APS - trabalho acadêmico

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UM ESTUDO SOBRE AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA 
TRANSCONTINENTAL ADMINISTRADORA DE CRÉDITOS LTDA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 2017 SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 04 
1 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................... 05 
1.1 Conceito de Estrutura Organizacional............................................................ 05 
1.2 Tipos de Estruturas Organizacionais.............................................................. 07 
1.2.1 Desenho Estrutural das Organizações............................................................ 07 
1.2.2 Estrutura Funcional.......................................................................................... 07 
1.2.3 Estrutura Divisional.......................................................................................... 08 
1.2.4 Estrutura Matricial............................................................................................ 09 
1.2.5 Estruturas em Rede......................................................................................... 10 
1.2.6 Comparativo das diferentes estruturas organizacionais...................................12 
1.3 Conceito de Centralização e Descentralização.............................................. 13 
1.4 Conceito e Funções do Balanced Scorecard................................................. 16 
1.4.1 Funções do Balanced Scorecard..................................................................... 17 
2 - ESTUDO DE CASO............................................................................................. 18 
2.1 Perfil da Organização........................................................................................ 18 
2.2 Descrição e Identificação de Estrutura Organizacional................................ 20 3. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS...................................................... 21 
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 23 
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 24 
ANEXOS .................................................................................................................. 25 LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens Estrutura Funcional..................................... 08 
Tabela 2 – Vantagens e Desvantagens Estrutura Divisional..................................... 09 
Tabela 3 – Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial	10 
Tabela 4 – Vantagens e Desvantagens Estrutura em Rede	11 
Tabela 5 – Comparativo entre as Estruturas Organizacionais	12 
Tabela 6 – Utilização do BSC	17 
 	 
 	 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 	 
A empresa estudada no trabalho a seguir foi a Transcontinental Administradora de Créditos Ltda., onde além de informações básicas sobre a empresa, buscamos informações que dizem respeito à Estrutura Organizacional. 
Além do estudo de caso realizado, apresentaremos uma fundamentação teórica, baseada em diferentes livros e autores, para obtermos conhecimento mais aprofundado sobre o assunto, para que ao final pudéssemos realizar uma análise de melhoria para a empresa estudada, indicando os desafios encontrados na organização, para que a empresa pudesse realizar as melhorias sugeridas pelo grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 	 
1.1 Conceito de Estrutura Organizacional 
Estrutura organizacional é um conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Desta forma, as atividades da empresa podem ser distribuídas, organizadas e coordenadas, a fim de cumprir os objetivos da companhia. 
Para que uma empresa atenda seus objetivos, é necessário obter um elemento essencial para fortalecer sua estrutura organizacional, isso acontece a partir de suas estratégias dentro do mercado, com isso, é possível ter uma visão ampla para ter uma organização estruturada. Essa estrutura é o modo de como a empresa interage para o desenvolvimento de suas tarefas. Contudo, é possível identificar a relação imediata com as estratégias, pois está vinculada a tecnologia e a região entre suas características, dependendo assim da fase atual da empresa. 
Desta forma, é correto afirmar que é um sistema formal de atividades, porém, deve-se manter uma relação de autoridade, para que as tarefas sejam realizadas com eficácia, mantendo-se uma relação de autoridade, coordenando as ações de cada colaborador, ativando motivação entre a equipe. 
 Segundo Djalma (2002, pag. 84) organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados da empresa. 
A estrutura organizacional pode se tornar mais compreensível através de um organograma, mencionando assim o grau de hierarquia e a divisão de departamentos, o que são chamados de os três níveis de influência da estrutura organizacional, sendo eles, nível estratégico, ou seja, a cúpula da organização, nível tático, sendo os gestores e por fim o nível operacional, onde se localiza na base dos níveis, que seria execução da tarefa exercida pelo gestor, contudo, essa estrutura aborda um processo administrativo em que os gestores usam como uma maneira de observar para onde está indo todo suor a partir do planejamento da companhia. 
