Artigo Gestão de Competências

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
INTRODUÇÃO
A competência trata-se de características implícitas em um indivíduo, com desempenho superior em um trabalho ou ocupação, tendo a prática e o conhecimento aprimorados e precisos, conforme é descrito por McClelland (1973, apud FLEURY, 2001). Para Gomes (2007, p. 220), a competência não é somente um somatório de qualificações, por também incluir “sinergia e potencialização de recursos (...) resultando então em uma competência coletiva, a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico”. Para Vergara (2013), competência é a capacidade específica para executar uma dada ação e chegar em um objetivo desejado. Em resumo, o significado de competência é o conjunto de “conhecimentos, habilidades e atitudes”, junto a um constante fluxo entre mentalidade, prática e tarefa (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 185; VERGARA, 2013).
A palavra competência vem sempre atrelada as ações: “saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica” (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 187)
Com base nos autores Fernandes e Bogdezevicius (2018), levar em consideração as competências internas e o modo como aprende-las (desenvolvê-las), abre portas para uma crescente em empresas, tanto em sua valorização econômica, quanto em valorização junto a seus clientes. O desenvolver e a aprendizagem da gestão por competência pode ser complicada, mas se aplicadas de forma correta, com treinamentos e mudanças de pensamentos, vê-se um novo desenvolvimento empresarial.
Ao se comparar a remuneração por competência com outros tipos de remuneração, logo se percebe uma grande diferença de metodologia e costumes entre os empregados e servidores.
Este artigo se baseia em um referencial teórico sobre o tema, logo após é exemplificado um caso prático e no fim se apresentam as conclusões e as referências do estudo.
REFERENCIAL TEÓRICO
Competência é conceituada entre duas linhas de raciocínios: a francesa e a norte-americana. Segundo conceito norte-americano, os resultados práticos (desempenho no trabalho e sucesso profissional) deveriam ser mensurados, pois a competência tem de ser associada com a “resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança” (GOMES, 2007, p. 221). No conceito francês, competência está baseada sobre três eixos: “pessoa, formação educacional e experiência profissional” (GOMES, 2007, p. 224), mas levando em consideração que o individuo tem de saber utilizar a inteligência prática.
Fundamentadas nas práticas administrativas, “a referência (...) de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo” (FLEURY e FLEURY, 2001, P. 185). Logo, competência não se trata apenas de um estado ou conhecimento, mas o conjunto destes na prática (FLEURY e FLEURY, 2001; GOMES, 2007), “se estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento” (VERGARA, 2013, p. 38). Competência, segundo Fernandes e Bogdezevicius (2018) é o conjunto de caracteristicas, observáveis, que em grande parte, dão retorno a organização.
Segundo Rhinesmith (apud VERGARA, 2013, p. 38), “são elencadas seis competências: gestão de competitividade (...); gestão da complexidade (...); gestão da adaptabilidade (...); gestão de equipes (...); gestão de incerteza; gestão de aprendizado (...)”.
Muitas empresas conseguem obter o sucesso, identificando que os conhecimentos, habilidade e capacidades de seus funcionários, não estão disponíveis para outras empresas do mesmo ramo (BOHLANDER, 2009), logo se tem uma vantagem competitiva. 
Conforme cita Gomes (2007), como as competências organizacionais dependem de competências individuais, cada trabalhador deve ter seu significado. As atribuições dos funcionários coordenadas de forma correta podem ser combinadas e desenvolvidas de novos talentos, podendo surgir novas oportunidades no mercado (BOHLANDER, 2009). Baseado nos pensamentos de Sandberg (2000 apud BITENCOURT, 2001) propõe que o desenvolvimento das competências só será valido, no momento em que se compreenderem os princípios do trabalho. Segundo ainda o autor, vale ressaltar que a gerencia detêm uma parte importante para enxergar essas competências na empresa.
Ignorar a identificação de competência ou não levar em consideração a qualificação de funcionários aumentará as chances de delegação de decisões erradas e execução de produtos de má qualidade (BOHLANDER, 2009).
Aprendizagem
O desenvolvimento de competência passa pelo caminho da “aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo e para a aprendizagem organizacional” (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 190). 
