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UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE – UNIVILLE
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE TERCEIRIZAÇÃO DO SERVIÇO DE LAVANDERIA DA FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE RIO NEGRINHO
SIMONA HILGENSTIELER RODRIGUES DE FRANÇA
PROFESSOR EDSON SCHOLZE
Trabalho de Graduação
São Bento do Sul
2018
SIMONA HILGENSTIELER RODRIGUES DE FRANÇA
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE TERCEIRIZAÇÃO DO SERVIÇO DE LAVANDERIA DA FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE RIO NEGRINHO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Ciências Contábeis da Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis, sob orientação do Professor Edson Scholze.
São Bento do Sul – SC
2018
Agradeço meu marido Carlos Roberto Rodrigues de França e meu filho Carlos Eduardo Rodrigues de França pela força e compreensão nos momentos decisivos e por sempre acreditarem em meu potencial.
Ao professor Edson Scholze pelo apoio durante todo o trabalho.
RESUMO
A terceirização está presente em várias organizações, os serviços terceirizados podem trazer benefícios para as organizações, como redução de custos e melhorias de serviços. Desta forma, este trabalho de conclusão de curso tem como tema “Análise da viabilidade de terceirização do serviço de lavanderia da Fundação hospitalar de Rio Negrinho”. O trabalho tem como objetivo comparar os custos do setor da lavanderia da Fundação Hospitalar com os custos da terceirização deste serviço, incluindo análise de aspectos logísticos e de exigências sanitárias. A pesquisa foi desenvolvida em duas etapas, a primeira etapa foi realizada através de pesquisa bibliográfica com relação os serviços terceirizados nas instituições. A segunda etapa envolveu uma pesquisa descritiva, elaborada através de avaliação documental com um estudo de caso na Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, com dados que possibilitassem a resolução do questionamento sobre as principais vantagens e desvantagens com relação aos custos e a viabilidade dos Serviços Terceirizados para a instituição, através de comparação de custos entre o serviço próprio e terceirizado. Com esse estudo, verificou-se que é inviável a terceirização do serviço de lavanderia para a fundação hospitalar de Rio Negrinho, diante da comparação dos custos próprios com relação ao custo do serviço terceirizado. 
Palavras- chaves: Serviços terceirizados; Custos; Vantagens e Desvantagens.
LISTA DE FIGURA
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas tem conscientização que a terceirização se tornou uma ferramenta gerencial, estrategicamente capaz de elevar as metas, tendo um aumento significativo na produção e gerando mais competitividade. A terceirização de serviços é um processo que pode gerar benefícios para as empresas e entidades, por exemplo, nos custos reduzidos, melhorias na qualidade dos serviços, agilidade e diminuição da estrutura empresarial. 
A terceirização é uma forma de administração gerencial pela qual se transferem algumas atividades para empresas terceirizadas formando parcerias, através desta transferência a empresa pode se concentrar nas principais atividades do seu negócio. Para dar inicio e implantar um projeto de terceirização as empresas necessitam modificar sua postura e seu comportamento empresarial e também adotar novas estratégias nas atividades futuras.
 O mercado de trabalho necessita de agilidade e eficiência nas decisões administrativas, por esse motivo que os gestores devem manter seus esforços no objetivo principal da entidade, deixando as atividades-meio para empresas terceirizadas, podendo assim focar nas suas atividades-fim.
Diante destes desafios, o presente estudo busca analisar a viabilidade de terceirização do serviço de lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, com o intuito de auxiliar a gestão atual, na tomada de decisões para implantação do serviço terceirizado do setor da lavanderia.
As análises das teorias juntamente com os dados disponibilizados pelo hospital visam proporcionar os subsídios necessários para cumprir com o objetivo geral do trabalho que é comparar os custos do setor da lavanderia da Fundação Hospitalar com os custos do serviço terceirizado, levando em consideração os aspectos logísticos e de exigências sanitárias.
Com os resultados obtidos pretende-se auxiliar a Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, nas tomadas de decisões sobre o setor da Lavanderia, além de contribuir com os demais setores da Fundação Hospitalar. As informações das comparações e das análises também poderão ser úteis para outras instituições, que possuam interesse de implantar os serviços terceirizados.
Este trabalho é um estudo de caso que será desenvolvido em duas etapas, sendo a primeira elaborada através de pesquisa bibliográfica e os Procedimentos Operacionais Padrão da ANVISA. E a segunda parte envolve uma análise documental de um estudo de caso e do questionário aplicado na Fundação Hospitalar.
O trabalho foi desenvolvido em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta uma pesquisa bibliográfica, buscando os principais conceitos da Terceirização de Serviços como: origem da terceirização; aspectos, formas e processos de terceirização; vantagens e desvantagens do serviço terceirizado e a legislação brasileira sobre terceirização.
O segundo capítulo mostrará com mais ênfase o serviço terceirizado em hospitais, tendo como propósito apresentar todos os procedimentos da lavanderia hospitalar, conceitos sobre hospitais filantrópicos. Assim como evidenciar os métodos de custeio para utilização da comparação dos custos do serviço de lavanderia hospitalar.
No terceiro capítulo serão apresentadas as análises da teoria, com as informações disponibilizadas pela Fundação Hospitalar, juntamente com o questionário aplicado ao diretor do hospital. Visando atingir o objetivo geral do trabalho será mencionado neste capítulo à comparação dos custos entre o serviço próprio com relação ao custo do serviço terceirizado.
Diante disso, têm-se um problema a ser respondido: “quais são as principais vantagens e desvantagens com relação aos custos, prazos e qualidades atribuídas aos processos de terceirização e a viabilidade da implantação dos Serviços Terceirizados para o Setor de Lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho”, a resposta deste questionamento se dará através da confirmação das hipóteses. 
Somente a partir do cumprimento de todas as etapas acima mencionadas, será possível enfim, apresentar as considerações finais respondendo o problema proposto ao presente trabalho.
TERCEIRIZAÇÃO
Neste capítulo será abordada a origem da Terceirização bem como aspectos gerais e processos da Terceirização; formas de terceirização; vantagens e desvantagens da implantação de serviços terceirizados. Da mesma forma, será apresentada a legislação que envolve os serviços terceirizados no setor privado e no serviço Público.
O conceito de Terceirização para (ARAÚJO, 2001) quer dizer transferir para terceiros o compromisso de executar uma atividade ou vários tipos de atividades. O autor menciona que a terceirização não serve para transferências de responsabilidades de encargos e obrigações sejam sociais ou legais. 
A terceirização proporciona um possível enxugamento da estrutura da organização, sendo este reflexo de bons resultados para as organizações. Utilizandoos serviços terceirizados em algumas atividades, a empresa pode parar de ficar sufocada, permitindo que as atividades que são mais essenciais para a empresa ganhem mais foco (ARAÚJO, 2006). 
 O aperfeiçoamento da produção é o objetivo da terceirização, garantindo mais qualidade, para gerar mais lucro com auxilio de um processo de gestão de atividades, enxugando a estrutura organizacional, para que as empresas centralizem suas forças em suas atividades-fim. Tendo como resultado da terceirização a prestação de serviços especializados, redução dos encargos trabalhistas, sucessivamente reduzindo os preços e custos dos produtos (CHERCHIGLIA, 2004).
Origem da Terceirização
A terceirização teve origem nos Estados Unidos, após o surgimento da II Guerra Mundial (1939-1945), para atender a grande demanda de armamentos, as indústrias precisaram investir em serviços terceirizados (FELÍCIO; HENRIQUE, 2004). O autor menciona que o uso da terceirização começou nos países de primeiro mundo, as empresas se voltaram para o cliente neste período, gerando uma oportunidade de competitividade. Devido a procura de armamentos ser muito grande, as empresas não conseguiram suprir a necessidade de seus clientes, a solução foi desenvolver uma nova forma de produção, delegando as atividades que não eram essenciais para as empresas terceirizadas. Segundo Felício e Henrique (2004), dessa maneira a indústria foca na produção de material bélico e terceiriza as atividades secundárias.
O início da terceirização no Brasil ocorreu durante o mandato de Juscelino Kubitschek (1956-1961), muitas empresas multinacionais automobilísticas se instalaram no país, e terceirizaram seus serviços com a intenção de agilizar o processo produtivo (GONÇALVES, 2006). Para o autor as empresas atuais têm outra visão sobre a terceirização, à mesma se tornou uma ferramenta gerencial, colaborando com o aumento da produção e da competitividade da empresa no mercado.
Aspectos da terceirização
Terceirização tem um significado amplo, que indica a presença de outra empresa com responsabilidade, especialidade, qualidade e competência que possa prestar serviços contratados (QUEIROZ, 1992).
Para Queiroz (2004), a terceirização é como uma forma gerencial que designa a terceiros as transferências das atividades das empresas, permitindo que elas tenham total concentração no seu objetivo final. 
A terceirização está presente em várias organizações, independente do ramo da atividade. O assunto sobre atividade-meio e atividade-fim está relacionado à terceirização. Atividade-fim é a principal atividade da empresa e a atividade-meio estabelece um caminho para atingir a finalidade da atividade (GOMES; NOGUEIRA, 2012).
