ARTIGO EMPRESA FAMILIAR

Prévia do material em texto

A EMPRESA FAMILIAR E SUAS GERALÇOES FUTURAS
Helder Andrey Negrão 1
Nilma Fonseca dos Santos
Raimundo Nonato bastos Matias
Rita Rodrigues Bitencourt
RESUMO: Empresas familiares são aquelas que passam a direção à sua futura geração e a sucessão familiar tem ganhado destaque em estudos por ser um tema que ainda novo, que ressalta a cultura dessas empresas e os e valores enfatizados no interior delas. Assim o objetivo desse trabalho é analisar como os autores se posicionam acercasda temática da sucessões futuras em empresas familiares. 
 	A pesquisa se caracteriza como bibliográfica. Os resultados apontam como características do processo sucessório dessa empresa a herança, a história familiar, as atitudes dos fundadores como referenciais importantes no processo de sucessão, a profissionalização, a transparência para que as gerações futuras obtenham sucesso com o patrimônio herdado.
Palavras-chave: Empresa familiar. Sucessão. Gerações futuras.
ABSTRACT
 Family businesses are those that pass the direction to your next generation and family succession has gained prominence in studies because it is a topic that still new, which underscores the culture of these firms and the and values emphasized inside of them. So the aim of this work is to analyze how the authors stand on the future succession in family businesses. Presented as specific goals, check which the concepts about family business, future succession, the advantages and disadvantages of the family business. The research literature is characterized as. The results show how features of the succession process of inheritance, family history, the attitudes of the founders as important benchmarks in the process of succession, professionalism, transparency so that future generations obtain success with the inherited patrimony.
Keywords: family business. Succession. Future generations.
____________
Helder Andrey Negrão - Graduado em Química Licenciatura - Pós  Graduando-se em MBA Gestão Financeira, Auditoria e Controladoria -Intituiçao Inex ( Instituto Nacional de Educação e Extensão)
Nilma Fonseca dos Santos - Graduada em   Química Bacharelado - Pós Graduando-se em MBA Gestão Financeira, Auditoria e Controladoria - Instituição Inex (Instituto Nacional de Educaçao e Extensão).
Raimundo Nonato Matias - Graduado em Ciências Contábeis - Pós. Graduando-se em MBA Gestão Empresarial- Instituição Inex ( Instituto Nacional de Educaçao e Extensão).
Rita Rodrigues Bitencourt - Graduada em Gestão de Recursos Humanos - Pós Graduando -se em MBA Gestão Financeira, Auditoria e Controladoria -  Instituição Inex ( Instituto Nacional de Educaçao e Extensão).
INTRODUÇÃO
	Este artigo tem por objetivo geral analisar como os autores se posicionam acerca da sucessão futura em empresas familiares. Como objetivos específicos, verificar quais os conceitos sobre empresa familiar, sucessão futura, as vantagens e desvantagens da empresa familiar.
	As empresas familiares constituem uma das formas organizacionais peculiar, cujo caráter pessoal tem consequências positivas e negativas, que começam com a administração do fundador e podem se estender as gerações futuras.
Esse contexto nos levou ao seguinte problema: como se dá a sucessão das gerações futuras em empresas familiares, de forma a ter sucesso? Diante disso, surgiram outros questionamentos: qual o conceito de empresa familiar? O que é sucessão em empresa familiar? Quais as vantagens e desvantagens dessas empresas? O que pode ser feito para contribuir para o sucesso dessas empresas?
	Para responder a esses questionamentos buscamos analisar obras dos seguintes autores: Andrade, Rezende, Rezende (2003), Bernohorft (2007), Lima, Nassif (2015) e Martins, et.al (2008). Portanto, trata-se de pesquisa bibliográfica.
	A escolha do tema se justifica pelo fato de que a literatura sobre a empresa familiar, e em especial as futuras gerações, não são tão densas. O tema ainda é considerado novo, mas relevante, uma vez que essas empresas tem um papel muito importante para a economia brasileira.