A aprendizagem e desenvolvimento de competências passam por dois sentidos/vertentes (FLEURY e FLEURY, 2001): o primeiro com o foco principal no comportamento, pois é medido e feito por observação (modelo behaviorista); e o segundo com o foco em explicar melhor os fenômenos mais complexos e soluções de problemas (modelo cognitivo). Mas deixa-se claro que a competência deverá também agregar valor a organização, não só ao indivíduo (FLEURY e FLEURY, 2001).
É por meio de experiências do passado que as organizações conseguem se basear conhecimentos e habilidades para conduzir atividades atuais, e assim, se faz surgir processos contínuos, resultando em sempre benefícios econômicos, como cita o autor Gomes (2007). Segundo Gomes (2007), não se consegue transferir todo o know how do nível individual para o nível coletivo, uma vez que nem todas as informações e conhecimentos estão descritos em manuais, por isso deve se passar pela cultura e a sinergia do ambiente de trabalho. Assim como defende Nonala e Takeuchi (1997 apud GOMES, 2007), a transmissão da aprendizagem passa pelo meio tácito – linguagem formal – e pelo meio explícito – transmissão de linguagem sistêmica – se tornando sempre viável a troca de informações e conhecimentos técnicos de empregados que passaram por experiências em outras organizações (GOMES, 2007).
As organizações que desenvolvem rotinas, assim, as empresas acabam adquirindo sistemas cognitivos e memórias, para resolver problemas internos e externos. Indiretamente, essas rotinas acabam por ser incorporadas dentro da cultura e estrutura da empresa. A modificação de processos e ações destas rotinas é fator de indicação que a aprendizagem aconteceu e está se desenvolvendo, podendo ser expansível a outros membros da empresa (FLEURY e FLEURY, 2001). Também compartilhando desta linha de raciocínio, o autor Gomes (2007) salienta que a aprendizagem, baseada no passado, visa a mudança ambiental, para se descartar problemas que não são mais utilizáveis, neste momento, se tem uma ação modificada com competência. Quando os funcionários percebem que existem mudanças nos processos, sendo aplicadas com sucesso, passam a seguir rotinas desta mesma linha de raciocínio (GOMES, 2007).
O processo de aprendizagem organizacional para chegar a um desejável nível de competência, passa pelo (i) processo, (ii) transformação, (iii) grupo, (iv) criação e reflexão e (v) ação como trata o autor Bitencourt (2001). Como mencionado no parágrafo anterior, o autor Bitencourt (2001) também compartilha de que todos os funcionários devem compartilhar informações e insights uns aos outros para que isso possa ser aproveitado pela empresa em futuros problemas.
“As organizações que aprendem, dedicadas à constante melhoria de processos, sistemas, produtos e da qualidade dos recursos humanos, estimulam o surgimento de novas habilidades que são incorporadas nas competências coletivas” (GOMES, 2007, p. 232).
A aprendizagem e o desenvolvimento de competências agregam valor não somente a organização, mas a sociedade e ao mundo, por estar desenvolvendo também um individuo socialmente capacitado, um cidadão bem estruturado, resultado de investimentos em seus próprios méritos e capacidades (FLEURY e FLEURY, 2001). “Cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento fornecendo reforço positivo ou negativo de acordocom a participação e interação de seus membros” (GOMES, 2007, p. 236). Segundo Prahalad (apud GOMES, 2007), como estamos em um ambiente de competição globalizada, está cada vez mais complexa adquirir competências, visto que o caminho é conquistar acesso e absorver novos conhecimentos, associar os fluxos de conhecimento, compartilhar culturas e encurtar distâncias e aprender a esquecer.
Nenhum setor gerencial terá funcionários “super-homens”, no qual são qualificados em todas as ações, porém terá funcionários que possuem a competência sob uma função e complementará a outros indivíduos, para assim ter competências de grupos. Vale ao gerente ou administrador saber organizar as ações (BITENCOURT, 2001). 
Parte também pelo reconhecimento e legitimidade dos pares, superiores e subordinados de um dado funcionário sobre sua capacidade e competência (BITENCOURT, 2001). Deve haver a responsabilidade de reconhecer sua própria competência, estando ciente das funções que o será repassada (BITENCOURT).
