Projeto Interdiciplinar

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE – UNIBH
PROJETO INTERDISCIPLINAR DE GRADUAÇÃO
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
Gabriel Henrique Nunes da Silva
Igor Guimarães Siuves Gonçalves
Leticia Sérvio Carvalho
Mádhava Ferreira Gonçalves Gomes
Rafael Emerson Godoi dos Santos
Thamiris Stephanie Cordeiro da Silva
Thiago Loregian da Silva
PROPOSTA DE RH DENTRO DE PEQUENAS EMPRESAS
Uma consultoria à Papelaria e Livraria Tem de Tudo
Belo Horizonte
2018
Gabriel Henrique Nunes da Silva, Igor Guimarães Siuves Gonçalves, Leticia Sérvio Carvalho, Mádhava, Ferreira Gonçalves Gomes, Rafael Emerson Godoi dos Santos, Thamiris Stephanie Cordeiro da Silva, Thiago Loregian da Silva.
PROPOSTA DE RH DENTRO DE PEQUENAS EMPRESAS
Uma consultoria à Papelaria e Livraria Tem de Tudo
Projeto interdisciplinar de conclusão de semestre apresentado para avaliação do Curso de Administração, nível bacharel do Centro Universitário Belo Horizonte - UNIBH, Belo Horizonte, Minas Gerais.
Orientador(a): Jaham Soares Dornelas
Belo Horizonte
2018
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 	.01
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................02
 2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA............................................................................02
 2.2 RH NA ORGANIZAÇÃO............................................................................................02
 2.3 CRONOGRAMA DE VISITAS...................................................................................03
 2.4 Descrição de cargos.......................................................................................................04
 2.5 Proposta de R&S direcionada à empresa escolhida...................................................11
 