Para Mintzberg (1979), à medida que o trabalho organizacional fica mais complicado, a forma de coordenação favorecida parece mudar do ajustamento mútuo para supervisão direta, e desta para a padronização, preferencialmente do processo de trabalho, outras vezes de saídas ou habilidades, finalmente retornando ao ajustamento mútuo. As empresas mais complexas, apesar de utilizar todos os mecanismos, acabam focando em um deles com maior ênfase. O autor afirma que a organização é composta de cinco partes: 
Núcleo operacional: os operadores executam as quatro funções básicas, que são: assegurar as entradas para produção, transformar as entradas em saídas, distribuir as saídas e prover o suporte direto para estas atividades básicas. 
Linha de média: gerência intermediária que liga o núcleo operacional ao ápice estratégico, envolvendo desde os gerentes seniores até os supervisores de primeira linha. 
Ápice estratégico: composto pela alta cúpula da organização. 
Tecnoestrutura: engloba as pessoas que auxiliam o trabalho das outras, através de padronização e técnicas. 
Staff de suporte: é o trabalho que está fora do fluxo operacional de trabalho, mas dá suporte à sua execução. Esta função geralmente é esquecida, ou colocada junto com a tecnoestrutura. 
É importante que as atividades da empresa, sejam exatamente ordenas, os recursos também devem estar em conformidade com as atividades, por exemplo, os colaboradores necessitam permanecer em um lugar onde encontram a facilidade de executar suas tarefas e mantendo o maquinário no lugar adequado para execução de tarefas. 
Um processo organizacional de extrema importância no mundo dos gestores é o processo de decisão, ou processo decisório, através desses processos é possível obter o direcionamento de decidir por qual caminho a empresa deve seguir, e com isso, ter uma visão ampla em atingir o desempenho desejado e ter uma superioridade diante da concorrência, ela deve estabilizar uma estratégia apropriada, para obter o planejamento estabelecido e tomar decisões corretas. 
É necessário estabelecer um conhecimento sobre os fatores predominantes de qualquer empresa em qualquer mercado, como também, mensurar o fator humano, então, deve-se considerar o valor dos colaboradores que irão executar suas funções e tarefas,não deixando faltar motivação, pois a eficiência da empresa está estabelecida em atender o bom funcionamento de cada colaborador na execução de seus serviços para que seu desenvolvimento seja crescente. 
Em referência ao fator externo, é fundamental ficar atento, pois ocorrem muitas mudanças e ameaças que podem causar ou provocar riscos, podendo afetar seu desempenho, assim sendo, a estratégia e os objetivos ficam corretamente estabelecidos e permanece acessível o gerenciamento e controle. Existe também o fator da tecnologia, onde deve sempre em alerta defronte as evoluções constantes tecnológicas nas empresas, ela move o mundo e ao mesmo tempo, as organizações não sobrevive sem ela, pois é através desse fator, é possível inovar seus produtos e serviços. 
1.2 Tipos de Estrutura Organizacional 
1.2.1 Desenho Estrutural das Organizações 	 
O desenho estrutural de uma organização é definido a partir da estratégia que a empresa adota e do ambiente organizacional. A estrutura organizacional que for definida para tal empresa vai determinar quais serão os critérios para departamentalizar a mesma, e definir os meios de comunicação. 
Existem três tipos de estruturas tradicionais, que são: funcional, divisional e matricial. As organizações com estrutura tradicional são reconhecidas como organizações burocráticas, segundo a teoria de Max Weber. 
Além das estruturas tradicionais, existe uma estrutura moderna em evolução, sendo ela mais flexível nas decisões importantes da empresa, sendo denominada como “estrutura em rede”. 
1.2.2 Estrutura Funcional 
Segundo Sobral e Peci (2013 pág. 272) estrutura funcional é adequada para empreendedores ou empresas no início de sua vida, pois ela tem um poder hierárquico centralizado e vertical, sendo assim, o nível de controle aumenta nesse caso, e as funções são tratadas com ênfase. 
A estrutura funcional utiliza um critério de departamentalização lógico e intuitivo, ou seja, as áreas são divididas a partir da função organizacional, similaridade de tarefas e habilidades para desenvolvimento de determinada função. 
Nesse tipo de estrutura, o poder fica centralizado, ou seja, a organização possui um único “presidente”, que toma as decisões gerais, mas também em cada departamento tem um responsável especializado na área para tomar as decisões imediatas, sem tanta complexidade. As atividades são administradas verticalmente. A estrutura funcional é eficaz em ambientes estáveis, ou seja, sem mudanças repentinas. 