	O artigo está estruturado em quatro tópicos. No primeiro trata do conceito sobre a empresa familiar, assim como as suas vantagens e desvantagens. O segundo apresenta considerações sobre a sucessão na empresa familiar, pois tratar da sucessão em uma empresa familiar não é apenas considerar aspectos administrativos, pois envolve a afetividade familiar, interesses e relações de parentescos. O terceiro se refere a metodologia da pesquisa. O quarto tópico apresenta o resultado da pesquisa. Em seguida apresenta-se as considerações finais.
1 EMPRESA FAMILIAR
	Tratando-se do conceito de empresa familiar, ainda não há consenso entre os estudiosos dessa área, pois são diversas realidades e fatores que esse tipo de empresa apresenta. Martins et, al, 2008) destaca que os autores Sharma, Chismar e Chua (1996) encontraram trinta e quatro definições diferentes. Para este artigo usaremos a definição de Bernohorft (2007), “segundo o qual a empresa familiar é aquela que tem origem e história vinculada a uma família e mantém membros da família na administração dos negócios em seguidas gerações”. Essa definição também é adotada por Martins, et.al (2008). 
Para Andrade, Rezende, Rezende (2003) “empresa familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da família ou com a figura do fundador. Segundo Lima”, Nassif (2015)” empresas familiares são aquelas que passam e tem a intenção de passar a direção à sua futura geração”.
De acordo com o SEBRAE (2013), para uma empresa se caracterizar como familiar, é necessária a existência de uma equipe de gestão, em que os principais cargos são preenchidos por membros da família proprietária, de forma a ter total poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, ter direitos legais para interferir no controle administrativo. É a família que determina os objetivos, diretrizes e políticas.
	Geralmente esse tipo de empresa surge de um sonho, um projeto de um empreendedor, visando um negócio lucrativo, próspero e pensando no futuro da família, passando de pai para filhos, o que poderá assegurar ou não, o futuro da empresa. 
	A maioria dessas empresas surgiram dentro do sistema de patriarcado, isto é, o pai cria a empresa e seus filhos, homens, serão os próximos administradores, geralmente quando o criador falece. Em muitas delas os filhos trabalham junto com o pai, para conhecerem como este a administra, e seguir a cultura organizacional.
	Referindo-se às empresas familiares brasileiras, Lima, Nassif (2015, p.4) destacam que Lethbridge (1997) apresenta três tipos de empresas familiares:
Tradicional: O capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce domínio completo sobre os negócios. Hibrida: O capital é aberto, mas com a família ainda detendo o controle, há mais participação de profissionais não- familiares na administração. Influência Familiar: As ações estão em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém influência através da participação acionária significativa.
	
	Seja qual for o tipo de empresa, o fato é que a empresa familiar são a forma predominante de empresa em todo o mundo, e no Brasil, segundo Sebrae mais de 99% dos negócios são originados por elas, que empregam mais de 60% da força de trabalho. Cada empresa tem sua própria missão, seus valores e sua ética. Flexibilidade de processos devido a simplicidade da estrutura da organização.	Segundo Andrade, Rezende e Rezende (2003), as empresas familiares enfrentam ciclos, enquanto algumas desaparecem, outras surgem. Contudo, o sucesso dessas empresas dependerá dos interesses comuns entre família e empresa, além de uma boa relação emocional, afetiva entre os membros e, por certo, uma boa administração objetivando a prosperidade da empresa.
1.1 Vantagens da empresa familiar
Entre as vantagens que a empresa familiar apresenta,podemos destacar que, por ser o dono da empresa o administrador, o comando é único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência, e a estrutura administrativa e operacional é sem excesso de funcionários; recursos financeiros e administrativos são obtidos dentro da própria família; o nome da família pode ter boa reputação, favorecendo as relações comunitárias e comerciais; grupo unido em torno do fundador, a formação de laços entre o proprietário e empregados favorece o desempenho da empresa, valoriza-se a confiança mútua e possibilita a sensibilidade do proprietário em relação ao bem-estar de seus empregados. Também, integridade de diretrizes administrativas, concepção de continuidade e objetivos voltados para a expansão dos negócios e sucesso da empresa.
