a hierarquia. 
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas 
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha. 
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções 
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional. 
 
03. Resposta: D 
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão 
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle. 
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em 
planejamento. 
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos. 
Alternativa D correta. 
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada 
(Agudo-Estreita). 
 
 
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04. Resposta: C 
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os 
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem 
como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como desvantagem 
a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas estratégias e 
ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito. 
 
05. Resposta: D 
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com 
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto. 
 
06. Resposta: A 
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares. 
 
07. Resposta: D 
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão 
 
08. Resposta: D 
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o 
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional. 
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente 
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão. 
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da 
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional. 
 
09. Resposta: C 
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da 
organização, não à estrutura organizacional. Alémdisso, departamentalização não serve como base para 
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura 
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização. 
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja, 
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional. 
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades 
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste 
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado. 
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional. 
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização. 
 
10. Resposta: C 
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita 
descartar os itens “D” e “E”. 
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo 
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais 
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema. 
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a 
sua estrutura organizacional. 
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e 
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.). 
 
11. Resposta: B 
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das 
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único 
superior). 
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia. 
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a 
estrutura linear. 
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff, 
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são os que têm poder de 
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear). 
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43 
 
O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das 
características mais presentes neste tipo de estrutura. 
O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização 
matricial, não à estrutura linear. 
 
12. Resposta: Errado 
A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma 
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem 
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados. 
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como 
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo 
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela 
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica. 
 
13. Resposta: D 
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e 
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das 
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de 
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve 
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos 
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas. 
 
PLANEJAMENTO 
 
Algumas definições23 gerais trazem que: 
 
Planejar é antecipar racionalmente uma ação, um resultado que se quer, uma guerra ou batalha, uma a 
construção, uma reorganização do espaço. 
 
O Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações 
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a 
possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. 
 
Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos devem pensar 
em um planejamento estratégico, principalmente, porque as mesmas estão à frente de um mercado 
totalmente competitivo e inovador. Sendo assim, é necessário entender a importância da estratégia neste 
planejamento. 
De acordo com Kluyver e Pearce é difícil imaginar uma conversa de negócios que não inclua a palavra 
estratégia. E este termo é importante para entendermos o planejamento estratégico. 
 
Oque é a estratégia? 
Segundo Kluyver e Pearce, estratégia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de 
vantagem competitiva. Já para Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia consiste em um conjunto integrado e 
coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem 
competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir. 
Neste sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer. 
Ambos os autores têm a mesma opinião quanto à estratégia, que é a de chegar à frente, estar à frente no 
mercado e na competição. Para isto, segundo afirma Sloan Jr. citado por Ansoff, “o objetivo estratégico 
de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno a longo 
prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca 
de outra que ofereça perspectivas mais favoráveis”. É necessário, portanto, haver resultados mensuráveis 
no curto prazo, entretanto, em se tratando de estratégia, é necessário que seja feito um planejamento de 
longo prazo não deixando de lado que este estudo deva ser constantemente analisado e se necessário 
modificado, pois nas organizações ocorrem contingências que requerem remodelações. Toda 
organização é dinâmica e, segundo Morgan, ela é viva. Os conceitos preconizados pelos teóricos 
clássicos reduziam a empresa a um organismo fechado sem qualquer interação com o meio. Para ele “a 
visão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de 
 
23 Antunes, Zaida Regina Almeida Afonso. Planejamento Estratégico como Fator Competitivo nas Organizações. Disponível em: 
http://www.tecsoma.br/fevereiro2012/artigo%20estrategia%5B1%5D.pdf 
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organização tendo-se em mente o ambiente”. Uma vez que o ambiente muda constantemente e assim, a 
organização deve ser vista como um sistema aberto que influencia e recebe influência do ambiente. Neste 
sentido, Ansoff destaca que nos últimos anos as noções relacionadas à estratégia e a sua aplicabilidade 
tem se tornado muito utilizada nas obras de Administração e sua aplicabilidade tem sido em todas as 
áreas de uma organização. 
 
Planejamento Estratégico 
 
O Planejamento Estratégico (PE) trata-se de uma técnica de organização que procura definir qual a 
melhor maneira (estratégia) de se atingir um objetivo. 
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson24, o planejamento estratégico deve considerar a análise do 
ambiente interno e externo, para ter as informações de que precisa para formar uma missão e uma visão. 
Os stakeholders (partes interessadas, aqueles que afetam ou são afetados pelo desempenho de uma 
empresa) aprendem muito sobre uma empresa analisando a sua visão e missão. Na verdade, uma das 
finalidades-chaves das declaraçõesde missão e visão é informar aos stakeholders o que a empresa é, o 
que pretende realizar e a quem pretende atender, outra finalidade, é fornecer as diretrizes estratégicas, 
para que a empresa formule seu planejamento estratégico. 
O Planejamento Tático e Operacional fazem parte do Planejamento Estratégico de uma empresa, e é 
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando 
maior grau de interação com o ambiente. 
As várias definições trazem em comum que a estratégia: 
(1) estabelece os objetivos, 
(2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, 
(3) levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida. 
 
Um planejamento empresarial é importante por diversos fatores, entretanto, podemos destacar os que 
seriam chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por exemplo: o senso de direção, a 
maximização da eficiência, a redução dos impactos ambientais (internos e externos), a definição dos 
parâmetros de controle administrativo e a potencialização do autoconhecimento organizacional. 
Vale pontuar, então, que existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação 
às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido no quadro a seguir: 
 
Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento 
 
 
 
Entendendo melhor o Planejamento Estratégico, Tático e o Operacional 
 
Impossível falar de Planejamento Tático e Operacional sem citar o que é o Estratégico, esses três 
elementos caminham juntos e configuram o que chamamos de Planejamento Estratégico de uma 
organização. Cada um possui uma função específica dentro do processo de tomada de decisão. Toda 
empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e operação. Podemos dizer que, 
o planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação 
 
24 Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008. 
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almejada, ou seja, é a preparação para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um 
planejamento bem feito, otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em 
sua aplicabilidade. Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos e 
a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses 
objetivos. Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, como já citado 
anteriormente. Vamos conhece-los detalhadamente a seguir: 
 
Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo 
prazo da empresa. Esse planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da organização. 
Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores internos e externos 
da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização. Ele é 
de longo prazo e será responsável por nortear a empresa como um todo. O planejamento começa aqui. 
No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser 
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu 
ambiente. 
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o 
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da 
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em sua 
maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos proprietários, CEO, presidente, 
diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe seus processos. É importante 
lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades administrativas de 
nível tático e atividades de execução de nível operacional. Importante salientar que ele deve ser 
constantemente revisto e atualizado, não pode ficar defasado por ser de longo prazo e não deve apenas 
ficar guardado na gaveta. 
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente 
mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à 
incerteza a respeito de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões 
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as 
respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. 
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos 
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para 
os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, 
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e 
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento 
global, compreensivo e sistêmico. 
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade 
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a 
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. 
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está 
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa 
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento 
estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os 
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é 
a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do 
ambiente e as condições internas da organização. 
 
Planejamento Tático: O planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível 
estratégico e o operacional. Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada 
unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma 
em planos concretos dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus 
próprios objetivos, que varia desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente 
os recursos disponíveis. 
O planejamento tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios 
estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os 
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas 
áreas e processos ou sub processos de atuação. É o nível da gerência média ou intermediária, estando 
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46 
 
aqui os supervisores, diretores de cada área da empresa, etc. Podemos dizer que o plano tático tem por 
finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais 
da organização. Deve traduzir, transmitir de forma clara ao nível operacional o que deve ser realizado. 
Os planos táticos geralmente envolvem: 
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu 
trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportespara as atividades e tarefas. 
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as 
várias operações da organização. 
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado 
e atender ao cliente. 
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas 
várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando 
com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento 
corporativo. Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização 
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc. 
 
Políticas: As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de 
ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e 
orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As 
políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações 
similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam 
oferecer rumos para as pessoas dentro da organização. As políticas definem limites ou fronteiras dentro 
dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de 
liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, 
como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. 
Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de 
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, 
de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, 
de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como 
os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo. 
 
Planejamento Operacional: O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e 
procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos 
baixos níveis de gerência (nível tático). Tem como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada 
departamento em planos operacionais para cada tarefa. É de conhecimento mútuo que o planejamento 
operacional possui um curto alcance (o menor dos três níveis de planejamento), estando diretamente 
ligado com a área técnica de execução de um determinado plano de ação. 
Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-se com o 
alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a colocar em prática os planos 
táticos de cada setor da empresa, criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos 
diários que são executados dentro da organização. Uma de suas principais características é a 
formalização, principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e formalmente designadas em 
documentos corporativos. É importante lembrar que, cada planejamento operacional deve conter: os 
recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados 
esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução. Como resultado da etapa de 
Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e Cronogramas das atividades que 
precisam ser desenvolvidas dentro do período de tempo que está sendo planejado. 
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em 
quatro tipos, a saber: 
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos (ex: Fluxogramas / Lista 
de Verificação) 
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro (ex: Fluxo de caixa) 
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo (ex: 
Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT) 
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. 
 
 
 
 
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47 
 
Questões 
 
01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo – Pref. do Rio de Janeiro – RJ). 
O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que afetam partes da 
empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o planejamento de 
produção, é o do tipo: 
(A) tático 
(B) básico 
(C) estratégico 
(D) operacional 
 
02. (MPE/BA - Assistente Administrativo - FESMIP-BA) O Planejamento Estratégico é: 
(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal 
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da 
organização. 
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pela empresa. 
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários, 
implementando os planos específicos definidos pela gerência. 
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua 
totalidade. 
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da empresa. 
 
03. (TRT - Analista Judiciário - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ). O planejamento estratégico: 
(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação. 
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados. 
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um 
todo. 
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação. 
(E) focaliza as atividades-meio da organização. 
 
04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB). O planejamento operacional: 
(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização. 
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente. 
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas 
 
05. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG). Em administração, o 
processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência, 
é conhecido como: 
(A) estratégia. 
(B) controle. 
(C) planejamento. 
(D) direção 
 
06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC) O Planejamento Estratégico tem como foco central 
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever 
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo. 
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das 
incertezas ambientais internas. 
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. 
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo. 
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno 
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica. 
 
 
 
 
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48 
 
07. (INFRAERO - Administrador - FCC) Em um processo de planejamento estratégico, 
(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências, avaliar 
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos, 
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas. 
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os 
fornecedores da organização, os fornecedoresdos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição, 
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da 
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor. 
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das 
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo 
de identificação de vantagem competitiva. 
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência 
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as 
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o 
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo. 
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações 
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da 
diferenciação. 
 
08. (UFF - Assistente Administrativo – UFF) Na realização do processo de planejamento, a definição 
dos objetivos é realizada através do(a): 
(A) estabelecimento de normas e regras; 
(B) alocação de recursos; 
(C) preparação do plano macroeconômico; 
(D) determinação da mão de obra necessária; 
(E) determinação da visão e da missão organizacionais. 
 
09. (Câmara dos Deputados – Analista – CESPE) No planejamento estratégico, estabelece-se a 
direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior 
sinergia entre a organização e o ambiente. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (INMET - Administrador – CETRO) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que: 
(A) É apenas definir os objetivos da organização. 
(B) É apenas definir as metas da organização. 
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas, 
e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades. 
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer. 
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos. 
 
11. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC) Uma organização pública 
realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a 
implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o 
(A) global. 
(B) tático. 
(C) estratégico. 
(D) operacional. 
(E) tradicional. 
 
12. (UFERSA - Assistente em Administração – COMPERVE) De acordo com a complexidade das 
tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta 
administração, média administração e administração operacional. 
No tocante à alta administração, é correto afirmar que 
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas. 
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização. 
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras. 
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas. 
 
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13. (MF - Analista de Finanças e Controle – ESAF) A primeira tarefa associada ao desenho de 
processo está relacionada à(ao): 
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente. 
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico. 
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente. 
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio. 
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico. 
 
14. (IF/PB - Administrador – IF/PB) Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os PLANOS 
OPERACIONAIS podem ser classificados em quatro tipos. Marque a alternativa que apresenta 
CORRETAMENTE esses quatro tipos. 
(A) Fluxo de ação, projetos, balanço patrimonial e demonstração de resultados do exercício. 
(B) Procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos. 
(C) Fluxo de caixa, balance scorecard, fluxograma e mapofluxograma. 
(D) Funcionograma, departamentalização, PMBOK e seis sigma. 
(E) Plano de ação, plano de risco, escopo e matriz BCG. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.B / 03.C / 04.E / 05.C / 06.E / 07.A / 08.E / 09.Certo / 10.C 
11.B / 12.B / 13.D / 14.B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção 
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo 
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos, 
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante. 
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação = 
curto prazo = chão de fábrica. 
 
02. Resposta: B 
O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo 
metodológico para organização, onde se estabelece objetivos e define de que forma (como fazer) serão 
alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na 
definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos 
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais 
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial 
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização 
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável. 
 
03. Resposta: C 
Há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim 
satisfazendo todos os interessados. Pela característica do planejamento estratégico ser de longo prazo e 
abranger toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento. 
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica 
(não existe um foco específico em qualquer área), e trata-se de um planejamento mais geral, abrangente, 
ou seja, não há detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve 
fazer, de suas responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo 
ainda maior no operacional. 
 
04. Resposta: E 
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em 
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado 
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d” sobre “ter seus efeitos e 
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única 
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas 
específicas”, metas as quais foram estabelecidas no planejamento tático. 
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05. Resposta: C 
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar qual 
a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras; analisar 
as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e 
avaliar os resultados. 
 
06. Resposta: E 
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição da 
visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da 
análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos 
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que 
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na 
relaçãoda empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável. 
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o 
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da 
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. 
 
07. Resposta: A 
As empresas, fornecedores, clientes, com correntes e o público operam em um macroambiente de 
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar 
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico, 
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais. 
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que 
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar 
para obter competitividade estratégica. 
 
08. Resposta: E 
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no 
futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que 
define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas 
necessárias para alcançá-los adequadamente. Os objetivos são realizados após determinada a missão e 
a visão da organização 
Visão - A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela 
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa 
vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no 
presente para que isso ocorra. 
Missão - A missão organizacional representa a razão de existência da empresa. A missão da empresa 
envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos 
ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo 
sempre a primazia do negócio. 
 
09. Resposta: Certo 
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção 
a ser seguida pela organização visando à maior interação com o ambiente. 
 
10. Resposta: C 
O conceito organizacional de planejamento passou por profundas transformações e atualmente seu 
conceito é moderno e bem abrangente. Isso significa que o planejamento está dividido em 3 níveis: 
estratégico, tático e operacional. Também é certo que o planejamento, neste caso o estratégico, deve 
conferir a organização todo seu embasamento interno externo para que ela possa delimitar, mesmo que 
sem muita certeza naquele momento, perspectivas de longo e curto prazo. 
 
11. Resposta: B 
Planejamento Tático é o planejamento subordinado ao Estratégico. Como no texto da questão fala que 
foram criados programas, projetos e planos para a implementação da estratégia. Isso quer dizer q o 
planejamento estratégico já existia e que foi utilizado outro nível de planejamento para a sua execução, 
o tático, já que é o que subordina-se ao estratégico. 
 
 
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51 
 
12. Resposta: B 
Vamos ver aqui que: Alta Administração ou Estratégico (Diretoria) – representada pela presidência, 
vice-presidência e pela diretoria. Responde pelo direcionamento maior das operações e pelas operações 
da organização. É de sua responsabilidade o desenvolvimento de políticas, estratégias e de estabelecer 
metas para a organização como um todo. Este nível da administração estabelece objetivos (que serão 
desmembrados em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais. 
Média administração ou Tático (Gerência) - é conhecida como gerência de departamento, ou 
gerência de setor. Ela é responsável pela direção e coordenação das atividades dos administradores de 
primeiro nível e outras pessoas não gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes 
administrativos. 
Administração Operacional (Supervisão) – representado pelos gerentes de vendas, chefes de 
seção ou supervisores de produção. É responsável diretamente pela produção de bens ou serviços, 
portanto coordena a execução das tarefas de todo pessoal operacional. 
 
13. Resposta: D 
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os 
objetivos para onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que a 
missão e a visão sejam desenvolvidas é necessário que exista a estratégica. A estratégia é desenvolvida 
em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é 
necessário, primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio. 
 
14. Resposta: B 
PROCEDIMENTOS - relacionado com os métodos (ex: Fluxogramas / Lista de Verificação) 
ORÇAMENTOS - relacionado com o dinheiro (ex: Fluxo de caixa) 
CRONOGRAMAS - relacionado com o tempo (ex: Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT) 
REGULAMENTOS - relacionado com o comportamento das pessoas. 
 
TOMADA DE DECISÃO 
 
Nos dias atuais, o cenário econômico e as organizações que estão inseridas neste contexto, 
modificam-se constantemente. Esse fato aumenta o impacto da influência que ambos exercem um sobre 
o outro, assim como suas consequências. Diante dessa conjuntura, é necessário que o administrador 
permaneça em alerta quanto aos ambientes interno e externo da organização, para que ele possa obter 
a escolha mais eficaz e simétrica em relação à realidade organizacional da qual faz parte.25 
Um processo organizacional é de extrema importância para o gerenciamento das atividades e dos 
fluxos administrativos. Assim, temos a importância da tomada de decisão em tal processo. Todo problema 
exige decisão para ser resolvido. Decisões nem sempre nascem dos problemas, mas também de 
oportunidades, objetivos e interesses. 
Mas o que é a decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso não 
há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma 
alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem 
seu curso normal também é considerado uma decisão. Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e 
raramente é perfeita. Toda ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos 
e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em um cenário de pressão. Dada a grande gama de 
opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima se analisada de um ponto de vista isolado, 
podendo trazer consequências negativas para alguma parte. As pessoas devem estar cientes de que, na 
maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma unidade. 
O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais adequado 
para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um 
desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando 
as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma análise do sistema 
considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e inter-relações entre eles, 
bem como as relações do sistema com o meio ambiente. 
Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais do 
tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. 
 
 
 
25 LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. Cap: A Tomada de Decisões. São Paulo: Saraiva, 2003. 
Planejamento e gestão. Prof. Dr. Fabio Gregori. Aula T5 – 24/08/2012. 
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52 
 
Natureza do Processo Decisório 
 
O estudo do processodecisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente, 
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas 
administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa 
operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o 
comportamento humano nas organizações. 
Simon (1916-2001) estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De 
acordo com ele, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações 
gerenciais. A partir desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo 
de estudo. Segundo o próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção 
(análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução 
para o problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). 
 
Figura: Processo decisório nas organizações 
 
 
Um ponto a destacar é que o administrador deve estar ciente de suas limitações. O ser humano tem a 
sua racionalidade limitada, na visão de Simon. O comportamento real não alcança a racionalidade objetiva 
pois a racionalidade objetiva requer um conhecimento completo e antecipado das consequências de cada 
opção, sendo que estas consequências só aconteceriam no futuro. O conhecimento dessas 
consequências é sempre fragmentado e apenas uma fração das possíveis alternativas é considerada. 
Além disso, a racionalidade total também pressupõe absoluta clareza do problema, tempo ilimitado para 
resolvê-lo e inexistência de ambiguidades. 
Segundo o autor, a racionalidade humana é limitada e ineficiente, e por isso ele propôs um modelo 
distinto – o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem ser satisfatórias ao invés de 
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que tendem aos requisitos mínimos desejados, 
fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve desde que 
possa resolver um problema. 
 
Os Principais Tipos de Decisão (Processo Decisório) 
 
Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas. 
Decisões Programadas 
São caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas automaticamente). São 
as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do decisor. Geralmente, são 
bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação, por exemplo: o 
habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões 
programadas. 
Decisões Não Programadas 
Não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São as decisões não automatizadas 
que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos, a redução do quadro de 
funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para 
lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de desenvolver sua 
capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas habilidades 
permitiria aos gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decisões. 
 
-Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou 
semiestruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo ponto, dependendo de 
estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada 
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53 
 
alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios. Nessas 
situações, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não. 
Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em cena a 
capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de sua 
experiência com o contexto do problema. 
 