Essa estrutura ainda pode ser encontrada em: organizações de reduzida dimensão que oferecem uma linha de produtos ou serviços limitada, organizações de reduzida dimensão que oferecem uma linha de produtos ou serviços limitada, organizações que estão na fase inicial de sua atividade, grandes organizações com baixa diversificação tecnológica ou de produtos, grandes organizações que vendem ou distribuem produtos pelos mesmos canais de distribuição, grandes organizações que atuam em uma única área geográfica, organizações que operam em uma indústria caracterizada por um ambiente externo estável. (Sobral e Peci. 2013, pág 273). 
Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens Estrutura Funcional 
	Vantagens e Desvantagens Estrutura Funcional 
	Vantagens 
	Desvantagens 
	Permite economias de escalas e torna mais eficiente o uso de recursos 
	Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, demasiado focalizada nos objetivos de cada área funcional 
	Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão 
	Dificulta a coordenação e comunicação entre departamentos funcionais 
	Facilita a direção unificada e controle da organização aos administradores de topo 
	Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas por causa da centralização da tomada de decisão 
	Possibilita o aperfeiçoamento de funcioários e administradores em suas funções 
	Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho da organização como um todo 
	Facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais 
	Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou decisão 
Elaborado pelo grupo (2017) 
1.2.3 Estrutura Divisional 
A partir de Sobral e Peci (2013 pág. 274) estrutura divisional surge a partir da necessidade de criação de departamentos para auxiliar no crescimento da organização, no âmbito tecnológicos, produtos e de mercados que estão presentes. 
A estrutura divisional, tem como característica organizar a estrutura para que atinjam os resultados. Dessa forma, todos os recursos que é utilizado para satisfazer um cliente, são distribuídos de acordo com a necessidade de cada setor para que obtenha o resultado necessário. A administração geral da empresa e as áreas meio 
(contabilidade, financeiro, etc) são responsáveis por distribuir os recursos e definir a estratégia da organização. A estrutura divisional é bem sucedida quando os setores trabalham com conjunto para superar expectativas dos clientes, manter ou inovar os produtos que oferecem. 
Atualmente, a estrutura divisional pode ser encontrada essencialmente em: organizações maduras e de grande dimensão, que oferecem uma linha de produtos ou serviços diversificada, organizações que atuam em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing customizadas, organizações que oferecem produtos ou serviços que demandam tecnologias de produção diferenciadas, organizações presentes em áreas geográficas distantes. (Sobral e Peci. 2013, pág 275). 
Tabela 2 – Vantagens e Desvantagens Estrutura Divisional 
	Vantagens e Desvantagens Estrutura Divisional 
	Vantagens 
	Desvantagens 
	Possibilita uma melhor distribuição de riscos, uma vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente. 
	Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões. 
 
	Proporciona uma maior adaptabilidade e capacidade de resposta, por causa da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões. 
	Multiplica os recursos, uma vez que as funções se apresentam de forma redundante na organização, resultando em perda de eficiência. 
	Permite manter um alto nível de desempenho, com ênfase nos resultados. 
	Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões. 
	Facilita a avaliação e controle do desempenho de cada divisão. 
	Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização. 
	Possibilita uma maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas necessidades. 
	Menor competência técnica, uma vez que a especialização funcional ocorre na divisão, onde os departamentos funcionais são menores. 
Elaborado pelo grupo (2017) 
1.2.4 Estrutura Matricial 
De acordo com Sobral e Peci (2013 pág. 275) a estrutura matricial busca agregar as vantagens encontradas nas estruturas anteriores (funcional e divisional), ela possui a mesma lógica da estrutura funcional, possuindo um especialista em cada departamento, obtendo maior efetividade nas atividades desenvolvidas, e também possui uma mesma lógica da estrutura divisional, obtendo uma coordenação em cada departamento sobre os subordinados para atingirem o objetivo da organização. A estrutura fica sob o comando funcional, vertical e hierárquico, e uma cadeia horizontal ou transversal. 
A estrutura matricial é utilizada em projetos ou atividades que precisem de equipes multidisciplinares, ou seja, equipes que possam ser alocadas em mais de um projeto de uma única vez. Funcionários das áreas funcionais da empresa são alocados para projetos, assim, ficam sob o comando de dois chefes (autoridade dual), o chefe do projeto e o de seu próprio departamento. 