3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – TODOS OS CASOS..................................................11
 3.1 Recrutamento e seleção - Vendas.......................................................................................11
 3.2 Manual do treinamento de Integração........................................................................16
 3.2.1 Organograma........................................................................................................16
 3.2.2 Missão, visão e valores...........................................................................................16
 3.2.3 Estratégia de Diferenciação no Atendimento......................................................16
 3.2.4 Posicionamento Estratégico..................................................................................16
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................................00
 4.1 Tipos de questionário para Avaliação de Desempenho............................................00 
 3.2 Modelos para serem aplicados..............................................................................00
ANEXO 
SLIDE DE INTEGRAÇÃO....................................................................................................19
 REFERÊNCIAS
INTRODUÇÃO
A forma como as organizações realizam a gestão de pessoas passa por grandes transformações constantemente Dutra (2011), e no momento do mercado atual a procura por profissionais qualificados está mais forte entre as empresas e a dificuldade em encontrar-los desafiam o RH e gestão de pessoas a identificarem as competências desejadas. 
O recrutamento para Chiavenato (2002) é realizado a partir das necessidades atuais e futuras de recursos humanos da organização. Em que SEBRAE (2016) recrutar profissionais em um processo seletivo seria a busca por profissionais qualificados com potenciais e que tenha os requisitos necessários para a ocupação da vaga disponível. Já a seleção seria a análise das características dos candidatos e a escolha do profissional que apresente mais requisitos similares ao perfil da vaga, das competências definidas e que apresente, para ocupar a vaga.
Fernandes (2011) salienta que dessa forma, os gestores se preocupam cada vez mais com os perfis e as características de todos os colaboradores que compõem e dão vida à organização, pois são estes que carregam as competências que irão agregar valor aos serviços ou produtos direcionados ao alcance de metas na organização. Sendo assim, o objetivo geral deste trabalho é desenvolver as ferramentas dos subsistemas de RH no recrutamento e seleção de candidatos com perfil visando a qualidade dos serviços e maximização da produtividade diante da situação atual em que a empresa vivencia.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Para a realização do presente projeto, foi selecionada a empresa A3 Papelaria e Livraria Eireli -ME com nome fantasia Loja Tem de Tudo, CNPJ: 10.958.771/0001-40, situada na rua Belmiro Braga, 597 - Caiçaras, Belo Horizonte - MG, 30770-550. A empresa vem de um negócio familiar desde 1974 e após o falecimento do progenitor e gestor do negócio, o filho, assumiu a gestão juntamente com a mãe.
O negócio atua no segmento de papelaria, armarinho, brinquedos, presentes, material para escritório e também conta com serviços de xerox e venda de uniformes escolares. Seu público alvo é bem diversificado, voltado principalmente para estudantes de diferentes níveis(pré-escola, ensino fundamental, médio e universitário), professores, escritórios de empresas dos mais variados ramos, idosos e costureiros liberais.
Conhecer e analisar o mercado e empresas do mesmo segmento são atitudes já adotadas pela organização, que identifica como seus principais concorrentes a Livraria Leitura, localizada na Av. Presidente Carlos Luz, 3001 - Caiçaras, e a Livraria Conhecer na Rua Padre Eustáquio no bairro Padre Eustáquio - BH. 
O principal critério utilizado para seleção da empresa foi o fato de, na organização, não existir uma equipe e/ou estrutura formal de recursos humanos – baseado nos cinco subsistemas de RH, de acordo com Chiavenato (2014); e o segundo critério foi por ela ser considerada pequeno porte, com até 10 funcionários. 
A quantidade de funcionários depende do período do ano, pois há um aumento muito intenso nas vendas no período de ‘Volta às aulas’, dezembro a março, e para conseguir atender à alta demanda, a empresa contratageralmente 2 novos funcionários em dezembro e outros 3 em janeiro. Após o mês de março, a empresa registra redução na demanda de materiais escolares e volta o foco para as obras literárias. Sendo assim, funciona durante esses meses com 9 funcionários (cinco atendentes, um auxiliar administrativo, um responsável por compras e um caixa).
2.2 RH NA ORGANIZAÇÃO
Como citado anteriormente, a empresa A3 Papelaria e Livraria é uma empresa de pequeno porte, e dessa forma, não possui um departamento de recursos humanos estruturado ou um profissional específico para as atividades desse setor. O proprietário resume a gestão de pessoas no seu negócio apenas a questões burocráticas de departamento pessoal, tais como: recrutamento e seleção, admissão, demissão e controle de benefícios e folha de pagamento, que é feito por ele mesmo.
O planejamento, controle e condução do processo degestão de pessoas é de extrema importância também em pequenas organizações, pois elas também são compostas de pessoas, pessoas com necessidades, com anseios e expectativas de crescimento e desenvolvimento profissional, e todo esse processo é visto com bons olhos pelo proprietário, que mostra aberto a receber orientações.
Uma das principais características da empresa se dá com o período de volta as aulas. Com esse fato o quadro de funcionários chega a aumentar em aproximadamente 3 contratados. Essa altíssima demanda obriga à empresa a realizar contratações sazonais, impactando de forma prejudicial a empresa por ter que procurar por mais colaboradores. Essas contratações são realizadas de formas aleatórias sem qualquer padrão ou triagem,correndo o risco do contratado não atender todas as características necessárias para as funções.
CRONOGRAMA DE ABORDAGEM E VISITAS
	Pedido para realização do projeto na organização
	13/09/2018
	Visita à empresa para mapeamento da atual situação e cargos
	26/09/2018
	Visita à empresa para obtenção de novos dados que se fizerem necessários (missão, visão e valor; linha do tempo)
	10/10/2018
	Visita à empresa para obtenção de novos dados que se fizerem necessários
	22/10/2018
	Levar à empresa manual do treinamento de integração
	31/10/2018
	Visita à empresa paramontagem do Formulário de Avaliação de Desempenho
	05/11/2018
	Versão Final da Apostila a ser entregue na empresa
	19/11/2018
	Avaliação documentada dos gestores da empresa
	19/11/2018
2.4 DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do cargo: Auxiliar administrativo
Área: ( ) Comercial ( ) Financeira (X) Administrativa ( ) Outra__________
	Missão do cargo (Qual o objetivo principal que o cargo deve alcançar?)
Dar suporte administrativo à área Comercial e Financeira
	Atividades (Quais são as principais atividades que executa, supervisiona ou controla?)
Executar serviços administrativos de ordem geral em apoio a área Comercial e Financeira;
Preparar relatórios, formulários e planilhas;
Realizar o controle e gestão dos tributos das mercadorias (Apuração tributária, cálculo de impostos);
Coordenar as compras de insumos;
Receber, analisar e encaminhar documentos e/ou requerimentos;
Manter organizados arquivos e cadastros.
Controlar as contas a pagar;
Atendimento telefônico;
Analisar indicadores financeiros
Realizar outras atividades correlatas e inerentes ao cargo
	Organograma
A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade: Proprietário da loja
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar: Ninguém
	Formação (Qual o nível de instrução mínima que você considera necessário para o exercício satisfatório do cargo?)
Cursando graduação ou técnico emadministração, contabilidade ou áreas afins.
	Experiência (Que conhecimentos você considera necessário para realização deste trabalho?)
Experiência na área administrativa/ financeira.
Conhecimento em informática básica e Pacote office (principalmente excel)
	Competências (Principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo)
	Administração do tempo
Agilidade de raciocínio
Capacidade de concentração
Dinamismo
Espírito de equipe
Iniciativa
Planejamento e controle
Potencial para aprendizagem
Relacionamento interpessoal
Organização;
	Dinamismo
Determinação
Saber trabalhar sob pressão
Boa comunicação
Pro atividade
Saber delegar
Planejamento estratégico
Paciência
Responsabilidade
	