Fatores que Afetam o Processo Decisório 
 
Tomada de decisão é influenciada por: fatores inerentes do próprio problema e fatores decorrentes do 
tomador de decisão. 
Vamos ver quais são, então, os fatores que afetem o processo decisório: 
1. Reconhecimento do Problema como tal 
- É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema 
- Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo 
- Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela 
percepção individual, influenciam o processo 
 
2. Disposição 
- Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade 
de transformar disposição em ação efetiva. 
 
3. Competência Técnica 
- Exige que o(s) incumbido(s) da resolução do problema esteja(m) familiarizado(s) com a situação, com 
as fórmulas para resolvê‐lo ou, ao menos, o conhecimento de onde localizar as soluções 
- Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve 
sua capacidade de reconhecer suas próprias limitações) 
 
4. Tempo 
- Nem sempre há tempo para decisões racionais 
- Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas 
- Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades 
de tempo 
 
5. Perspectiva de Solução 
- Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidade(s) de ação 
- Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou 
administrando‐os a um nível aceitável de tolerância 
 
6. Confusão entre Informação e Opinião 
- Dificuldade comum quando o processo é coletivo 
- Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes 
- Predomínio de intuição sobre racionalidade 
 
Técnicas e Ferramentas de Apoio ao Processo Decisório 
 
A função de decisão está essencialmente ligada às posições gerenciais, ou seja, aos berços da 
liderança. Para diversos autores, a liderança é importante para a eficácia das organizações tendo sempre 
em vista as frequentes turbulências e mudanças do cenário econômico em geral. Havemos de concordar 
que a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, porém, em um ambiente em constante 
transformação é preciso haver liderança, pois é a força direcionadora que torna possível a permanência 
das organizações nesse contexto. 
Para auxiliar o processo decisório existem diversas técnicas e ferramentas que contribuem para uma 
melhor tomada de decisão. Como ferramentas, podemos citar os sistemas de informação, que a partir 
dos anos 70 e início da década de 80, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando 
na tomada de decisão de gerente e executivos em vários tipos de problemas. 
Para que toda e qualquer decisão seja estrategicamente bem tomada é necessário que as pessoas 
que compõem uma equipe estejam inteiradas sobre as rotinas de trabalho, sobre os objetivos e metas a 
serem alcançados, sobre os problemas a serem resolvidos, possíveis concorrentes, etc. É necessário 
que as pessoas saibam fazer uma análise do ambiente interno e externo, entendendo o que envolve a 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
54 
 
empresa. Esse envolvimento com os ambientes da organização torna o processo decisório mais seguro 
e eficaz, reduzindo assim as incertezas, perdas ou desperdícios que fazem parte de qualquer decisão. 
É importante ressaltar que cada vez mais as organizações têm buscado maior aprimoramento no 
processo decisório, de modo a investir em técnicas atualizadas que possam servir como suporte ao gestor 
e aos seus auxiliares. 
Um exemplo de técnica moderna utilizada em diversas empresas, independente do seu porte ou área 
de atuação é o modelo de negócios chamado CANVAS. Esse modelo que também é chamado de 
Business Model CANVAS. Foi criado primeiramente por AlexanderOsterwalder, porém posteriormente 
ele foi realizado em conjunto com profissionais de diversas áreas para aperfeiçoar o modelo. Tal modelo 
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico e serve tanto novos empreendedores no mercado como 
para empreendimentos que possuem certa experiência. Esse modelo funciona como uma gestão à vista, 
onde os envolvidos no processo decisório conseguem enxergar as principais estratégias traçadas pela 
empresa, em suas principais frentes ou áreas departamentais. 
 
O CANVAS é um diagrama ou mapa que é dividido por 9 (nove) eixos composto por: 
1. Atividades-chave; 2. Recursos-chave; 3. Rede de parceiros; 4. Proposição de valor; 5. Segmento de 
clientes; 6. Canais; 7. Relacionamento com os clientes; 8. Estrutura de custos; 9. Fluxos de receitas. 
 
Com os eixos acima apresentados, os gestores de uma organização conseguem ter maior visibilidade 
do andamento do negócio podendo assim tomar decisões mais rápidas e com mais segurança. 
O modelo de negócios CANVAS não será abordado com profundidade neste tópico, pois não faz parte 
do presente edital, apenas realizado um breve comentário para conhecimento de uma das técnicas mais 
utilizadas nos presentes dias e que têm sido um forte aliado no gerenciamento de informações e que tem 
contribuído para a competitividade das organizações. 
 
Modelo Racional de Tomada de Decisão 
 
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo 
racional de tomada de decisão. 
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas 
e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 
 
 
 
Árvores de Decisão 
São representações gráficas dos problemas e do impacto das decisões tomadas. Se for provável que 
chova, por exemplo, o leitor pode decidir munir-se de um guarda-chuva quando sair. A árvore de decisão 
neste caso irá representar um nó com a pergunta: É provável que chova? Irá então representar dois 
caminhos de decisões possíveis: um para a resposta sim e outro para um não como resposta. É claro 
que o contexto de decisão nas empresas seja muito mais complexo do que este, pelo que na maioria das 
situações terá de construir árvores de decisão com muitos ramos. Uma árvore de decisão utiliza uma 
estratégia de dividir-para-conquistar: – Um problema complexo é decomposto em subproblemas mais 
simples. Recursivamente a mesma estratégia é aplicada a cada subproblema. São fáceis de serem 
implementadas e utilizadas. 
 
Diagramas de Influência 
Procuram retratar todos os fatores que possam influenciar as decisões e as suas inter-relações. Por 
exemplo, o objetivo de vender a um preço superior normalmente influencia a sua decisão de investir numa 
ação. Os movimentos nos câmbios influenciam as suas expectativas sobre o aumento ou queda de preços 
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55 
 
no futuro. Os próprios movimentos de preços podem ser influenciados por "sentimentos" por parte dos 
investidores ou pelo desempenho da empresa. Pela representação em diagrama de todos estes fatores 
que influenciam as decisões das relações entre si, terá uma ideia clara do que deve considerar nas suas 
decisões. 
 
A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa: 
-Identificar e avaliar a situação; 
-Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos; 
-Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para 
diferentes cenários; 
-Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para 
outras pessoas envolvidas). 
 
A análise de decisão visa integrar o processo: 
-Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade; 
-As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade; 
-As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma; 
-A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes. 
 
O Processo Decisório nas Organizações 
 
As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada 
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o 
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão 
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também serem 
influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o 
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão. 
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário 
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada 
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da 
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das 
organizações. 
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, seja esta pública ou privada. 
Toda organização necessita tomar um posicionamento frente às diversas questões, e é esse 
posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado. 
Para tanto, é necessário entender que cada nível estratégico dentro da organização realiza seu tipo 
de decisões correspondentes, afinal faz parte de um tipo de planejamento distinto, como a seguir: 
 
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico 
O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático 
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional 
 
A tomada de decisão não basta apenas o envolvimento da gerência ou da Alta Administração, mas 
todos os stakeholders26 precisam estar inteirados com a situação-problema para que seja uma decisão 
estrategicamente tomada. 
Para melhor entender sobre a importância de uma gestão participativa no processo decisório, vamos 
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de 
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim 
no nível operacional até o nível estratégico. 
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização, 
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação 
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a 
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final. 
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional 
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São 
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de 
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são 
 
26 Stakeholders: todos os agentes envolvidos no negócio de uma empresa são eles: fornecedores, concorrentes, clientes, colaboradores, acionistas, 
pesquisadores, investidores, parceiros em geral. 
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56 
 
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados 
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os 
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às 
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados 
gerais da Organização. 
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado 
o Planejamento Estratégico formado pela Missão,Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos 
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados. 
Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios, 
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas. 
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição 
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o 
exemplo que será dado. 
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um 
problema ocorrido em uma máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade 
e menor índices de retrabalho. Por um problema técnico a máquina parou de produzir e por isso acarretou 
em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, na 
reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra 
alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que realmente 
ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso como o 
problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional. 
 Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais 
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável 
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da 
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto detém muitas 
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente 
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer). 
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como 
operar a máquina, os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, precisamos levar 
em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada 
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo 
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa, transparente, dessa forma 
é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar direto 
com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema. 
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para 
o processo decisório. Os níveis precisam ter visão sistêmica e para isso precisam unir habilidades e 
experiências diferentes para conseguir ter o máximo de precisão no momento de decidir. 
 
Questões 
 
01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado – Administração – FGV) As organizações nunca 
podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades limitadas de processamento 
de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à: 
(A) estratégia. 
(B) accountability. 
(C) dominação. 
(D) governança. 
(E) tomada de decisão 
 
02. (QC – Administração – Marinha) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é complexo 
e desenvolve-se ao longo de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas. 
(A) Identificar a situação. 
(B) Obter informação sobre a situação. 
(C) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. 
(D) Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. 
(E) Avaliar os resultados obtidos. 
 
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57 
 
03. (UFMT – Administração – UFMT) Pedro Paulo, como gestor de uma organização, necessita tomar 
decisões e, ao escolher uma alternativa que se apresenta como a minimamente satisfatória, está tomando 
uma decisão denominada racionalidade. 
(A) limitada. 
(B) econômica. 
(C) da representatividade. 
(D) da disponibilidade. 
 
04. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Herbert Simon ficou conhecido pela sua 
análise à subjetividade das decisões individuais, sendo um de seus legados a discussão sobre: 
(A) a racionalidade limitada. 
(B) o equilíbrio organizacional. 
(C) a aceitação da autoridade na decisão. 
(D) a análise sociotécnica das organizações. 
(E) a importância dos incentivos ou alicientes para decisão. 
 
05. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O administrador, em suas atividades diárias, 
precisa fazer diversas escolhas para que os objetivos da organização sejam alcançados. 
Essas escolhas se constituem em decisões necessárias para a resolução de problemas ou para 
aproveitar alguma oportunidade. 
 
As decisões em uma organização são classificadas em duas categorias, a saber: 
(A) programadas e não programadas 
(B) cíclicas e lineares 
(C) cíclicas e programadas 
(D) lineares e estruturadas 
(E) programadas e estruturadas 
 
06. (Pref. Florianópolis/SC – Administrador – FGV) As decisões gerenciais rotineiras e repetitivas, 
para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em 
procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são 
chamadas, nas teorias administrativas, de decisões: 
(A) racionais; 
(B) não programadas; 
(C) programadas; 
(D) intuitivas; 
(E) estratégicas. 
 
07. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES) O processo decisório envolve decisões 
programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa 
incorreta. 
(A) Aplicam-se a situações que não têm precedentes. 
(B) Ocorrem com frequência na organização. 
(C) São as mais fáceis de serem tomadas. 
(D) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas. 
(E) São repetitivas. 
 
08. (DETRAN/MT - Administrador – UFMT) As decisões que são tomadas na organização pela 
gerência intermediária como gerentes de divisão ou de departamento são: 
(A) Estratégicas. 
(B) Operacionais. 
(C) Programadas. 
(D) Táticas. 
 
09. (CEFET/RJ - Administrador – CESGRANRIO) De acordo com as situações a que se aplicam, as 
decisões podem ser classificadas de diversas formas. 
As decisões que se aplicam a problemas repetitivos são denominadas 
(A) coletivas 
(B) individuais 
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(C) maximizadas 
(D) programadas 
(E) administrativas 
 
10. (Pref. Resende/RJ – Administrador – CONSULPLAN) O processo decisório compreende a 
decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os 
principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não 
programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que: 
(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados. 
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso 
de ação considerado original. 
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o 
estabelecimento de um procedimento padrão. 
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para 
resolver. 
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização. 
 
11. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) As decisões nas organizações podem ser 
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões 
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta: 
 I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se 
comportam sempre da mesma maneira. 
 II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste. 
 III. As decisões não programadassão definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não 
padronizadas. 
 
Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas as afirmativas estão corretas. 
(E) Nenhuma afirmativa está correta. 
 
12. (FUB – Administrador – CESPE) Com relação às funções administrativas, especialmente o 
processo decisório e de planejamento, julgue os itens subsequentes. 
 
As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas, e um dos objetivos do 
processo decisório é procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões 
programadas. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
13. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Qual relação existe entre um problema na 
organização, o tipo de decisão e os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa 
relação. 
(A) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não 
tomam decisões. 
(B) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos 
e não tomam decisões. 
(C) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos 
e tomam decisões programadas. 
(D) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos 
e tomam decisões programadas. 
(E) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e 
somente tomam decisões não-programadas. 
 
14. (Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal – ESAF) Analise os itens a seguir e assinale 
a opção correta. 
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para 
lidar com um problema específico. 
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59 
 
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há 
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões 
imprevisíveis ou baseadas em incerteza. 
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação 
seja necessária. 
 
(A) Somente I e II estão corretas. 
(B) Somente II e III estão corretas. 
(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Nenhuma das afirmativas está correta. 
(E) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
15. ((UFSC - Auxiliar em Administração – UFSC) Analise as afirmativas abaixo, com relação à 
tomada de decisão. 
I. A tomada de decisão programada segue regras e diretrizes estabelecidas. 
II. A tomada de decisão não programada ocorre em resposta a oportunidades e ameaças imprevisíveis. 
III. A tomada de decisão programada e a não programada acontecem em situação de incerteza. 
 
Assinale a alternativa CORRETA. 
(A) Nenhuma afirmativa está correta. 
(B) Somente as afirmativas II e III estão corretas. 
(C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
(D) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
(E) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
16. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Qual é a etapa do processo decisório 
que necessita ser avaliada quanto aos prós e contras para que seja solucionado o problema com a 
decisão a ser implementada? 
(A) Identificação do problema. 
(B) Diagnóstico da situação. 
(C) Levantamento de informações. 
(D) Identificação de alternativas. 
(E) Tomada de decisão. 
 
Gabarito 
 
01.E / 02.A / 03.A / 04.A / 05.A / 06.C / 07.A / 08.D / 09.D / 10.D / 
11.D / 12.Certo / 13.C / 14.C / 15.D / 16.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E. 
a) Estratégia. É o caminho a ser planejado para atingir algum objetivo. 
b) Accountability. O controle interno em uma administração pública através de accountability deve 
primar por uma transparência que possibilite ao cidadão uma perfeita compreensão dos atos do gestor e 
também a forma como estão sendo utilizados os recursos financeiros e como estão sendo sanados os 
problemas detectados como de interesse público e os de interesse da administração, de uma forma que 
mostre equilíbrio nas decisões políticas adotadas pelo gestor e seu grupo de trabalho. 
c) Dominação - alternativa sem lógica com o contexto. 
d) Governança. “Governança é o conjunto de processos, políticas, costumes, leis, regulamentos e 
instituições que regulam a maneira como a empresa é dirigida, administrada ou controlada. 
E) Tomada de decisão – processo onde a empresa necessita balancear todos os pontos frentes à uma 
determinada situação para que consiga decidir qual direção seguir. 
A empresa necessita ter equilíbrio para que consiga enxergar os prós e contras, pensar e agir de 
maneira sensível e racional, para não prejudicar o desempenho organizacional. 
 
02. Resposta: A 
O processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção, segundo Simon, (análise de um 
problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o 
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60 
 
problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). Reflita que, 
inicialmente, o mais adequado a se fazer sempre é identificar uma determinada situação (ou problema) 
que requeira uma decisão. 
 
03. Resposta: A 
Herbert Simon e March, em 1957, desenvolveram o conceito de racionalidade limitada, que exprime a 
incapacidade do tomador de decisões de dominar a complexidade do mundo, de compreender todas as 
informações, de dominar o tempo, como também o lado cognitivo. Estas características estão presentes 
no modelo comportamental, em que as informações são imperfeitas e incompletas, não se tem um 
conjunto completo de alternativas conhecidas e o tomador de decisão deve escolher a primeira alternativa 
minimamente aceitável. 
 
04. Resposta: A 
Como visto anteriormente no texto e na questão 04, trata-se da racionalidade limitada. O autor indicou 
que temos limites à racionalidade e que não conseguimos ser totalmente racionais. 
 
05. Resposta: A 
Entre os tipos de decisão temos as Decisões Programadas e as não programadas. Também podemos 
encontrar na terminologia de decisões estruturadas e não estruturadas. 
 
06. Resposta: C 
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas 
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do 
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de 
informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são 
formas de tomar decisões programadas. 
 
07. Resposta: A 
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, decisões sobre assuntos que já foram 
analisados antes e que, dessa forma, já existe uma resposta "padrão" para eles. Uma das formas de 
ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas "decisões padronizadas" a certos problemas 
rotineiros. 
Decisões não programadas são típicas de situações em que o problema é novo, ou pouco frequente, 
e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar 
uma decisão. Assim, a letra A é o gabarito, pois ela aplica o conceito de decisões não programadas, e a 
questão pede questões programadas. 
 
08. Resposta: D 
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico. O nível tático 
toma decisões táticas e realiza um planejamento tático. O nível operacional toma decisões operacionais 
e realiza um planejamento operacional. 
 
09. Resposta: D 
As decisões repetitivas são consideradas decisões programadas, enquanto que as decisões novas 
são consideradas decisões não programadas 
 
10. Resposta: D 
Como o próprio nome sugere, as decisões não programadas são aquelas que não estavam nos planos 
do gestor, logo, tal decisão geralmente é tomada quando algonovo e inesperado (nunca aconteceu algo 
parecido) acontece e o gestor tem que tomar a decisão com base na suas experiências e troca de ideias 
com a equipe, para a solução do problema. Decisão programada é rotineira; não programada é incomum. 
Decisões programadas ganham tempo e levam à eficiência. As soluções programadas exigem menor 
custo e conferem maior agilidade à organização. É somente quando não abarcam uma determinada 
situação que os administradores recorrem às decisões não programadas. 
 
11. Resposta: D 
Observem como este ponto dos tipos de decisão é muito explorado pelas bancas. Todas as assertivas 
estão corretas de acordo com as características que já discutimos amplamente nas questões anteriores. 
 
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61 
 
12. Resposta: Certo 
Apenas complementando a assertiva: Quanto mais decisões programas existem mais fácil fica o 
processo decisório nas situações futuras. Funciona como um banco de dados da empresa. 
 
13. Resposta: C 
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas 
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do 
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis, apresentando soluções para problemas rotineiro, sendo 
ainda possíveis de serem incorporados em um sistema de informação. Dentre os principais exemplos, 
nós podemos citar o hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas como formas 
de tomar decisões programadas. Por isso, tal tipo de decisão (programada) é melhor para gerentes dos 
níveis mais baixos que lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos. 
 
14. Resposta: C 
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para 
lidar com um problema específico. 
É isso mesmo. A tomada de decisão é baseada em ferramentas que ajudam o administrador a entender 
o problema e saber qual o curso de ação tomar a partir das informações coletadas. Afirmação correta. 
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há 
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões 
imprevisíveis ou baseadas em incerteza. 
Nada disso. As decisões imprevisíveis e as que há muita incerteza estão dentro das não programadas. 
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação 
seja necessária. 
O planejamento é o guia da organização. Ele antecipa muitas ações dos administradores e serve como 
base para que estes administradores tomem decisões em situações não programadas. Afirmação correta. 
 
15. Resposta: D 
Decisão programada é aquela rotineira na empresa, do dia-a-dia, respostas satisfatórias e usualmente 
possui nível organizacional operacional, isto é, tomadas por gerentes e funcionários. 
Decisão não programada é aquela que não tem solução pré definida ou pode possuir diversas 
soluções, geralmente incrementalistas e usualmente possui nível organizacional estratégico, isto é, 
executivo empresarial. As decisões não programadas são as que ocorrem em situações de elevada 
incerteza (as programadas não). 
 
16. Resposta: D 
O Processo decisório possui as etapas de: 1) Identificação do problema; 2) Diagnóstico da situação; 
3) Identificação das Alternativas; 4) Avaliação das Alternativas e 5) Escolha da melhor Alternativa. Dentre 
as assertivas da questão, a fase 3) Identificação das Alternativas é a que se encaixa melhor dentro do 
propósito da questão: Identificar quanto aos prós e contras uma alternativa para que seja solucionado o 
problema com a decisão a ser implementada. Fica evidente que quem precisa ser avaliada é a etapa que 
gera alternativas. Se tem alternativas e você vai escolher uma, óbvio que tem que avaliá-la quanto aos 
prós e contras. 
 
OBJETIVOS 
 
Nas organizações, a definição de metas e objetivos27 está diretamente relacionada com o 
planejamento estratégico, no qual definições claras de objetivos precisam existir para direcionar os rumos 
da instituição, dando sustentabilidade a ela. 
A principal razão de se escrever os objetivos e as metas do negócio é procurar adequar e orientar o 
caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão. 
Sendo assim, depois de definidos a missão, a visão e os valores da organização, deve-se definir os 
seus objetivos estratégicos (os resultados quantitativos e qualitativos que se pretende alcançar) e metas 
estratégicos. 
Os objetivos e metas também têm a finalidade de propor desafios ao planejamento estratégico. Quão 
maior e mais arrojado forem os objetivos e metas, mais desafiador será o planejamento. 
Veja a comparação destes dois importantes conceitos. 
 