Tabela 3 – Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial 	 
	Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial 
	Vantagens 
	Desvantagens 
	Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. 
	Dificulta a coordenação por causa da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão.Pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência. 
	Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz. 
	 
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável. 
	Perda de muito tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos. 
	Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos. 
	Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas. 
	Promove o conflito construtivo entre os membros da organização. 
	 
Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores. 
Elaborado pelo grupo (2017) 
1.2.5 Estruturas em rede 
A partir da década de 1970 após a crise econômica mundial as empresas tiveram que se adaptar ao novo tipo de consumidor, pois eles buscavam mais qualidade e quantidade, devido ao crescimento do capitalismo. Essa nova era fez com que diferentes demandas fossem impostas às organizações, sendo algumas dessas demandas, por exemplo, empresas mais flexíveis e com capacidade de inovação. 
A partir de Sobral e Peci (2013 pág.278) a maior diferença encontrada entre estruturas de rede e as demais estruturas burocráticas é um diferente uso da hierarquia e da divisão de trabalho, que é visualizada a partir do conhecimento dos colaboradores, geralmente utilizando equipes multifuncionais. 
Outro diferencial desta estrutura é a cadeia de comando, que é considerada mais achatada, ou seja, possui menos níveis hierárquicos, pelo fato de níveis inferiores da organização possuírem o poder de tomada de decisão, aumentando assim o controle organizacional. Além disso são utilizadas estruturas informais e a autoridade não é encontrada no cargo, nível hierárquico, e sim no nível de conhecimento do colaborador. 
A estrutura em rede possui extremo contato com o ambiente externo, ou seja, supera suas fronteiras internas, e cria parcerias com fornecedores e clientes, e concorrentes. 
Outro fator de grande importância para tal estrutura são as tecnologias de comunicação e de informação que são fatores estruturantes das organização que a utilizam, e possibilitam a consolidação dessas redes conforme obtém informações relevantes através dos meios citados. 
A seguir podemos observar um tabela com as vantagens e desvantagens encontradas nas estruturas em rede: 
Tabela 4 – Vantagens e Desvantagens Estrutura em Rede 	 
	Vantagens e Desvantagens Estrutura em Rede 
	Vantagens 
	Desvantagens 
	Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil. 
	Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema. 
	Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais. 
	Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas. 
	Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global. 
	Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização. 
	Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar. 
	Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros à organização (uma vez que podem ser substituídos por uma 
	
	
	Reduz os gastos gerais por causa da baixa necessidade de supervisão e consequente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores. 
	parceria a qualquer momento). 
Elaborado pelo grupo (2017) 
1.2.6 Comparativo das diferentes estruturas organizacionais 
A estrutura organizacional define em que contexto a ação gerencial deve estar inserida. Os administradores tem o dever de mobilizar os esforços de seus colaboradores, tanto individuais, como coletivos, para que a organização alcance seus objetivos, e a estrutura organizacional é uma das ferramentas utilizadas para isso. 
A seguir apresentaremos um quadro com a comparação entre as estruturas organizacionais estudadas acima. 
Tabela 5 – Comparativo entre as Estruturas Organizacionais 	 
	 
	Funcional 
	Divisional 
	Matricial 
	Em Rede 
	Base da Divisão do Trabalho 
	Recursos 
	Resultados 
	Recursos e Resultados 
	Conhecimento 
	Mecanismos de Coordenação 
	Supervisão hierárquica 
	Gestor de divisão e executivos corporativos 
	Coordenação dual 
	Equipes multifuncionais 
	Tomada de Decisão 
	Muito centralizad a 
	Separação entre estratégia e execução 
	Partilhada 
	Muito descentralizad a 
	Importância de Estrutura Informal 
	Baixa 
	Modesta 
	Considerável 
	Alta 
	Eficiência Operacional 
	Excelente 
	Fraca 
	Moderada 
	Boa 
	Capacidade de Resposta 
	Fraca 
	Boa 
	Moderada 
	Excelente 
	Responsabilização 
	Boa 
	Excelente 
	Fraca 
	Moderada 
	Condições Ambientais Ideais 
	Ambientes estáveis 
	Ambientes 
heterogêneo
s 
	Ambientes complexos 
	Ambientes turbulentos 
	Estratégia Adequada 
	Eficiência 
operaciona
l 
	Diversificaçã o 
	Flexibilidade e 
adaptabilidad e 
	Inovação 
Elaborado pelo grupo (2017) 	 
1.3 Centralização e Descentralização 
Não se pode falar sobre centralização e descentralização sem falar primeiro sobre autoridade, já que ela é a essência desse tema. 