Geralmente a família luta para que a empresa prospere, alcance reputação no mercado, isso se houver relações harmônicas entre os familiares e objetivos comuns em relação à empresa, de forma que esta continue ou obtenha sucesso.
1.2 Desvantagens da empresa familiar
A postura de autoritarismo do fundador, dificultando aos demais membros da família/empresa de inovar, seguir a tendência do mercado, modernizando a empresa; atitudes paternalistas que muitas vezes são usadas como meio de manipulação. Exigência de dedicação exclusiva dos membros da família, priorizando os interesses da empresa, como se esta fosse o único objetivo de vida dos familiares; laços afetivos influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa; falta de planejamento; uso indevido dos recursos financeiros da empresa pelos membros da família.
Há muitos desafios a serem enfrentados na empresa familiar, como a incerteza entre os laços de afeto e os laços contratuais, isto é, quando há necessidade de dizer não a um irmão, filho, neto ou sobrinho; a razão deverá se sobressair a emoção, mas não é uma tarefa fácil. 
Outro fator, que tanto pode ser considerado vantagem como desvantagem é a sucessão familiar na empresa, e segundo Bernhoeft (2007) este é o ponto chave do sucesso da empresa familiar.
2 A SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR
	Tratar da sucessão em uma empresa familiar não é apenas considerar aspectos administrativos, pois envolve a afetividade familiar, interesses e relações de parentescos.
A sucessão é a passagem do controle da empresa para membros da família, geralmente do pai para filhos, quer por morte ou pelo fato do fundador estar incapacitado de gerenciar a empresa, quer pela idade avançada ou por doença. É, portanto, a transferência do poder e do capital de uma para outra geração.
	De acordo com Lima, Nassif (2088, p.3) estudos sobre a sucessão na empresa familiar mostram “que a sobrevivência de empreendimentos familiares tem forte relação com o processo sucessório, à profissionalização de quadros e aos conflitos entre integrantes da família”. Nem sempre o fundador transmite suas experiências aos prováveis sucessores, pois há um apego muito forte do criador da empresa em relação a esta, ou ainda, considera que somente ele, o criador da empresa é capaz de administrá-la bem. Isso gera conflito no processo de sucessão, quando o fundador ainda é vivo, mas incapacitado, por algum motivo, de administrar a empresa familiar.
Conforme Bernhoeft (2007), a grande mudança ocorre na transição da primeira para a segunda geração, uma vez que a partir dela a empresa deixa de ser uma sociedade baseada no trabalho. Nem sempre os objetivos e compromissos são iguais entre os sucessores, quer pelo fato de não existir laços afetivos fortes e harmônicos entre os sucessores, quer pelo fato de que não tiveram a liberdade de escolher em se dedicar ou não à empresa, ou ainda, considerar a empresa como única opção de vida, o que pode causar disputa acirrada entre os sucessores.
Quando novas gerações entram no jogo da herança e do poder da organização, o conflito se verticaliza, havendo um aumento da complexidade de situações e, consequentemente, sua intensificação. Nessa direção, Davis e Harveston (1999) concluem que os conflitos aumentam de forma moderada da primeira para a segunda geração, mas aumentam de forma considerável da segunda para a terceira. (MARTINS, et. al, 2008, p.37)
	Cada geração terá que enfrentar desafios, como ter em mente que, se assumir a sucessão, querendo ou não, terá que ser um empresário, e ter por objetivo o sucesso da empresa, mesmo diante do conflito entre os membros da família. Os interesses desta, se não estiverem voltados para o bem-estar da empresa, o risco do fracasso na sucessão será grande e o patrimônio, que levou anos para ser formado poderá se desfazer rapidamente.
	Herdar uma empresa familiar, é nascer com a responsabilidade de que, em suas mãos, futuramente, a empresa será bem sucedida e a família manterá seu status econômico e social. Assim:
	
Por trás do processo sucessório encontra-se um emaranhado de interesses que envolvem a manutenção do dinheiro na família, pagamento de menos impostos de transmissão da propriedade, manter o controle indireto do patrimônio, proteção dos descendentes diretos, conservação do poder na dinastia, assegurar financeiramente os fundadores e desfrutar o resto da vida do bem-estar que patrimônio possa garantir como reserva de valor. (LEITE, 2002 apud ANDRADE, REZENDE, REZENDE, 2003, p.5)
	Os interesses no processo de sucessão nem sempre permitem que a administração da empresa seja repassada a quem realmente tem habilidade em relação à gestão empresarial. Também a afetividade entre os membros da família, embora seja importante para a manutenção da empresa, não garantem o sucesso dela. Isso dependerá das gerações futuras.