	
	Treinamento
O funcionário deverá passar por um treinamento básico, antes de iniciar, para conhecer o sistema operacional da empresa. 
Nome do cargo: Vendedor
Área: (X) Comercial ( ) Financeira ( ) Administrativa ( ) Outra_______
	Missão do cargo (Qual o objetivo principal que o cargo deve alcançar?)
Atender clientes para venda de produtos.
	Atividades (Quais são as principais atividades que executa, supervisiona ou controla?)
Realizar atividade de vendas dos produtos presencialmente e por telefone
Compreender o cliente e suas necessidades
Conhecer o mixde produtos/serviços da empresa
Executar atividades de gráfica básica (Impressão, xerox, scanner)
Auxiliar os clientes em pesquisas de assuntos e navegação na internet
Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição
Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em estoque
Realizar outras atividades correlatas e inerentes ao cargo
	Organograma
A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade:Proprietário da loja, setor administrativo e de compras
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar:Ninguém
	Formação (Qual o nível de instrução mínima que você considera necessário para o exercício satisfatório do cargo?)
Ensino médio Completo.
	Experiência (Que conhecimentos você considera necessário para realização deste trabalho?)
Conhecimento em informática básica (Windows, pacote office, configurações de navegadores de internet e impressoras;)
Experiência na área comercial 
	Competências (Principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo)
	Criatividade
Boa comunicação
Pro atividade
Paciência
Flexibilidade
Carisma
Busca por conhecimento
Ética
	Honestidade
Curiosidade
Compromisso
Trabalho em equipe
	Treinamento 
O funcionário deverá passar por um treinamento básico, antes de iniciar, para conhecer o sistema operacional da empresa.
Nome do cargo: Auxiliar de Compras
Área: (X) Comercial ( ) Financeira ( ) Administrativa ( ) Outra____
	Missão do cargo (Qual o objetivo principal que o cargo deve alcançar?)
Assegurar abastecimento de insumos da loja, realizando compras.
	Atividades (Quais são as principais atividades que executa, supervisiona ou controla?)
Análise e planejamentode compras 
Assegurar o abastecimento dos insumos 
Pesquisar o mercado fornecedor de produtos e serviços, através de coleta de preços, visando identificar as melhores oportunidades de compras.
Realizar atividade de comprados produtos presencialmente e por telefone
Negociar com os fornecedores;
Emitir os pedidos de compra e encaminhá-los aos fornecedores;
Avaliar e acompanhar os contratos de compra de materiais;
Acompanhar o processo de devolução de mercadorias entregues em desacordo com o pedido;
Conhecer o mixde produtos/serviços da empresa;
Pesquisar produtos alternativos;
Cadastrar novos fornecedores para consultas e cotações, conforme necessário;
Realizar outras atividades correlatas e inerentes ao cargo;
	Organograma
A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade: Proprietário da loja, setor administrativo;
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar: Vendedores;
	Formação(Qual o nível de instrução mínima que você considera necessário para o exercício satisfatório do cargo?)
Ensino médio Completo;
Superior ou técnico na área de logística, administração ou áreas afins. (É um diferencial)
	Experiência (Que conhecimentos você considera necessário para realização deste trabalho?)
Experiência na área de compras 
Conhecimento em informática básica (Windows, pacote office, internet)
Conhecimento em tributação (É um diferencial)
	Competências (principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo)
	Criatividade
Boa comunicação
Pro atividade
Determinação
Organização
Poder de argumentação
Negociação
Busca por conhecimento
	Honestidade
Curiosidade
Compromisso
Planejamento
	Treinamento 
O funcionário deverá passar por um treinamento básico, antes de iniciar, para conhecer o sistema operacional da empresa.
Nome do cargo: Caixa
Área: (X) Comercial ( ) Financeira ( ) Administrativa ( ) Outra_________
	Missão do cargo (Qual o objetivo principal que o seu cargo deve alcançar?)
Registrar a compra dos clientes e efetuar o recebimento do respectivo valor.
	Atividades (Quais são as principais atividades que você executa, supervisiona ou controla?)