De acordo com Gareth, R Jones, (2010, pág. 84), a autoridade dá a uma pessoa o direito de tomar decisões em relação à utilização dos recursos de uma Organização e o poder de manter outras pessoas responsáveis por seus atos. 
Centralização, segundo ela, é a autoridade no topo da hierarquia, os subordinados recebem as ordens e não possuem autonomia para iniciar novas ações, ou utilizar recursos para propósitos que acreditam ser importantes. 
Ao contrário, quando a autoridade para as decisões importantes, em relação aos recursos da organização e projetos novos a serem realizados, é delegada à outras pessoas, de outros níveis hierárquicos, aí se dá a descentralização. 
A Centralização refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão. Quando a tomada de decisões é reservada para o nível mais elevado, a Organização é centralizada. Quando as decisões são delegadas a níveis organizacionais mais baixos, ela é descentralizada. 
(Daft, Richard L.2002, pág.16). 
Segundo Gareth, cada uma dessas alternativas tem vantagens e desvantagens. 
A Centralização permite que a alta administração coordene as atividades e se concentre na realização de seus objetivos, mas torna-se um problema quando a cúpula fica sobrecarregada na tomada de decisões, sobre problemas e recursos do dia a dia, ficando com pouco tempo para tomar decisões estratégicas em longo prazo e planejamento de ações futuras de competitividade global. 
A Descentralização dá flexibilidade e responsividade, permitindo que pessoas do nível tático tomem decisões na hora, ganhando tempo nas resoluções de ações, assumindo a responsabilidade e riscos. Há nesse caso, a demonstração de competências e conhecimentos, motivando bons desempenhos. 
A parte negativa é que o planejamento e coordenação podem ser difíceis, e a delegação de poder pode levar à perda de controle na tomada de decisões. 
Para Gareth, (2010, pág 85), o ideal é que haja um equilíbrio entre centralização e descentralização de autoridade, de modo que, pessoas de níveis intermediários, tenham permissão para tomar decisões importantes e as responsabilidades principais, fiquem a critério do nível superior e administração de decisões de longo prazo. 
O resultado é um equilíbrio entre estratégia de longo prazo e flexibilidade, criatividade e inovação de curto prazo com respostas rápidas. Decisões de distribuir autoridade em uma organização trazem mudança, crescimento e diferenciação no Mercado. 
Uma ênfase na eficiência e no controle está associada a tarefas especializadas, hierarquia de autoridade, normas e regulamentos, sistemas formais de subordinação, poucas equipes ou forças-tarefas e tomada de decisões centralizadas. A ênfase na aprendizagem está associada à tarefas compartilhadas, hierarquiarelaxada e poucas regras, comunicação face a face, muitas equipes e forças-tarefas e tomada de decisões informais, descentralizadas. (Daft, Richard L.2002, pág.80). 
Para Daft, Richard L., (2002, pág. 80), todas as organizações precisam combinar entre ligações verticais e horizontais, encontrando o equilíbrio correto que corresponda às necessidades de cada organização. 
Segundo Chiavenatto, Idalberto, (2004, pág.161), a Teoria Clássica de Fayol defendia a centralização da autoridade, já a administração científica de Taylor, defendia a organização funcional, caracterizada pela descentralização de autoridade. Centralização e Descentralização, dizem respeito ao nível hierárquico onde as decisões são tomadas. 
A Centralização dá ênfase na cadeia de comando, ou seja, o indivíduo no topo é quem tem a mais alta autoridade e os demais tem uma escala, de acordo com a posição no organograma da empresa. A Descentralização pulveriza as decisões nos níveis mais baixos da organização, é uma tendência moderna para que os recursos humanos sejam mais bem utilizados. 
Ainda de acordo com Chiavenatto, a autoridade na tomada de decisões e ações, deve estar o mais próximo possível de onde ocorrem os fatos, isto significa autonomia e independência. Ter a certeza se ela é boa ou má, depende de circunstâncias como, complexidade dos problemas, onde avanço tecnológico, inovações, intensificação das comunicações, diversas linhas de produtos, mercados em desenvolvimento, versatilidade e rapidez, são impossíveis de concentração em um só executivo do topo. 