Davis (1992) menciona que a terceirização é a transferência de tarefas e atividades e a terceiros. A empresa opta em se concentrar em uma atividade-fim, terceirizando as atividades-meio. Com esta definição o autor demonstra que a terceirização gera para a organização a oportunidade de focar em suas principais metas.
Segundo Giosa (1995) o conceito de terceirização é um processo de administração gerencial pelo qual se delegam algumas atividades para empresas terceirizadas estabelecendo uma relação de parceria. Podendo a empresa se concentrar somente nas tarefas essenciais do seu negócio. 
Fontanella, Tavares e Leiria (1994) tanto a teoria como a prática da terceirização comprovam à redução de custos, ao aumento da competitividade, buscando não ter desperdícios. Devido à alteração dos procedimentos, com a implantação da terceirização, surgem novas expectativas empresariais, tornando-as mais eficazes e transformando as empresas para serem mais competitivas e com diminuição dos custos.
Os setores privado e público podem terceirizar vários os serviços, como por exemplo, o serviço de alimentação, de limpeza e de manutenção patrimonial, entre outros. Com relação aos serviços públicos e privados existem várias formas de serviços terceirizados.
1.3 Formas de Terceirização
Conforme Queiroz (1992), a terceirização pode ser dividida em imprópria ilegal e verdadeira, esses três tipos apresentam características e objetivos distintos. A Terceirização Imprópria baseia-se em simulações para manter situações privilegiadas, onde apresenta uma exploração da mão de obra, sem se preocupar com a sua especialização, gerando aumento de problemas trabalhistas. Esse tipo de terceirização traz resultados são negativos referente a qualidade dos serviços.
Queiroz (1992) relata que a Terceirização ilegal busca sempre favorecer a empresa, as relações trabalhistas por interferência de ação corruptiva. É um tipo de terceirização que gera alto risco previdenciário e trabalhista e de desrespeito ao cumprimento da legislação em vigor.
 QUEIROZ (1992) relata que a terceira forma é a terceirização verdadeira, que apresenta maior interesse no aumento de qualidade e de especialização dos serviços prestados. Nesta forma apresenta-se uma parceria que gera mais confiança para a empresa contratante, os trabalhos são em conjunto, prevalecendo o comprometimento, a ética, e a principalmente a transparência. Quando colocado em prática todas essas características o risco se torna mínimo, se tratando do risco previdenciário e trabalhista.
Cherchiglia, Santana e Castro (1999), menciona outras formas de terceirização:
a) Desverticalização: utilizado para transferir as funções para outras prestadoras de serviços;
b) Prestação de serviços: é a forma mais utilizada, ocorre quando um terceiro fica encarregado de executar alguma atividade da empresa contratante;
c) Franquia: ocorre mediante autorização do uso da sua marca a terceiros;
d) Compra de serviços: ocorre quando as empresas necessitam aumentar ainda mais suas produções, mas já estão com suas capacidades esgotadas;
e) Permissão: específica de terceirização de serviços públicos;
h) Alocação de mão de obra: é a contratação de horas de trabalho, podendo ser o trabalho temporário ou trabalho sindicalizado.
Após ter o conhecimento dos tipos de terceirização, precisa ter o cuidado para obter sucesso na implantação dos serviços terceirizados, para isto devem-se planejar os procedimentos da terceirização.
Processos de terceirização
Como todo processo de mudanças dentro de uma empresa ou organização, a implantação da dos serviços terceirizados também devem ser planejados. O planejamento é essencial para o sucesso da terceirização, para alcançar este sucesso devem-se conhecer as metas que foram estipuladas para o serviço terceirizado, verificando os seus riscos e as suas consequências.
Segundo Queiroz (1992), o planejamento começa com a análise de quais setores que devem e que podem ser terceirizados. Nesta etapa que se estabelece os objetivos, as metas a serem alcançadas.
No planejamento, afirma Leiria (1993), precisa-se ter atenção para identificar minunciosamente as áreas que são possíveis utilizar a terceirização, encontrar empresas terceirizadas comprometidas; ter o controle da qualidade dos serviços prestados; ter o conhecimento dos custos reais dessas atividades; analisar a legalidade do processo; analisar o efeito custo x beneficio; obter aprovação da administração; fazer auditoria nos processos da terceirização.
Para Leiria (1993) ao escolher o processo terceirização devem-se identificar os riscos, e somente fazer a aplicação após terem analisados todos os pontos negativos e positivos da instituição, para poder verificar as oportunidades e também ter conhecimento dos riscos externos. O autor destaca a importância das análises dos contratos das empresas a serem contratadas, sempre avaliando as garantias, forma de serviços, prazos. Após serem analisados todos os fatores citados, a empresa deve ter consciência de que toda mudança traz vantagens e desvantagens para a organização.
Vantagens e Desvantagens da Terceirização
Como toda ferramenta gerencial possui suas vantagens e desvantagens, a terceirização também apresenta vantagens e desvantagens na sua implantação. Através destasanalises pode-se verificar se a terceirização traz mais benefícios ou prejuízos para a organização.
Para Leiria (1993), os serviços terceirizados apresentam mais vantagens do que desvantagens para as empresas, pois terceirizar possibilita a concentração nas atividades-fim das empresas. 
Queiroz (1992) alerta que devem ser observadas, as necessidades de novos treinamentos e programação de capacitação com os funcionários que tenham relação com as áreas a serem terceirizadas.
O setor de recursos humanos devem ser acompanhados e passar por um aprendizado específico sobre a terceirização de uma atividade ou setor, segundo os autores Fontanella; Tavares; Leira (1994), esse setor que gera mais dificuldades na implantação da terceirização. Os autores afirmam que o novo gera dois sentimentos básicos: o medo e o desejo de assumir riscos. Ambos sentimentos precisam ser trabalhados para obter o sucesso na terceirização. É fundamental ter sempre uma comunicação informal, para não gerar insegurança e resistência dos colaboradores. As dúvidas devem ser esclarecidas, o mais breve possível, de forma clara e aberta, evitando maiores transtornos. 
Para uma decisão correta, Leiria (1993), destaca no quadro abaixo as vantagens e desvantagens listadas no quadro 1 devem ser analisadas:
Quadro1: Vantagens e desvantagens
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Aumento da qualidade
	Riscos que precisam ser administrados
	Integração na comunidade
	Demissões na fase inicial
	Sinergismo das atividades-fim
	Custo das demissões
	Diminuição de corrupção 
	Falta de conhecimento de preços
	Diminuição do poder político 
	Mudança na estrutura do poder
	Maior especialização
	Relação com sindicatos
	Aumento de lucro
	Má escolha de parceiros
	Otimização dos serviços
	Má administração do processo 
	Favorecimento da economia
	Aumento da dependência de terceiros
	 Melhor administração do tempo 
	 
	 Redução de níveis hierárquicos
	 
	 Agilidade nas decisões
	 
	 Aumento produtividade
	 
Fonte: Adaptado de Leira (1993)
De acordo com Sábado (1999), as vantagens da terceirização hospitalar ficam evidenciadas com a diminuição dos custos dos produtos, o aumento da produtividade dos trabalhadores/profissionais, a melhoria na qualidade dos serviços e a diminuição dos conflitos trabalhistas (litígios judiciais trabalhistas).Para o sucesso da implantação do serviço terceirizado é fundamental que os gestores conheçam a legislação e as normas, sobres os serviços terceirizados.
Legislação Brasileira sobre a terceirização
A terceirização pode trazer muitos benefícios para as instituições se for utilizada corretamente, caso contrário, pode-se transformar em um desastre, podendo gerar problemas trabalhistas.
Conforme Girardi (2006), para a terceirização obter sucesso, precisa seguir critérios claros para os objetivos e as estratégias planejadas pela empresa. 
A lei em vigor nº 13.429 sancionada dia 31 de Março de 2014, um dos grandes avanços da alteração da Lei nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974, que aceita a terceirização de todas as atividades da empresa sem restrições (BRASIL, 2014). Mesmo o setor de lavanderia seja uma atividade-meio que já era aprovada a terceirização pela Lei nº 6.019 (BRASIL, 1974), é um grande passo para outras organizações, que poderão começar a terceirizar todas suas atividades. 
A Lei 13.429/2017 passa garantir segurança aos trabalhadores terceirizados quanto a realização das obrigações trabalhistas e previdenciárias por meia responsabilidade subsidiária. Com essa alteração, tanto a empresa contratante como a empresa contratada são responsáveis pelas obrigações perante os seus empregados, ou seja, os funcionários terão uma dupla garantia (BRASIL 2017).
Além que a Lei 13.429/2017, estabelece mudanças nos contratos temporários, antes o tempo máximo de contratação era de três meses passando a serem seis meses, sendo possível aumentar mais 90 dias. A quarteirização também foi aprovada, no caso a empresa prestadora de serviços pode contratar outras prestadoras de serviço para realizar seus serviços. O valor do capital mínimo da empresa prestadora de serviços também teve alterações conforme o número de empregados da empresa (BRASIL, 2017).