Atendimento ao público interno e externo;
Consultar cheques e/ou crédito de clientes junto ao setor ou sistema de cadastro, para atendimento de pedidos;
Realizar Sangrias;
Abertura e fechamento do caixa;
Oferecer produtos foco e correlatos e demais serviços;
Manuseio de máquina de cartão;
Emissão de cupom fiscal e notas fiscais;
Dar baixa de mercadoria no sistema;
Embalar as compras;
Controlar numerários e valores;
Emitir relatório de fechamento fiscal diário (Redução Z);
Realizar outras atividades correlatas e inerentes ao cargo;
	Organograma
A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade: Proprietário da loja, setor administrativo;
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar: Ninguém;
	Formação(Qual o nível de instruçãomínima que você considera necessário para o exercício satisfatório do cargo?)
Ensino médio completo;
	Experiência(Que conhecimentos você considera necessário para realização deste trabalho?)
Informática básica;
	Competências (principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo)
	Carisma
Simpatia
Boa comunicação
Pro atividade
Organização
Poder de argumentação
	Honestidade
Paciência
Compromisso
Saber lidar sobre pressão
	Treinamento 
O funcionário deverá passar por um treinamento básico, antes de iniciar, para conhecer o sistema operacional da empresa.
2.5 PROSPOSTA DE R&S DIRECIONADA À EMPRESA
Um dos grandes desafios das organizações são os processos de recrutamento e seleção, recrutar e selecionar bem é imprescindível para a manutenção de um time competente que possa assegurar a perenidade dos negócios na organização.
Segundo Chiaventao (2005, 2009) o recrutamento é a etapa onde são pesquisados perfis em suas base de dados que possam fornecer para a organização a concretização de seus objetivos; já a etapa de seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas que apresentem características desejáveis à organização, possam ingressar na mesma.
Sugere-se então, à empresa, a proposta abaixo de Recrutamento e seleção (R&S):
3.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – TODOS OS CARGOS 
PLANEJAMENTO DO PROCESSO
Requisição da vaga: Identificar necessidade de contratação.
Descrição de Cargo: Apurar as informações da descrição de cargo, para se fazerum anúncio adequado à vaga.
Anuncio da vaga: É o processo de noticiar e/ou avisar por meio do qual se divulga algo ao público. 
Meios de Divulgação: 
Instituições de ensino: UNIBH, Puc Minas, Pitágoras, Unincor, entre outras.
Empresas de Recolocação: Catho, Sistem Nacional de Emprego - Sine, Recolocarh entre outras.
Redes Sociais: Facebook, Indeed e Linkedin;
Outros meios: Grupos de WhatsApp e Anúncios na porta da empresa.
 Com linguagem adequada a cada meio de divulgação o anúncio deverá ser composto por Título da vaga (com o cargo que será ocupado); descrição da vaga; requisitos necessários (ex.: morar no bairro Caiçara); experiência profissional (ex.: informática básica); informações sobre a empresa; local de trabalho; salários e benefícios. 
Anuncio de vaga
 O anúncio de vaga é a etapa principal da seleção. É nela que você dará as informações essenciais sobre a sua vaga, para que os candidatos entendam as funções que poderão exercer, se eles se encaixam no perfil, e que os convence se aplicar para a vaga. Afinal, sem candidaturas, não há seleção. E para que seja formulado um anuncio eficiente, além de ser atraente, seja informativa o suficiente para atrair candidatos ideiais, é preciso selecionar os elementos que estarão inclusos no anuncio e sua disposição.
Recomendação de possíveis requisitos para avaliação dos candidatos: 	
Conhecimentos técnicos; 
Educação necessária; 
Conhecimentos de ferramentas e recursos específicos;
Certificações; 
Experiência necessária;	
Alguns aspectos são determinantes na hora de desenvolver um anúncio de vaga para que se tenha sucesso no processo seletivo:	
Procure fazer uma descrição funcional, ou seja, as informações sobre cargo, função, salário, carga horária, localização, etc. É importante ser claro e direto, para que o canditato em potencial não fique confuso na hora de visualizar esta oportunidade.
