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COMPARAÇÃO ENTRE AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Linear
A organização linear é o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da unidade de comando. Suas características principais são: a autoridade única baseada na hierarquia, as linhas formais de comunicação, a centralização das decisões e o seu aspecto nitidamente piramidal.
  A organização linear apresenta fortes vantagens como: sua estrutura simples é de fácil compreensão, a clara delimitação das responsabilidades e cada órgão, a facilidade de implantação e a sua estabilidade e adequação a organizações de pequeno porte.
Suas desvantagens residem em: comando autocrático, tendência à rigidez e à inflexibilidade, falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicação à medida que a empresa cresce.
  Assim, a organização linear é indicada quando a organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou ainda estiver no seu estágio inicial de vida.
Funcional
A organização funcional é o tipo de organização que se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização. Suas principais características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização. O staff ou assessoria funcional decorre desse principio, que separa, distingue e especializa.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Linha De Assessoria (Staff)
A organização linha-staff é uma combinação da organização linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares. Existem órgãos de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, de assessoria ou ainda de prestação de serviços especializados). As suas características principais são: a fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação de assessoria funcional, separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff ou assessoria), permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica.
  A organização linha-staff tem sido o tipo de organização mais utilizado nas empresas de hoje.  
CARACTERISTICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a missão, a visão, os valores que servem de bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado, isto é quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de base para a formulação da sua estrutura.   
CENTRALIZAÇÃO
 Segundo Oliveira (2010, p. 196) “Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa.”
 “A centralização consiste na redução dos centros de decisão, localizando-os próximos à alta administração. As decisões são, então, transmitidas por meio de ordens expressas, emanadas de um único centro: a sede, a diretoria, enfim, a administração estratégica (primeiro nível administrativo).” CURY, 2009
Vantagens:
As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhores treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.
Certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades.
Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
  
Desvantagens:
As decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos fatos.
Tomador de decisão situado no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas.
As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas.
Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisorial.
Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidades de um erro e de distorções pessoais. 
DESCENTRALIZAÇÃO
Segundo Oliveira (2010, p. 197) “Descentralização é a menor concentração de poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.”
A primeira vez que se falou em descentralização foi em 1920, na crise da bolsa em Nova York, quando empresas complexas cresceram a partir da compra de diversas pequenas empresas, muitas vezes, empresas que trabalhavam com produtos muito diferentes uns dos outros. Dentre estas empresas estavam Ford e General Motor Corporation, sob a administração do ilustre Alfred Sloan, que diante da dificuldade de gestão de tantas empresas diferentes, agrupou serviços comuns, descentralizou competências gerenciais aos administradores divisionais, instaurando um controle sistemático de resultados. Seguindo a mesma estratégia teremos mais tarde empresas como Du Pont e General Electric.
Estudos recentes mostram que a descentralização enfatiza a forma de mudar o comportamento da organização, e está intimamente ligada à idéia de alterar o regimento interno da organização.
Princípios a serem seguidos no processo de centralização (Cordiner, 1956 apud Oliveira, 2010):
A descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos dos fatos.
Geração de melhores resultados gerais, conseguindo maiores conhecimentos e mais aplicáveis.
Só funciona se houver delegação real de autoridade e responsabilidade.
Confiança dos dirigentes nos que estão com o poder de decisão descentralizado.
O principal papel da assessoria é dar apoio aos operadores de linha mediante número pequeno de especialistas, de modo que as decisões sejam corretas.
O conjunto de muitas pequenas decisões corretas gera um resultado melhor para a empresa.
A definição das estratégias, não significa necessariamente, uniformidade de métodos de execução destas estratégias em operações descentralizadas.
Requerem estratégias pessoais apoiadas em medidas de desempenho, padrões estabelecidos, recompensas pelo bom desempenho e remoção de incapacidades por desempenho insuficiente.
  