Outro aspecto é a delegação de autoridade, que o crescimento da organização exige como garantia de sobrevivência e a não sobrecarga da cúpula. Mudanças e incertezas, tempos de instabilidade, como crises, riscos e dificuldades, exigem descentralizar para inovar e criar novas oportunidades. 
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para níveis mais baixos da organização. (Chiavenatto, 2004, pág. 162). 
Para Chiavenatto, Idalberto, (2004, pág. 162), as vantagens da centralização são a visão global que os administradores da cúpula possuem para tomar decisões, porque são mais bem treinados e preparados, as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais, elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais e algumas funções permitem maior especialização. 
As desvantagens são que as tomadas de decisões ocorrem longe dos fatos e circunstâncias, a alta direção tem pouco contato com as pessoas e situações envolvidas, as comunicações provocam demora e maiores custos operacionais e envolvendo muitas pessoas intermediárias causam distorções e erros nesse processo. 
Segundo Chiavenatto, (2004, pág. 163), as vantagens da descentralização são que as decisões são tomadas por pessoas que vivem mais de perto os problemas e são mais indicadas para resolvê-los com a economia de tempo e dinheiro, Há um aumento da eficiência e motivação com o aproveitamento melhor da aptidão dos funcionários, reduz o volume de complexidade do trabalho e os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões e estratégias mais importantes e a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes. 
As desvantagens da descentralização são a falta de padronização nas decisões, há um menor aproveitamento dos especialistas, há falta de equipes apropriadas no campo das atividades. 
Segundo Daft, (2002, pág. 58), conhecer o projeto, as metas e as estratégias adequadas às várias circunstâncias são essenciais para a eficácia da organização. 
Elas são a razão da existência da empresa e os resultados que ela busca alcançar. 
A eficácia organizacional é o grau em que a organização realiza suas metas. Eficácia é um conceito abrangente, ele implicitamente leva em consideração um leque de variáveis, tanto do nível organizacional como do departamental. A eficácia avalia a extensão em que as múltiplas metas oficiais ou operativas- foram alcançadas. (Daft, Richard L., 2002, pág. 58). Há uma relação entre eficiência e eficácia. Às vezes a eficiência conduz à eficácia. Altos executivos elaboram maneiras de medir a eficácia, baseando-se na satisfação dos colaboradores e cliente ao mesmo tempo e o sucesso das organizações de acordo com o alcance dos objetivos. 
A eficiência é um conceito mais limitado que diz respeito aos trabalhos internos da organização. A eficiência organizacional é o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade do produto. Ela pode ser medida como a razão entre as entradas e saídas. Se uma organização puder conseguir um determinado nível de produção com menos recursos que outra, diz-se que ela é mais eficiente. (Daft, Richard L., 2002, pág 58). 
1.4 Conceito e Funções do Balanced Scorecard 
O conceito do Balanced Scorecard é traduzir a missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articular os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar metas de longo prazo. (Robert I. Kaplan & David P. Norton, 1996, pág. 25). 
Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcança-las. 
O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis. 
O Balanced Scorecard, no entanto, é mais do que um sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. É possível desenvolver um Balanced Scorecard inicial com objetivos relativamente restritos: esclarecer, obter consenso e focalizar a estratégia, e depois comunicá-la as toda a empresa. O verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica. Conforme cresce a adoção do Balanced Scorecard, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para: 
Tabela 6 – Utilização do BSC 
	Esclarecer e obter consenso em à relação estratégia 
	Comunicar a estratégia a toda a empresa 
	Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia 
	Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais 
	 Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
	Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas 
	Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la 
Elaborado pelo grupo (2017) 
O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Assim entendido, Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informação. (Robert I. Kaplan & David P. Norton, 1996, pág. 19 e 20). 
1.4.1 Funções do Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard (BSC) proporciona aos seus gestores o instrumento que necessitam para ter êxito competitivo futuro. Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingiro sucesso empresarial. O BSC integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. 
 
 
 
2. ESTUDO DE CASO 
2.1 Perfil da Organização 
A Transcontinental Administradora de Créditos Ltda. é uma empresa que se especializou na prestação de serviços para o mercado de Crédito Imobiliário. É constituída por por dois sócios, Marcos Antonio Afoloti e José Batista Araujo Filho. 