Ao pensar nos requisitos, o candidato perfeito é descrito com diversas características. Mas é preciso ser cauteloso para não incluir requisitos proibidos por lei. Não é permitido publicar itens discriminatórios nos anúncios de emprego, tais como sexo, idade, religião, nacionalidade, condições de saúde, raça, opção sexual, opinião política, origem social, restrição creditícia, por exemplo.	
Ao descrever um(a) profissional ideal para a nossa empresa, queremos o melhor de todos, mas ao descrever os requisitos, é preciso ter expectativas reais e em sintonia com o salario e beneficios oferecidos pela empresa. 	
Um anúncio de vaga implica abordagem positiva, acolhedora e atraente. É importante utilizar ainda uma linguagem que tenha a ver com a comunicação institucional da empresa, sendo que algumas preferem uma abordagem mais formal e outras adotam uma linguagem mais informal. E essa comunicação deve ser clara, objetiva e ser estruturada de acordo com o publico (candidato) desejado, por exemplo: Jovens se comunicam de forma distinta a de profissionais mais experientes, esse tato para identificar qual melhor linguagem utilizar é importante para o sucesso do anuncio.
Triagem de currículos: A triagem de currículos é feita com o objetivo de escolher candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Constitui uma sequência de quatro fases:
Apresentação do currículo - selecionar os currículos mais enxutos, com linguagem clara e direta, bem organizados e sem erros de português.
Analisar as experiências alinhadas à vaga.
Observar a descrição das atividades realizadas mostrando as suas principais competências e habilidades. 
Se for importante para a empresa, analisar estabilidade nos empregos anteriores observando se a pessoa criou vínculos.
Caso se tenha um elevado número currículos aprovados, fazer um ranking daqueles profissionais que atendam o maior o número de requisitos para a vaga.
5. Contato telefônico e por e-mail com os candidatos: O contato telefônico com o candidato deverá ser feito para agendar a etapa seguinte. 
Neste momento, será importante apresentar a vaga e a empresa, perguntando sobre o interesse em trabalhar nessa organização. Já a partir desse primeiro contato já se pode iniciar a avaliação, buscando identificar um profissional que demonstre grande interesse em trabalhar na empresa e também verificar se há indícios dos comportamentos mais importantes.
6. Dinâmica de grupo: Caso a quantidade de currículos aprovados seja igual ou maior que 10, será interessante a realização de uma dinâmica de grupo. O objetivo dessa etapa é avaliar os candidatos na relação com o outro e identificar as competências mais importantes e que estejam alinhadas com os pilares organizacionais. Sugere-se:
Dinâmica: Construção da ponte
Participantes: De 7 à 10 participantes.
Material: Uma unidade de folha de sulfite, palito de churraso e pedaço de barbante para cada candidato.
Intruções: Você deve entregar o material aos participantes da dinâmica, e dizer aos mesmos que eles tem 5 minutos para contruir uma ponte, não sendo especificado como deve ser feito ou como a ponte deve parecer. O grupo não necessáriamente deve concluir a construçaõ da ponte, pois o objetivo da dinâmica não é esse.
Objetivo: Avaliar a cooperação e como os participantes trabalham em equipe e sob pressão, além de avaliar também quem irá tomar iniciativa de liderar o projeto.
Dinâmica: Rua das casas malucas
05 casas na Rua Maluca, assim dispostas:
Cada uma delas tem PAREDE, TELHADO, PORTA JANELA E CHAMINÉ de cores distintas. Descubra e responda: 
1. Qual das casas tem JANELA AZUL? 
2. Qual casa tem PORTA LARANJA? 
DADOS: 
A primeira casa (A) tem PAREDE VERDE; 
A casa do meio tem JANELA VERMELHA. 
A casa de TELHADO LARANJA tem CHAMINÉ AMARELA; 
A casa de CHAMINÉ LARANJA é vizinha da que tem PORTA VERMELHA; 
A casa de CHAMINÉ VERDE tem PORTA AZUL; 
A casa de PAREDE AMARELA, que também tem CHAMINÉ AZUL, não tem JANELA LARANJA; 
A casa de CHAMINÉ VERDE tem JANELA VERMELHA; 
A casa de TELHADO VERDE, que é a última casa da rua, tem JANELA LARANJA; 
A casa vizinha à de PORTA VERDE tem CHAMINÉ AMARELA; 
A casa de PAREDE VERMELHA tem JANELA AMARELA; 
A casa de TELHADO VERMELHO, que tem JANELA VERDE, fica à esquerda da que tem TELHADO VERDE; 
A casa de PAREDE VERDE fica ao lado da casa de TELHADO AZUL; 
A casa de PAREDE AZUL, cuja CHAMINÉ é VERMELHA, possui PORTA AMARELA; 
A casa de PAREDE LARANJA tem TELHADO AMARELO; 
	Casas
	1
	2
	3
	4
	5
	ChaminéTelhado
	