27 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12ª edição, Prentice Hall Brasil, 2006. 
CHIAVENATO, Idalberto - Introdução a Teoria Geral da Administração 2014. 
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62 
 
 
 
Veremos a seguir de maneira mais detalhada tanto os objetivos quanto as metas. 
 
Objetivos Estratégicos 
 
Os objetivos estratégicos são a declaração do que se pretende na organização, devem ser claros, 
concisos e alcançáveis. O objetivo é algo detalhado e concreto que define o que se almeja para a 
organização. Trata-se de uma visão da organização para o futuro, abordando o que se almeja. 
Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção. Sendo 
assim, objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo 
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão. 
A definição dos objetivos requer um planejamento, bem como o envolvimento de toda a organização 
e até dos stakeholders (significa público estratégico; é uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma 
empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles) envolvidos. 
 
Funções dos objetivos: 
- Definem uma situação futura e servem de guia para os planos de ações a serem efetuados; 
- Justificam as atividades da equipe; 
- Servem para avaliar a produtividade, as ações e a eficiência da equipe. 
 
Os objetivos devem ser: 
- Coerentes com a declaração da missão; 
- Reflexos das crenças e os valores básicos da empresa. 
 
Categorias de Objetivos Organizacionais 
Para Chiavenato, existem cinco categorias de objetivos organizacionais: 
1. Objetivos da sociedade: relacionados com a sociedade em geral, como: produzir bens e serviços, 
manter a ordem pública, criar e manter valores culturais. Procuram preencher as necessidades da 
sociedade. 
2. Objetivos de produção: relacionados com o público que entra em contato com a organização. 
Exemplos: bens de consumo, serviços a empresas, educação. Trata-se de tipos de produção definidos 
em termos das funções do consumidor. 
3. Objetivos de sistemas: relacionados com a maneira de funcionar da organização, 
independentemente dos bens e serviços que ela produz ou dos objetivos daí resultantes. Exemplos: 
ênfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organização. 
4. Objetivos de produtos: relacionados com as características dos bens e serviços produzidos. 
Exemplos: ênfase na qualidade ou quantidade de produtos, variedade, estilo, disponibilidade, 
originalidade ou inovação dos produtos. 
5. Objetivos derivados: relacionados com os usos que a organização faz do poder originado na 
consecução de outros objetivos. Exemplos: serviços comunitários, programas sociais e comunitários, 
política de investimento e localização das instalações que melhorem a economia e o futuro das 
comunidades. 
 
Metas Estratégicas 
 
Meta é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem alcançados, os 
desafios exigem esforço extra. 
As metas estratégicas devem declararos níveis de desempenho minimamente aceitáveis e devem ser 
quantificáveis possibilitando durante sua execução, a identificação dos fatores críticos de sucesso, das 
ameaças e oportunidades e dos pontos fracos e fortes em relação aos resultados finais e intermediários 
esperados. 
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63 
 
As metas estratégicas devem ser realistas e desafiadoras, encorajando o progresso em relação aos 
níveis históricos de desempenho. Metas não realistas ou que não representem desafio podem levar à 
perda de credibilidade e à desmotivação em relação ao seu cumprimento. 
As metas devem ser escritas de forma que, mesmo pessoas não familiarizadas com a organização, 
sejam capazes de entender os resultados esperados apenas pela leitura. 
As metas estratégicas devem ser estabelecidas de acordo com o objetivo, missão e visão estratégica; 
devem ser quantificáveis e devem comunicar o desempenho esperado. Para isso, algum indicador é 
necessário ser estabelecido. Deve-se se estabelecer uma meta por indicador (por exemplo: indicador 
financeiro que pode ser a receita total recebido em um mês). 
As metas devem considerar que as empresas buscam competitividade estratégica (vantagem 
competitiva), que é alcançada quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não 
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar e assim sustentam uma situação de 
destaque frente à concorrência. 
 
Vamos conhecer uma importante ferramenta para auxiliar na verificação de dimensões (ou critérios) 
de uma meta: 
 
Metas Smart (esperto, em inglês): 
S: Específicos (Specific): as metas devem ser formuladas de forma específica e precisa; 
M: Mensuráveis (Measurable): as metas devem ser definidas de forma a poderem ser medidas e 
analisadas em termos de valores ou volumes; 
A: Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização das metas deve estar presente, ou seja, 
devem ser alcançáveis; 
R: Realistas (Realistic): as metas não devem pretender alcançar fins superiores aos que os meios 
permitem; 
T: Temporizáveis (Time-bound): as metas devem ter prazo e duração definidas. 
 
Alguns exemplos de metas estratégicas: 
- Aumentar a satisfação dos clientes em 30%; 
- Reduzir os custos produtivos em 20%; 
- Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 25%. 
 
Sendo assim, tenha em mente que os objetivos fornecem uma DIREÇÃO, enquanto as metas são 
OBJETIVOS QUANTIFICADOS. 
 
Para que fique ainda mais claro, vejamos o exemplo a seguir de como uma organização poderia 
estabelecer os seus objetivos e metas, inclusive já mensurando por meio de indicadores como esta meta 
será alcançada. Veja: 
 
Objetivo Definição Exemplos 
Objetivo 
É (ou são) o(s) grande(s) anseio(s) do 
empreendedor para a sua empresa. 
- Aumentar vendas; 
- Reduzir custos; 
- Aumentar a capacitação dos funcionários. 
Indicador 
É a métrica sobre como o objetivo vais ser 
mensurado. É preciso ter uma meta definida, 
que possa ser calculada de forma clara por 
todos os envolvidos. 
- Vendas brutas, vendas líquidas; 
- Custo das mercadorias vendidas; custos diretos; 
- aumento de satisfação e do desempenho das pessoas na 
organização. 
Meta 
É o valor a ser atingido pelo indicador ao final 
de um período. 
- Aumento de 13% das vendas no próximo ano; 
- Redução de 18% dos custos das mercadorias vendidas 
sobre o mesmo mês do ano anterior; 
- Aumento de 10% na satisfação dos funcionários e de 8% 
do desempenho dos funcionários. 
 
Questões 
 
01. (TRE/PE - Técnico Judiciário - Área Administrativa - FCC) Declaradas a Missão, Visão e Valores 
da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo 
determinado são os 
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64 
 
(A) Diagnósticos Estratégicos. 
(B) Objetivos Estratégicos. 
(C) Fatores Críticos de Sucesso. 
(D) Princípios Estratégicos. 
(E) Objetivos Institucionais. 
 
02. (CNJ - Analista Judiciário - Área Administrativa - CESPE) Os resultados que a empresa deseja 
alcançar são definidos pelos objetivos estratégicos propostos em seu planejamento estratégico. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. (MEC - Especialista em Processos de Negócios - CESPE) Os objetivos organizacionais, 
definidos a partir da análise das metas de uma organização, são comumente avaliados e mensurados. A 
técnica SMART, no teste mensurável, rastreia e mede o resultado bem como auxilia na verificação do 
alcance dos objetivos. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
04. (MEC - Especialista em Processos de Negócios - CESPE) No que se refere a projeto, julgue os 
itens que se seguem. 
 
O acróstico SMART é comumente utilizado para a definição das metas de um projeto. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (UFPE - Auxiliar em Administração - COVEST-COPSET / 2015) Objetivos e recursos são 
palavras-chaves na definição da administração e também da organização. Uma organização é um 
sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Assinale qual 
das alternativas a seguir corresponde a um tipo de objetivo das organizações. 
(A) Divisão do trabalho. 
(B) Espaço. 
(C) Informação. 
(D) Produtos. 
(E) Processos de transformação. 
 
Gabarito 
 
01.B / 02.Certo / 03.Certo / 04.Certo / 05.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: B 
Após a definição da missão, visão e os valores da organização, deve-se definir os seus objetivos 
estratégicos (os resultados quantitativos e qualitativos que que se deseja alcançar). Para tanto, as metas 
estratégicas auxiliam nesta quantificação. 
 
02. Resposta: Certo 
Os resultados estão na Visão e nos objetivos estratégicos. Os objetivos são os resultados que a 
organização pretende atingir. As empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento 
estratégico. 
 
03. Resposta: Certo 
"Conforme as metas são analisadas, elas são convertidas em objetivos mais descritivos, granulares e 
específicos e vinculadas às medidas que tornem possíveis avaliar se os objetivos foram alcançados. Um 
teste comum para verificar os objetivos é garantir que eles são SMART (espertos): 
eSpecíficos - Descrevendo algo que possui um resultado mensurável; 
Mensuráveis - Rastreando e medindo o resultado; 
Alcançáveis - Testando a viabilidade do esforço 
Relevantes - Em alinhamento com a visão, missão e principais metas da organização; e 
Temporais - O objetivo possui um prazo definido que é consistente com a necessidade do negócio." 
 
 
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65 
 
04. Resposta: Certo 
Assertiva correta, conforme já explicado na questão anterior. Pode ser usado em projetos, ou em 
qualquer tipo de planejamento organizacional. 
 
05. Resposta: D 
Segundo Chiavenato, existem 5 tipos de objetivos das organizações: sociedade, produção, sistemas, 
produtos, e derivados. 
 
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO 
 
Gráficos 
Os gráficos podem ser divididos em dois grupos: 
 
Gráficos Informacionais 
 
Gráfico é a representação de dados sobre uma superfície plana, através de diferentes formas, de modo 
a facilitar a visualização completa e imediata de dados ou fenômenos tabulados. Seus requisitos básicos 
devem ser: Simplicidade – Deve ser evitado o excesso de informações num só gráfico. 
Clareza: o gráfico deve ser autoexplicativo, não dificultando a compreensão da ideia que busca 
exprimir. 
Precisão: deve preservar a relação entre a escala gráfica e a realidade que esta representa. Qualquer 
imprecisão, no trato ou na escolha da escala, irá, sem dúvida distorcer a realidade. 
Os gráficos de informação apresentam como vantagem o fato de serem facilmente compreendidos até 
mesmo por leigos no fenômeno observado. 
A confecção de gráficos de informação é outra área beneficiada pelo advento da informática. Através 
de sistema traçadores de gráficos (a partir de coordenadas) ou geradores de gráficos (a partir de uma 
função ou deuma série estatística), tal trabalho tem sido feito sem demora, com precisão e ótima 
aparência. 
 
Gráficos Organizacionais 
 
Os gráficos de organização não diferem muito dos de informação quanto aos seus princípios básicos: 
permitir uma rápida e precisa visualização de certos fenômenos esquematizados. 
A diferença é que, enquanto os gráficos de informação se preocupam com os resultado dos esforços, 
expresso em termos numéricos ou percentuais, os gráficos de organização mostram os meios utilizados 
para a obtenção dos resultados. 
Nos gráficos de organização procura-se mostrar os recursos técnicos que estão sendo usados, sejam 
tais recursos operações técnicas ou sistemas de órgãos e pessoas dispostas de maneira a atingirem 
certos resultados. 
Procuramos enfocar os mais usuais destes gráficos: o fluxograma, o organograma e o cronograma. 
 
Organograma28 
É a representação gráfica nos níveis hierárquicos e departamentais de um empreendimento. É um 
gráfico que apresenta o “esqueleto” da organização, no qual se procura retratar como se constitui cada 
uma das partes, as relações de autoridade e de responsabilidade entre eles, o fluxo das comunicações e 
a interdependência entre os departamentos. Representamos o organograma através da figura geométrica 
de um retângulo, interligados entre si por linhas horizontais e verticais. 
É importante que todo funcionário conheça a estrutura da empresa. Com este conhecimento poderá 
prestar informações sobre a empresa, localizar funcionários e manter a formalidade hierárquica ao dirigir-
se aos postos de chefia. 
 
Benefícios e limitações 
- Permite detectar: – Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada 
importância – Funções duplicadas ou mal distribuídas 
- Facilita o SIG e o fluxo de comunicação 
- Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos 
- Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa 
 
28 Disponível em: http://www.geocities.ws/regheli/adm/A7ORG.pdf 
HALL, Richard H. Organizações: estrutura e processos. 3a ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. 
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- Delegar autoridades e responsabilidades 
 
Limitações: 
- Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações 
organizacionais 
- Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente 
 
Como elaborar o Organograma? 
 
- Evite siglas e abreviaturas para que qualquer funcionário possa ver e entender a estrutura da 
organização; 
- A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia, de cima para baixo, 
da esquerda para a direita, porém as mesmas não devem se cruzar; 
- O organograma não deve ser separado em diversas folhas, pois dificulta a visualização; 
- Manter a maior simplicidade possível, isto é, só deve existir estritamente o necessário. Deve ser 
funcional e compacto sem ser confuso. 
- Deve conter nome da organização, autor, data e número. 
- Para análise, deve apresentar a estrutura existente. 
- Cada função pode ser representada por um retângulo: – Os retângulos devem conter os títulos dos 
cargos – Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com 
letra de tipo diferente) 
- Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar 
continuidade. 
 
Exemplo fictício de Organograma 
 
Vejamos o significado dos componentes: 
 
 
 
 
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67 
 
Linhas: A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) – A linha tracejada ou 
pontilhada deve ter seu significado na legenda 
- Deve ser feito por grupamento de unidades – Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor 
hierarquia (operacionais) – Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal 
- Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética 
- Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função 
 
Nomenclatura dos Órgãos 
 
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura. 
 
 
 
Nível dos Órgãos 
1º nível – órgãos deliberativos 
2º nível – órgãos executivos 
3º nível – órgãos técnicos 
4º nível – órgãos operacionais 
 
 
 
Quando falamos em Organograma torna-se imprescindível não falar sobre a Departamentalização, 
portanto abordaremos brevemente sobre o conteúdo de Departamentalização e Departamentos, a fim de 
que você candidato(a) possa ter melhores parâmetros de estudo. 
Departamentalizar é dividir a organização por departamentos e setores, de acordo com a divisão do 
trabalho e direção, num mesmo nível de autoridade. O termo departamentalização é empregado quando 
do processo de estruturação organizacional, alocando-se recursos de acordo com as reais necessidades 
de cada tarefa a ser desenvolvida na empresa. 
Dependendo do tipo de atividade empresarial, variadas formas de departamentalização são utilizadas. 
Entende-se por departamento a divisão, setor ou órgão de uma organização, encarregado de um conjunto 
específico de atividades, tarefas ou responsabilidades, conforme aprendemos no ORGANOGRAMA. 
Uma departamentalização visa oferecer a uma empresa os seguintes benefícios: 
 
- Tornar claras a responsabilidade e autoridade; 
- Facilitar a comunicação e o controle; 
- Melhorar a tomada de decisão; 
- Diferenciar as atividades. 
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68 
 
Principais funções executadas pelos cargos apresentados no organograma: 
 
Gerência Geral 
É a autoridade máxima depois do Presidente e Diretores, e tem como responsabilidade principal a 
verificação do funcionamento de todos os departamentos que compõem a empresa. 
 
Gerência de Vendas 
Elabora o planejamento de vendas, organiza e supervisiona as equipes de vendedores e responde 
pelas atividades comerciais de vendas. 
O departamento de Vendas atende aos clientes, interna ou externamente e processa as vendas. 
O departamento de Marketing é responsável pelas ações de propaganda. É o ato de demonstrar ao 
cliente os produtos de sua empresa, de forma que o mesmo sinta-se atraído pelo produto. 
A Administração de Vendas é responsável pela emissão dos pedidos realizados pelos vendedores, 
verificando disponibilidade de estoque e emitindo relatórios específicos à gerência atuante. 
 
Gerência Administrativa 
É responsável pelo planejamento e pela organização de todos os serviços administrativos (escritório), 
supervisiona todos os colaboradores da empresa. 
O departamento Pessoal é responsável por efetuar o controle de pessoal mediante registros e 
anotações, folha de pagamento e demais benefícios que os funcionários tem direito. 
O departamento de Recursos Humanos, dentre suas atividades, verifica a falta ou excesso no quadro 
de funcionários, efetuando recrutamento, seleção, admissão e demissão quando necessário e também 
ministrar treinamentos e reciclagem aos funcionários. 
O departamento de Compras é responsável pelo orçamento de matéria-prima básica e material de 
consumo, desde a negociação de preços até a tramitação dos materiais e sua chegada no almoxarifado, 
além da contratação de fretes e serviços para manutenção geral. Este Departamento é responsável por 
analisar a qualidade das mercadorias, a quantidade requerida, prazos de entrega, preços e execução das 
compras. 
Planejamento (PCP) e o Almoxarifado controla o planejamento, a entrada e estocagem de matéria-
prima e produto acabado, além de material de consumo utilizado por todos Departamentos. Este 
departamento armazena mercadorias, registra entradas e saídas, informa saldos existentes, recebe e 
despacha mercadorias. 
A Contabilidade controla a documentação da empresa referente a seguros de veículos e predial, 
leasing de máquinas e veículos, emissão de notas fiscaisde compra e venda, escrituração de notas para 
pagamentos de impostos e contabilização e revisão de folhas de pagamento. 
 
Gerência Operacional 
Responsável por toda a operacionalização da empresa, ou seja, o bom funcionamento para que toda 
a estrutura não seja prejudicada. 
A Manutenção é responsável por todos os reparos que devem ser realizados, desde a simples troca 
de uma lâmpada até a revisão de equipamentos essenciais para o trabalho. 
A Segurança é responsável por garantir e manter o bem estar dos funcionários. 
A Limpeza e Conservação é responsável por manter limpa toda a área, interna ou externa da empresa, 
inclusive a conservação dos jardins. 
 
Gerência Financeira 
Responsável por pagamento de contas efetuadas pela empresa, emissão de cheques e controle de 
aplicações e saldos bancários e controle de todos os valores que a empresa tem a receber. O 
departamento de Crédito e Cobrança cadastra os clientes, faz cobranças, recebe e arquiva duplicatas por 
ordem de vencimento, expede avisos de cobrança, sejam estes de duplicatas a vencer ou em atraso e 
envia para a Tesouraria. A Tesouraria efetua pagamentos a fornecedores, prestadores de serviços e 
salários dos funcionários. Também é responsável pelos recolhimentos de impostos e taxas aos Governos 
Federal, Estadual ou Municipal. O Caixa processa os recebimentos, efetua pequenos pagamentos, 
deposita dinheiro em bancos, anota, registra e confere dinheiro, providencia recibos e responde 
diretamente ao tesoureiro da empresa. O Faturamento emite faturas e duplicatas e apura o total faturado, 
remetendo as duplicatas faturadas ao departamento de cobrança. 
 
Fluxograma 
 
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É um recurso que permite visualizar o caminho e o processo de trabalho a serem executados por um 
setor e/ou departamento, indicando o próximo passo a ser seguido. 
Os símbolos utilizados na elaboração do Fluxograma, são de caráter internacional, porém, isso não 
impede de ser alterado conforme a necessidade. 
 
Para que serve um Fluxograma? 
O fluxograma é essencial para a melhoria dos métodos de trabalho e serve para: 
- Evidenciar o desnecessário; 
- Permitir a combinação de tarefas; 
- Permitir perceber interrupções de trabalho e as esperas desnecessárias; 
- Possibilitar localizar, corrigir e eliminar movimentos desnecessários; 
- Possibilitar corrigir os transportes desnecessários; 
- Possibilitar estudar, corrigir e obter a melhor sequência de operações; 
- Facilitar o treinamento dos funcionários. 
 
Como construir um Fluxograma? 
- Identificar as fases de um serviço; 
- Colocar em cada fase o símbolo respectivo; 
- Colocar as fases numa sequência lógica; 
- Reduzir os transportes e as esperas; 
- Avaliar a necessidade de cada fase. 
 
Simbologias dos Fluxogramas 
 
 
Significa operação 
 
Significa transporte 
 
Significa inspeção ou controle 
 
Significa espera 
 
Abaixo daremos um exemplo bastante simples, mas para que você compreenda a estrutura de 
um fluxograma, assim você quais sãos suas aplicabilidades. 
 
Exemplo de Fluxograma: Assar um pão. 
 
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70 
 
 
Perceba que um fluxograma descreve as principais atividades que envolvem a tarefa “assar pão”. É 
um roteiro, um direcionamento, um passo a passo de como fazer determinada tarefa. O fluxograma orienta 
por etapas, quais sequências devem ser seguida para conseguir concluir a tarefa solicitada. 
O Fluxograma permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, 
facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Por meio deles o analista de sistemas, 
organização e método pode representar os vários fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, circuitos 
de informações relacionadas ao processo decisório, bem como unidades organizacionais envolvidas no 
processo. 
 