Segundo Palma (2006), o Tribunal Superior do Trabalho, oferece um modelo de contrato para prestação de serviço, sob o n° 331, relatando que as empresas contratantes são responsáveis pela escolha incorreta da prestadora de serviços, respondendo secundariamente no que se trata dos direitos dos trabalhadores colocados a disposição da empresa. 
Para que a terceirização seja válida, ressalta Palma (2006), afirma que não pode haver relação de emprego com o contratante. O trabalho terceirizado deve ser independente, juntando a parceria com separação das responsabilidades, para haver credibilidade econômica da empresa terceirizada e qualidade nos serviços prestados.
Ainda de acordo com Girardi (2006), a empresa contratante dos serviços terceirizados deve ter precaução com respeito aos art. 2°, 3° e 9° do Código de Leis Trabalhistas, pois em caso de ações judiciais a Justiçado Trabalho se alicerça no contrato que foi assinado na contratação do serviço. O autor destaca que há algumas condições que devem ser observadas para ser elaborado um contrato de terceirização que esteja de acordo com a legislação (GIRARDI, 2006):
a) Vínculo empregatício: quando contratado for pessoa física;
b) Subordinação: havendo correlação de poder do contratante para com o contratado;
c) Salário: deve-se sempre ser efetuado o pagamento diretamente a empresa contratada e jamais ao funcionário que prestou serviço;
d) Continuidade: precisa manter a casualidade do serviço;
e) Pessoalidade: é recomendado utilizar rodízio de pessoas que prestam o serviço terceirizado.
Palma (2006) destaca que a terceirização é uma maneira de modernização das relações trabalhistas, gerando empregos e fazendo-se reconhecer como parceiros para superar as metas de ambos. 
2 TERCEIRIZAÇÃO HOSPITALAR
Este capítulo foi estruturado de forma a obter-se uma noção geral da área hospitalar. Para isso, serão abordados os seguintes assuntos: histórico dos hospitais, teorias Administrativas e a sua Utilização na Gestão Hospitalar administração hospitalar, gestão hospitalar administrativa e direção clinica, hospitais filantrópicos, lavanderia hospitalar, controle de despesas e custos, métodos de custeio indicados para hospitais.
2.1 Históricos dos hospitais
Conforme o autor Cherubin e Santos (2002), desde o século XVI os hospitais passam por várias transformações, com o tempo foi se aperfeiçoando a arquitetura hospitalar, sendo desenvolvidas as áreas clinicas e cirúrgicas e a invenção de equipamentos e produtos que auxiliam nos diagnósticos de doenças. Além dos avanços na área laboratoriais, tanto clinico quanto anato patológico, na imunização e em outros exames. No século XX apareceram os Sistemas de Saúde, com o objetivo de oferecer cobertura completa à população. Em 1948 foi criada a Organização Mundial da Saúde, que em 1957 definiu o hospital nos seguintes termos:
O hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde com o intuito de oferecer a comunidade completa assistência à saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família em seu domicilio e ainda um centro de formação para os que trabalham na área da saúde e para as pesquisas biossociais (CHERUBIN; SANTOS, 2002).
Conforme a opinião dos autores Cherubin e Santos (2002), um grupo de especialistas elaboraram o Informe Técnico n° 122 que menciona que a principal função do hospital é prevenir as doenças, restaurar a saúde, executar funções educativas, além de promover pesquisas. Ainda no século XX o Senhor Malcom Mc Eachen sendo o pioneiro administrador de um hospital.
O Surgimento dos hospitais no Brasil, de acordo com Cherubin e Santos (2002), foi logo após a descoberta pelos portugueses. Em 1.543 foi fundada em Santos no estado de São Paulo a primeira Santa Casa de Misericórdiado país. Após alguns anos foram sendo construídos outros hospitais, em outras regiões do país.
Os autores Cherubin e Santos (2002), ainda relatam que houve um aumento do desempenho dos hospitais brasileiros, em três períodos: na década de 30, com o advento dos institutos previdenciários, em 1966 pela unificação dos institutos de previdência e em 1988 influenciados pela reforma na Constituição Federal, com a criação do Sistema Único de Saúde, que foi criado para gerar a toda a população brasileira o direito a assistência hospitalar.
Nestes períodos, segundo Castelar, Mordelet e Grabois (1995), iniciaram-se também a modernização da medicina, a instalação de tecnologia sofisticada e a influência do modelo médico americano do pós-guerra. Surgindo os hospitais Universitários e os hospitais da Previdência Social.
Castelar, Mordelet e Grabois (1995), afirmam que, até a década de 80, a nível federal o Ministério da Saúde controlava os processos infecto-parasitário de maior gravidade, os pacientes portadores de doenças mentais, pacientes com câncer, além dos Programas de Saúde Materno-Infantil. Aos hospitais Universitários pertenciam o atendimento as patologias mais complexas e uma parte das hospitalizações dos pacientes não segurados. 
Os autores Cherubin e Santos (2002), relatam que no Brasil existem três tipos de hospitais, particulares, públicos e filantrópicos. O estudo de caso é referente à Fundação Hospitalar de Rio Negrinho que é um hospital Filantrópico.
 2.2 Hospitais Filantrópicos
Conforme a Lei nº 12.101 de 27 de novembro de 2009, para as entidades serem caracterizadas como filantrópicas na área da saúde, as mesmas têm que comprovar pelo menos 60% (sessenta por cento) dos atendimentos de sua capacidade instalada com o convênio firmado com o SUS, conforme determina o parágrafo 4º do artigo 3 º do Decreto nº 2.536, de 06 de abril de 1998 e suas alterações, corroborado pela Lei nº 12.101 de 27 de novembro de 2009 (BRASIL, 2009).
De acordo com a Lei nº 12.101 de 27 de novembro de 2009, para a certificação de entidades filantrópicas e beneficentes de assistência social e a isenção de contribuições para a seguridade social a entidade beneficente de saúde que, sigam as seguintes regras (BRASIL, 2009): 
a) comprove o cumprimento das metas estabelecidas em convênio ou instrumento conforme firmado com o gestor local do SUS;
b) comprove anualmente o percentual mínimo de 60% (sessenta por cento), de seus serviços seja prestado ao SUS;
c) aplique suas rendas no território nacional, na manutenção e desenvolvimento de seus objetivos institucionais;
d) apresente certidão negativa relativa aos tributos administrados pela Secretaria da Receita Federal do Brasil e certificado de regularidade do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço;
e) mantenha escrituração contábil regular que registre as receitas e despesas, em conformidade com as normas do Conselho Federal de Contabilidade;
f) não distribua resultados e participações, sob qualquer forma;
g) conservem em boa ordem os documentos que comprovem a origem e a aplicação de seus recursos e os relativos a operações realizadas que causem modificação da situação patrimonial, pelo prazo de 10 (dez) anos, contado da data da emissão;
h) cumpra as obrigações acessórias determinadas na legislação tributária;
i) apresente as demonstrações contábeis e financeiras devidamente auditadas.
O cumprimento destes quesitos permite a entidade venha usufruir da imunidade tributária e da isenção das contribuições sociais, que representam uma economia tributária significativa.
O modelo descrito por Mintzberg (1995), estrutura a organização filantrópica em cinco partes: 
a) Núcleo Operacional: são funcionários de produção de bens ou prestações de serviços; 
b) Cúpula Estratégica: são os que controlam ou exercem poder sobre a organização; 
c) Linha Intermediária: é formada pelos gerentes com autoridade formal; 
d) Tecnoestrutura: são as unidades especializadas, que dão apoio fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Para Mintzberg (1995), as entidades filantrópicas possuem uma característica em a execução das principais atividades são prejudicadas, pois ocorre muita rotatividade na cúpula estratégica, com a troca dos provedores, interrompendo os planejamentos e processos de mudanças, pois serão impostas outras necessidades conforme nova contratação.
2.3 Teorias Administrativas e a sua Utilização na Gestão Hospitalar
 
2.3.1 Administração Clássica
Segundo Clutter e Crainer (1993), Fayol (1841-1925) realizou seus trabalhos basicamente na mesma época de Taylor. Dentro do seu estudo estão os cinco elementos do processo administrativo que são utilizados até hoje: o planejamento, a organização, a direção, a coordenação e o controle. No transcorrer de seus estudos Fayol criou quatorzes princípios básico de gerência: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a equidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral. 
Segundo Kwasnicka (1990), o que distingue os estudos de Fayol ao de Taylor é a relevância pelo alto nível de gerenciamento. Fayol iniciou pelos níveis organizacionais na área administrativa, enquanto Taylor iniciou na área operacional. 
2.3.2 Administração Científica
Taylor (1856-1917) se preocupava com a produtividade das fábricas e por isso criou um estudo em que o objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Para tanto precisou focar nos tempos e ações dos operários em relação as atividades executadas, com a especialização de tarefas foi criado o sistema de pagamento de salários (CLUTTER e CRAINER, 1993).