2.1 As gerações futuras na sucessão da empresa familiar
	Ao criar uma empresa, o proprietário a administra de acordo com suas concepções de administração, gerando um clima organizacional de acordo com suas ideias. Assim, quando a segunda geração assume o controle, irá herdar não só um tipo de administração, mas a relação organizacional, por exemplo, a do proprietário em relação aos funcionários, aos clientes e aos fornecedores. 
	Para os autores Andrade, Rezende, Rezende (2003) é importante delimitar ou traçar a situação atual vivida pela empresa em relação a: produtos e serviços, instalações da empresa, centros de poder, estrutura familiar e comunidade. 
Caso o sucessor tenha sido preparado, já atuando junto ao proprietário, o impacto de uma nova administração, ou mesmo da continuidade dela poderá ser grande, e nem sempre de forma positiva para a empresa. Acerca da sucessão:
As empresas familiares enfrentam uma gama considerável de problemas, como erros gerenciais, despreparo profissional, falta de vocação, o que pode levar no longo prazo à extinção das mesmas. Por isso, é difícil a presença de empresas familiares de terceira ou quarta geração entre os principais grupos do país. (ANDRADE, REZENDE, REZENDE, 2003, p.5)
Mas a sucessão poderá ser uma grande oportunidade estratégica para as organizações, especialmente quando se considera a dinamicidade do mercado. A transição pode ser favorável quando acompanhada de mudanças, em contraposição à tendência das empresas familiares em não processar mudanças no seu modo de gestão. (Lima, Nassif, 2015). Segundo esses autores:
Para Lansberg (1999) a sucessão se inicia quando a geração atual da empresa familiar começa a se preocupar com o futuro e com quem irá dar continuidade ao seu legado e gerenciar as responsabilidades, assim a sucessão familiar ocorre quando uma geração abre espaço para outra assumir o controle. (LIMA, NASSIF, 2015, p.9).
	O primeiro espaço que se abre é o da primeira geração, ao criar a empresa, para a segunda geração, e assim sucessivamente, caso a empresa seja bem sucedida.
	Para Bernhoeft (2007), a sucessão é um desafio coletivo, todos devem ter o mesmo objetivo, e um dos maiores desafios é envolver todas as partes no bem-estar da empresa e, consequentemente, da família. 
	Quando a cultura dos fundadores da empresa familiar se sobressai como cerne para o sucessode gestão da segunda geração, certamente será parte, também, da terceira geração. Entretanto é importante o planejamento do processo sucessório, o qual deve ser feito da seguinte forma:
Seguindo critérios claros, de forma sistemática e com tempo para a sua execução, tornando as informações simétricas para todos os herdeiros [...] nos casos de sucesso, o fundador dedica uma boa energia para o planejamento do processo, visando à transferência de poder de forma segura e sem contratempos. (MARTINS, et,al, 2008, p.8)
	Importante ainda, que se crie regras claras, considerando a capacidade profissional de cada novo membro da empresa ou aqueles que desejam ingressar nela, para não comprometer a parte financeira. Isso significa controle em todos os âmbitos, prestação de contas com transparência e muita cautela na retirada de dinheiro da empresa pelos familiares. Tudo isso requer um preparo de cada membro para exercer suas atividades na empresa familiar. Nesse sentido, Martins, et.al (2008) fala em profissionalização dos sucessores.
	A profissionalização está relacionada à mudança no modo de gerenciar, pelo proprietário, mudando o método instintivo para uma abordagem profissionalizante. Essa mudança, segundo Martins, et.al (2008) é em decorrência das necessidades de crescimento da empresa, diante do mercado do qual esta faz parte. A abordagem profissionalizada é baseada em planejamento e controle do crescimento da empresa, por meio de técnicas da administração.