Vantagens do Fluxograma: 
- Permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema; 
- Entendimento simples e objetivo; 
- Facilita a localização das deficiências no sistema; 
- Aplica-se a qualquer sistema, desde o mais simples até o mais complexo; 
- Facilita o entendimento nas mudanças feitas no sistema. 
 
Ou seja, o uso do Fluxograma possibilita: 
 
-Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso conhecer para melhorar); 
- Identificação de atividades críticas para o processo; 
- Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do processo; 
- Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações e esclarecer 
sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização; 
- Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a 
participação de todos os envolvidos. 
 
Vamos à outro exemplo de Fluxograma, desta vez mais complexo, e referente à área de Administração 
de Empresas, mais precisamente detalhando o processo de Compras de um departamento. 
 
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O fluxograma é uma ferramenta muito importante para analisar processos e atividades e também para 
conhecer como o processo funciona. 
Os fluxogramas são construídos utilizando-se figuras com funções específicas que traduz cada passo 
da rotina representando não só a sequência do processo como também a circulação de dados e 
docuentos. 
Para tanto é necessário que você saiba quais são as figuras utilizadas para a elaboração de um 
fluxograma. Há outras figuras que são importantes no processo do fluxograma, entretanto as 
apresentadas ao lado são as principais e as mais utilizadas em qualquer processo para sequenciar uma 
tarefa. 
 Descritivo ou Parcial: Detalhado, oferecendo uma visualização de todas as ações de um processo, 
identificando executores, executores, setores, setores, atividades, atividades, etc. 
Sintético: Usado para representações sintéticas do processo, não necessitando de simbologia, pois 
visa apresentar um conhecimento superficial das rotinas e processos, geralmente à novos ingressantes 
e visitantes. 
 
 
Esse retângulo representa cada passo do processo ou atividade. 
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O losango representa um momento de decisão, onde existem as opções para onde seguir 
dependendo da resposta ou resultado. 
 
Essa figura representa um documento que é gerado ou utilizado em algum momento do processo. 
 
Já essa representa vários documentos. 
 
Conector é usado para ligar, fazer conexão com outras partes do fluxograma. 
 
Essa figura representa o início e o fim de um processo ou atividade, ou seja, o fluxograma começar e 
termina com uma figura dessa. 
 
 
Estas setas são as linhas que conectam cada passo do fluxograma. 
 
 
Cronograma:29 
 
Cronograma é uma ferramenta de gestão de atividades normalmente em forma de tabela, que 
também contempla o tempo em que as atividades vão se realizar. 
Quanto à etimologia, o termo cronograma tem origem no grego, onde khronos significa "tempo" 
egramma significa "alguma coisa escrita ou desenhada". 
O cronograma é uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou projeto, 
segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a 
controlar e visualizar o progresso do trabalho. A utilização de cronogramas é bastante comum em projetos 
de pesquisa. 
No contexto empresarial o cronograma é um auxílio importante, já que através dele é possível 
determinar os custos de um projeto, determinando assim se a realização desse projeto será proveitosa 
para a empresa. 
 
29 RODRIGES, E. Gestão de Projetos. Na prática. Disponível em: http://www.elirodrigues.com/serie-como-fazer-um-cronograma/como-fazer-um-cronograma-
parte-1/ 
Para que serve um cronograma? Disponível em: https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/09/para-que-serve-um-cronograma/.Cronogramas. Disponível em: http://www.significados.com.br/cronograma/ 
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O cronograma refere-se à discriminação das etapas do projeto/trabalho com seus respectivos prazos 
baseado no Gráfico de Gantt, que é uma ferramenta gráfica para visualização do trabalho ao longo do 
tempo. 
Dessa maneira, o cronograma trata-se de um gráfico de dupla entrada: nas linhas são colocados os 
eventos planejados e nas colunas os períodos de tempo considerados padrão. Sua função é relacionar 
duas variáveis: os eventos em função do tempo. É um gráfico de planejamento e de controle: demonstra 
o início e o término de cada evento de um processo operacional dentro dos períodos de tempo 
considerados. O cronograma permite a sincronização dos tempos dos vários eventos de um processo de 
maneira simples, por meio de simples traços cheios ou pontilhados. 
Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por relações de dependência 
(obrigatórias, arbitrárias e externas), que aplicadas sobre um calendário (datas, feriados) e após a análise 
da disponibilidade de recursos humanos/materiais (Nivelamento de Recursos), possibilita a identificação 
e controle da data de realização de atividades. 
 
Exemplo de Cronograma: Este cronograma é genérico dividido em 5 grandes etapas que poderiam 
estar detalhadas posteriormente, sendo utilizado em um período de 6 meses. 
 
 Janeiro Fever Março Abril Maio Junho 
Etapa 1 
Etapa 2 
Etapa 3 
Etapa 4 
Etapa 5 
 
Questões 
 
01. (Prefeitura de Balneário Camboriú/SC - Assistente Administrativo – FEPESE) Entende-se por 
Organograma: 
(A) A representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. 
(B) Os aspectos que englobam um sistema de informação, que pode ser composto por vários 
subsistemas. 
(C) O relatório de gestão de determinados aspectos da organização. 
(D) Os aspectos que englobam um sistema de conhecimento, que pode ser composto por vários 
subsistemas. 
(E) A representação analítica de determinados sistemas de conhecimento de um balanço patrimonial. 
 
02 (UFAL - Auxiliar em Administração - COPEVE-UFAL) É comum que a descrição da estrutura de 
uma organização inicie-se com a observação de seu organograma. 
Organograma significa 
(A) o grau em que as unidades de trabalho diferenciadas trabalham juntas e coordenam seus esforços. 
(B) a atribuição de diferentes tarefas a diferentes pessoas e grupos. 
(C) a representação gráfica da estrutura hierárquica e da divisão do trabalho em uma organização. 
(D) o processo em que diferentes pessoas e unidades desempenham diferentes tarefas. 
(E) os procedimentos que ligam as várias partes da organização para o alcance de sua missão geral. 
 
03. UFRJ - Administrador - NCE-UFRJ) Organogramas são diagramas que mostram a estrutura 
formal da organização. Um organograma típico contém: 
(A) os vários cargos, seus ocupantes e as linhas de autoridades que os relacionam; 
(B) os departamentos, sua interligação e sua função; 
(C) a hierarquia e os critérios de organização; 
(D) o modelo de produção e a burocracia; 
(E) o layout e o fluxograma hierárquico. 
 
04. (Colégio Pedro II - Auxiliar em Administração – IDECAN) São consideradas vantagens dos 
fluxogramas, EXCETO: 
(A) Possibilita uma melhor compreensão das ordens e instruções. 
(B) Possibilita estudar, corrigir e obter a melhor sequência de operação. 
(C) Permite localizar e eliminar os movimentos inúteis ou desnecessários. 
(D) Permite a visualização da estrutura do organismo de forma simples e direta. 
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(E) Possibilita a simplificação do trabalho pela combinação eficiente das diversas fases ou etapas de 
uma tarefa. 
 
05. (COREN/PA - Administrador – FADESP) Fluxograma é a representação gráfica que tem por 
objetivo 
(A) identificar os vários níveis de atuação da empresa. 
(B) classificar os cargos e as principais funções na hierarquia da empresa. 
(C) apresentar a sequência de uma atividade ou trabalho de forma analítica, caracterizando as 
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. 
(D) padronizar a emissão e o envio de documentos que flexibilizam as ações e decisões na empresa. 
 
06. (CEP 28 - Assistente Administrativo – Banca – IBF/2015) Assinale a alternativa que completa 
corretamente a lacuna. “______________ é um gráfico que mostra uma sequência de atividades 
dispostas ao longo do tempo.” 
(A) Fluxograma. 
(B) Organograma. 
(C) Hierarquia. 
(D) Cronograma. 
 
07. (UFU/MG - Assistente em Administração - UFU-MG/) Os processos geralmente encontrados em 
organizações prestadoras de serviços são apresentados na figura abaixo. Ela é a esquematização de 
uma ferramenta utilizada para documentar, analisar e melhorar procedimentos e processos. 
 
 
É correto afirmar que a figura acima é um 
(A) cronograma. 
(B) organograma. 
(C) fluxograma. 
(D) pentagrama. 
 
Gabarito 
 
01. A / 02. C / 03. A / 04. D / 05. C / 06. D / 07. C 
 
 
 
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75 
 
Respostas 
 
01. Resposta: A 
Esta é uma questão que despenca em sua prova e por isso, deve ser claramente entendido o conceito 
do organograma para resolver questões desse tipo, ou que visem a sua interpretação a partir desse 
conhecimento. Então, vamos retomar que organograma É a representação gráfica nos níveis hierárquicos 
e departamentais de um empreendimento. é um gráfico que apresenta o “esqueleto” da organização, no 
qual se procura retratar como se constitui cada uma das partes, as relações de autoridade e de 
responsabilidade entre eles, o fluxo das comunicações e a interdependência entre os departamentos 
 
02. Resposta: C 
Mesma explicação da alternativa anterior. 
 
03. Resposta: A 
Organogramas são diagramas que mostram a estrutura formal da organização. Um organograma típico 
contém os vários cargos, quem ocupa cada cargo e as linhas de autoridades que os relacionam. 
(Fundamentos de Comportamento Organizacional. James G. Hunt,John R. Schermerhorn, Richard N. 
Osborn, pag.165, 2ª Edição). 
 
04. Resposta: D 
A alternativa D está incorreta por se tratar de algo referente ao organograma e não ao fluxograma. 
Preste atenção, pois diversas questões são elaboradas visando confundir os candidatos quanto estes 
dois conceitos. Então, grave-os bem para nunca errar questões referentes a eles. 
Fluxograma é a Representação gráfica da sequência de atividades de um processo. 
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas 
posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e 
subordinação. 
 
05. Resposta: C 
Completa e correta definição dada na alternativa C. Repare mais uma vez que as demais alternativas 
tentam confundir os candidatos com a noção de organograma, portanto, fixe bem a diferença entre eles 
ressaltada no comentário anterior para não se equivocar em sua prova. 
 
06. Resposta: D 
Outro conceito que eles visam confundir é o de cronograma com organograma e fluxograma. Vamos 
lá diferenciá-los: 
-Organogramas são usados para representar as relações hierárquicas de uma empresa. 
-Fluxograma representa todas as etapas que compõem um processo baseadas no raciocínio lógico de 
execução para processos de fabricação, procedimentos operacionais etc. 
-Cronogramas é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto. 
 
07. Resposta: C 
É bom que você candidato conheça também como é a representação da ferramenta tratada e no caso 
esta reflete o fluxograma. A questão foi bem simples visto que ela ainda traz características do fluxograma. 
 
CONTROLE 
 
O Controle em Administração pode assumir vários significados: 
 
a) Controle como função restritiva e coercitiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos 
de desviosindesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um 
caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o 
chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a 
liberdade das pessoas. 
 
b) Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter 
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. 
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O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à 
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 
 
c) Controle como função administrativa: é o controle por parte do processo administrativo, como o 
planejamento, organização e direção. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o 
controle como a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da 
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do 
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente 
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não 
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um 
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. 
 
Trataremos o controle como parte do processo administrativo. Assim, ele é a função administrativa que 
monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a 
organização e a direção sejam bem-sucedidos. 
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se 
distribui entre todos os níveis organizacionais, como indica o quadro abaixo: 
 
Controle nos Três Níveis Organizacionais 
Nível 
Organizacional 
Tipo de 
Planejamento 
Conteúdo Tempo Amplitude 
Institucional Estratégico 
Genérico e 
Sintético 
Direcionado a 
Longo Prazo 
Macro orientado 
Intermediário Tático 
Menos genérico e 
Mais detalhado 
Direcionado a 
Médio Prazo 
Aborda cada unidade 
organizacional 
Operacional Operacional 
Detalhado e 
Analítico 
Direcionado a 
Curto Prazo 
Micro orientado aborda cada 
operação em separado 
 
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle 
estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, 
cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. 
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente 
as atividades e operações da organização. 
 
Os Três Níveis de Controle 
 
 
 
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. 
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de 
pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três 
níveis organizacionais. 
 
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Tipos de Controle 
 
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo, 
conforme a seguir: 
Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para 
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo 
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um 
investimento de tempo. 
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a 
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e 
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no 
transcorrer do processo. 
Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo que 
será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários. 
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. 
Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta 
de seu próprio comportamento na função. 
Controle Externo: o controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve 
supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, 
frequentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu 
aperfeiçoamento. 
 
Os Controles Organizados 
 
Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos 
possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para: 
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos 
ou programas de produção. 
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento 
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e 
incentivos. 
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros 
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. 
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis 
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas 
de auditoria. 
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do 
pessoal, supervisão direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por 
empregado ou perdas com refugo por empregado, etc. 
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um 
planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das 
pessoas para o alcance dos resultados desejados. 
 
O Processo de Controle 
 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se 
ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste 
em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. 
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para 
um fim previamente determinado. 
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases: 
- Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho 
- Avaliação ou mensuração do desempenho atual 
- Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos 
- Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades 
 
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As Quatros Etapas do Processo de Controle 
 
 
 
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões 
 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Aqueles, como já vimos anteriormente, servem de pontos de referência para 
o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O 
padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenhoque se 
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade 
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se 
deverá fazer. 
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da 
organização: 
 
- Padrões de quantidade: como números de empregados, volume de produção, total de vendas, 
porcentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, etc. 
- Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção das 
máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização. 
- Padrões de tempo: como permanência média do empregado na organização, tempo padrão de 
produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes, etc. 
- Padrões de custo: como custo de estocagem de matéria-prima, custo de um processamento de um 
pedido, custo de uma requisição de um material, custo de uma ordem de serviço, custos diretos e indiretos 
na produção, etc. 
 
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos 
dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados. 
 
Os Tipos de Padrões 
 
 
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79 
 
Características do Controle Administrativo 
 
Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas 
ordens; 
Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados; 
Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição. 
 
Além dessas características de um controle eficiente, não podemos ignorar algumas classificações do 
controle, principalmente as mais importantes. 
 
a) Primeira fase do controle de um serviço administrativo: 
1. Quando do planejamento; 
2. Quando da execução; 
3. Quando da apuração dos resultados. 
 
b) Classificação do controle quanto ao tempo: 
1. Controle antecedente (antes do serviço); 
2. Controle concomitante (durante o serviço); 
3. Controle subsequente (depois do serviço). 
 
c) Classificação do controle quanto à duração do controle: 
1. Controle permanente (execução constante); 
2. Controle temporário (execução variável). 
 
d) Classificação do controle quanto ao processo: 
1. Estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços); 
2. Avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padrão); 
3. Correção dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal). 
 
No primeiro processo de controle é o estabelecimento de padrões (entendemos por padrões os 
critérios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados). 
 
Os padrões podem ser: 
Físicos: exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de serviços a 
executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.; 
Expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produção, valor dos investimentos, custo de 
um serviço, valor das receitas, etc.; 
De ordem pessoal: exemplos: atuação dos empregados, reação dos clientes, opinião do público, 
etc. 
 
No segundo processo do controle, a avaliação do desempenho, significa comparar, medir ou 
verificar os resultados obtidos em relação ao padrão estabelecido. Contudo, nem sempre podemos 
estabelecer padrões e também temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, 
sempre que possível, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razoável) para garantia de 
uma boa administração. 
 
No terceiro processo do controle, a correção dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou 
padrões) ou serviços, alterar os objetivos, ou então, se for o caso, designar novos empregados para a 
execução, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em última instância, contratar novos 
empregados em substituição aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padrões de 
trabalho que foram estabelecidos. 
 
Tipos de Padrão Usados na Prática 
 
Conforme, Harold Koontz e Cyril O´Donnell30, são cinco os tipos de padrão frequentemente usados na 
prática: 
 
30 KOONTZ, H. & ODONNELLL, C.; Princípios de Administração - Primeiro Volume - Pioneira - SP, s/d. 
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01. Padrões Físicos: não são expressos em termos monetários (ou dinheiro). Eles estão ligados à 
produção das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produção, unidades de 
produção por máquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos 
ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.). 
 
02. Padrões de Custo: são expressos em termos monetários (ou dinheiro) e estão diretamente ligados 
à produção. Trata-se, em última análise, do custo da produção, principalmente da matéria-prima e da 
mão-de-obra empregadas no processo de produção. Os padrões de custo podem ser estabelecidos 
antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matéria-prima e de mão-de-obra) para 
se alcançar determinada produção de mercadorias (o total produzido). 
 
03. Padrões de Capital: como a própria denominação esclarece, referem-se ao capital social da 
empresa, ou mais precisamente ao lucro líquido (ou os resultados globais do exercício - um ano) que 
proporciona o capital investido numa empresa. 
 
04. Padrões de Receita: são os que resultam da atribuição de valores monetários às vendas 
realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padrão de suas vendas 
para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relação às 
estimativas feitas. 
 
05. Padrões imponderáveis: também chamados de não avaliáveis ou intangíveis, são os mais difíceis 
de estabelecer. De fato, como eles não são expressos em termos monetários (ou em dinheiro), tampouco 
físicos, tornando-se praticamente impossíveis de serem elaborados e, por isso, a avaliação de 
desempenho também é tarefa complexa. 
 
Existem outros meios pelos quais a administração de uma empresa procura controlar seu 
desenvolvimento operacional, tais como: 
Orçamento: formulação de planos ou programas, em termos numéricos, para um exercício futuro; 
Demonstrações e tabelas estatísticas: movimento de vendas, demonstrações de recebimentos e 
pagamentos, movimento bancário, etc.); 
Relatórios: exposição escrita sobre diversos aspectos das operações da empresa, acompanhada às 
vezes de anexos ilustrativos; 
Auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa; 
Auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administração; 
Observação pessoal: presença do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus 
subordinados. 
 
Ferramentas do Controle 
 
O controle é definido como qualquer processo, no qual uma pessoa, grupo, ou organizações de 
pessoas, determinam e assim intencionalmente afetam o comportamento de uma outra pessoa, grupo ou 
organização de pessoas.31 
 
Fundamentos do Controle 
Padrão: expressão qualitativa ou quantitativa dos objetivos do controle; 
Informação: forma de comunicação e transporte entre as fases do processo; 
Decisão: é a fase terminal do processo que depende de um elemento que traduz as informações em 
ações. 
 
Ferramentas mais usuais para a Aplicação do Controle 
 
Métodos de Custeio32 
Os sistemas de custeios são métodos utilizados para a coleta de dados que produzem informações 
gerenciais para toda a esfera organizacional e a contabilidade de custo utiliza-se de diversos sistemas 
que representam um conjunto de critérios, convenções, métodos e registros que interagem no sentido de 
 
31 GARCIA, Elias. Análise das Ferramentas de Controle Gerencial para Melhoria da Performance Empresarial, 2006. 
32 SANTOS,C.S. Contabilidade De Custos Como Instrumento De Informação Gerencial: Um Estudo de Caso, Numa Rede de Empresas do Comércio Varejista 
de Calçados de Feira De Santana/BA. UEFS - Universidade Estadual de Feira de Santana, 2009. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
81 
 
atender a determinada finalidade. Para isso podemos observar que o sistema de custeio pode ser dividido 
em: 
 
Custeio Marginal Direto ou Variável: é utilizado para a tomada de decisão por meio do uso gerencial 
da informação referente à margem de contribuição que é útil para solucionar diversos problemas 
gerenciais. 
Segundo Martins e Leone33, o custeamento marginal destina-se a auxiliar a gerência no processo de 
planejamento e, consequentemente, na tomada de decisões. Tal afirmativa baseia-se no pressuposto que 
os custos variáveis são fixos por produto, a partir disto o produto que apresentar maior margem de 
contribuição total será o mais interessante para a empresa. 
Portando este sistema pode ser considerado como uma importante ferramenta de tomada de decisões, 
uma vez que depende do objetivo da empresa em relação às informações de custos, pois não importa 
uma gama de informações se os gestores não conseguem utilizá-las de maneira adequada. 
 
Custeio por Absorção: também chamado de método tradicional, é usado para atribuição de valor aos 
estoques dos produtos elaborados, no qual todos os custos de produção (fixos e variáveis, diretos, 
indiretos) são adicionados aos produtos elaborados pelas empresas. 
Observa-se que os custos indiretos fixos têm um comportamento variável em relação à quantidade 
produzida, quando, na realidade, não o são. Então é preciso ter cuidado ao utilizá-lo, pois pode levar a 
empresa a tomar decisões erradas de formação de preço do produto, como também levá-la a achar que 
não é rentável produzir determinado produto, quando na realidade o custo deste está sendo influenciado 
pelo rateio realizado. 
 