Conforme Clutter e Crainer (1993), Taylor acreditava que o único motivo que as pessoas trabalhavam, era por dinheiro que as pessoas trabalhavam. Com isso as organizações trabalhistas condenaram os métodos de Taylor. Os treinamentos eram feitos de forma que as pessoas precisassem adequar os seus valores aos valores estabelecidos pelo grupo, impossibilitando as pessoas de terem outras ideias. Taylor se dedicava no inicio dos processos, depois passava para a fase da aplicação de seus métodos, após ter resultados positivos através da execução.
Referente aos dados mencionados, Deming (1990), afirma que o sistema de gestão predominante tem acabado as pessoas, devido tantas formalidades geram um círculo vicioso. Muitas empresas utilizam os métodos tayloristas, dando mais importância a processos de controle ao invés da aprendizagem, fazendo com que os colaboradores não tenham chances para expor suas ideias.
2.4 Administração Hospitalar
Conforme Cherubin e Santos (2002), a administração hospitalar iniciou com a evolução da medicina, exigindo que a administração nos hospitais permitisse que os profissionais executassem bem o seu trabalho e os pacientes não sofressem riscos na ausência dos profissionais.
 O avanço na medicina e no comércio de medicamentos deixou clara a necessidade de ter uma área responsável que assumisse e respondesse pela existência e pela administração dos hospitais, gerando as administrações hospitalares. As ordens religiosas também contribuíram para a formação de uma estrutura administrativa específica. O atendimento e a necessidade de contratação de funcionários formaram uma estrutura administrativa que existe até hoje, a de administração superior e a de direção executiva. (CHERUBIN; SANTOS, 2002). 
Para os autores (CHERUBIN; SANTOS, 2002), compete ao Administrador Hospitalar as atividades de planejar, organizar, coordenar e controlar as atividades do hospital, trabalhar em equipe, ensinar, exercer a profissão com eficiência e eficácia, respeitando as premissas básicas da administração hospitalar.
2.5 Terceirização Hospitalar
Para Campos (1978), a organização hospitalar se diferencia das outras organizações pela ampla responsabilidade do indivíduo nas questões biológicas, psicossomáticase sociais, além de ser uma área muito complexa. Diversos setores da economia focam na área hospitalar, pois a mesma trabalha com tecnologia de ponta e sempre passa por transformações. Por isso o hospital necessita de uma gestão ágil e flexível para suprir as necessidades organizacionais, para cada vez melhorar os seus serviços prestados e os obter os melhores resultados produtivos e financeiros. 
Conforme Campos (1978), o setor da saúde tem sofrido criticas em virtude de seus custos aumentarem, mais que as taxas de inflação. Isto tem aberto um vasto campo para a terceirização hospitalares. Os principais argumentos para a transferência da gestão de unidades hospitalares a terceiros são a procura de melhoria na qualidade dos serviços, maior liberdade gerencial e por consequência, maiores responsabilidades aos gestores.
A introdução da terceirização na área hospitalar, de acordo com o Cena Hosp (2006), pode ser uma opção importante na intenção de atender o cliente e as necessidades de um hospital.
Os autores Girardi, Carvalho e Girardi Jr. (1999) afirmam que antes a terceirização no setor de serviços de saúde estava presente nas funções operacionais, serviços gerais e administrativos, porém, a terceirização hospitalar tem ganhado espaço, alcançando as áreas de serviços profissionais especializados e essenciais, como a gerência dos serviços e a gestão financeira.
Para Cena Hosp (2006), a terceirização em um hospital pode ser realizada da seguinte forma:
a) terceirização de atividades acessórias;
b) terceirização de atividades administrativas;
c) terceirização de atividades meio no atendimento ao paciente e/ou terceirização dos serviços Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Terapia.
Segundo Cena Hosp (2006), é importante ter cuidados no processo de terceirização hospitalar, com intuito sempre visar à melhoria na qualidade, na produtividade e na economia, para isto deve-se ser elaborado um contrato de terceirização com cautela, o mesmo deve ser firmado entre ambas as partes, cuidando com os vínculos empregatícios, pagamento mediante salário, subordinação hierárquica, permanência da mesma pessoa ou grupo de pessoas ao longo do contrato, cuidar para a habitualidade não caracterizar vínculo. 
Segundo os autores Cherchiglia; Santana; Castro (1999), para o sucesso da terceirização hospitalar é preciso que o hospital tenha entendimento dos custos diretos e indiretos da atividade em estudo, pois sem esses dados não será possível comparar as vantagens ou desvantagens que a implantação da terceirização pode proporcionar.
Os autores Cherchiglia, Santana e Castro (1999), destacam que no Brasil a contratação de empresas terceirizadas para a prestação de serviços profissionais teve um grande aumento nos últimos anos, foi observado que os hospitais, ao invés de contratarem médicos tradicionalmente, contratam um profissional terceirizado. A terceirização em hospitais é uma alternativa para os hospitais terem maior flexibilidade e qualidade nos serviços características. 
2.6 Qualidade em Serviços Hospitalares
 
Conforme Cobra et al (1987) o setor de serviços vem crescendo representando uma parcela significativa da economia, a mudança na forma de pensar da área empresarial e da área de saúde pode ser sinalizada como um dos fatores que contribuíram para isso, no sentido de que os médicos, dentistas, entre outros profissionais da área da saúde, aplicam as técnicas mercadológicas em seus negócios.
De acordo com HOFFMAN (2003), é evidenciado que nem sempre é clara a separação entre bens e serviços. Na verdade, é difícil oferecer um exemplo de um bem ou de um serviço puro. 
Segundo os estudos de LOPES (2001), as empresas de serviços são constituídas em equipamentos ou sobre pessoas. Entende-se como serviço um produto intangível, que não pode ser testado antes da compra.
TORRES (2001) relata que os serviços são identificados tanto nas necessidades não satisfeitas pelos serviços ofertados quanto nas novas oportunidades de serviços e produtos; serviços de distribuição envolvendo a seleção das vias de distribuição o serviço ofertado atinja adequadamente ao seu público consumidor; o serviço de logística compreende: o serviço de processamento do pedido; embarque de mercadorias; armazenagem e controle de estoques; e os serviços de transportes.
2.7 Lavanderia hospitalar
Lisboa (2001) conceitua a lavanderia hospitalar como um tipo de serviço de apoio ao atendimento dos pacientes, este setor é responsável pelo processamento da roupa e sua distribuição em perfeitas condições de higiene, desinfetadas e ótimas conservações, em quantidade adequada a todos os setores do hospital. O serviço de lavanderia, rouparia e costura de um hospital é de grande importância para o bom funcionamento do hospital, pois seus resultados refletem a eficiência do hospital.
Para ter uma lavanderia com qualidade (Bartolomeu, 1998), evidencia alguns fatores que são primordiais para a qualidade deste serviço:
Conservação dos equipamentos e utensílios utilizados na higienização das roupas hospitalares;
Produtos utilizados nas lavagens que tenham procedência;
Controle dos processos de triagem, lavagem, secagem, dobragem, armazenagem e distribuição para garantir a qualidade;
Mão de obra disponível para a execução das tarefas ao processo de higienização dos enxovais hospitalares, capacitação dos funcionários, conhecimento dos processos e motivação dos colaboradores.
Na figura abaixo pode-se observar como os fatores tem ligações e interferem uns nos outros:
Figura – Fatores de determinação da qualidade de uma lavanderia hospitalar.
Fonte: Bartolomeu, 1998, p.45.
O resultado de um serviço de lavanderia de corresponde à redução das infecções hospitalares. Segundo Bartolomeu (1998), para ter o controle das infecções hospitalares à lavanderia hospitalar deve ser separada em duas áreas distintas:
Área contaminada ou suja, utilizada para separação e lavagem das roupas;
Área limpa, usada para as atividades de centrifugação, secagem, calandragem, dobragem e estocagem dos enxovais.
Para estas áreas serem totalmente distintas e esta barreira ser eficaz, as lavadoras de desinfecção deverão ter duas portas de acesso, tendo uma porta para área contaminada e a outra para a área limpa. A parede de separação entre as duas áreas precisa conter vidros para facilitar a comunicação e o controle entre os funcionários das duas áreas.
Figura – Layout de uma lavanderia hospitalar. Fonte: Bartolomeu, 1998, p.68
.
2.7.1 Aspectos físicos da Lavanderia Hospitalar
As normas técnicas e legais do Ministério da Saúde, juntamente com o Controle Infecção Hospitalar estabelecem a área física da lavanderia hospitalar. Os cuidados com a área física são direcionados para combater as infecções cruzadas, diminuição de custo operacional e oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários (LISBOA, 2001).
Para Lisboa (2001), a localização ideal da lavanderia hospitalar é preciso seguir os seguintes aspectos:
Transportes e circulação das roupas, horizontalmente e verticalmente;
 Demanda da unidade hospitalar;
Distribuição de suprimentos no hospital;
Distâncias, levando em consideração os ruídos, as vibrações, os odores, o calor, riscos de contaminação, direção dos ventos e orientação solar.