A ênfase na articulação, na legitimação e na formação vem da abordagem de Boterf (1997). As abordagens se complementam. Assim: (i) a interação entre as pessoas propicia uma melhor articulação das diretrizes e dos níveis organizacionais; (ii) a identificação do significado da competência permite a sua legitimação; e (iii) a experiência relaciona-se diretamente à formação, no sentido de capacitação, que implica visão pessoal, educacional e profissional. Portanto, a competência pode ser explicada com base em sua concepção, suas redes de trabalho e seus recursos. (BITENCOURT, 2001, p. 60)
Deve-se salientar que a aprendizagem é o desenvolvimento de uma potencial competência, formada em sua maioria por teorização. A prática pode ser diferente da teoria, e não se desenvolver uma competência ao individuo (BITENCOURT, 2001). Ainda segundo o autor, os preceitos de um bom desenvolvimento de competências é a interação humana no trabalho (também já mencionada nos parágrafos anteriores), por sempre haver possibilidade de troca de experiências. Segundo Bitencourt (2001), programas de formação e treinamentos, dificilmente são incorporados em uma competência.
Remuneração Por Competência
Para motivar os funcionários e estar em uma constante aprendizagem, a administração deve mostrar apresentar que tem compromisso com a inovação e melhoria contínua (GOMES, 2007, p. 237). Para isso, o autor Gomes (2007) defende a criação da ‘arquitetura estratégica’, na qual visa a identificação das essências a serem formadas para criação de competências e quais serão seus constituintes tecnológicos para dada identificação. “Se as empresas não souberem identificar suas competências, correm o riscos de perdê-las” (GOMES, 2007, p. 242).
Uma das maneiras de emanar satisfação aos funcionários é por meio da remuneração por competência (por habilidades ou conhecimento). Esse tipo de remuneração visa recompensar o funcionário pelo aumento de suas capacidades, agilidades e inteligências, mais do que somente pelo cargo que ocupam (BOHLANDER, 2009). A recompensa sobre o desempenho de funcionários, os motivam a sempre fazerem o melhor de si, conforme cita o autor Bohlander (2009). 
Segundo Bohlander (2009, p. 361), esta forma de remuneração é “uma mudança fundamental na atitude da gerencia a respeito de como o trabalho deveria ser organizado e como os funcionários deveriam ser pagos por seu trabalho”.
As remunerações por foco no cargo e remuneração funcional (remunerações fixas) são tipos de remunerações que podem desmotivar os funcionários, por não ter um incremento da função (FAVARIM, 2015). Esse só será bem avaliado, se houver chances de aumento de cargos com maiores salários, como explica o autor Favarim (2015)
A remuneração por habilidades visa remunerar aqueles por todo o conhecimento demonstrado para fazer dada função, já a remuneração por pessoas visa remunerar o individuo que chega ou ultrapassa uma meta (FAVARIM, 2015). A remuneração por competência é o conjunto das outras duas remunerações, pois visa remunerar aqueles que conseguem transformar o hipotético em prático (FAVARIM, 2015).
Segundo o autor Favarim (2015), para a remuneração por competência funcionar bem, deve-se “identificar as competências genéricas e específicas pertinentes a cada função dentro da empresa para então se propor um plano de remuneração por competência” (FAVARIM, 2015, p. 218).
A remuneração por competência tem como vantagens, a facilidade de se identificar pontos fortes e fracos dos empregados, os treinamentos passam a ser específicos (...), estimula a motivação dos empregados e auxilia na exploração de empregados com potencial; porém, apresenta desvantagens a possível diferença salarial entre os empregados que ocupam o mesmo cargo, causando insegurança (...) aos empregados que não forem beneficiados por essa remuneração, e caso esses incentivos se tornem rotineiros, a motivação deixara de existir. (CHIAVENATO, 2004 apud FAVARIM, 2015, p. 2018)
Também existe um lago negativo pela remuneração por competência, porque a partir do momento que o funcionário chegar ao teto máximo de salário, o mesmo pode deixar de crescer aos seus conhecimentos (BOHLANDER, 2009). Ainda assim, é um dos tipos de remuneração mais utilizados atualmente, segundo (FAVARIM, 2015), pela motivação e o retorno além de financeiro para a empresa, como por exemplo, a melhora na qualidade dos produtos.
CASO PRÁTICO
Conforme é relatado em artigo publicado por Favorini et al (2014), em algumas instituições públicas no Brasil, entre os anos de 2004 e 2005, foi realizada a inserção do programa de gestão por competências. Alguns dos retornos foram: 
A dificuldade do recrutamento em concursos públicos, por existir esse fator nos editais;
Por não haver programas para os servidores existentes e a ideologia para desenvolver este mapeamento;
Sistema desenvolvido somente com a visão de tempo de serviço;
Tipo de remuneração que não permite variabilidade.