Custeamento Abc baseado em atividades (Activity Based Costing): surgiu como um método de 
atribuição dos custos indiretos aos produtos e serviços por meio das atividades. 
O custeio ABC gera informações para a tomada de decisões gerenciais, identificando as atividades 
que não agregam valor, provocando estimativas de custos que ajudam à tomada de decisão, otimizando 
o resultado da empresa. 
 
Custo Meta (Target Costing) 
a) Escopo estratégico; 
b) Meta de lucro a médio prazo, e redução de custos; 
c) Abordagem japonesa; 
d) Inovação; 
e) Kaisen - evolução custo padrão, JIT, TQC; evolução custo padrão, JIT, TQC; 
f) Manutenção; 
g) Padrão de custo, controle de padrão de custo, controle de custos, orçamentos; 
h) Objetivos; 
i) Reduzir o custo, planejar estrategicamente o lucro. 
 
Portanto, os gestores precisam estar atentos com a escolha do sistema, pois a escolha depende do 
objetivo que se quer atingir; o seu nível de detalhes além de quanto se gastara para a sua obtenção, uma 
vez que as informações más administradas podem sair caras e sua utilização não é igual em todos os 
níveis de detalhes. 
Na prática o administrador pode se vê em vários casos, entre duas ou mais circunstância na qual, 
precisa tomar uma decisão que melhor se adapta às condições da empresa. Diante disso, devido à 
crescente concorrência do controle das operações e da determinação dos custos da empresa nas 
informações são estabelecidos planos, planejamentos e metas para o aperfeiçoamento da organização. 
Desse modo, para tomar uma decisão baseada em informações de custos, os gerenciadores precisam 
conhecer as informações para determinada decisão, uma vez que segundo Jiambalvo34 “[...] antes de 
tomar uma decisão, os gerentes precisam ter um entendimento profundo das informações de custos que 
são relevantes.” 
E Oliveira35, descreve o processo de decisão em: “monitoramento do processo, analise da situação, 
escolha de um curso especifico de ação, aplicação do processo decisório.” Pois se estes gestores não 
conhecerem o processo dessas informações suas decisões estarão limitadas aos relatórios, ocasionando 
talvez em decisões inadequadas. 
 
33 MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 1996. 
34 JIAMBALVO, James. Contabilidade gerencial. Trad. Tatiana Carneiro Quírico. Rio de Janeiro. LTC, 2002. 
35 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
82 
 
A tomada de decisão é umas das funções da contabilidade de custos, pois de acordo com Garrison e 
Noreen36, já que ela está sempre se deparando com questões do tipo: quais produtos vender, quais 
métodos de produção empregar, fabricar ou comprar, qual preço cobrar, quais canais de distribuição, 
quando aceitar pedidos especiais, etc. 
 
Métodos de Gerenciamento 
Sistema Gecon 
a) Objetiva a otimização dos resultados por meio da melhoria da produtividade e de eficiência 
operacionais; 
b) É voltado para a eficácia empresarial, cuja concretização se verifica pela otimização do resultado 
econômico. 
 
Benefícios do Gecon 
a) Maior transparência e envolvimento dos gestores, que se sentem donos de suas áreas; 
b) Estimula a criatividade dos gestores, evidenciando que os resultados podem ser melhorados não 
só pela diminuição de despesas, mas pelo incremento de volume, mix, estocagem eficiente, estocagem 
eficiente, etc. 
 
Balanced Scorecard 
a) Conjunto de indicadores financeiros e não financeiros, norteados pelos objetivos e estratégias da 
empresa; 
b) Divide a organização em quatro perspectivas constituídas de um conjunto equilibrado de indicadores 
que procuram traduzir o desempenho e as ações para atingir os objetivos: 
1. Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. 
2. Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes 
3. Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização. 
4. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é 
básico para alcançar o futuro com sucesso. 
 
É importante ressaltar que, dentro de cada uma dessas perspectivas, devem ser estipulados objetivos, 
medições, metas e iniciativas visando a um sistema de contínua monitoração. Essas perspectivas podem 
ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do seu negócio, propósito, 
estilo de atuação etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam o 
negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior 
competência, detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências. 
 
Teoria das Restrições 
Fundamenta-se no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os 
fenômenos que vemos são consequência de causas mais profundas. 
 
Metodologias da TOC - Theory of Constraints (Teorias das Restrições) - consiste em: 
a) Identificar as restrições do sistema; 
b) Decidir como explorar a restrição; 
c) Subordinar tudo o mais à decisão acima; 
d) Elevar a restrição do sistema; 
e) Em caso de quebra de alguma etapa, volte à primeira, mas não deixe que a inércia cause uma 
restrição no sistema. 
 
A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é um dos métodos de gerenciamento utilizados 
na função de controle, o principal objetivo dela é identificar o fator limitante mais importante (ou seja, a 
restrição) que interfere, e acaba afetando na busca dos objetivos da empresa, depois de fazer essa 
identificação, essa metodologia melhora essa restrição até que este não seja mais o fator limitante. 
Então podemos afirmar que essa metodologia adota uma abordagem cientifica que busca sempre a 
melhoria do processo, e consequentemente o alcance dos objetivos organizacionais, então todo o sistema 
da empresa é muito complexo (incluindo todosos processos desde compra e fabricação até a 
comercialização do produto ou serviço), isso consiste em múltiplas atividades que estão vinculadas, cada 
 
36 GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade gerencial. Trad. José Luiz Paravato. Rio de Janeiro: LTC, 2001. 
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uma dessas atividades atua como uma restrição sobre o sistema como um todo, dessa forma a atividade 
de restrição é o elo mais fraco desse sistema, por isso a necessidade de corrigi-la. 
 
Analise de Balanços 
A Análise Financeira de Balanços propicia as avaliações do patrimônio da empresa e das decisões 
tomadas, tanto em relação ao passado, retrato das demonstrações, como em relação ao futuro, espelhado 
no orçamento financeiro. 
 
Análise Vertical - consiste da necessidade de conhecer a distribuição dos valores no sistema 
patrimonial e de resultados. Visa apresentar a participação de cada item ou grupo com relação ao grupo 
ou ao total do demonstrativo. 
 
Análise Horizontal - busca medir a evolução dos itens que compõem a massa patrimonial da empresa, 
bem como para caracterizar tendências. 
 
Portanto podemos compreender que: 
a) O processo de gestão empresarial é altamente dinâmico; 
b) Quanto melhor a apuração do fluxo de informações na empresa, mais fácil será a execução do 
processo de controle; 
c) A qualidade do processo de controle é diretamente proporcional à qualidade do processo de 
planejamento. 
 
Questões 
 
01. (Petrobras - Enfermeiro do Trabalho - CESGRANRIO) No processo administrativo, são funções 
do controle: 
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback 
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios 
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos 
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo 
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados 
 
02. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle 
apresenta como primeira etapa: 
(A) a avaliação do desempenho atual 
(B) a elaboração de indicadores 
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho 
(D) a tomada de ações corretivas 
(E) a comparação do desempenho atual com a execução 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo: 
Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para 
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo 
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta). 
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a execução 
prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e corrigi-los 
ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no transcorrer 
do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente tratam-se 
do mesmo tipo de controle) 
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o objetivo 
de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação do 
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84 
 
sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro 
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback). 
 
02. Resposta: C 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência 
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. 
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se 
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade 
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se 
deverá fazer. 
 
AMBIENTE EXTERNO 
 
Ambiente no conceito da administração corresponde a fatores internos e externos37 que fazem com 
que o empresário tenha que acompanhá-los para poder tomar decisões assertivas. Este 
acompanhamento e adaptação ao ambiente é algo bastante discutido principalmente depois do paralelo 
com a Teoria da evolução das espécies de Darwin. 
A influência do ambiente é relevante nas decisões estratégicas que operam no setor da empresa, na 
comunidade como um todo, em sua cidade, em seu país e no mundo. Mudanças estão ocorrendo em 
ritmos variados – mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na política. Como, por definição, a 
formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do processo 
de planejamento estratégico precisam estar ao par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, 
que são especialmente suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro de suas companhias.38 
O conceito de ambiente é inspirado na ecologia. Não é por coincidência que alguns pesquisadores que 
trabalharam em profundidade essa noção denominam sua abordagem de ecologia populacional. De forma 
geral, esses autores propõem que, à semelhança das espécies vivas, as organizações sobrevivem em 
ambientes ou, mais exatamente, em nichos ambientais. Devem se adaptar às forças desse ambiente, do 
contrário, serão eliminadas. O ambiente é um fator inerente às organizações. 
Machado da Silva e Cochia39 afirmam que “o domínio da ação identifica as esferas principais nas quais 
a organização depende do ambiente”. Como não há consenso entre os doutrinadores, verifica-se que 
Daft, Certo e Peter40, entre outros, classificam ambiente em: ambiente externo (ambiente geral e ambiente 
operacional) e ambiente interno (organização). Estudaremos a seguir os elementos do Ambiente 
Organizacional. 
 
Os Elementos do Ambiente Organizacional41 
 
Ambiente Geral ou Macroambiente 
O ambiente geral representa as dimensões/forças que influenciam a organização com o tempo, mas 
geralmente não estão envolvidas nas transações diárias da empresa42. 
São diversas forças, a começar pelas forças demográficas, que dizem respeito ao tamanho, idade, 
estrutura, distribuição geográfica, composto étnico e distribuição de renda de uma população. Alguns 
exemplos: em algumas nações mais desenvolvidas, o crescimento populacional é negativo. Nos Estados 
Unidos, espera-se um aumento na porcentagem da população de 55 anos, de 6% em 1995 para cerca 
de 37,5% em 2019. Cada estado de um país, possui características étnicas diferentes. O conhecimento 
da forma pela qual é distribuída a renda das populações gera informações sobre o poder aquisitivo e a 
renda dos diferentes grupos. Assim, manter-se atento e mostrar-se sensível a essas mudanças é o 
desafio que se apresenta às empresas. 
 
 
37 MELLO, Rodrigo Bandeira de; CUNHA, Cristiano José Castro de Almeida. Administrando o risco: uma teoria substantiva da adaptação estratégica de pequenas 
empresas a ambientes turbulentos e com forte influência governamental. RAC - Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 8, n. especial, p. 157-180, 
2004. 
38 MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Tradução James Sunderland Cook. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
39 COCHIA, C. B. R.; SILVA, C. L. MACHADO da. S. R. Ambiente, interpretação e estratégiaem organizações paranaenses dos setores de vestuário e alimentos. 
Revista de Administração Contemporânea, Edição Especial, v. 8, p. 11-35, 2004. 
40 CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação estratégica. Tradução: Flávia Deni Steffen. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 1993. 
41 Idem.. 
42 HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. Tradução de José Carlos Barbosa 
dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
85 
 
As forças econômicas têm impacto significativo sobre os negócios, pois a saúde econômica de uma 
nação afeta o desempenho de cada uma de suas empresas e indústrias. Mudanças na economia causam 
tanto oportunidades quanto ameaças aos administradores. Quando a economia está em crescimento, 
muitas organizações aproveitam a demanda crescente de “saídas” e os recursos são mais facilmente 
disponíveis para expansões organizacionais. Entretanto, quando a economia se retrai (como em períodos 
de recessão), a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizações devem 
continuamente monitorar as mudanças dos indicadores da economia, de modo a minimizar fraquezas e 
capitalizar oportunidades. 
 
As forças político-legais incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem 
como de decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo. As forças 
políticas, legais e regulatórias podem agir tanto como restritoras como forças de oportunidades: as leis 
antipoluição são vistas como restritoras por algumas empresas, mas, por outro lado, estimulam o 
crescimento da indústria de controle da poluição, por exemplo. As leis também provocam um aumento 
nos níveis da qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo, aumentam a eficiência 
e competitividade das organizações. 
Os administradores precisam reconhecer a variedade dos grupos de pressão que trabalham dentro da 
estrutura político-legal para influenciar as empresas a se comportarem de maneira socialmente 
responsável. 
 
As forças socioculturais ocupam-se das atitudes e dos valores de uma sociedade. Visto que ambos 
constituem a pedra angular de uma sociedade, frequentemente impulsionam as mudanças e as condições 
demográficas, econômicas, político-jurídicas e tecnológicas. As forças socioculturais variam de um país 
para outro. Cada nação tem um sistema cultural e social que compreende certas crenças e valores. As 
organizações deveriam monitorar as forças culturais e sociais porque estas forças externas são 
extremamente importantes para o seu desempenho. Exemplos: a mulher na força de trabalho; diversidade 
da força de trabalho; atitudes em relação à qualidade da vida profissional; questões ambientais; mudanças 
nas preferências de trabalho e carreira; e mudanças nas preferências relacionadas com características 
de produtos e serviços. 
 
Dentre as forças tecnológicas incluem avanços científicos e tecnológicos em uma indústria 
específica, assim como de uma sociedade como um todo. As mudanças na tecnologia afetam as 
operações de uma empresa, bem como seus produtos e serviços. No entanto, de uma outra perspectiva, 
a mudança tecnológica pode dizimar empresas existentes e até mesmo setores inteiros, já que a demanda 
passa de um produto para outro. As forças tecnológicas requerem que a administração se mantenha à 
frente dos mais recentes desenvolvimentos e, quando possível, incorpore os avanços para manter a 
competitividade da organização. Exemplos: inovações de produto; aplicações dos conhecimentos; 
enfoque das despesas em pesquisas de desenvolvimento do governo na iniciativa privada; e novas 
tecnologias de comunicações. 
 
As forças internacionais (ou globais) do ambiente externo representam os eventos que se originam 
nos países estrangeiros, assim como oportunidades para empresas em outros países. Hitt et al (2005) 
denominam como segmento global novos e relevantes mercados globais, mercados existentes em fase 
de mudança e eventos políticos internacionais essenciais aos mercados globais. A importância das forças 
internacionais cresce consideravelmente quando uma organização decide-se internacionalizar e expandir 
seus produtos ou serviços para um mercado internacional. 
As organizações estão operando em um mundo cada vez mais sem barreiras sendo que administração 
em um ambiente global é diferente da administração de operações domésticas. Exemplos: eventos 
políticos importantes; mercados globalizados críticos; países recém-industrializados; atributos culturais e 
instituições diferentes. 
Dos autores pesquisados, os únicos que incluem o conceito de fator ambiental são Johnson, Scholes 
e Whittington43. Eles conceituam esse fator como a preocupação que a organização deve ter em relação 
ao meio ambiente, avaliando os impactos de leis de proteção ambiental e consumo de energia. 
 
Ambiente Operacional ou Setorial ou Microambiente ou Ambiente Tarefa 
 
43 JOHNSON, Gerry; SCHOLES Kevan; WHITTINGTON Richard. Exploring Corporate Strategy. Financial Times Prentice Hall, 2005. 
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86 
 
O ambiente operacional inclui as forças que têm um relacionamento de trabalho direto com a 
organização44. São eles os clientes, fornecedores, concorrentes/competidores, ameaça de entrantes, 
ameaça de produtos substitutos, parceiros estratégicos, reguladores e mercado de trabalho. 
 
Clientes são pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e que diferem 
fortemente em diversas características, como educação, idade, renda e estilo de vida. Como recebedores 
da produção da organização, os clientes são importantes porque eles determinam o sucesso da 
organização. 
 
O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que 
fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o 
processo produtivo em mercadorias e serviços finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos 
especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos, a credibilidade nas entregas e 
os termos do crédito oferecido, representam questões importantes de se considerar para administrar uma 
organização de forma eficaz e eficiente. 
 
Concorrentes ou competidores são outras organizações na mesma indústria ou no mesmo tipo de 
negócio, que proporcionam bens ou serviços para um mesmo conjunto de clientes. Existem dois tipos de 
competidores: competidores intratipos (ou diretos) e intertipos (ou indiretos). Competidores diretos são 
organizações que produzem produtos ou serviços similares. Competidores indiretos são organizações 
que podem alterar o interesse do consumidor, desviando as suas atenções à compra. 
 
A ameaça de entrantes aumenta à medida que um setor recebe novos concorrentes. A não ser que 
o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, 
reduzindo assim os preços e a lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em 
um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliação esperada por parte dos concorrentes 
existentes. 
Os concorrentes existentes tentam desenvolver barreiras contra o ingresso no mercado. Por outro 
lado, o novo entrante em potencial procura os mercados nos quais as barreiras de entrada sejam 
relativamente insignificantes. Existem vários tipos de barreiras de entrada, como: economias de escala, 
diferenciação de produto, requisitos de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, 
desvantagens de custo independentemente da escala e política de governo. 
 
Os produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que se originam fora de um determinado 
setor e que desempenhamas mesmas funções ou funções semelhantes às de um produto fabricado 
nesse setor. Por exemplo, os cinemas estão sofrendo uma concorrência cada vez maior da TV a cabo, 
que passa filmes em primeira exibição por menos da metade do preço do ingresso de bilheteria dos 
cinemas. 
 
Parceiros estratégicos são duas (ou mais) organizações que trabalham juntas (aliados estratégicos), 
sob a forma de joint ventures ou outras formas de aliança, para facilitar a venda, a distribuição e a 
divulgação dos seus produtos e serviços. 
 
Reguladores são elementos do ambiente que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as 
políticas e práticas das organizações. Existem dois tipos importantes de reguladores: agências 
reguladoras – órgãos governamentais, criados para proteger o público de certas práticas de negócios ou 
para proteger as organizações umas das outras; e grupos de interesse – uniões dos próprios membros, 
na tentativa de influenciar organizações com o sentido de proteger o seu negócio. 
O mercado de trabalho representa as pessoas no ambiente que podem ser empregadas para trabalhar 
para a organização. Toda organização precisa de certo número de pessoas treinadas e qualificadas. Os 
sindicatos, as associações de funcionários e a disponibilidade de certas classes de funcionários podem 
influenciar o mercado de trabalho da organização. 
 
As forças do mercado de trabalho que afetam as organizações incluem: 
1. A crescente necessidade de trabalhadores que dominem a tecnologia de informação; 
2. A necessidade de investimentos contínuos nos recursos humanos por meio de recrutamento, 
educação e treinamento para satisfazer as demandas competitivas do mercado globalizado; e 
 
44 HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. Tradução de José Carlos Barbosa 
dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 
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87 
 
3. Os efeitos dos blocos internacionais de comércio, da automação e da mudança da localização da 
instalação em relação aos deslocamentos da mão-de-obra, criando grupos de trabalhadores não 
utilizados em algumas áreas e falta de mão-de-obra em outras áreas45. 
 
Ambiente Interno ou Organização 
Ambiente interno é composto de proprietários, empregados, administradores e ambiente físico de 
trabalho, além da cultura organizacional46. Tais elementos são explicados a seguir: 
 
Proprietários: são aqueles com direitos legais de propriedade sobre determinado negócio. Podem ser 
um único indivíduo que estabelece e desenvolve um negócio, ou parceiros que juntamente estabelecem 
e dirigem ou não um negócio, investidores individuais que compram ações de uma organização ou outras 
organizações. 
 
Empregados: são os recursos humanos, a partir dos quais uma organização desenvolve a sua 
atividade. As pessoas são, talvez, o mais valioso recurso interno de uma organização, porque elas são a 
sua energia vital. As pessoas proveem conhecimento, habilidades e dirigem aquilo que cria, mantém e 
desenvolve as organizações. Os recursos humanos são as mais culturalmente diferentes forças de 
trabalho, o que representa um grande desafio para os administradores, por fatores tais como raça/etnia, 
gênero, idade e cultura. 
 
Administradores: são os encarregados da administração geral da empresa, para garantir o 
desempenho das funções administrativas e os resultados estabelecidos. 
 
Ambiente físico: são as instalações das organizações, podendo ter as mais diversas configurações, 
ser em um único plano ou em diversos andares, em um único local ou em vários diferentes, próximos ou 
distantes. 
 
Cultura organizacional: é provavelmente o mais difícil conceito organizacional para se definir. O 
conceito de cultura é antropológico e sociológico, o que comporta múltiplas definições. Cultura envolve 
diversos fatores como: conhecimento, opinião, arte, moral, lei, costume, e algumas outras capacidades e 
habilidades do homem como membro da sociedade. 
 