	
	
	
	
	Janela
	
	
	
	
	
	Porta
	
	
	
	
	
	Parede
	
	
	
	
	
Instruções: Distribua uma folha da dinâmica para cada candidato e estabeleça o tempo para que todos respondam as duas questões solicitadas. 
Objetivo: Avaliar a organização, raciocínio lógico, gestão do tempo, atenção às regras e perfil de liderança.
 Ao concluir a dinâmica, o responsável pelo processo poderá questionar os candidatos sobre quais as competências que eles usaram ao longo do processo seletivo e quais foram os desafios ao trabalhar com pessoas desconhecidas.
Testes de habilidades técnica: Nesta etapa opcional, o gestor conseguirá analisar as competências técnicas do candidato. Sugere-se para mensurar o nivel de proeficiência do candidato em informática básica a realização de algumas atividades no computador como:
 
Ligar a maquina e identificar seu sistema operacional.
Criar pastas, renomear e organizar arquivos através do sistema operacional instalado.
Enviar emails, e anexar arquivos em e-mails com formatação adequada e coerente ao texto.
Criar um PDF a partir de qualquer arquivo.
Utilizar o editor de texto (Word) e suas principais ferramentas como: Negrito, itálico, sublinhado, configurar página, espaçamento entre linhas e entre parágrafos, inserção de figuras e tabelas, etc.
Abrir o Excel e trabalhar com planilhas realizando fórmulas simples como: soma, subtração, multiplicação, divisão e porcentagem.
Entrevista individual e técnica com o gestor da área: 
 É considerada a fase mais importante de todo o processo seletivo. No entanto, existem tipos de entrevistas, com roteiros e objetivos específicos e definidos. O objetivo dessa entrevista, é captar do entrevistado possíveis informações que não foram obtidas por ele nas etapas anteriores. É importante também observar se o candidato possui alguma identificação com a empresa, independente se ele será ou não contratado.
Roteiro da entrevista: É importante avaliar o histórico profissional do candidato, observando seu progresso no conhecimento, habilidades, qualidades e defeitos, através de perguntas tais como as seguintes:
O que você sabe sobre nossa empresa?
Por que você quer trabalhar conosco?
Por que você se considera ideal para esta vaga?
Como você pode definir “vendas”?
Fale para mim como funcionava o processo de vendas da sua última experiência.
Descreva uma situação em que o cliente não era muito de falar. O que você fez para que ele se abrisse com você?
Conte-me uma experiência em que você considera boa e ruim no seu último emprego? O que a ruim serviu para seu crescimento profissional?
Descreva uma possível situação em que você observou que um companheiro de trabalho não cumpria corretamente com as atividades estabelecidas á ele, e que consequentemente afetava você.
Fale algo que você tenha feito no seu último emprego e que tenha trazido algum benefício para a empresa.
Quais são as suas expectativas caso seja contratado para trabalhar conosco?
Dessa forma, o candidato deve:
Fornecer exemplos reais da sua situação passada descrita pela pergunta. 
Deixar claro que é autor daquela ação.
Demonstrar comportamento contendo a Ação, o Contexto e o Resultado.
Não aceite dos candidatos as chamadas declarações imprecisas, ou seja, declarações que forneçam poucas informações e não permitem a classificação como comportamentos.
Exemplos:
“Fui além da minha obrigação”.
“Eu acho que tive muita iniciativa naquele momento”.
“Eu acho que deveria ter executado aquela tarefa”.
“Fizemos um grande esforço para alcançar o resultado esperado”
“Realizamos um trabalho desafiante para todos nós”.
Frente a qualquer um desses tipos de declarações, pode-se perguntar, por exemplo:
“Eu gostaria de saber quando foi além da sua obrigação”.
“Como você agiu, qual foi a sua iniciativa naquele momento”.
“Qual foi a sua participação para alcançar o resultado esperado pelo grupo”.
Dê ênfase às experiências relevantes ao comportamento que está sendo investigado para o cargo anunciado.
Dê ênfase à experiências recentes, não perca tempo com experiências antigas e já ultrapassadas.
O candidato deve ficar a vontade para descrever um comportamento negativo.
Analisamos todos os comportamento sejam positivos ou negativos e não aplicamos julgamentos de valores.
Anote imediatamente quando ouvir uma evidencia de competência.
Feedback: A empresa deve se preocupar em dar feedback para todos os candidatos, fortalecendo sua marca e proporcionar o crescimento do candidato agradecendo sua participação.
3.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – VENDAS
3.1.1 Anuncio da vaga
Título do Cargo: Vendedor
Empresa: Papelaria Tem de Tudo 
Local:  Caiçara, Belo Horizonte – Minas Gerais
Descrição da Vaga:
Formação Acadêmica: Ensino Médio Completo
Salário: A combinar
Experiência Profissional: Experiência na área comercial e conhecimento basico do pacote Office.
Atividades Profissionais: 
Realizar atividade de vendas dos produtos presencialmente e por telefone; 
Compreender o cliente e suas necessidades;
Conhecer o mixde produtos/serviços da empresa