2.7.2 Equipamentos
	Os equipamentos necessários para um bom processo de lavagem, conforme Bartolomeu (2008):
Lavadora de desinfecção: máquina com duas portas;
Centrifuga ou extratora: usada para retirar até 40% da agua da roupa;
Lavadora extratora: máquina com centrífuga;
Calandra: equipamento utilizado para secar e passar a roupa ao mesmo tempo;
Secador: usado para secagem das roupas;
Prensa: equipamento com pressão e alta temperatura;
Balança: utilizado para pesagem de roupas e produtos;
Carros de transportes: carrinhos geralmente de inox, utilizados para transportar as roupas nas unidades;
Hampers: carrinhos com estruturas metálicas, onde são encaixados sacos de tecidos para transportar de roupas sujas;
Máquina de costura: para manutençãoe reparos dos enxovais;
2.8 Principais métodos de custeio 
Segundo Alves (1997) os métodos de custeio determinam os critérios para apuração dos custos dos fatores produtivos a determinados níveis de interesse das entidades, como por exemplo, os produtos, atividades, departamentos.
Para Kliemann Neto & Muller (1994), os métodos de custeio auxiliam a atribuição de custos e despesas indiretos aos produtos. Os principais métodos de custeios que serão apresentados são: Custeio por absorção, Custeio variável ou direto, Método do custo padrão, o dos Centros de custos ou RKW, o da Unidade de esforço de produção (UEP) e o Custeio baseado em atividades (ABC).
2.8.1 Custeio por absorção
O custeio por absorção baseia-se na apropriação de todos os custos à produção do período. Não a distinção entre custos fixos e variáveis, a preocupação é com a separação de custos e despesas. Conforme Martins (2003) o custeio por absorção consiste na apropriação de todos os custos de produção aos produtos, todos os gastos relativos à produção são distribuídos para todos os produtos. 
A separação entre custos e despesas é importante neste método, pois as despesas são jogadas diretamente ao resultado, somente os custos referentes aos produtos vendidos recebem o mesmo tratamento. Despesa são gastos com bens e serviços não são utilizados diretamente na produção, e o custo é um gasto para aquisição de bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços, relacionados diretamente com a produção. MARTINS (1998).
Conforme Crepaldi (1998), no custeio por absorção todos os custos são alocados aos produtos, tanto os custos diretos como os indiretos. Os custos diretos são apropriados diretamente e os indiretos por sua atribuição por meio de critérios de rateios.
Os custos diretos, de acordo com Crepaldi (1998) são aqueles que possuem uma relação direta com os produtos e podem ser identificados a cada produto ou serviço sem precisar utilizar critérios de rateios. Os custos indiretos são gastos que não podem ser identificados com os produtos, sendo necessário o uso de critérios de rateio para sua distribuição.
Os custos indiretos segundo Martins (1998) fazem parte do produto da mesma forma que os diretos, porém não podem ser determinados com a mesma facilidade, necessitando-se de técnicas para incorporá-los aos produtos. As bases de rateio possuem um grau de subjetivismo e arbitrariedade, para fazer a escolha dos critérios, os responsáveis necessitam ter bastante conhecimento sobre a empresa.
2.8.2 Custeio variável ou direto
De acordo com Martins (1998), no método de custeio variável somente os custos variáveis são atribuídos como custos dos produtos, enquanto os custos fixos indiretos são considerados como custos do período. 
Crepaldi (1998) destaca que nesse método, os custos fixos existem mesmo que não tenha produção, por este motivo os custos fixos não são considerados como custo de produção e sim como despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do período.
Já para Gonçalves et al (1998) os custos variáveis são aqueles que são ligados diretamente ao volume de produção ou a atividade realizada pela empresa. Os custos fixos não variam conforme da quantidade de bens ou serviços produzidos ou vendidos, os custos fixos são tratados como custos gerais das atividades da empresa.
O procedimento deste método de custeio fornece dados importantes para análises administrativas como a margem de contribuição dos produtos, revelam as finalidades de planejamento às mudanças nos lucros causadas pelas mudanças no volume, pelas mudanças de vendas dos produtos, e ainda é útil na escolha de compras e aquisição de equipamentos. (LEONE, 1991)
2.8.3 Método do Custo Padrão
Segundo Crepaldi (1998) o método do custo padrão tem a função de fornecer suporte para o controle de custos da empresa, gerando um padrão de comportamento para os custos. O custo padrão é como um custo estabelecido pela empresa como meta para os produtos de sua linha de produção, levando-se em consideração as particularidades do processo de produção.
O custo real é o custo efetivo que se obteve na empresa em um determinado período. Caso o custo real for superior ao custo padrão, a variação será considerada desfavorável, uma vez que o custo incorrido foi maior que o planejado como meta, e se o custo real for inferior ao custo padrão, a variação será favorável (CREPALDI 1998).
O grande objetivo do custo padrão é de fixar uma base de comparação entre o custo incorrido e o custo que foi planejado nas metas. Martins (2003) relata que o uso do custo padrão não significa que será efetuada a eliminação dos custos realmente incorridos; ao contrário, o custo padrão só se torna eficaz na medida em que exista um custo real, para comparar de ambos.
2.8.4 Métodos dos Centros de Custos ou RKW 
 O método dos centros de custos, denominado de RKW (Reichskuratorium für
Wirtschaftlichkeit), ou método das seções homogêneas, de acordo com Aquino (1999) é a técnica de alocação de custos bastante usada pelas empresas. Este método resume-se em dividir a empresa em centros de custos, aos quais os custos incorridos são alocados em determinado período, por meio de rateios, mão de obra direta, horas/máquina e custo de mão-de-obra direta normalmente são as principais bases de rateio utilizadas.
De acordo com Aquino (1999) existem algumas restrições relacionadas a este método, pois não trabalha com atividades, tornando-se difícil a diferenciação entre custos e perdas nos vários centros de custos. 
2.8.5 Método da unidade de esforço de produção (UEP)
O método das Unidades de Esforço de Produção (UEP) de acordo com Martins (2003) se baseia na construção e na utilização de uma unidade de medida dos esforços e recursos aplicados na produção dos produtos, o esforço de produção é o trabalho feito pela fábrica para transformar a matéria-prima em produto acabado. 
Este método de acordo com Bornia (1997) divide o setor de produção em postos de operação, e o custo do produto base servirá de base para medir os equivalentes de produção dos demais. O índice de custo para cada posto operativo representa os custos que realmente ocorreram no funcionamento do posto, ao passar pelo posto, o produto absorve esforços de produção. 
O principal objetivo deste método de acordo com Martins (2003) é facilitar o processo de cálculo e a alocação de custos a vários produtos, estimar a produção de diversos itens do mesmo período e com isso ter uma administração da produção, ter o controle dos custos e poder avaliar os desempenhos.
2.8.6 Custeio baseado em atividades (ABC)
Conforme Nakagawa (1994), o ABC é baseado na ideia de que são as atividades e não os produtos que consomem os recursos necessários para a produção. Para o autor os produtos surgem como resultados das atividades necessárias para fabricá-los ou comercializá-los.
Atividade, segundo Nakagawa (1994), é um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos ou serviços. Para atribuir os custos das atividades aos produtos é preciso definir seus direcionadores.
O direcionador de custos é o elemento que determina o custo de uma atividade. Segundo Martins (2003) existem os direcionadores de custos de recursos que detectam a maneira de como as atividades os consomem, servem para custear as atividades; e os direcionadores de custos de atividades que identificam a forma como os produtos usam as atividades, serve para custear produtos.
Segundo Martins (1998), os conceitos e metodologias do ABC podem ser utilizados tanto em empresas industriais quanto em organizações de prestação de serviços, até mesmo em instituições sem fins lucrativos, podendo ser utilizado sem mexer no sistema contábil corrente da empresa.
Para Oliveira e Peres (2000) a versão inicial do ABC tinha aplicação exclusivamente para empresas de manufatura. Já, a segunda versão, devido à sua nova configuração, vem sendoaplicada em empresas prestadoras de serviços.
3 ANÁLISE DA VIABILIDADE DE TERCEIRIZAÇÃO DO SERVIÇO DE LAVANDERIA DA FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE RIO NEGRINHO.
A metodologia apresentada nesse capítulo toma como base o referencial teórico desenvolvido no capítulo anterior, o qual apresentou os conceitos fundamentais para o entendimento do presente trabalho. Dessa forma, o presente estudo busca responder o seguinte questionamento: quais as principais vantagens e desvantagens com relação aos custos, prazos e qualidades atribuídas aos processos de terceirização e a viabilidade da implantação dos Serviços Terceirizados para o Setor de Lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho?
Através de estudos e da pesquisa bibliográfica, foi possível mencionar as vantagens e desvantagens, com relação ao serviço terceirizado de Lavanderia Hospitalar com o serviço próprio do setor lavanderia do Hospital.
A finalidade desse capítulo é confrontar o referencial teórico com o que realmente acontece na prática. Sendo assim, a continuidade desse trabalho dar-se-á através da coleta de dados à campo.
3.1 Abordagem da Pesquisa
O presente trabalho tem como principal finalidade o estudo a viabilidade da terceirização do setor de lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho - SC. Para seleção da fundação foi observado o aspecto social e a filantropia da entidade.