O conhecimento da complexidade do ambiente global em que a organização está inserida é a chave 
para o sucesso. Além deste conhecimento, é necessário que o administrador encontre maneiras de 
manter-se atualizado frente às constantes e rápidas alterações neste ambiente, sobre todos os seus 
aspectos. Visando este intuito, a análise do macro e do microambiente deve ser realizado por meio de 
um estudo de mercado que diz respeito à definição do mercado, ao tamanho do mercado, a como ele 
funciona, a seu crescimento e a sua segmentação, entre outros elementos. Desta forma teremos uma 
ferramenta comercial extremamente valiosa e importante para a eficácia de todo o processo de vendas, 
bem como para a compreensão de prováveis eventos futuros, antecipando-se as turbulências e incertezas 
ambientais. 
 
Análise do ambiente: é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os 
riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas 
de atingir suas metas. Em geral, o propósito da análise ambiental é avaliar o ambiente organizacional de 
modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional. 
 
Turbulência / Incerteza Ambiental 
 
Turbulência (ou incerteza) tem sido um conceito central nas teorias que procuram explicar a relação 
entre organizações e seus ambientes. 
Os três conceitos mais comuns para definir incerteza ambiental foram organizados por Milliken47, a 
partir de diversos autores: 
1. uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons; 
2. falta de informação sobre a relação causa-efeito; 
3. uma inabilidade de predizer os resultados de uma decisão. 
 
45 DAFT, Richard L. Administração. Tradução Robert Brian Taylor. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993. 
46 SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
47 MILLIKEN, F. J. Three types of perceived uncertainty about the environment: state, effect, and response uncertainty. Academy of Management Review, 1987. 
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88 
 
Milliken propôs a existência de três tipos de incertezas ambientais. São elas: estado de incerteza, efeito 
incerteza e resposta incerta. 
 
O estado de incerteza refere-se quando a previsão do ambiente ou parte dele se torna muito difícil. 
 
Já o efeito de incerteza está relacionado com a dificuldade de predizer o futuro devido ao efeito de 
uma mudança no ambiente de forma inesperada, como, por exemplo, um furacão ou um tufão. 
 
O terceiro tipo de incerteza, a resposta incerta, está relacionado à inabilidade de predizer as 
consequências das escolhas feitas por parte dos gestores. 
 
Jauch e Kraft48 consideram que a incerteza ambiental tem algumas dimensões: disparidade 
(heterogeneidade), volatilidade, quantidade das mudanças e velocidade em que ocorrem, e pré-
disposição a elas. 
 
Diferenças individuais são o motivo da variação da percepção de incerteza. A forma como uma 
empresa tenta se adaptar às mudanças no ambiente está relacionada à visualização destas como 
ameaças ou oportunidades. 
 
O aumento da velocidade das mudanças, devido à globalização, tem causado um aumento da 
turbulência ambiental. No cenário brasileiro as empresas devem atentar-se às mudanças e responder de 
forma rápida ao ambiente. Ressalta ainda que mudança é o conceito central no gerenciamento de 
empresas no Brasil. No caso do Brasil, a incerteza ou turbulência ambiental não se dá somente devido à 
dinâmica competitiva (inovações tecnológicas e novos entrantes), mas pelos efeitos da atuação de 
governos não facilitadores. 
Face ao exposto, Bandeira-de-Mello e Cunha49 desenvolveram a teoria denominada Administração de 
Risco, teoria substantivacom o objetivo de explicar o comportamento estratégico de pequenas empresas 
em ambientes de forte turbulência. A teoria diz: ...firmas, com pouca capacidade de influenciar o ambiente 
em proveito próprio, lidam com adversidades impostas a elas pelos atores ambientais e agem no sentido 
de maximizar sua longevidade em detrimento da maximização dos ganhos econômico-financeiros. 
Denominamos esse processo de administração do risco. 
Um fator de grande relevância na administração de risco é sua preocupação com o curto prazo, 
conforme depoimento de entrevistado, que consta da pesquisa de Bandeira-de-Mello e Cunha: “A 
preocupação era sobrevivência no curto prazo, para salvar a empresa emergencialmente dos choques 
do governo, e longevidade no longo prazo”. 
 
Questões 
 
01. (TRT 14ª Região - Analista Judiciário - IESES) Assinale a alternativa correta. Aquele ambiente 
comum a todas as organizações, constituído das condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, 
demográficas, entre outras, é corretamente chamado de: 
(A) Micro Ambiente. 
(B) Ambiente Interno. 
(C) Ambiente de Tarefa. 
(D) Ambiente Geral. 
(E) Ambiente Específico. 
 
02. (CEFET/RJ - Administrador - CESGRANRIO) Segundo os princípios da administração 
estratégica, para executar uma análise do ambiente de forma eficiente e efetiva, o administrador deve 
entender bem a maneira como os ambientes organizacionais estão estruturados. Os componentes 
externos à organização, que têm amplo escopo e sobre os quais a organização não tem nenhum controle, 
compõem o denominado nível de ambiente 
(A) geral 
(B) interno 
(C) operacional 
 
 
48 JAUCH, Lawrence R.; KRAFT, Kenneth L. Strategic management of uncertainty. Academy of Management Review, vol. 11, n. 4, 1986. 
49 BANDEIRA-DE-MELLO, Rodrigo; CUNHA, Cristiano José Castro de Almeida. Administrando o risco: uma teoria substantiva da adaptação estratégica de 
pequenas empresas a ambientes turbulentos e com forte influência governamental. RAC - Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 8, n. especial, 2004. 
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(D) institucional 
(E) organizacional 
 
03. (CONAB - Administração - IADES) No que tange à análise do macro e do microambiente, assinale 
a alternativa correta. 
(A) O ambiente econômico, político e legal, a concorrência e o total de demandas do cliente-cidadão, 
atendidas por área geográfica, fazem parte da análise do macroambiente. 
(B) A análise dos pontos fortes e fracos da organização não se relaciona com as oportunidades e 
ameaças. 
(C) Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente. 
(D) O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e 
departamentos e o conhecimento interno da organização. 
(E) Um estudo de mercado diz respeito à definição do mercado, ao tamanho do mercado, a como ele 
funciona, a seu crescimento e a sua segmentação, entre outros elementos. 
 
04. (IF/PI - Professor de Administração - IFPI) Nunca se deparou com tantas mudanças como as 
que se observam na atualidade. O ambiente contingencial faz-se presente na estrutura de todas as 
organizações. Nesse contexto, seus objetivos mudam no decorrer do tempo; consequentemente, a 
estratégia da produção precisa ser modelada, visando à antecipação das necessidades futuras. 
Considerando esse cenário, associando-o ao desenvolvimento de estratégias de produção que 
possibilitem a sobrevivência em um mercado marcado pela competição acirrada, com clientes cada vez 
mais exigentes, a tomada de decisão deve ser guiada considerando as variáveis Macroambientais, bem 
como aquelas que compõem o Ambiente de Tarefa. Associe (MA) para variáveis que fazem parte do 
Macroambiente e (AT) para aquelas do Ambiente de Tarefa e, em seguida, marque a alternativa 
CORRETA correspondente. 
( ) Legal 
( ) Social 
( ) Concorrência 
( ) Guia de Fornecedores 
 
(A) AT, AT, MA e AT. 
(B) AT, AT, MA e MA. 
(C) MA, MA, AT e AT. 
(D) MA, MA, MA e AT. 
(E) MA, AT, AT e AT. 
 
05. (IF/RS - Professor de Finanças - IF/RS) A definição da estratégia deve estar alinhada à visão da 
empresa e ser fundamentada na análise do ambiente externo e interno. Em relação à análise ambiental 
verifique as assertivas abaixo e assinale a alternativa conforme solicitado: 
I. O ambiente externo pode ser decomposto em macroambiente, comum a todas as organizações e 
específico, próprio de cada organização. 
II. O macroambiente é composto, entre outras, por variáveis tecnológicas, econômicas, políticas, 
legais, sociais, culturais, demográficas e ecológicas. 
III. As variáveis políticas somente interferem na estrutura e funcionamento dos negócios regulados 
pelo agente governamental. 
IV. As variações econômicas podem ser estruturais, que alteram as relações entre os setores, e 
cíclicas, a exemplo de oscilações nos juros. Ambas afetam a obtenção de lucros e devem ser 
cuidadosamente analisadas. 
V. O ambiente específico é constituído principalmente por clientes, fornecedores, concorrentes e 
grupos reguladores. 
VI. Uma vez estabelecido o cenário da análise ambiental é possível assegurar um contexto e definir 
as ações para o sucesso da empresa. 
 
Estão CORRETAS as afirmativas: 
(A) Apenas I, III, IV e V. 
(B) Apenas I, II, III e VI. 
(C) Apenas I, III, V e VI. 
(D) Apenas I, IV, V e VI. 
(E) Apenas I, II, IV e V. 
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06. (Banco do Brasil - Escriturário - CESGRANRIO) Segundo dados recentes, a contratação de 
seguros pessoais no Brasil — incluindo seguro de vida, de viagem, contra acidentes pessoais, bem como 
seguro educacional — somou R$ 6,9 bilhões em prêmios no primeiro trimestre de 2015. Esse montante 
representa elevação de 11,6%, em comparação com o mesmo período de 2014, e se deve, segundo 
especialistas do setor, à mudança da visão dos brasileiros a respeito de suas responsabilidades no futuro. 
Segundo os especialistas, os brasileiros passam por um momento de mudança de valores e se 
preocupam mais com o futuro. 
Do ponto de vista da análise do macroambiente de marketing, o mercado de seguros foi afetado por 
mudanças no ambiente 
(A) tecnológico 
(B) sociocultural 
(C) natural 
(D) econômico 
(E) demográfico 
 
07. (IFC/SC - Administração - IESES) Considerado um dos pais do Planejamento Estratégico, o 
professor Igor Ansoff, afirmou em seu livro “Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica”, 
que na década de 50, as organizações passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. 
Analise as assertivas: 
I. O ambiente de tarefa é o ambiente específico de cada organização. Cada organização tem seu 
próprio ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados. 
II. O ambiente de tarefa é constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, 
legais, culturais, demográficos, etc. que ocorrem no mundo e na sociedade em geral. 
III. O ambiente geral ou macroambiente constitui um conjunto de condições semelhantes para as 
organizações. É constituído por fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras. 
IV. Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde 
pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. 
 
Sobre as assertivas, pode-se afirmar: 
(A) Apenas as assertivas I e IV estão corretas. 
(B) As assertivas I, II, III e IV estão corretas. 
(C) Apenas as assertivas I e III estão corretas. 
(D) Apenas as assertivas I, II e IV estão corretas. 
 
Gabarito 
 
01.D / 02.A / 03.E / 04.C / 05.E / 06.B / 07.A 
 
Comentários 
 
01. Resposta: D 
O Ambiente Geral (também chamado macroambiente) é constituído de um conjunto amplo e complexo, 
de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as organizações. É um 
conjunto de condições genéricas e externas a organizaçãoque contribuem de um modo geral para tudo 
aquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para as consequências das ações 
organizacionais. Geralmente pode ser constituído das variáveis que não estão associadas ao dia a dia da 
organização: tecnologia, políticas, econômicas, sociais, demográficas e ecológicas. 
 
02. Resposta: A 
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização composto de componentes que 
normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização (conforme 
explicado na questão anterior). Todos os outros referem-se ao microambiente. 
 
03. Resposta: E 
O conhecimento da complexidade do ambiente global em que a organização está inserida é a chave 
para o sucesso. Além deste conhecimento, é necessário que o administrador encontre maneiras de 
manter-se atualizado frente às constantes e rápidas alterações neste ambiente, sobre todos os seus 
aspectos. Visando este intuito, a análise do macro e do microambiente deve ser realizado por meio de 
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um estudo de mercado que diz respeito à definição do mercado, ao tamanho do mercado, a como ele 
funciona, a seu crescimento e a sua segmentação, entre outros elementos. 
 
04. Resposta: C 
Para não ter dúvidas, verifique a figura: Os elementos do ambiente organizacional, assim ficará mais 
claro observar o que é de cada ambiente da organização. 
 
05. Resposta: E 
Explicaremos as afirmações erradas (VI e III): 
Opção VI diz: “Uma vez estabelecido o cenário da análise ambiental é possível assegurar um contexto 
e definir as ações para o sucesso da empresa. Não há como “assegurar” o sucesso de empresa alguma 
com tantas incertezas no ambiente. O planejamento estratégico, as ferramentas estratégicas e tudo mais 
que existe na Administração Estratégica, poderão apenas “auxiliar”, para a melhor escolha. 
 A Opção III diz: “As variáveis políticas somente interferem na estrutura e funcionamento dos negócios 
regulados pelo agente governamental. As variáveis políticas, influenciam, todos os negócios, e não só os 
regulados, por este ou aquele “agente governamental”. 
 
06. Resposta: B 
Está no texto do enunciado da questão quando informa que “...segundo especialistas do setor, à 
mudança da visão dos brasileiros a respeito de suas responsabilidades no futuro. Segundo os 
especialistas, os brasileiros passam por um momento de mudança de valores e se preocupam mais com 
o futuro”. Isto quer dizer que houve uma mudança sociocultural em que antes não se preocupava ou 
preocupa-se. 
 
07. Resposta: A 
Explicaremos as afirmações erradas (II e III): 
Opção II afirma: “O ambiente de tarefa é constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos, 
sociais, políticos, legais, culturais, demográficos, etc. que ocorrem no mundo e na sociedade em geral”. 
É o ambiente geral ou macroambiente que é constituído dos fatores citados e não o ambiente tarefa. 
Opção III afirma: “O ambiente geral ou macroambiente constitui um conjunto de condições 
semelhantes para as organizações. É constituído por fornecedores, clientes, concorrentes e 
entidades reguladoras”. O erro está em citar tais itens como parte do ambiente geral sendo que eles 
fazem parte do ambiente tarefa. 
 
 
 
MOTIVAÇÃO 
 
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade 
exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que 
contribuem para o bom desempenho no trabalho, e consequentemente busca alcançar um alto 
desempenho das empresas. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é 
mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas como traços de 
personalidade, aptidões, habilidades, etc.50 
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo 
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação 
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo.51 
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas 
características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao 
constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais. 
Podemos dizer que as principais características da motivação são que ela é um fenômeno: 
1. Individual: ou seja, somos únicos e devemos ser tratados como tal; 
 
50 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São Paulo: Atlas, 1992. 
51 CHIAVENATO, Idalberto. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
3. Relações humanas no trabalho: motivação, comunicação, liderança, trabalho 
em equipe, a organização informal. 
 
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2. Intencional: uma vez que está sob o controle do trabalhador; 
3. Multifacetada52: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
Segundo Chiavenato53, quando há baixa motivação entre os membros da equipe, seja por frustração 
ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, também é perceptível uma baixa no clima 
organizacional. Algumas causas para um clima organizacional baixo são: 
- Apatia (contrário a empatia); 
- Insatisfação; 
- Depressão; 
- Inconformidade; 
- Agressividade. 
 
Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um 
clima altamente positivo, sendo estes: 
1. Equidade: significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um. A equidade 
adapta a regra para um determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber 
que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à 
remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima 
organizacional será tão melhor quão melhor for à resposta de superiores a estas questões. 
2. Realização: estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar 
numa organização com responsabilidade social que respeite as leis. Há estudos que colocam a realização 
como fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores, quando têm algum 
poder decisório. Isso pode ser verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter 
salários com reajustes acima de percentuais inflacionários, etc. 
3. Companheirismo: independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as 
pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de 
manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional. 
 
No entanto o comportamento de cada indivíduo também compõem um fator determinante para toda a 
organização, conforme veremos a seguir. 
 
Motivação e Comportamento 
 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, e depende de dois fatores, os 
internos e os externos: 
Fatores Internos: decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de 
aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de 
valores etc.; e 
Fatores Externos: decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como 
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc. 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o 
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos,tanto pessoais como 
organizacionais.54 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, 
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si e possuem 
necessidades diferentes, o que consequentemente, se traduz padrões de comportamento que variam de 
indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento 
humano, foi constatado que o processo que dinamiza este comportamento é mais ou menos semelhante 
para todas as pessoas. 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato55 podem ser definidas três suposições para explicar o 
comportamento humano, as quais estão intimamente relacionadas com o processo de motivação. Assim 
podemos compreender que: 
 
52 Multifacetado é a característica de algo ou alguém que possui muitas facetas, ou seja, diferentes faces, ângulos e lados. 
53 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
54 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
55 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998. 
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1. O comportamento humano é causado: ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto 
a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas e 
o comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais: subjacente a todo 
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões 
que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
Motivação e Desempenho 
 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes 
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, 
consequentemente, no seu desempenho dentro da organização. 
Na verdade, tratam-se de três itens, motivação, comportamento e desempenho, que se apresentam 
estreitamente ligados. 
O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim 
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele 
se encontra (motivos externos).56 
 
- Os Motivos Internos: são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o 
fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e 
evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos 
ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: 
necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses. 
 
- Os Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a 
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque 
representam a recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas 
categorias principais (o trabalho e as condições de trabalho) segundo uma classificação feita numa teoria 
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação. 
 
As Teorias Motivacionais das Necessidades Humanas 
 
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, 
por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o 
desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação 
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas 
causas escapam ao próprio entendimento do homem. 
Apesar de variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades 
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como 
Maslow. 
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de 
auto realização, de acordo com Chiavenato57. 
 
Nível 1: Necessidades Fisiológicas 
Constituem-se as necessidades primárias, essenciais à sobrevivência do indivíduo. São inatas e 
instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e exigem satisfação 
periódica e cíclica. As principais são: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, 
proteção e segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma 
motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, nem influenciam no comportamento. 
Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem satisfeitas, passam a atuar com 
intensidade extremamente forte. 
 
Nível 2: Necessidades Psicológicas 
 
56 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995. 
57 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
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Para Chiavenato58 podem ser definidas como necessidades secundárias e exclusivas do homem. São 
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo. 
Raramente são satisfeitas por completo, pois o homem, por natureza, está sempre buscando maiores 
satisfações, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. 
Ainda segundo o autor as principais necessidades psicológicas do indivíduo são: 
1. Necessidade de Segurança Íntima: é aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a 
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade 
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo. 
2. Necessidade de Participação: como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade 
de estar participando de algum empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras 
pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que 
pertence, de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade, etc. 
3. Necessidade de Auto Confiança: está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si 
mesmo, sendo decorrente da auto avaliação de cada indivíduo. 
4. Necessidade de Afeição: relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de 
socialização, é a necessidade de dar e receber carinho. 
 
Nível 3: Necessidades de Auto Realização 
É a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem 
de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento. De acordo com 
Chiavenato59 tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura, podendo, 
portanto variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas 
e raramente são satisfeitas em sua plenitude. 
 
Teoria de Campo de Lewin 
Chiavenato60 destaca que o autor Kurt Lewin desenvolveu uma teoria de campo de que baseia-se em 
duas suposições fundamentais: 
1. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; e 
2. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo 
depende de uma inter-relação com as demais outras partes. 
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo 
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico éo “espaço de vida que contém a pessoa com seu 
ambiente psicológico”. Com isso Lewin instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente 
comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado 
com as atuais necessidades do indivíduo. 
 
Teoria dos Dois Fatores - Frederick Herzberg 
Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, que 
questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho. Herzberg chegou à conclusão de 
que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados 
fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições 
dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
 
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos 
Trabalho em si Condições de Trabalho 
Realização Administração da Empresa 
Reconhecimento Salário 
Progresso Relações com o Supervisor 
Responsabilidade Benefícios e Incentivos Sociais 
 
Para o autor: 
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais. 
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. 
 
 
58 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995. 
59 Idem. 
60 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998. 
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Deste modo Chiavenato61 afirma que para Herzberg e seus colaboradores as pessoas são motivadas 
apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente 
relacionados podem motivar as pessoas. 
 
Hierarquia das Necessidades - Maslow 
Partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua 
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. Deste modo Chiavenato 
afirma que a teoria de Maslow tem uma importância relevante no estudo da motivação humana.62 
Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de 
importância e de influenciação do comportamento humano. 
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades 
primárias (necessidades fisiológicas e de segurança); enquanto no topo estão as mais sofisticadas e 
intelectualizadas, necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto realização). 
 
 
 
Realização Pessoal: criatividade, espontaneidade, desafios. 
Estima: autoestima, confiança, respeito dos outros. 
Relacionamento: amizade, família, ambiente de trabalho. 
Segurança: saúde, recursos, segurança do emprego. 
Fisiologia: comida, respiração, sono, sexo. 
 
O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom 
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes 
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando 
assim as diferenças individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo sua motivação, sendo estes: 
1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 
2. A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. 
3. A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita 
poder influenciá-lo. 
 