Executar atividades de gráfica básica (Impressão, xerox, scanner)
Auxiliar os clientes em pesquisas de assuntos e navegação na internet;
Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição;
Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em estoque;
Realizar outras atividades correlatas e inerentes ao cargo
Horário de trabalho: De segunda a sexta, das 08:00 às 18:00 e Sabados de 09:00 ás 12:00
Regime de contratação: CLT
Benefícios da vaga de emprego: Vale Refeição, Cesta Básica, VT
Interessados, gentileza enviar o Curriculo para o email indicado.
3.1.2 Teste Situacional
 O teste situacional é composto de simulações de possiveis acontecimentos dentro da empresa para avaliar os critérios de tomada de decisão e reação dos candidatos. É necessário avaliar levando em consideração o posicionamento cultural da organização. Como sugestão, algumas questões para um possivel recrutamento na área comercial.
1. Suponha que um colega de trabalho seu não seguiu os procedimentos padrões. Este colega tem mais experiência que você e afirma que o novo procedimento é melhor. 
Qual seria a sua atitude? Exemplifi-que
2. Suponha que você foi dar uma exibição de vendas e surgiu uma difícil questão técnica que você não soube responder. Qual seria a sua atitude? Exemplifi-que
3. Suponha que um indivíduo entre na loja e compre alguma coisa, porém você avistou que ele está levando algo a mais do que ele realmente pagou. 
Qual seria a sua atitude? Exemplifi-que 
3.2 MANUAL DE INTEGRAÇÃO
3.2.1 Organograma
 Sendo o organograma é uma representação gráfica da estrutura hierárquica de uma organização social que representa simultaneamente os diferentes elementos do grupo, suas ligações e o fluxo da autoridade na organização e os últimos os cargos entre os quais flui a autoridade.
3.2.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES
 Apesar de a empresa A3 Papelaria e Livraria não possuir em seu escopo organizacional, formalmente documentado, a sua missão, a sua visão e os seus valores, segundo o proprietário, a empresa já se comporta de acordo com os moldes de um anteprojeto anteriormente formulado.
Percebendo as atitudes adotadas pela empresa, sugere-se o seguinte escopo: 
Missão: Prestar um atendimento personalizado, com ética, transparência e qualidade; procurando fidelizar o cliente e superar as suasexpectativas.
Visão: Ser um referencial na região por meio do nosso atendimento personalizado, tornando-se a primeira escolha denosso público de interesse.
Valores: Trabalhar com respeito e confiança ao público interno e externo; e proporcionar atendimento personalizado, com entrega rápida e garantida.
3.2.3 Estratégia de Diferenciação no Atendimento
 Segundo Quinn e Mintzberg (1998) estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização emum todo coerente. Uma estratégiabem formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competência e deficiências internas e mudanças no ambiente estipulado.
 Sugere-se, com base no que a empresa têm como valores, a seguinte estratégia competitiva no atendimento:
 O nosso cliente é mais que um consumidor, ele faz parte da família da empresa. Prestar o melhor atendimento e atenção é nosso dever. Temos como compromisso acolher aqueles que nos procuram e os que conosco trabalham de forma prestativa e gentil. Estamos focados em atender não só suas necessidades primárias, mas também em saber ouvir, entender e ser útil para ofertar nossos produtos e serviços de forma mais assertiva; oferecendo confiabilidade, segurança e satisfação.
3.2.4 Posicionamento Estratégico
 Para Oliveira e Campomar (2007; 2008), o posicionamento estratégicoenvolve a definição de uma proposta de valor que interesse à organização, a qual deve ser significativa para um público-alvo e, na percepção deste, mais atrativa em relação às propostas elaboradas pela concorrência. 
 Em outras palavras, o posicionamento diz respeito ao lugar que uma marca ocupa na mente do seu cliente, tornando-o diferente dos seus concorrentes. Dada a importância de se adotar um posicionamento estratégico, sugere-se:
 Toda a equipe deve estar alinhada e ter prazer em estar e servir no ambiente de trabalho, sorriso no rosto, pró atividade e respeito ao próximo serão as principais características adotadas por todos da organização.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do colaborador e configura o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho CHIAVENATO, 2014. É um processo adotado para mensurar o desempenho e comportamento de seus colaboradores a partir de critérios comuns, onde é possível acompanhar o desenvolvimento individual, até mesmo o andamento do trabalho em equipe. 
Dessa forma, o gestor descobre as potencialidades do colaborador, ou seja, o que ele realmente possui talento para ser aplicado à empresa. Também é possível identificar os pontos fracos dos colaboradores e capacitá-los para sanar os pontos de melhorias identificados. 
4.1 Tipos de questionário para Avaliação de Desempenho