Acredita-se que essa experiência dos gestores contribuirá efetivamente com a pesquisa de maneira mais objetiva e com respostas empíricas que enriquecerão o conteúdo obtido na pesquisa.
Ao apresentar o objetivo da pesquisa, em contato inicial, a pesquisadora obteve boa aceitação por parte do diretor que se disponibilizou a participar do questionário com o qual serão coletados os dados a serem estudados e analisados.
Por se tratar da análise da viabilidade do serviço terceirizado, será possível mensurar o resultado através de números, custo e despesas do setor de lavanderia da instituição.
Portanto, visando obter resultados exatos foi necessário fazer uma analise dos custos e despesas do setor de lavanderia, além de fazer uma comparação entre os custos e despesas internos, com o custo do serviço terceirizado de lavanderia Hospitalar, diante disso a pesquisa será qualitativa.
Pretende-se analisar e comparar os dados coletados por meios de controles internos e do questionário. Segundo Gonçalves et al. (2004, p. 31) :
A pesquisa qualitativa compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados por intermédio de atitudes como argumentação, testemunhos e/ou depoimentos e dados empíricos.
Quando trata de pesquisa qualitativa é importante definir os dados a ser estudado, ou seja, define-se uma área e dela tira-se uma amostra.
3.2 Tipo de Pesquisa
Tão importante quanto definir a área a ser estudada, é também definir qual o tipo de pesquisa será realizada.
Para Nérici (1987, apud SIQUEIRA, 2005, p. 44) “o método de pesquisa baseia-se em levar o investigador a observar, recolher dados espontaneamente ou por provocação e refletir sobre eles”.
Para Gil (2007, p. 17) “[...] a pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve várias fases, desde a correta formulação do problema até a apresentação dos resultados”.
Seguindo a visão de Siqueira (2005), o autor afirma que o método utilizado para a pesquisa proporciona ao investigador o contato e o conhecimento da realidade. Esta pesquisa pode se dividir em:
Bibliográfica: com base na consulta em livros;
Estudo de Caso: realizada diretamente na área a ser estudada, visando investigar um único caso, tendo maior aprofundamento em determinado tema ou situação.
Para o desenvolvimento do presente estudo optou-se por trabalhar com os tipos de pesquisa: bibliográfica e de estudo de caso. Acredita-se que ambas se complementem, sendo que o referencial teórico levantado oferece o devido suporte para a eficiência na aplicação do estudo de caso.
Segundo Martins, Gilbert (2007), estudo de caso trata de uma técnica de pesquisa em que o objetivo de estudo esta relacionado à uma unidade que é analisada de forma intensa. O autor ressalta que é possível desenvolver um estudo de caso, levando em consideração três fases: fase exploratória, delimitação do estudo, análise sistemática e redação do relatório.
Confrontando os dados teóricos com os resultantes da pesquisa será possível cumprir com o proposto desse estudo: analisar a viabilidade de terceirização do Serviço de lavanderia da Fundação hospitalar de Rio Negrinho.
3.3 Procedimentos de Pesquisa
Visando cumprir de forma eficiente com o objetivo proposto é necessário seguir um procedimento pré-estabelecido para realização da pesquisa.
Sendo assim, definiram-se os seguintes procedimentos: através da fundamentação teórica discorrer sobre o tema análise da viabilidade de terceirização do serviço de lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho.
 Para análise da teoria com a prática, serão coletados dados como demonstrativos financeiros, controles internos do setor de lavanderia, e também será elaborado um instrumento de pesquisa, o qual deverá ser aplicado através de entrevista estruturada com o diretor e administrador da Fundação Hospitalar.
O trabalho pautado em prévio projeto foi submetido à apreciação do Comitê de Ética em Pesquisa, no Portal Plataforma Brasil, em virtude do envolvimento de seres humanos, conforme estabelece no Regulamento do Trabalho de Graduação do Curso da Instituição de Ensino, tendo sido aprovado sob protocolo de número CAAE 79224017.0.0000.5366. Quando aplicado o questionário o participante fez a devolutiva do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) assinado ao pesquisador, sendo oportuno ressaltar que os questionamentos efetuados também haviam sidos submetidos e aprovados pelo Comitê de Ética. 
Após a realização da pesquisa por meio do questionário, fez-se a análise, comparando e evidenciando os dados coletados, tanto no referencial teórico, como levantamento de dados do questionário.
A partir de então, em posse desses resultados, será possível, apresentar a conclusão efetiva do presente estudo.
Conforme mencionado, os dados serão coletados através de controles internos e do questionário aplicado ao diretor da instituição, em seu ambiente de trabalho a fim de deixá-lo confortável.
Por se tratar de um questionário aplicado ao diretor e administrador da fundação hospitalar de Rio Negrinho, caracteriza-se um estudo de caso, onde serão estudados, analisados e comparados custos e despesas do setor de lavanderia da instituição, fazendo um comparativo entre os dados internos e as despesas do Serviço Terceirizado. 
3.4 Coleta de Dados
Para a realização da análise da viabilidade de terceirização do serviço de lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho faz-se necessário coletar dados referente aos custos e despesas da lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho.
Primeiramente foi essencial conhecer e acompanhar os procedimentos de lavagem hospitalar, que foi autorizado uma visita no dia 16 de Maio de 2018, sendo possível acompanhar todas as etapas da lavanderia hospitalar, desde a coleta das roupas utilizadas até a entrega das roupas limpas; além de acompanhar o técnico químico que apresentou todos os produtos e suas funções em cada tipo de lavagem. Nesta visita foram fornecidos os relatórios de controles internos, tanto quantidade de roupas, quanto custos e despesas relacionados ao setor de lavanderia, através destas informações pode-se chegar ao custo unitário do setor de lavanderia.
Posteriormente a visita foi aplicado um questionário ao diretor administrativo da Fundação Hospitalar analisada. O questionário foi entregue dia 23 de Maio de 2018, as respostas obtidas foram enviadas por e-mail por exigência do diretor da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, situado na cidade de Rio Negrinho, no estado de Santa Catarina.
Após as coletas de dados internos dohospital, foi solicitado orçamentos para três lavanderias hospitalares mais próximas ao hospital. Os orçamentos foram fornecidos por e-mail, como duas das lavanderias hospitalares solicitaram para não divulgar sua razão social devido a negociações comerciais, as mesmas serão tratadas no presente trabalho como Lavanderia Hospitalar A, B e C. 
O objetivo principal da pesquisa é comparar os custos do setor da lavanderia da Fundação Hospitalar com os custos da terceirização deste serviço, para verificar se é viável para Fundação hospitalar optar por um serviço terceirizado.
Visando atingir o objetivo geral, será necessário estabelecer objetivos específicos como: 
Analisar os custos e despesas do setor de lavanderia do hospital.
Quantificar os custos do serviço terceirizado.
Comparar os custos do serviço do setor de lavanderia da Fundação hospitalar de Rio negrinho com os custos do serviço terceirizado.
Investigar aspectos logísticos da lavanderia própria e do serviço terceirizado no tocante dos custos e controle de qualidade. 
Todo o cenário acima exposto vem ao encontro do problema proposto nesse trabalho, destacando as vantagens e desvantagens dos serviços terceirizados. 
A conclusão do trabalho e da pesquisa realizada se dará através da resposta de três hipóteses estabelecidas: 
Hipótese 1- O serviço terceirizado pode ser viável a Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, e gerar mais sobras para a instituição, a qual poderá ser aplicada em outras áreas do hospital.
Hipótese 2- Ao analisar os custos e comparar com os serviços terceirizados, levando em consideração que os custos fixos serão alocados entre os demais setores da Fundação Hospitalar, será possível verificar a viabilidade da terceirização.
Hipótese 3- Ao comparar as vantagens e desvantagens do serviço terceirizado do setor de lavanderia, os administradores poderão tomar decisões precisas e eficazes.
3.5 Análise dos Dados
Nesse capítulo será apresentada a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo, realizada com o diretor da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, essa etapa vem ao encontro do objetivo principal do trabalho, que por sua vez, só será cumprido a partir da articulação entre referencial teórico e a pesquisa de campo, que permitirá analisar a viabilidade de terceirização do serviço de lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho.
A fim de proporcionar um melhor entendimento a respeito da abordagem do referencial teórico com os resultados obtidos na pesquisa de campo, os dados serão apresentados em categorias definidas de acordo com a estrutura do questionário aplicado: terceirização de serviços, inspeção de qualidade, lavanderia hospitalar, custos do setor de lavanderia.
Buscou-se saber se alguma vez foi estudada a possibilidade de terceirização de algum setor da Fundação Hospitalar:
Sim, já foi feito estudo sobre setores serem terceirizados em gestão anteriores. Inclusive na gestão atual foi feito uma análise de terceirizar o setor de Lavanderia, mas como a decisão depende de várias diretrizes acabou não sendo aplicado. Tenho a convicção de que a terceirização é uma transferência de responsabilidades a terceiros a qual essa mudança permite uma melhor gestão para outras áreas.