	De acordo com Martins, et.al (2008), as principais dificuldades em profissionalizar a empresa são: delegação de responsabilidades; medo de perda de controle por parte da família; falta de disponibilidade de vocação alternativa para o fundador e lealdade da família aos empregados. Mas o processo de profissionalização é um norte para o sucesso das novas administrações familiares, e a criação do chamado conselho familiar ajuda nesse processo, pois eles são constituídos por um número reduzido de familiares que representam os interesses dos demais membros. Embora a criação desse conselho não resolva todos os problemas internos, totalmente, mas certamente, contribuirá para amenizar os conflitos e dar melhor direcionamento da empresa, colaborando para a longevidade dela.
	Bernhoeft (2007) observa que nenhum herdeiro terá a legitimidade de pai ou dono, pois esta é intransferível. Cada geração terá uma visão de como conduzir os negócios. Para esse autor, caso o herdeiro se torne gestor do patrimônio, deverá prestar contas aos demais, de forma clara, permanente, mostrando transparência em sua gestão, e, ser sócio em uma empresa familiar exige muito conhecimento e tolerância.
As gerações futuras que irão assumir o negócio familiar têm que ter um espírito empreendedor, isto é, uma pessoa diferenciada, audaz, apaixonada pelo que faz, com motivação singular. Os empreendedores são os grandes propulsores da economia, eliminando barreiras comerciais e culturais, criando novas relações de trabalho, novos empregos, buscando o sucesso, no caso da empresa familiar, dos negócios da família.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
	A pesquisa constou de revisão da literatura para dar suporte ao tema escolhido, tendo como suporte artigos de autores como Lima, Nassif (2015), Martins, et.al (2008), Andrade, Rezende, Rezende (2003) e a obra de Bernhoeft (2007), entre outros.
Conforme Lima, Mioto (2007, p.38) “a pesquisa bibliográfica implica em um conjunto ordenado de procedimentos de busca por soluções, atento ao objeto de estudo, e que, por isso, não pode ser aleatório”. Segundo essas autoras, a pesquisa bibliográfica é importante na produção do conhecimento científico, especialmente em temas poucos explorados, pois pode gerar a postulação de hipóteses ou interpretação que servirão de ponto de partida para outras pesquisas.
	A análise dos dados será através da relação dos pontos mais relevantes da pesquisa com opinião dos autores podemos destacar. Colocar pntos?
4 RESULTADO DA PESQUISA
	A pesquisa mostrou que que existe uma diversificação de conceitos sobre o que é uma empresa familiar. Para Bernohorft (2007) e Martins, et.al (2008). “ a empresa familiar é aquela que tem origem e história vinculada a uma família e mantém membros da família na administração dos negócios em seguidas gerações” De acordo com Andrade, Rezende, Rezende (2003) “empresa familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da família ou com a figura do fundador”. Lima, Nassif (2015) conceituam empresas familiares como aquelas que passam e tem a intenção de passar a direção à sua futura geração. Não há, portanto, divergências entre os autores estudados sobre o conceito de empresas familiares.
	Em relação a sucessão de gerações futuras na empresa familiar, Lima, Nassif (2015) observam que a sucessão familiar ocorre quando uma geração abre espaço para outra assumir o controle. E as características desse processo são a honestidade e dedicação, que se destacam como essências herdadas e que serão transmitidas as futuras gerações.
Com Bernhoeft (2007), a sucessão é um desafio coletivo, todos devem ter o mesmo objetivo, e um dos maiores desafios é envolver todas as partes no bem-estar da empresa.
Para Martins, et.al (2008) o processo sucessório requer um preparo de cada membro para exercer suas atividades na empresa familiar. Nesse sentido, fala em profissionalização dos sucessores. Já Andrade, Rezende, Rezende (2003) acreditam que os erros gerenciais, entre outros, enfrentados pelas empresas familiares pode leva-las a extinção, daí a difícil presença delas de terceira e quarta geração.