Vantagens:
Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais.
Menor exigência de tempo nas informações e decisões.
Maior tempo à alta administração para outras atividades.
Geração do efeito competitivo saudável, podendo aumentar a produtividade e qualidade dos trabalhos.
Amplitude e profundidade dos cargos crescem.
As pessoas possuem maior responsabilidade.
As perícias em decisões aumentam com a prática.
Resposta mais rápida das empresas aos clientes interno e externo.
Melhor desenvolvimento da capacidade administrativa e profissional.
Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.
Diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa.
Tendência a maior número de idéias inovadoras.
Identificação de resultados dos dirigentes periféricos.
Diminuição da esfera de controle do dirigente central. 
 Desvantagens:
Tomada de decisão incorreta por falta de informação.
Inadequado aproveitamento de especialistas centrais.
Possibilidade de efeitos negativos na motivação.
Maior necessidade de controle e coordenação.
Risco de duplicar esforços para executar determinadas tarefas.
Dificuldade de normatização e padronização.
Ineficiência na utilização de recursos: humanos, financeiros, tecnológicos e materiais.
Maior dificuldade de coordenação de atividades com alto grau de interdependência.
Aumento de custos com comunicação.
Pouca elasticidade da empresa em tomadas de decisão excepcionais.
DELEGAÇÃOSegundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.
A delegação trata-se de uma construção coletiva, que passa pela criação de condições internas favoráveis que quebrem paradigmas e hierarquias, beneficiando o cliente. Delegação, no entanto, não é transferir obrigações, responsabilidades e depois largar. É preciso acompanhar e apoiar nas dificuldades.
Pré-requisitos:
Confiança recíproca.
Compromisso com metas e valores comuns.
Competência técnica e interpessoal para assumir a co-responsabilidade pelas tarefas delegadas.
A autoridade a ser delegada é apenas para o cumprimento da tarefa, não extrapola para outras atividades ou funções.
A autoridade deve ser proporcional à responsabilidade do cargo.
A responsabilidade não deve ser delegada, pois o chefe que delegou a tarefa continua sendo o responsável por ela.
Clareza e transparência são fundamentais.
Feedback claro e objetivo em tempo real sobre o andamento das atividades delegadas.
  
Objetivos:
Desenvolver aptidões específicas dos colaboradores.
Treinar e motivar o colaborador.
Aumentar o grau de iniciativa, criatividade, inovação a partir das contribuições.
Permite que o chefe consiga coordenar trabalhos mais complexos e de maior abrangência.
Maior produtividade.
Permite maior amplitude de controle.
Proporciona mais segurança para a empresa, pois existirá mais de uma pessoa conhecendo o mesmo trabalho. 
Vantagens: 
Quando o chefe sai, o setor ou empresa não param.
Há produtividade nas atividades a serem realizadas.
Organização do trabalho e desenvolvimento dos colaboradores.
Gestão do tempo e dos recursos. 
Erros na Delegação:
 Delegar o “que” fazer, e dizer também “como” deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.
Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.
Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.
Abdicação: “Não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.
Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda e não como sintoma de desconfiança, em relação ao subordinado.
Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).
Desafios e dificuldades causados pelas Chefias:
Não ter visão sistêmica do trabalho.
Receio de perder poder.
Medo de errar.
  
Desafios e dificuldades causados pelos Subordinados:
Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas.
Evitar assumir o risco da decisão.
Incapacidade (técnica, psicológica etc.), não ter habilitação, competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal
Estrutura formal: É a estrutura que todas as empresas possui, é a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente representada  em organogramas.
Estrutura Informal: Essa estrutura são identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
·         Vantagens
Proporciona maior rapidez no processo, complementa a estrutura formal, reduz a carga de comunicação dos chefes, motiva e integra as pessoas na empresa.
·         Desvantagens
Desconhecimento das chefias, dificuldade de controle, possibilidade de atritos entre pessoas.
·         Condicionantes facilitadores
Interesses comuns, falhas nas estruturas formais, “pontos de lazer”, disputa pelo poder.