O conceito de terceirização expresso pelo diretor da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho corrobora com a definição de Queiroz (2004), que conceitua a terceirização como uma técnica gerencial e administrativa que designa a terceiros as transferências das atividades das empresas, permitindo que elas tenham total concentração no seu objetivo final. 
Fontanella, Tavares e Leira (1994), menciona que a terceirização permite a concentração das atividades principais da empresa, com intuito de gerar mais lucros e qualidade.
Com relação a terceirização hospitalar os autores Girardi, Carvalho e Girardi Jr. (1999) afirmam que o fenômeno da terceirização no setor de serviços de saúde, esta localizado nas áreas operacionais. 
Sabendo-se que todo processo de mudança gera um conflito na gestão e nos seus colaboradores, foi questionado sobre qual é a principal preocupação dos gestores quanto à terceirizar alguma atividade do hospital:
A principal preocupação de gestão é ter a garantia de que a entrega dos serviços terceirizados tenham igual ou maior qualidade, a um custo menor que os serviços próprios.
Em relação à preocupação sobre a qualidade oferecida pelo serviço terceirizado Girardi (1999) destaca como vantagem da terceirização a melhoria da qualidade dos serviços oferecidos pela instituição. CenaHosp (2006) relata a necessidade de ter cuidados no processo de terceirização, visando a melhoria na qualidade. Para o autor é preciso ser observados e mencionados estes pontos no contrato de terceirização a ser firmado entre contratante e contratada.
Tendo em vista a preocupação com a qualidade dos serviços prestados pela fundação Hospitalar de Rio Negrinho, foi perguntado como é feito a inspeção de qualidade e higienização nos serviços de lavanderia do próprio hospital; e se alguma vez o Hospital já passou por alguma fiscalização com relação as normas da Anvisa:
São seguidos os Procedimentos Operacional Padrão, conforme normas da vigilância sanitária.
A Fundação Hospitalar passa por fiscalizações anualmente.
Para obter o alvará da vigilância Sanitária é feita vistoria e inspeção anual, além de visitas mensais para verificar se as normas estão sendo exercidas. Cada ano as normas da ANVISA são alteradas, para diminuir e evitar as infecções Hospitalares.
A lavanderia hospitalar deve seguir todos os passos dos Procedimentos Operacionais Padrão, esses procedimentos detalham cada etapa das lavagens, forma de coleta e distribuição dos enxovais, layout da lavanderia, conservação de maquinários. Com base nessa afirmação conforme Manual da ANVISA buscou-se saber qual é o estado de conservação dos equipamentos atuais da lavanderia, layout da lavanderia hospitalar e quantidade de colaboradores no setor:
Os equipamentos estão apenas em condições de uso, necessitando de constante manutenção. O ideal seria sua substituição por equipamentos novos e tecnologicamente atualizados.
Quanto ao layout da lavanderia a mesma segue o padrão onde se separa a área contaminada da área limpa.
São 06 (seis) funcionários lotados e capacitados no serviço de lavanderia da Fundação.
Ao encontro com as informações obtidas, Bartolomeu (1998) ressalta que para se ter uma boa qualidade do serviço de lavanderia deve-se ter conservação do maquinário; que os recursos humanos disponíveis para a execução das tarefas ao processo de higienização dos enxovais hospitalares devem ter capacitação, domínio do processo e motivação dos colaboradores. Quanto ao layout o autor ressalta a necessidade de ser separada a área contaminada da área limpa para garantir a qualidade da higienização, conforme mencionado no segundo capítulo.
Questionado sobre a rotatividade do enxoval da Fundação Hospitalar e o prazo das roupas serem entregues limpas, o diretor relatou:
As trocas de roupas são realizadas nas segundas, quartas e sextas-feiras como rotina e tantas vezes que for necessário durante 24 horas. São lavadas e processadas pela lavanderia e devolvidas ao setor de origem diariamente.
Conforme os Procedimentos Operacionais da ANVISA são essenciais o controle do enxoval em rotatividade e em estoque, para que haja qualidade no serviço de lavanderia, e para que sejam supridas todas as necessidades de higienização.
Na visão administrativa pediu-se para o diretor da Fundação Hospitalar evidenciar quais seriam as vantagens e desvantagens da terceirização do setor de lavanderia para o hospital:
Vantagens: terceirização especializada em serviços meio, agregando valor de qualidade; A gestão se preocuparia apenas com serviços fins.
Desvantagens: Conta de resultado maior que a atual; por ser uma entidade filantrópica não se beneficia desta condição, afinal alguém pagará a conta e neste caso é o comprador dos serviços; Logística, não há serviço instalado localmente, sendo o mais próximoem Araquari, fato que agrega mais custos; lembrar que o processo da rouparia não acaba com a lavação de roupas, onde as atividades de coletas e distribuição fazem parte. Nesse caso, numa terceirização, permanece alguma estrutura neste sentido.
Sobre as vantagens do serviço terceirizado, a resposta do diretor Canísio esta de acordo com a afirmação do autor Leira (1993) que afirma que a contratação de terceiros traz vantagens para as partes envolvidas, pois terceirizar é planejar e permite a concentração de energias nas atividades-fim das empresas. 
Com relação às desvantagens do serviço terceirizado, a informação do diretor reflete mais no sentido de aumento de custos, envolvendo o serviço terceirizado da lavanderia e o serviço de logística. Leira (1993) afirma o contrario, afirmando que a terceirização gera mais lucro e não que gere um maior custo.
Ao tratar de custo questionou-se ao diretor se os custos e despesas são contabilizados separadamente por setores e se atualmente o hospital usa algum método de custeio para ratear os custos e despesas, para controlar os custos:
Não são separados os custos e despesas por setores.
O sistema de custos está em pauta de discussão para ser implantado a partir do plano de contas e ainda não temos definido se será por hierarquia ou por absorção. Atualmente só temos os custos diretos aplicados em cada setor.
Para Martins (2003) o custeio por absorção consiste na apropriação de todos os custos à produção do período. A separação entre custos e despesas é importante neste método, pois as despesas são jogadas diretamente ao resultado, enquanto que só os custos referentes aos produtos vendidos é que têm o mesmo tratamento. Desta forma fica em evidencia que antes de aplicar o método de custeio por Absorção a fundação Hospitalar deverá separar os custos e as despesas.
Com base nos controles internos referentes ao setor de lavanderia, foram apresentados relatórios da quantidade de quilos de roupas lavadas, quantidades de produtos utilizados e o valor dos produtos utilizados nas lavagens. Utilizando os dados fornecidos foi possível obter o custo estimado, no valor de R$ 2,62 para cada quilo de roupa.
Quanto ao custo dos produtos as informações cedidas pela Fundação hospitalar foram apenas o valor do montante, que no mês analisado o valor gasto com todos os produtos usados na lavanderia hospitalar foi no valor de R$ 8.120,46. 
	Descrição
	Total
	Roupas lavadas/ Kg
	Custo unitário
	Mão de obra
	 R$ 9.990,00 
	10610
	 R$ 0,94 
	Energia
	 R$ 9.478,91 
	10610
	 R$ 0,89 
	Água
	 R$ 180,00 
	10610
	 R$ 0,02 
	Produtos
	 R$ 8.120,00 
	10610
	 R$ 1,31 
	Total
	 R$ 27.768,91 
	42440
	 R$ 3,16 
Os custos referentes à mão de obra do setor de lavanderia, fornecida pela Fundação Hospitalar:
	MÃO DE OBRA
	QUANT
	SALARIO
	BENEFICIOS
	IMPOSTOS
	CUSTO POR FUNCIONÁRIO
	TOTAL 
	
	6
	1.000,00
	500,00
	165,00
	1665
	R$ 9.990,00
Para obter o valor estimado de energia gasto no setor de lavanderia do hospital, foi preciso verificar quantos quilowatts-hora cada máquina utilizava, juntamente com o tempo de utilização de cada máquina fornecido pelo Hospital e depois foi multiplicado pelo valor da tarifa de energia definida pela Aneel em kWh custa R$ 0,3936.
	ENERGIA
	kw/h
	Tempo total
	Consumo total/ kw
	valor kw/h
	Total
	Lavadoras
	25
	476
	11900
	0,3936
	R$ 4.683,84
	Calandra
	17,6
	85
	1496
	0,3936
	R$ 588,83
	Secadora
	76
	138
	10446,6
	0,3936
	R$ 4.111,78
	Centrifuga
	7,5
	32
	240
	0,3936
	R$ 4,46
	 
	 
	 
	 
	Total
	R$ 9.478,91
A despesa com água no valor de R$ 180,00 (cento e oitenta reais) é referente a uma taxa mínima que o SAMAE de Rio Negrinho cobra da Fundação Hospitalar, devido benefícios cedidos pela Prefeitura Municipal de Rio Negrinho.