 
61 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
62 Idem. 
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Teoria da Expectação - Lawler 
Chiavenato63 afirma que nas pesquisas sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o 
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e 
dedicação à organização. Mas também verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência 
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações. 
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver 
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Segundo Lawler, 
se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo 
em vista o resultado financeiro desejado. 
 
 
 
Teoria de McGregor 
Para este autor os fatores motivacionais se agrupam em: 
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção. 
Fatores Intrínsecos: auto respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de 
novos conhecimentos. 
Motivação Intrínseca ao Indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas 
ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco). 
 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e 
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas 
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
 
63 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
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97 
 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
 
 
Teoria de McClelland 
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma 
maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos. Esse teórico 
identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação. 
 
 
 
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo 
Motivos que orientam o comportamento humano: 
- Realização (competir como forma de auto realização); 
- Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente); 
- Poder (exercer influência). 
 
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem 
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. Porém, para o autor, as 
pessoas não são motivadas pelas mesmas necessidades igualmente, tendo em vista que isso varia de 
pessoa para pessoa. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
98 
 
Pontos Positivos e Negativos da Motivação 
 
Pontos Positivos 
Queiroz64, em seu estudo sobre motivação humana, aponta os seguintes pontos positivos do 
desenvolvimento e aplicação desse segmento na área de relações humanas: 
- Com o desenvolvimento das Teorias da Administração, não se pode desconsiderar a viabilidade da 
ênfase nas relações humanas que as teorias mais recentes propõem. Não se adequar a essa nova 
tendência – pode-se até dizer exigência – seria colocar em risco aspectos importantes da organização. 
- Promover uma motivação ao indivíduo que o oriente a ter um comportamento que atinja seus objetivos 
pessoais, representa um forte indício de que ele também atenderá aos objetivos organizacionais. 
- Pesquisas comprovam que indivíduosque possuem suas necessidades atendidas – pelos menos 
níveis considerados relevantes, porque fazê-lo plenamente é raro – trabalham mais contentes e 
satisfeitos, apresentando mais produtividade e, consequentemente, retorno financeiro à empresa. 
- O emprego de incentivos representa um ponto positivo uma vez que representa o reconhecimento da 
administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Além de reconhecimento, os programas 
de incentivo procuram atender as necessidades de autoestima e auto realização. 
- A vantagem quanto ao uso de programas de reconhecimento é a possibilidade deles poderem ser 
combinados com outras modalidades de incentivos, como incentivos monetários. 
- A premiação em dinheiro é positiva por ser a mais fácil que uma empresa pode utilizar, sendo ainda 
mais fácil de manejar e de agradar, porque o dinheiro é algo de que todos precisam e tem a vantagem de 
que o ganhador pode fazer o que quiser com ele. 
 
Pontos Negativos 
Com relação aos pontos negativos, ou seja, às falhas que podem ocorrer na gestão de recursos 
humanos, referentes ao uso e aplicação da teoria da motivação, Queiroz salienta alguns aspectos: 
- Insatisfação de determinadas necessidades, o que resulta na frustração. Comportamentos 
resultantes da frustração que podem afetar a organização: fuga ou compensação (procura de outro 
emprego, filiação a uma associação profissional para defender seus interesses etc.); a resignação, 
quando um indivíduo se deixa abater pela sensação de fracasso e se entrega ao desânimo, não 
produzindo mais; e a agressão, representada por uma forma de ataque físico ou verbal, associado a um 
sentimento de ira e hostilidade. 
- A falta de capacitação necessária aos responsáveis pelo emprego e avaliação das estratégias (em 
geral, os administradores), pode acarretar em tomadas de decisões erradas. Por exemplo: falta de 
sensibilidade para perceber as reais necessidades e expectativas dos funcionários, o não reconhecimento 
quando uma estratégia não está apresentando os resultados necessários e necessita de mudanças, 
descontrole financeiro ao se propor planos de incentivos, etc. 
- A não existência de uma teoria ou proposta única que garanta eficácia na motivação humana. Cada 
aspecto deve ser analisado dentro do contexto da empresa para verificar sua viabilidade ou não. 
- O risco de a empresa investir e não obter o comportamento esperado do funcionário, visto a 
diversidade de necessidades, experiências e expectativas que existem dentro do grupo. 
 
Questões 
 
01. (CBTU/METROREC - Analista de Gestão - CONSULPLAN) “Fenômeno que depende de 
numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as 
características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma força que 
se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo e, dessa forma, suas 
fontes de energia estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de 
(A) liderança. 
(B) delegação. 
(C) motivação. 
(D) descentralização. 
 
02. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo - FGV) O ser humano é avesso ao trabalho e o 
evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os 
esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria: 
(A) X; 
 
64 QUEIROZ, Simone Hering de. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado)-
Departamento de Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
99 
 
(B) de Maslow; 
(C) de Simon; 
(D) de Weber; 
(E) de Fayol. 
 
03. (MPE/SC - Técnico do Ministério Público - FEPESE) Analise o texto abaixo: 
 
De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por 
um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir 
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto. 
(A) Maslow 
(B) McGregor 
(C) Vromm e Rotter 
(D) Herzberg 
(E) Skinner 
 
04. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de Maslow, é correto 
afirmar que 
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto. 
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos. 
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido 
atendidas. 
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança, 
prestígio e “status”. 
 
05. (COPEL - Administrador Junior - UFPR) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de 
Maslow, é correto afirmar: 
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança. 
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima. 
(C) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autor realização. 
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas. 
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas. 
 
06. (Pref. de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE) Marque o fundamento 
que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow: 
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais 
elevado surge no comportamento da pessoa. 
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou 
satisfeitas. 
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. 
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo. 
 
07. (BACEN - Analista Administrativo - FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação 
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em 
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo 
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, af irmar que: 
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência 
em que ela se desenvolve. 
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é 
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. 
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se 
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, 
além da definição adequada da tarefa em si. 
 
É correto o que consta em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I, II e III. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
100 
 
(C) I e III, apenas. 
(D) II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
 
08. (TRF 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa 
primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-
los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser 
coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria 
(A) da motivação e higiene. 
(B) da hierarquia das necessidades. 
(C) X e Y. 
(D) dos motivos humanos. 
(E) do reforço positivo e de aversão. 
 
09. (MPE/PI - Técnico Ministerial - CESPE) De acordo com a teoria dos dois fatores — motivação e 
higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos 
aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O gestor de uma empresaentende que nem 
tudo que gera insatisfação ao funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões 
que geram a insatisfação dos funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, 
sem significar, contudo, aumento da motivação. 
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da 
(A) teoria X e teoria Y 
(B) teoria dos dois fatores 
(C) fixação de objetivos 
(D) hierarquia das necessidades 
(E) abordagem dos sistemas abertos 
 
11. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O departamento de vendas de uma empresa 
tem uma equipe formada por quatro vendedores e um gerente. Pensando em ampliar o mercado de 
atuação da empresa, o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atribuiu-lhe novas 
responsabilidades, com atividades novas e metas estimulantes. 
O vendedor seguiu as orientações do gerente e conseguiu aumentar bastante as suas vendas, tendo 
assim um desempenho superior, em relação aos demais vendedores. 
 
Tal resultado é consequência do(a) 
(A) ambiente competitivo existente na área de vendas, estimulado pelo gerente. 
(B) planejamento estratégico realizado pelo gerente para a atribuição de novas atividades ao vendedor. 
(C) burocracia relativa às atividades de vendas que tornam o trabalho estimulante. 
(D) hierarquia rígida existente na empresa, que possibilita a proximidade entre o gerente e sua equipe. 
(E) motivação do vendedor ao executar novas tarefas e aceitar o desafio proposto pelo gerente. 
 
12. (CREFITO - Assistente Administrativo - Instituto de Seleção) Durante um treinamento 
direcionado para o tema Motivação, o instrutor explicou sobre as características básicas que servem para 
a definição da motivação. Pode-se afirmar que a característica básica onde os fatores de maior 
importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar o 
comportamento desejado (escolha comportamental) é definida como: 
(A) intencional. 
(B) individual. 
(C) multifacetada. 
(D) controlada. 
(E) objetiva. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.A / 03.B / 04.C / 05.B / 06.C / 07.C / 08.C / 09.Certo / 10.B / 11.E / 12.C 
 
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101 
 
Comentários 
 
01. Respostas: C 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se 
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização 
deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Dessa forma, Robbins diz que, no ambiente 
organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas 
das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias 
motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa) 
e os intrínsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupõe-se que 
a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores 
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a 
crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas 
impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do 
seu comportamento motivacional. 
 
02. Resposta: A 
McGregor é autor da Teoria X e Y. 
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam 
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir 
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA. 
 
03. Resposta: B 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de 
acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as 
pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas. 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana. 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana. 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
04. Resposta: C 
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido a sua forma, também 
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir 
suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. 
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto 
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas 
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas 
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. 
 
05. Resposta: B 
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano e sobre as 
necessidades de estima (ou do ego) temos que dizem respeito à capacidade psicológica do próprio 
indivíduo em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social; 
 
06. Resposta: C 
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a 
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima; 
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102 
 
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com 
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. 
 
07. Resposta: C 
I. Certo - Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve" 
é um fator higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa 
influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São 
higiênicos porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não 
provoca a satisfação. 
II. Errado - A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não 
provocam a satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator 
higiênico (externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL. 
III. Certo - Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição 
adequada da tarefa em si são fatores motivacionais. 
 
08. Resposta: C 
Utilize a explicação da questão 3, pois trata-se do mesmo fundamento. 
 
09. Resposta: Certo 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da 
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os 
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois 
fatores. Resumindo, Herzberg propôs dois fatores: 
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua 
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de 
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua 
obra, Herzberg observou que os funcionáriosnão ficavam necessariamente motivados quando não eram 
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes. 
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes 
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos 
aos indivíduos). O autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho adequado 
e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua capacidade 
de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação. 
 
10. Resposta: B 
Utilize a explicação da questão 9, anterior a essa para a compreensão desta alternativa. 
 
11. Resposta: E 
O vendedor se viu motivado por executar novas tarefas, aceitando e assumindo o novo desafio, 
logrando assim êxito e se diferenciando dos demais vendedores. O comando da questão abordou o 
crescimento horizontal, onde há o incremento de novas atribuições com mesmo nível de complexidade. 
 
12. Resposta: C 
As principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual (alternativa 
B), ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional (alternativa A), 
uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada (resposta), depende tanto 
do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
COMUNICAÇÃO 
 
A necessidade de comunicação é tão antiga como a formação da sociedade humana. Isso porque o 
homem teve sempre a preocupação de registrar suas observações e seus pensamentos para as gerações 
futuras. Assim, os sentimentos, os comportamentos, as ações, os pensamentos, os desejos e a cultura 
têm em comum a necessidade de expressão para se tornarem “reais”, o que é viabilizado pela 
comunicação. 
A comunicação pode ser considerada o processo social básico, primário, porque é ela que torna 
possível à própria vida em sociedade. Vida em sociedade significa intercâmbio. E todo intercâmbio entre 
os seres humanos só se realiza por meio da comunicação. A comunicação preside e rege todas as 
relações humanas. 
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103 
 
A comunicação é o ato de comunicar algo ou de comunicar-se (com alguém). O verbo vem do latim 
communicare, que significa participar, fazer, saber, tornar comum. Quando eu comunico alguma coisa a 
alguém essa coisa se torna comum a ambos. 
 
A Comunicação no Ambiente de Trabalho 
 
A comunicação no ambiente de trabalho ou Comunicação Corporativa é a comunicação de uma 
organização que pode ser entendida também como equivalente às expressões comunicação empresarial 
ou comunicação organizacional. A ideia de uma comunicação corporativa é a de que seja a representação 
de um conjunto de mensagens que juntas formam um só corpo: cada mensagem isolada influenciará na 
percepção final da mensagem da corporação, da geração e manutenção de identidade, imagem e 
reputação. 
Quando o processo comunicacional das empresas é bem definido, aumenta-se a eficiência, a 
satisfação e a qualidade de todas as relações interpessoais. 
No interior das organizações a maioria das tarefas, se não todas, são realizadas por meio da 
comunicação, como ordens transmitidas, memorandos escritos, palestras assistidas, missões, metas e 
objetivos desenvolvidos e avaliações feitas. 
Cada departamento, cada área da organização, cada mensagem formal ou informal podem gerar 
percepções dos públicos com os quais se relacione essa dada organização e, por isso, é fundamental a 
importância de se agir de forma planejada e orquestrada para a criação e manutenção de 
relacionamentos. 
É através da transferência de significados de uma pessoa para outra que as informações e as ideias 
podem ser transmitidas. A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado. 
Ela precisa ser compreendida, precisa incluir a transferência e a compreensão do significado. 
 
Assertividade e a Comunicação 
 
A assertividade65 é o principal princípio da comunicação, assertividade é a capacidade de nos 
expressarmos aberta e honestamente, sem negarmos os direitos dos outros. 
Bons líderes são bons comunicadores. Ser um bom comunicador não significa apenas ter habilidade 
de um grande orador. É necessário ter assertividade na hora de expor suas ideias. O bom comunicador 
nunca dá margem à dúvida, ele é claro e conciso. Assim, os líderes de sucesso são bons comunicadores, 
pois possuem assertividade em expressar-se. 
Na comunicação, o comportamento não assertivo ou o agressivo, raramente consegue fazer com que 
atinjamos o nosso objetivo. 
A pessoa não assertiva acaba perdendo negócios, clientes e amigos, pois sua comunicação gera 
ressentimentos e hostilidade. Já a pessoa assertiva, pode expressar discordância e insatisfação, mas, ao 
fazê-lo, direciona esses sentimentos ao comportamento e não à pessoa, sem constrangimento ou 
ansiedade; faz com que esta saiba exatamente o que deseja ou precisa sem tentar dominar, humilhar ou 
insultar. 
A assertividade deve ser treinada. Quando estamos dispostos a desenvolver uma área que favorece 
tanto nosso crescimento profissional quanto pessoal, abrimos espaço para o conhecimento. Quando o 
buscamos, reconhecemos que sempre podemos melhorar e que o aperfeiçoamento faz parte deste 
processo. Assim, investir em nós mesmos significa evoluir e alcançar com sucesso nossos objetivos. 
 
Veja abaixo,abordaremos cinco dicas poderosas para exercitar e treinar a assertividade: 
1. Tenha conhecimento do que fala: evite sair falando o que não tem um real conhecimento. Busque 
informações a respeito do que quer transmitir. 
2. Seja claro e direto: a comunicação assertiva vai direto ao ponto, mas cuidado para não parecer 
agressivo. Exponha suas ideias sem rodeios, mas evite julgar ou impor seu ponto de vista. 
3. Cuidado com a linguagem: devemos ter cuidados com o nosso idioma. Quando usamos, 
principalmente, a forma escrita e não prestamos atenção na forma correta do uso da linguagem, podemos 
passar uma mensagem diferente de como era para ser transmitida. 
4. Expressão corporal: fique atento à linguagem corporal, pois a comunicação também é formada 
pelo uso do corpo. Transmitimos mensagem e sinais o tempo todo durante uma conversa. Procure saber 
mais a respeito. 
5. Use a Empatia: pense em como seria estar no lugar do outro enquanto se comunica. 
 
65 http://www.ibccoaching.com.br/blog/gestao-de-rh/comunicacao-assertiva-desenvolva-uma-comunicacao-clara-e-reduza-conflitos/. 
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104 
 
 
Sistemas de Comunicação66 
 
Um sistema, como se sabe, é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados e que 
formam uma atividade para atingir objetivos comuns. Conforme o exposto por Battisti67, “o Sistema de 
comunicação da empresa é de grande importância para a instituição não somente interna como externa. 
É neste sistema que aplica as necessidades organizacionais, é nele que fluem e que dá movimento a 
empresa. É preciso ser cuidadoso com a comunicação informal, aquela que surge espontaneamente, 
podendo ajudar a empresa com críticas internas para um determinado produto, é necessário atenção 
também à comunicação errada entre os subordinados trazendo constrangimento ou interferindo nas 
regras estabelecidas mudando até mesmo a cultura da empresa. 
No Sistema de comunicação deve ser considerado: 
 O que dizer; 
- A quem dizer; 
- Quando dizer; 
- Com que frequência; 
- De que forma; 
- Por que meio de comunicação, entre outras. 
 
Elementos Clássicos da Comunicação 
 
Dentro do processo de Comunicação existem alguns fatores que são imprescindíveis de serem citados 
como Elementos da Comunicação: 
Emissor: qualquer ser capaz de produzir e transmitir uma mensagem. 
Receptor: qualquer ser capaz de receber e interpretar essa mensagem. 
Codificar: transformar,num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar um sistema de 
signos. 
Descodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de 
informação) de cada pessoa. 
Mensagem: trata-se do conteúdo que será transmitido, as informações que serão transmitidas ao (s) 
receptor(es). Qualquer coisa que o emissor envie com a finalidade de passar informações. 
Código: o modo como a mensagem é transmitida (escrita, fala, gestos, etc.) 
Canal: é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.) 
Contexto: situação que envolve emissor e receptor. 
Ruído: são elementos que interferem na compreensão da mensagem que está sendo transmitida, 
podem ser ocasionados pelo ambiente interno ou externo. Pode ser tanto barulhos de uma maneira geral, 
uma palavra escrita incorretamente, uma dor de cabeça por parte do emissor como do receptor, uma 
distração, um problema pessoal, gírias, neologismos, estrangeirismos, etc., podem interferir no perfeito 
entendimento da comunicação. 
Linguagem verbal: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos 
de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas 
pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras). 
Linguagem não-verbal: as pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais 
e corporais, os gestos, os olhares, a entonação são também importantes (são os elementos não verbais 
da comunicação). 
Retroalimentação ou Feedback: é o processo onde ocorre a confirmação do entendimento ou 
compreensão do que foi transmitido na comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/cm/article/viewFile/11624/6664 
67 http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp 
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105 
 
Macromodelo do Processo de Comunicação 
 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2012. 
 
Em suma, a comunicação é um processo pelo qual a informação é codificada e transmitida por um 
emissor a um receptor por meio de um canal. A comunicação é, portanto, um processo pelo qual nós 
atribuímos e transmitimos significado a uma tentativa de criar entendimento compartilhado. 
Alguns exemplos de comunicação feita por um Emissor dentro de uma organização. 
- Divulgar para os funcionários a festa de confraternização de final de ano; 
- Convidar os funcionários para a festa; 
- Divulgar as restrições que poderá exigir essa confraternização; 
- Informar os funcionários dos brindes e brincadeiras; 
- Agradecer antecipadamente pelo ano que se encerrou e a presença dos funcionários; 
- Entre várias outras mensagens. 
 
Funções da Comunicação 
 
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: 
 
1. Controlar o comportamento: as organizações possuem hierarquias e orientações formais que 
devem ser seguidas pelos funcionários. 
A comunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza 
ou reclama com um membro que está produzindo demais (e, assim, fazendo comunicando informalmente 
e controlando o comportamento do colega. 
 
2. Melhorar a motivação dos funcionários: esclarece aos funcionários o que deve ser feito, qual a 
qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, 
o feedback do progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a 
motivação e requerem comunicação. 
 
3. Fornecer o meio para a expressão emocional: para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é 
sua fonte primária de interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo 
fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. 
 
4. Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões: a função final desempenhada 
pela comunicação se relaciona a seu papel como facilitadora de tomada de decisões. 
 
Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os 
grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, 
estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões. 
Praticamente toda interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo ou organização exerce uma 
ou mais destas quatro funções. 
 
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106 
 
Comunicação Eficaz 
 
Veja a seguir algumas considerações necessárias para uma COMUNICAÇÃO EFICAZ: 
- Identificação do Público alvo: é importante considerar o nível social, a que grupo que pertence de 
atitudes, religiões e crenças desse público. 
- Elaborar a mensagem: verificar estrutura, formato e o próprio texto. 
- Determinar os objetivos da comunicação: o que deseja comunicar e para qual tipo de público. 
- Selecionar os meios de comunicação: cada meio traz um benefício diferente e com velocidade dos 
resultados diferentes e com custo diferenciado que deve ser considerado no que busca com o resultado 
a ser atingido. Ela poderá ser pessoal ou por meio de propaganda por meio de mídias. 
- Medir e avaliar o resultado do sistema de comunicação: deverá avaliar o resultado atingindo no 
projeto elaborado nos sentido de custos, em melhoria para a empresa e as considerações para melhorar 
a propaganda ou o projeto de comunicação. 
 