Os tipos de virtudes identificados para se trabalhar no setor públicos foram: “o autodesenvolvimento, a criatividade, a capacidade de trabalhar em equipe, de construir relacionamentos e de gerar resultados” (FAVORINI et al, 2014, p. 131).
No decreto nº 5.707/2006 (FAVORINI et al, 2014, p. 131) explica que gestão por competência é “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
É evidente que como o setor público no Brasil depende muito de pessoas onde elas atuam (servidores). É natural também que as instituições precisem de capacitar sua gestão de pessoas junto a gestão por competência (FAVORINI et al, 2014). Deve-se adequar os estudos teóricos, junto ao setor público, para a adequação na prática como explica Favorini et al (2014).
No estudo de Favorini et al (2014), também foi acompanhado a implantação do programa de gestão por competências em algumas instituições públicas por parte das lideranças dessas. No momento em que todos os servidores aceitaram participar, houve uma maior legitimação na implantação do novo programa. Uma das instituições tiveram o seguinte retorno: 
(...) o empenho em distinguir competências organizacionais e competências profissionais, associando-as à estratégia da organização.(...) O cuidado de revisar as competências quando ocorrer revisão da estratégia. (...) A associação das competências com práticas de recursos humanos, como avaliação de desempenho, seleção de novas lideranças e treinamento. (FAVORINI et al, 2014, p. 134)
 Em sua maioria, as diretorias e as gerencias de recursos humanos, demoraram um período para a implantação do novo modelo de gestão, pois o alinhamento entre as crenças e a prática no órgão, na maioria dos casos, foram alterados pela implantação de um novo tipo de cultura organizacional (FAVORINI et al, 2014)
O autor concluiu, que os estudos sobre gestão por competências em instituições públicas devem ser ampliados e aprofundados,por ser um tema ainda não muito explorado (FAVORINI et al, 2014).
CONCLUSÃO
O artigo tem como finalidade, explicar como é a iniciação e desenvolvimento, gerenciamento de competência, dentro de empresas, a partir de visões de vários autores. Os autores que explicam o conceito de competência, tiveram um ponto em comum sobre seu significado e sua abordagem.
Conforme foi verificado no caso prático, identificou-se um pouco de resistência por parte dos empregados e servidores com a implantação de gestão por competência, havendo em alguns casos, a troca de cultura e implantação de novas metodologias de mudança de ação dos servidores.
Percebe-se que apesar da gestão por competência ser um tipo de “cultura organizacional” atual, em alguns ambientes que já são acostumados com outros de tipos de avaliação gerencial, é muito difícil sua implantação. 
Visto que o a gestão de competência é uma mentalidade atual de se atuar e mostrar a valorização a funcionários, pode-se realizar uma maior quantidades de estudos sobre o tema, por haver grandes profissionais em interesse, como estudantes, administradores e gestores. A partir disso, sugere-se o também desenvolvimento sobre o tema, em várias áreas de atuação organizacional.
REFERÊNCIAS
BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendizagem organizacional. RAE. UFRGS 2001.
BOHLANDER, G.; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: CENGAGE Learning, 2009.
FAVARIM, Flávia Negri. Remuneração e salário: uma abordagem jurídico/administrativa. Revista de Ciências Gerenciais, v. 15, n. 21, 2015.
FERNANDES, Bruna Garcia; BOGDEZEVICIUS, Carlos Rafael. O COACHING COMO FERRAMENTA AUXILIAR NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS. Psicologia & Saberes, v. 7, n. 8, p. 41-56, 2018.
FEVORINI, Fabiana Bittencourt; SILVA, Rogerio Tadeu; CREPALDI, Ana Maria. Gestão por competências no setor público: exemplos de organizações que adotaram o modelo. Revista de Carreiras e Pessoas (ReCaPe). ISSN 2237-1427, v. 4, n. 2, 2014.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001.
GOMES, Carlos E. et al. Competências organizacionais e individuais: o que são e como se desenvolvem. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, p. 218-245, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. In: Gestão de pessoas.São Paulo: Atlas. 14 ed. 2003.