	Despesa com Água
	R$ 180,00
	 
	 
	 
	 
	Tipo processo
	Pesado
	Leve
	Cobertores
	C.Cirúrgico
	Pano de chão
	M³ por processo
	1,48
	0,6
	0,6
	1,48
	0,6
	Quant. maquinadas
	88
	45
	60
	51
	18
	Total m³
	130
	27
	36
	75
	11
	Valor m³
	 R$ 0,64 
	 R$ 0,64 
	 R$ 0,64 
	 R$ 0,64 
	 R$ 0,64 
	Total
	 R$ 83,87 
	 R$ 17,39 
	 R$ 23,18 
	 R$ 48,61 
	 R$ 6,95 
Com todos os dados citados acima, chegou-se na estimativa do custo da lavagem das roupas do Setor de Lavanderia da Fundação Hospitalar, no valor de R$ 3,16 por quilos de roupas lavadas.
No gráfico a seguir, apresenta-se o percentual que corresponde cada custo e despesa do setor de Lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho. 
 
Com relação aos orçamentos as lavanderias hospitalares terceirizadas mais próximas da fundação Hospitalar de Rio Negrinho, enviaram seus orçamentos e prazos de entregas dos enxovais, mas por questão de negociação comercial solicitaram que não fossem divulgadas as razões sociais, por esse motivo será tratado como Lavanderia Hospitalar A, B e C.
	Lavanderia Hospitalar
	Preço por Kg
	Prazo de entrega
	A
	 R$ 3,50 
	24 horas
	B
	 R$ 3,85 
	24 horas
	C
	 R$ 3,70 
	48 horas
 
Desta forma a comparação dos custos do serviço próprio em relação ao serviço terceirizado de lavanderia hospitalar, pode ser demonstrado conforme gráfico abaixo:
Além dos custos com o serviço de lavanderia, é preciso ressaltar que haverá o custo com a logística, pois conforme mencionado à lavanderia mais próxima fica a 104 km de distância da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, gerando a necessidade de contratar o serviço de transportes, que seria um serviço prestado diariamente. Pois conforme mencionado neste capitulo, o enxoval precisa ter uma rotatividade diária, de coleta de roupas sujas e de entrega das roupas limpas, devido que não possuem atualmente um estoque reserva.
Assim ao fim desta análise chegou-se a inviabilidade da terceirização da lavanderia hospitalar para a Fundação Hospitalar; observando que para cada instituição e empresa deverá ser analisada separadamente.
3.6. Discussões a partir das hipóteses
Ao término do processo de análise do questionário aplicado a Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, das análises dos controles internos, chega-se a parte da avaliação das hipóteses de pesquisa anteriormente apresentadas.
A primeira hipótese proposta questionava se o serviço terceirizado pode ser viável a Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, e gerar mais sobras para a instituição, a qual poderá ser aplicada em outras áreas do hospital.
Conforme análise dos controles internos, dos custos e despesas da lavanderia do hospital, comparado com os serviços terceirizados de lavanderia hospitalar, torna-se esta hipótese não se confirma, pois o custo da terceirização seria mais alto, fazendo com que gerasse menos sobras. 
A segunda hipótese pretende analisar os custos e comparar com os serviços terceirizados, sendo possível verificar a viabilidade da terceirização.
Com base nos dados apresentados pela fundação hospitalar e pelos orçamentos das Lavanderias A, B e C; pode-se observar que é inviável implantar o serviço terceirizado na Fundação hospitalar de Rio Negrinho. Pois o custo da lavanderia própria é bem mais baixo que o custo da lavanderia hospitalar terceirizada, além dos prazos não atenderem a quantidade de enxovais disponíveis no hospital, e de ter todos os transtornos e custos com transportes para enviar as roupas sujas e trazer as roupas limpas. 
A terceira hipótese mencionava que ao comparar as vantagens e desvantagens do serviço terceirizado do setor de lavanderia, os administradores poderiam tomar decisões precisas e eficazes.
Através da análise da teoria e do questionário pode-se confirmar esta hipótese, pois assim como os autores citados no primeiro capítulo, juntamente com as respostas sobre as vantagens e desvantagens citadas pelo diretor da Fundação hospitalar de Rio Negrinho pode-se afirmar que ao comparar estes dadosos gestores tem como tomar decisões mais precisas e eficazes.
Duas das hipóteses não se confirmaram, e uma foi validada conforme destacado anteriormente, apresenta-se a seguir as considerações finais destinadas a pontuar os objetivos alcançados e os assuntos cabíveis a finalização desta pesquisa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa foi desenvolvida para analisar a viabilidade da terceirização do setor de lavanderia da Fundação hospitalar de Rio Negrinho, iniciando por meio de uma pesquisa bibliográfica, tendo como propósito de apresentar os assuntos relacionados como o tema deste trabalho.
Na segunda fase de elaboração, foram coletados os dados através da aplicação de um questionário com o diretor da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho, utilizando uma abordagem qualitativa. O objetivo geral do trabalho era de comparar os custos do setor da lavanderia da Fundação Hospitalar com os custos da terceirização deste serviço, incluindo analise de aspectos logísticos e de exigências sanitárias. O mesmo teve seus desdobramentos em objetivos específicos para ter um melhor entendimento sobre o objetivo geral.
Tendo por princípios esses elementos tem relação aos objetivos específicos.
Como primeiro objetivo específico, se estabeleceu analisar os custos e despesas do setor de lavanderia do hospital. Através das colocações dos autores citados neste trabalho, pode-se entender os conceitos de despesas e custos, tendo como analisar cada custos e cada despesas da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho. 
O segundo objetivo específico apresentou como premissa quantificar os custos do serviço terceirizado, conforme os orçamentos enviados pelas Lavanderias Hospitalares Terceirizadas foram possíveis quantificar e analisar os custos dos serviços terceirizados.
Já o terceiro objetivo específico apresentava como finalidade de comparar os custos do serviço do setor de lavanderia da Fundação hospitalar de Rio Negrinho com os custos do serviço terceirizado. Através dos dados que foram disponibilizados pelo hospital, relatórios de controles internos, pode-se fazer uma estimativa de custo por quilo lavado na lavanderia própria da instituição, foram solicitados três orçamentos em Lavanderias Hospitalares Terceirizadas, que também cobram por quilo de roupas lavadas, mediante estas informações permitiu-se comparar o custo próprio e o custo do serviço terceirizado.
Como último objetivo específico a ser alcançado, investigaram-se os aspectos logísticos da lavanderia própria e do serviço terceirizado no tocante dos custos e controle de qualidade. Quanto a esse objetivo foi alcançado parcialmente, pois a logística da Fundação hospitalar de Rio Negrinho foi analisada e durante a visita no hospital, foi acompanhada, para verificar a forma que é feita a coleta das roupas sujas e a entrega das roupas limpas. Mas quanto à logística terceirizada não foi possível analisar os custos, pois as transportadoras que atendem a região não deram retorno dos orçamentos solicitados. 
Quanto às hipóteses elaboradas e analisadas anteriormente, obteve-se a confirmação da segunda hipótese e da terceira hipótese. Conforme a segunda hipótese foi possível analisar os custos e comparar com os serviços terceirizados, sendo possível verificar a viabilidade da terceirização. Com relação a terceira hipótese foi possível comparar as vantagens e desvantagens do serviço terceirizado do setor de lavanderia, os administradores poderiam tomar decisões precisas e eficazes. Entretanto a primeira hipótese não se confirmou, visto que conforme a comparação e a análise dos custos, o serviço terceirizado de lavanderia hospitalar se tornou inviável para a Fundação Hospitalar de Rio Negrinho. 
Em se tratando do problema de pesquisa descrito como “quais as principais vantagens e desvantagens com relação aos custos, prazos e qualidades atribuídas aos processos de terceirização e a viabilidade da implantação dos Serviços Terceirizados para o Setor de Lavanderia da Fundação Hospitalar de Rio Negrinho” foi possível responder ao problema, através das teorias analisadas e do questionário aplicado ao diretor do hospital, as vantagens e desvantagens foram identificadas nos capítulos anteriores. 
Por fim, este estudo veio atender ao estabelecido na Resolução 13/2013 do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão a qual normatiza o presente trabalho. No que tange às limitações desse trabalho foi a falta de documentos contábeis da Fundação Hospitalar, se apresenta como fator relevante para uma análise limitada do tema o qual havia interesse de analisar e comparar os custos, conforme os demonstrativos contábeis; com isso sendo baseado apenas e controles internos da lavanderia hospitalar. Este estudo estabelece assim a contribuição para posteriores estudos frente a esta limitação encontrada, a sugestão para trabalhos futuros, seria analisar a terceirização de outros setores na área da saúde, abrangendo um estudo multicasos, com a ideia de verificar se as respostas encontradas e os objetivos alcançados serão semelhantes ao deste estudo.
REFERÊNCIAS
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ARAÚJO, Luis César G de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
CHERCHIGLIA, Mariângela Leal. Terceirização do trabalho nos serviços de saúde: alguns aspectos conceituais, legais e pragmáticos. Texto de apoio elaborado especialmente para o Curso de Especialização em Desenvolvimento de Recursos Humanos de Saúde – CADRHU. Rio de Janeiro: UFRJ, 2004.
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LEIRIA, Jerônimo Souto. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. Porto Alegre: Sagra: DC Luzzatto, 1993.
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QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual de terceirização: onde podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos projetos e quais são os caminhos do sucesso. São Paulo: STS, 1992.
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