O capital Social da empresa é R$ 17.321.000,00 (Dezessete milhões, trezentos e vinte e um mil reais). Atualmente a empresa mantém parceria com grandes instituições financeiras, Itaú e Bradesco, gerando mais de 145 mil contratos de financiamentos imobiliários ao ano, sendo eles: crédito, consórcio, home equity e aquisição. 
A empresa conta com uma equipe de profissionais e infraestrutura de conhecimentos fundamentados em transações imobiliárias do sistema financeiro da habitação e imobiliário. Tem como missão atender desde pessoas físicas até grandes instituições financeiras, imobiliárias e empresários do ramo civil. 
É uma empresa privada. Tem a prestação do seu serviço focada em suprir as necessidades de seus clientes jurídicos e clientes físicos. Atua no mercado como uma ponte, ou seja, parte do serviço de seus parceiros jurídicos, lida com a criação de contratos com cada clausula de acordo com as exigências da instituição financeira, assim como as exigências de cada cartório que o mesmo será encaminhado para registro, visando um melhor desempenho e agilidade. 
Ajuda a pessoa física ter um acesso direto e completo de como está o seu processo de financiamento, assim conseguindo que os mesmos sejam finalizados em menores prazos. 
 Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) a empresa Transcontinental Administradora de Créditos Ltda. com base em sua receita anual, pode ser classificada como média empresa. 
Conta atualmente com 250 funcionários, divididos em pequenas células ou departamentos, que ficam sob responsabilidade dos líderes, executando as tarefas operacionais. Essas células são subdivisões dos setores que ficam sob responsabilidade dos coordenadores e acima deles apenas os sócios da empresa. 
A entidade não exige de seus funcionários, que lidam com a parte operacional simples o curso superior, este é exigido apenas para os colaboradores que lidam diretamente com processos jurídicos e criação dos contratos de financiamento. 
Abaixo podemos ver um gráfico ilustrativo sobre o percentual de escolaridade da entidade. 
 
30
,0%
50
,0%
20
,0%
Ensino Superior Completo 30%
Ensino Superior
Incompleto/Cursando 50%
Ensino Médio Completo 20%
Elaborado pelo grupo (2017) 
A empresa tem como seu principal produto a prestação de serviços, visando o menor tempo de contratação, auxiliando Instituições Financeiras em processos de longo prazo, onde o serviço demoraria mais para ser concluído. A Transcontinental entra fazendo com que o trabalho das mesmas Instituições se tornem mais rápidos, proporcionando assim uma maior comodidade para clientes físicos e jurídicos. 
Tem como clientes alvo pessoas físicas, instituições financeiras, empresários da construção civil, imobiliárias e securitizadoras, soluções em serviços de consultoria, originarão e gestão de crédito imobiliário. 
A organização encontra como seus principais concorrentes as empresas CrediPronto financiamento imobiliário e Montreal Inove, entre elas não há um contrato de exclusividade, pois quanto mais empresas executam o trabalho operacional das instituições, mais contratos são gerados e consequentemente os lucros são maiores. 
No quesito insumos, ela conta com locação de máquinas para impressão, computadores, sistema de comunicação, além de todo o material básico de escritório. 
2.2 Estrutura Organizacional 
A empresa estudada tem uma estrutura funcional, pois o poder hierárquico é centralizado, ou seja, todas as decisões são tomadas pelos sócios. O poder da tomada de decisão está totalmente centralizado na alta cúpula, até as decisões de menor complexidade devem passar por um dos sócios, pois a empresa não delega autoridade nem mesmo aos coordenadores. Por ser uma empresa terceirizada ela segue as normas impostas pelas instituições financeiras 
A maior parte das decisões relacionadas à execução das tarefas são determinadas pelas instituições financeiras, cabe a Transcontinental avaliar a possibilidade do trabalho ser feito na empresa, caso não, a instituição oferece treinamento para a capacitação dos funcionários. 
O sistema de comunicação entre as células são inter-relacionados, pois os trabalhos são dependentes uns dos outros, sendo assim, esse sistema tem como característica a comunicação horizontal. 
Os colaboradores possuem uma especialização do trabalho, pois a prestação de serviços são limitadas e de baixa diversificação. 