	Como forma de dar continuidade à empresa familiar, com sucesso, as gerações futuras, segundo Bernhoeft (2007) o gestor deverá prestar contas aos demais, de forma clara, permanente, mostrando transparência em sua gestão. Para Martins, et.al (2008) a profissionalização dos sucessores é um fator importante para a continuidade da empresa. Lima, Nassif (2015) destacam que a transição pode ser favorável quando acompanhada de mudanças, uma vez que na primeira geração, normalmente não ocorre mudanças na gestão, já que o administrador é o dono da empresa. Os autores Andrade, Rezende, Rezende (2003) colocam que é importante delimitar ou traçar a situação atual vivida pela empresa em relação a: produtos e serviços, instalações da empresa, centros de poder, estrutura familiar e comunidade.
Percebe-se, portanto, diante da pesquisa, que a sobrevivência de uma empresa familiar nas gerações futuras não é fácil. Vários fatores contribuem para a extinção, como a falta de vocação, falta de bom relacionamento familiar, ou quando os laços afetivos se sobrepõem aos interesses da empresa, comprometendo a saúde financeira dela. Mas há fatores que podem levar ao sucesso, como o diálogo, a transparência, a responsabilidade fiscal e quando os objetivos da família são o de sucesso da empresa. Daí a importância da profissionalização dos sucessores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Este trabalho teve por objetivo analisar a visão de autores sobre as empresas familiares e suas gerações futuras, tendências e possíveis ações que possibilitem às empresas familiares obterem sucesso.
	O estudo sobre a construção do processo sucessório contribui, cada um a seu modo, ao relatar diversos casos em que trajetória individuais, familiares e organizacionais se estruturam e se entrecruzam, formando complexos relacionamentos de caráter geracional e influindo de maneira significativa sobre as perspectivas de construção presentes e futuras da sucessão. 
	O maior problema no caso da sucessão das gerações futuras é a falta de preparo do sucessor ou sucessores para administrar a empresa. Muitos herdam e, sem vocação para administrar, acabam levando a empresa a extinção, quando poderiam colocar colaboradores de fora da família) ou mesmo da família) para ajudar na administração.
	O sucessor, por não ser o fundador, trará novos métodos administrativos,ou permanecerá seguindo a linha do fundador da empresa. Esses novos métodos poderão ou não dar certo. Mas as mudanças que ocorrem na segunda geração não são muito acentuadas, ao contrário da terceira geração. O importante é que o sucessor ou sucessores estejam capacitados e motivados para dar continuidade à empresa.
	Destacamos a seguir, algumas indicações para o problema observado: conhecer toda a organização da empresa, antes de assumir o controle; ter a consciência de que a empresa não é somente sua, mas da família, portanto agir de forma transparente, com muita atenção para as questões financeiras e fiscal, manter bom diálogo com os membros da família, criar o conselho familiar para ajudar a amenizar impactos e tomar decisões, profissionalizar-se, participar de cursos e respeitar o patrimônio pelo qual se tornou um dos responsáveis.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Daniela Meirelles; REZENDE, Cristiane Ferreira e REZENDE, Daniel Carvalho de. Gestão e sucessão em empresas familiares: In: EGEPE – ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS. 2003, Brasília. Anais, Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003.
BERNOHOEFT, Renato. Cartas a um jovem herdeiro: a herança não vem com manual de instrução. Rior de Janeiro: Elsevier, 2007.
LIMA, Luciano Gonçalves de. NASSIF, Vânia Maria Jorge. Sucessão empresarial: o caso de uma empresa familiar na terceira geração. 2015. Disponível em: < www.singep.org.br/4singep/resultado/128.pdf > Acesso em 28/02/2016.
LIMA Telma Cristiane Sasso de. MIOTO, Regina Célia Tamaso. Procedimentos metodológicos na construção do conhecimento científico: a pesquisa bibliográfica. In. Rev. Katál. Florianópolis v. 10 n. esp. p. 37- 45, 2007. 
MARTINS, Alessandra. et,al. Empresa familiar e as dificuldades enfrentadas pelos membros da terceira geração. In. Revista de Ciências da administração v. 10, n. 22, p. 30-54, set./dez. 2008. Disponível em: 
< https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4000389.pdf > Acesso em 28/02/2016.