Tipos de Comunicação 
 
Comunicação Formal 
A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente 
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e 
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. É o tipo 
de comunicação oficial, seja ela interna ou externa, sendo quase toda feita por escrito e devidamente 
registrada através de correspondências ou formulários. Podemos exemplificar os comunicados gerais da 
empresa, postados em quadros ou murais com essa finalidade. 
 
Comunicação Informal68 
Existe também um sistema informal: a rede de rumores. Embora seja informal, isto não significa que 
não seja uma importante fonte de informações. 
A comunicação informal é aquela que surge espontaneamente através da estrutura informal e fora dos 
canais de comunicação oficiais estabelecidos pelo organograma, abordando todo tipo de relação social 
entre os colaboradores. É a forma pela qual os funcionários obtém mais informações, isto é, por meio de 
boatos rumores e conversas. 
De maneira geral, a comunicação informal aborda mensagens que podem ou não ter relação com as 
atividades de uma organização. Por meio desta comunicação pode-se obter mais rapidamente a 
mensuração de opiniões e insatisfações dos colaboradores, do clima organizacional e da reação das 
pessoas aos processos de mudança. 
 
Características da rede de rumores (comunicação informal): 
- Informal, sem controle da administração; 
- É tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais; 
- É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram; 
 
Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organização — em torno de temas como 
a nomeação de novos chefes, a redistribuição das salas ou o realinhamento das atribuições de tarefas — 
criam as condições que estimulam e sustentam a rede de rumores. 
Os executivos podem eliminar os rumores? Não! O que eles podem fazer, entretanto, é minimizar as 
consequências negativas dos rumores, limitando sua abrangência e seu impacto. 
 
Comunicação Interna 
É comumente entendida como um processo de trocas entre os colaboradores de uma organização, 
envolvendo toda a equipe no processo comunicativo e pulverizando os conteúdos informativos, seja de 
forma vertical e horizontal. 
A comunicação interna é uma ferramenta fundamental paraas organizações no que se refere à 
obtenção de excelentes resultados como: aumento de produtividade e ganho financeiro. Porém, quando 
há falhas ou barreiras na comunicação interna, ocorrem vários transtornos que podem levar a organização 
ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso. 
 
68 WATANABE. C, Comunicação Formal e Informal. 2009. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
107 
 
A comunicação quando mal feita ou feita de forma insatisfatória gera ruído, insegurança, desmotivação 
e falta de comprometimento dos clientes internos. O importante é que muitas vezes essa comunicação 
precisa ser levada a sério, mas antes disso precisa se mostrar estratégica para os gestores. 
Sendo assim, a função básica da comunicação é tornar comum os planos, as metas e os objetivos 
estabelecidos desde os mais altos cargos da empresa até o “chão de fábrica”. A ideia é a de envolver os 
funcionários, pois a comunicação interna promove a interação e integração das pessoas, departamentos 
e áreas, para que todos caminhem na mesma direção, em busca do mesmo alvo. 
 
 Níveis de Interação 
As comunicações podem acontecer por meio dos seguintes fluxos: 
 
Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico. 
 
 
 
Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. 
 
 
 
Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. 
 
O feedback ajuda a comunicação, pois funciona como um mecanismo corretivo para o indivíduo que 
quer aprender a ver se o seu comportamento condiz com as suas intenções, ou seja, compreender melhor 
as lacunas na sua comunicação com os outros. 
 
Comunicação Externa 
Ao contrário da comunicação interna, que visa integrar a equipe, a externa visa levar a organização ao 
conhecimento público, a ser vista e reconhecida como tal. Essa comunicação se dá muitas vezes por 
meio do trabalho de assessoria de imprensa. A comunicação externa é importante para a visibilidade de 
qualquer organização. 
 
Dentre os objetivos da comunicação externa, podemos destacar: 
- A construção da imagem institucional da empresa; 
- Atender às exigências dos consumidores mais conscientes de seus direitos; 
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108 
 
- A adequação dos trabalhadores ao aumento da competição no mercado; 
- A defesa dos interesses junto ao governo e aos políticos (lobby); 
- O encaminhamento de questões sindicais e relacionadas à preservação do meio ambiente etc. 
 
É muito importante que se associe ao nome da empresa aos benefícios que a sociedade tem tido por 
meio das atividades da organização e de seu cuidado e preocupação com a coletividade, meio ambiente 
etc. Ou seja, não basta ter bons produtos e prejudicar a sociedade. É necessário beneficiar a população. 
 
Comunicação Integrada 
A comunicação integrada vai além. Pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um 
planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões deve incluir outras instâncias da organização 
que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing. Deve ser compartilhado, ainda que 
haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam. 
O resultado da comunicação integrada é uma imagem institucionalizada bem mais alinhada e mais 
global, evidenciando cada setor da corporação, suas atividades e especificidades. E, ainda que seja algo 
novo no mercado, esta não é apenas uma opção, mas uma necessidade e um diferencial em uma 
organização, isto é, uma tendência que aponta para o futuro. 
 
Barreiras na Comunicação69 
 
As pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de 
conflitos interpessoais. Como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas se comunicando 
— escrevendo, lendo, falando, escutando, parece razoável afirmar que uma das principais forças que 
podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz. 
 
As barreiras na comunicação podem estar presentes em todo e em qualquer processo de 
comunicação. Pode-se dizer que é mais provável que ocorra interferência quando a mensagem é 
complexa, provoca emoções ou se choca com o estado mental do receptor. Dessa forma, faz-se 
necessário descrever, de modo sucinto, alguns aspectos que interferem: 
 
- Semântica: está relacionado ao significado diferente que as pessoas vinculam às palavras, nesta 
situação, é provável que um sujeito atribua um significado errado a uma palavra ou a uma comunicação 
não-verbal. 
 
- Filtragem da informação negativa: ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os 
efeitos negativos para não desagradar aos superiores. Além disso, a filtragem ocorre quando há um 
histórico de punições por parte da gerência executiva com os portadores de más notícias e também 
quando uma mensagem é passada por várias pessoas, causando perda de informações e distorções da 
mensagem original. 
 
- Credibilidade do transmissor: é um dos elementos fundamentais para uma liderança eficaz. Quanto 
mais confiável for a fonte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem. 
 
- Sinais misturados: estão intimamente associados à postura do gestor e àquilo que ele enuncia, ou 
seja, é necessário apresentar coerência entre o que ele fala e como se comporta. 
 
- Diferentes estruturas de referência: envolve pontos de vista e perspectivas baseadas em 
experiências passadas. 
 
- Julgamento de valor: é fazer julgamentos antes de receber a mensagem completamente. Um 
julgamento apressado induz a pessoa a ouvir apenas a parte que lhe interessa. É possível que um 
precipitado julgamento de valor leve o indivíduo a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo 
após tê-la ouvido em sua totalidade. 
 
- Sobrecarga de comunicação: refere-se à questão que os funcionários precisam receber 
informações para desempenhar os seus trabalhos e a barreira é quando não se passa a informação 
necessária para execução da tarefa ou se passa informação demais, ocasionando uma sobrecarga de 
 
69 LOPES, Fabiana Mendonça. Aspectos sociológicos do comportamento organizacional com foco nos processos de liderança, motivação, comunicação: um 
estudo de caso nas empresas do grupo Fortes de Serviço. Trabalho de Conclusão de Curso de Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará, 2004. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
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informação em que os funcionários não conseguem absorver tudo. Aqui cabe ressaltar que a 
comunicação eletrônica contribui para o problema do excesso de informação, à medida que facilita as 
transmissões de informações e também devido a sua velocidade e alcance. 
 
Para superar todas estas barreiras deve-se: 
- Esclarecer as ideias antes de comunicá-las, o que evita distorções na semântica; 
- Motivar o receptor “prendendo” sua atenção no momento da transmissão da mensagem de modo a 
apelar para seus interesses ou necessidades; 
- Discutir as diferenças dos padrões de referência de forma a saber e entender que as pessoas têm 
paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os acontecimentos; 
- Transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais dentro da 
organização se transforme num canal positivo, além de aproximar a direção de sua equipe de trabalho; 
comunicar os sentimentos implícitos nos fatos, o que proporciona maior força e convicção à mensagem; 
- Tomar cuidado com o comportamento não-verbal, dar o feedback de maneira a fazer perguntas, 
encorajando o receptor a demonstrar suas reações, sendo fundamental também ouvir para saber se a 
mensagem foi realmente entendida, ou melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender (LOPES, 
2004). 
 
Portanto, para obter melhores resultados no processo da comunicação é necessário saber ouvir, falar,ter habilidade para transmitir uma mensagem utilizando linguagem adequada, e possuir também 
habilidade de leitura e compreensão. 
A comunicação eficiente é muito mais do que o emprego de uma mesma linguagem, uma vez que 
envolve identificação, reconhecimento e respeito às diferenças entre indivíduos no que se refere aos 
modos de pensar, sentir e agir. 
Por meio do processo de comunicação organizacional é possível encorajar ideias, diálogos, parcerias, 
mudanças e envolvimento emocional, pois as relações interpessoais são a alma da empresa, capazes de 
gerar um maior comprometimento de todos, para melhores índices de qualidade e produtividade. 
 
Uso Construtivo 
 
A comunicação tem de ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a buscar 
respostas muito mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão das 
pessoas com vistas em uma administração participativa e mais efetiva em seus resultados. 
As empresas visando acrescentar seus lucros utilizam a comunicação para aumentar 
consideravelmente suas vendas seja de produtos ou serviços. E conseguem não somente aumentar, mas 
também melhora a sua marca. Há uma frase que é de grande importância que diz (a propaganda é a 
alma do negócio). Por tanto a comunicação é muito importante em vários setores, em outros níveis de 
comunicação nos informamos sobre tempo, notícias, sobre o que acontece ao nosso redor e na empresa 
é importante ter uma boa comunicação até mesmo para informar a seus funcionários sobre seus 
benefícios familiares, feriados entre outras comunicações70. 
 
Questões 
 
01. (IF/TO - Professor Administração - IF/TO) Comunicação é considerada uma ferramenta essencial 
no processo de administração que envolve duas vias que contêm elementos interligados. São eles: 
(A) fonte; distorção; redes de comunicação; barreiras; receptor. 
(B) fonte; redes de comunicação; filtragem; decodificação; receptor. 
(C) fonte; seletividade; linguagem; expressões; receptor. 
(D) fonte; contato visual; filtragem; seletividade; receptor. 
(E) fonte; codificação; canal; decodificação; receptor. 
 
02. (IF/CE - Administrador - IF/CE) A comunicação parece ser aparentemente um processo muito 
simples, porque as pessoas se comunicam entre si, sem fazer qualquer esforço ou sequer tomar 
consciência disso. Na realidade, a comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar 
ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. O processo de comunicação 
consiste em seis modelos fundamentais. Está explicado incorretamente o modelo da opção 
 
70 http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
110 
 
(A) fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através 
de uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação, atitudes, 
comportamentos, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua ideia – através 
de palavras, gestos, sinais, símbolos –, escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. 
(B) transmissor é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem, para oferecer um 
significado percebido. 
(C) destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu 
significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou 
retroinformação. 
(D) ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e 
que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. 
(E) canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou 
ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. 
 
03. (CISMEPAR/PR - Técnico Administrativo - FAUEL) Em seu Artigo 5°, a Constituição Federal de 
1988 trata da liberdade de expressão e do acesso à informação. O artigo 220 afirma que “a manifestação 
do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou veículo, não 
sofrerão qualquer restrição”. Nesse sentido, assinale a alternativa que explica de que forma a 
comunicação é importante em nossa vida pessoal. 
(A) Ela prejudica a compreensão do mundo ao nosso redor, assim como as nossas relações com a 
família e os amigos. A comunicação atrapalha nossos conhecimentos e diminui nossa visão do mundo. 
(B) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os 
amigos. No entanto, a comunicação empobrece nosso conhecimento e diminui nossa visão do mundo. 
(C) Ela atrapalha a compreensão do mundo ao nosso redor assim como as nossas relações com a 
família e os amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo. 
(D) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os 
amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo. 
 
04. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - Comunicação Social - CESPE) A respeito da 
comunicação organizacional, julgue o item a seguir. 
A insuficiência de informações por canais formais é um dos motivos para a formação de canais 
informais de comunicação nas organizações. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (FUNPRESP-EXE - Analista - CESPE) A respeito dos processos de comunicação, 
descentralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item seguinte. 
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os 
receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
06. (FINEP - Analista - CESGRANRIO) Públicos diferentes de uma empresa necessitam de atuações 
distintas da comunicação. 
 
Elas precisam, no entanto, ter um ponto em comum, a que se dá o nome de comunicação 
(A) interna 
(B) externa 
(C) integrada 
(D) institucional 
(E) de marketing 
 
07. (IF/PB - Administrador - IF/PB) A comunicação repousa sobre o conceito de informação, 
significado e compreensão de uma pessoa para outra, sendo a informação um conjunto de dados com 
significado. 
 
Existem quatro etapas no processo de comunicação. A etapa responsável pela transformação da 
informação de forma significativa para o receptor é: 
(A) a codificação. 
(B) a transmissão. 
(C) a decodificação. 
1571043 E-book gerado especialmente para MARIA MERCEDES MOURA MARTINS
 
111 
 
(D) o feedback. 
(E) o processador. 
 
08. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO - Recepcionista - ISGH) Sobre transmissão e recepção da 
informação, podemos afirmar que: 
(A) Canal é o meio de comunicação pelo qual se transmite a mensagem; 
(B) Emissor é aquele que recebe a mensagem; 
(C) Os dois itens acima estão corretos; 
(D) Todas as alternativas anteriores estão incorretas. 
 
09. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - CESPE) A comunicação entre a direção da 
organização e a gerência ocorre por meio de um fluxo de informação horizontal. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) _________________ enfatiza a maneira como os 
indivíduos se comunicam para que a comunicação seja compreensível por parte do receptor. Trata-se da: 
(A) Cortesia 
(B) Conduta 
(C) Tolerância 
(D) Presteza 
(E) Comunicabilidade 
 
11. (Pref. de Barbacena/MG - Tecnólogo Executivo - FCM) De acordo com Robbins (2009), as fontes 
de conflitos interpessoais são derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui uma das forças mais 
restritivas ao bom desempenho em grupo. Transferência de significados entre membros, transmissão de 
informações e ideias, alcance de significados e compreensões são características desse importante 
processo. Segundo o autor, há registros de que acidentes terríveis de avião estão diretamente 
relacionados a problemas de entendimento sobre as instruções entre os pilotos da aeronave e os 
controladores de tráfego aéreo.O pressuposto não declarado no texto refere-se ao processo de 
(A) feedback. 
(B) significação. 
(C) comunicação. 
(D) comportamento. 
 
12. (UFSC - Auxiliar em Administração - UFSC) Considerando o processo de comunicação, assinale 
a alternativa que preenche CORRETA e RESPECTIVAMENTE as lacunas abaixo. 
 
Para que a comunicação ocorra é necessário que exista uma _________ para ser transmitida entre 
um _________ e um _________. O _________ codifica a mensagem e a transmite por um _________ 
até o _________, que a _________. 
 
(A) linguagem – chefe – subordinado – chefe – escrito – emissor – transmite 
(B) linguagem – agente – receptor – receptor – canal – emissor – retroalimenta 
(C) mensagem – emissor – agente – receptor – intermediário – chefe – informa 
(D) mensagem – emissor – meio – chefe – veículo – emissor – transmite 
(E) mensagem – emissor – receptor – emissor – canal – receptor – decodifica 
 
Gabarito 
 
01.E / 02.B / 03.D / 04.Certo / 05.Errado / 06.C / 07.C / 08.A / 09.Errado / 10.E / 11.C / 12.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E 
Assim se dá o processo de comunicação: de um lado emissor, que codifica a mensagem e de outro o 
receptor que a decodifica, conforme pode ser visto na figura do modelo do processo de comunicação. 
Veja: 
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112 
 
Fonte: também conhecido como emissor em doutrinas, é quem envia a mensagem. 
Codificação: é a tradução do conteúdo em uma mensagem, é transformação informação em conteúdo 
escrito. 
Canal: meio utilizado para envio da mensagem - correio, fax, fala, etc. 
Decodificação: é o ato de entender, de traduzir o conteúdo expresso no texto em uma ideia pelo 
receptor, ou destinatário. 
Receptor: quem lê a mensagem, esse é o destinatário final da mensagem. 
 
02. Resposta: B 
O Transmissor é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou significado através de uma forma 
de mensagem. 
 
03. Resposta: D 
Questão simples de se resolver por eliminação e coerência: "Ela ajuda a compreender melhor a visão 
do outro e a melhorar nossas relações com a família e os amigos. A comunicação enriquece nossos 
conhecimentos e amplia nossa visão do mundo." 
 
04. Resposta: Certo 
A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente 
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e 
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. Quando 
não é suficiente, o canal informal ocorre. No caso da comunicação informal é aquela que surge 
espontaneamente através da estrutura informal e fora dos canais de comunicação oficiais estabelecidos 
pelo organograma, abordando todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma cujo qual os 
funcionários obtém mais informações, por meio de boatos rumores e conversas. 
 
05. Resposta: Errado 
O processo de Comunicação ocorre quando o emissor emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor, 
através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com 
algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando 
o processo de comunicação. MORGADO, Inácia (2009). Evolução Histórica dos meios de comunicação. 
Ou seja, não há eficácia no processo de comunicação se o receptor não compreender a mensagem que 
o emissor quer transmitir. Portanto, a comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado: 
ela precisa ser compreendida. 
 
06. Resposta: C 
A comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos 
de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar 
valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um 
todo. 
 
07. Resposta: C 
Decodificação é a ação de transcrição, interpretação ou tradução de um código, também conhecida 
como criptografia, (dado ou conjunto de dados em um formato desconhecido) de modo que possa ser 
entendido pelo decodificador ou seu utilizador (para um formato conhecido, ou legível). 
 
08. Resposta: A 
O Canal é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.). 
 
09. Resposta: Errado 
Não é um fluxo de informação Horizontal, pois este é realizado entre unidades organizacionais 
diferentes, mas do mesmo nível hierárquico e no enunciado fica claro que são níveis organizacionais 
diferentes. 
 
10. Resposta: E 
A comunicabilidade é o termo correto, pois diz respeito a como os indivíduos se comunicam. 
 
 
 
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113 
 
11. Resposta: C 
Podemos perceber que trata-se de comunicação pois abarca a transferência de significados entre 
membros, transmissão de informações e ideias, alcance de significados e compreensões, sendo 
que muitos acidentes de avião ocorrem devido à falta de comunicação adequada. 
 
12. Resposta: E 
Utilize a explicação da questão 1, mesmo fundamento. 
 
LIDERANÇA 
 
Conceito de Liderança 
 
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva 
mentalidades e comportamentos, ou seja, é a capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a grandes 
resultados, assim liderança é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida. 
 
Liderança Formal Liderança Informal 
É a liderança que surge de uma forma natural, quando 
uma pessoa se destaca no papel de líder 
naturalmente, sem possuir forçosamente um cargo de 
liderança. 
Ao contrário da anterior, essa liderança acontece 
quando um líder é eleito/nomeado por uma 
organização e passa a assumir um cargo de 
autoridade. 
 
Chiavenato, nos traz a seguinte definição71: 
 
A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como 
uma influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 
Podemos afirmar então que a liderança é o elemento promotor da gestão, ou seja, ela é responsável 
pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais, 
ela deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas. 
Com o intuito de visar o desenvolvimento da cultura organizacional de excelência, à promoção de 
relações de qualidade e à proteção do interesse público, geralmente ela é exercida pela alta 
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. 
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência, porque um bom líder com 
o bom exemplo de suas ações e comportamentos consegue: 
1) Delegar tarefas; 
2) Administrar sua equipe de forma efetiva; e 
3) Estipular prazos e inspirar os profissionais a darem o seu melhor em qualquer atividade exercida. 
 
Quando se fala em liderança, podemos considera-la como um tipo de influenciação de pessoas, pois 
uma pessoa influencia a outra, em função dos relacionamentos existentes entre elas, e dessa maneira 
acaba naturalmente sendo considerada como líder. 
 
O que é a influência? É uma transação interpessoal, onde uma pessoa age no sentido de 
modificar ou provocar o comportamento de outras, de uma maneira intencional. 
 
A influência está ligada com os conceitos de poder e autoridade, pois abrangem todas as formas 
pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento das pessoas. 
O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre as demais, ou seja, é a capacidade de exercer 
influência, mesmo que essa influência não seja desejada, de uma forma involuntária ou não ela é 
exercida. Já a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma determinada pessoa possui, em 
virtude do papel que ela exerce, ou da posição de seu cargo em uma estrutura organizacional.72 
 
- Liderança acontece em uma determinada