Os aspectos físicos do prédio são adequados, pois possuem câmeras de segurança, boa iluminação, ventilação, extintores de incêndio, acesso com biometria, identificação do acesso de terceiros, elevadores, saída de emergência, entre outros. No aspecto ambiental, a empresa não tem nenhum programa voltado para sustentabilidade. 
 Por ter uma estrutura funcional e a comunicação totalmente verticalizada, ela não gera incentivo aos colaboradores à darem sugestões para melhorias, ideias inovadoras e incentivo aos estudos. O incentivo deve partir do próprio colaborador, pois há possibilidade de crescimento, sendo o ápice, trabalhar para as instituições financeiras. 
A avaliação do desempenho da estrutura organizacional é medida através de uma planilha eletrônica, com todas informações financeiras-contábeis, mensurando os resultados mensalmente. 
 
3. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS 
De acordo com os estudos realizados na empresa Transcontinental Administradora de Crédito Ltda., identificamos a necessidade de mudança de estrutura, pois ela se encontra com uma estrutura funcional onde há muita centralização de poder, dificuldade nas tomadas de decisões de baixa complexidade, e há uma grande desmotivação por parte dos colaboradores pelo fato de serem especialistas em uma atividade e também não podem sugerir melhorias para otimizar seu trabalho já que estão bem perto de onde ocorrem os problemas e sabem quais são suas necessidades. 
Sugerimos para esse desafio a implementação da estrutura matricial, onde segundo Sobral e Peci 2013, seria mais indicada para a organização estudada, pois ela busca agregar as vantagens da estrutura funcional e divisional. 
A empresa terá um especialista em cada departamento, obtendo maior efetividade nas atividades desenvolvidas, sem perder o poder, que está sob responsabilidade dos coordenadores de área. Essa estrutura tem como vantagem facilitar a cooperação interdisciplinar entre departamentos e promove um conflito construtivo entre membros da organização, para que seja possível atingir o objetivo com maior destreza. 
Outro desafio seria um maior equilíbrio entre centralização e descentralização, pois segundo Gareth R. Jones, a autoridade para as decisões importantes em relação aos recursos da organização e novos projetos, deve ser delegado à pessoas de outros níveis hierárquicos, para que, com essa descentralização do poder a empresa ganhe força para superar as expectativas dos novos clientes e assim, não sobrecarrega os sócios com decisões de menor complexidade, podendo elaborar novas estratégias para suprir à necessidade das novas demandas. 
A sugestão de melhoria é a distribuição de poder entre os níveis hierárquicos. 
Como a empresa está atendendo um novo cliente, com grande potencial, é inevitável essa distribuição de poder e equilíbrio. 
Segundo Gareth, para crescer é preciso descentralizar, dar flexibilidade e delegar poder para que haja equilíbrio e as pessoas dos níveis intermediários tenham permissão para tomar decisões, gerandomaior rapidez na solução dos problemas e a alta cúpula tenha mais tempo para as estratégias de longo prazo e mais complexas. 
Daft e Chiavenato falam que a tomada de decisões deve se aproximar de onde ocorrem os fatos e descentralizar cria novas oportunidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Em resumo, escolhemos uma empresa que tem respeito pelo cliente e trabalha com responsabilidade, sendo referência no segmento em que atua. 
Após esse estudo e análise, acreditamos ter obtido um aprendizado importante, podendo assim, identificar algumas deficiências na estrutura e sugerir um melhor desempenho. 
Com base na pesquisa realizada, ampliamos nosso conhecimento, não só teórico, mas também prático. 
Qualificação profissional e diferencial no Mercado será sempre o objetivo como profissionais competentes que almejamos ser. 
É preciso aproveitar cada oportunidade de aprendizagem para abrir os horizontes e entender os processos que envolvem uma organização como um todo, para que as partes envolvidas consigam um excelente resultado e cresçam juntas. 
 	 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
Daft, Richard L. Organizações, Teoria e Projetos - 7ª ed. Pioneira - São Paulo – 2002. 
Jones, Gareth R. Teoria das Organizações - 6ª ed. - Pearson - São Paulo - 2010 
Sobral, F.; Peci A. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro - 2ªed - Pearson - São Paulo - 2013 
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração - 8ª ed- Rio de Janeiro – Elieser, 2011.