Avaliação por Competência: Nesse modelo, o avaliador elenca as competências – ou seja, o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para a execução de uma tarefa — que cada profissional deve apresentar no trabalho e atribui pesos a cada um deles. Então, ele dá uma nota que representa o desempenho do colaborador em cada uma das competências.
Vantagens: Permite que o avaliador examine o potencial global de um colaborador sem ficar restrito ao desempenho numérico dele no mês. O profissional avaliado tem clareza sobre as competências que precisa desenvolver para cumprir de maneira exemplar seu trabalho e serrve como base para os predicados que a empresa vai buscar em futuros candidatos.
Desvantagens: É necessário rever constantemente as competências selecionadas para avaliar cada colaborador; caso contrário, se ele muda de cargo ou de departamento, as antigas competências deixam de fazer sentido para avaliá-lo.
Avaliação por Objetivos: Concebida pelo lendário Peter Drucker, o pai da consultoria empresarial, esse tipo de avaliação julga o colaborador à luz dos objetivos que ele tem na empresa. Portanto, trata-se de uma averiguação numérica e objetiva. Para tornar a avaliação justa, líder e subordinado se reúnem em um primeiro momento e criam as metas do próximo período. Ao término dele, ambos se reúnem novamente para verificar se as metas foram cumpridas.
Vantagens: É objetiva e assertiva, pois julga se o profissional atingiu os objetivos estipulados ou não. Serve como termômetro para analisar se os objetivos/metas determinados pela empresa no início do período são, de fato, viáveis.
Desvantagens: Desconsidera as competências que um profissional tem, as quais podem levá-lo a futuramente cumprir objetivos não-atingidos no período corrente.
Avaliação por Incidentes Críticos: Método que consiste no registro detalhado de situações específicas nas quais o colaborador se portou muito bem ou muito mal. Para ser eficaz, é necessário que o gestor responsável pela avaliação seja meticuloso ao manter o histórico de todas as ações do colaborador que potencialmente se configurem como um incidente crítico.
Alguns gestores optam por fazer com que os próprios avaliados também mantenham uma agenda com seus incidentes críticos, para que depois sejam comparados com os incidentes relatados no registro do avaliador. É fundamental que os incidentes sejam anotados no momento em que acontecem, seja pelo avaliador ou pelo avaliado. Adiar a ação torna o método impreciso, pois é impossível relembrar todos os detalhes significativos um mês, um semestre ou um ano depois do ocorrido.
Vantagens: Pelo seu próprio funcionamento, a avaliação por incidentes críticos compele o gestor a prestar bastante atenção às ações do avaliado, promovendo proximidade entre ambos. Como é um modelo de avaliação de longo prazo, no qual o avaliado é observado durante todo o ano, ele não fica sujeito a últimas impressões ou a métricas recentes.
Desvantagens: O fato de ser um método de longo prazo acarreta um ônus: o avaliador demora para passar feedbacks. É difícil medir se um incidente crítico positivo balanceia um incidente crítico negativo, pois você pode estar comparando “laranjas com maçãs” no final do período de avaliação
Avaliação atrelada a Custo: Do ponto de vista financeiro, esse é o tipo ideal de avaliação. O colaborador é examinado em função da relação custo/benefício que proporciona à empresa — o quanto ele produz é comparado com o quanto a empresa gasta para mantê-lo trabalhando. Se sua empresa possui um impulso forte de crescimento, esse modelo é uma excelente opção.
Vantagens: Oferece uma fotografia precisa do ROI de cada profissional à empresa, deixa nítido ao colaborador o quanto ele precisa produzir para sua contratação e manutenção na empresa valerem a pena financeiramente.
Desvantagens: É um método restrito e incapaz de prever potencial, pois só considera os resultados e não julga as habilidades do colaborador. Em algumas áreas é complicado atrelar a produtividade do profissional ao seu custo, pois as atividades não impactam de maneira direta nos resultados financeiros da empresa (como nos setores contábil e jurídico).
Avaliação por Distribuição Forçada: Quem utiliza essa avaliação cria algumas categorias de desempenho — como “muito satisfatório”, “satisfatório”, “mediano”, “insatisfatório” e “muito insatisfatório” — e é forçado a alocar um percentual X de colaboradores em cada uma delas de acordo com suas performances. No exemplo citado, você pode trabalhar, respectivamente, com 10%, 20%, 40%, 20% e 10% em cada categoria.
Exemplo notável de uso da Avaliação por Distribuição Forçada foi o modelo 20-70-10 empregado pela mesma General Electric, já citada neste artigo, quando era presidida por Jack Welsh. Naquele modelo, os 20% mais produtivos ao final do ano eram promovidos, os 70% do meio eram mantidos e os 10% menos produtivos eram demitidos. 
Vantagens: Eliminar o viés comum de atribuir notas acima da média para quase todos os avaliados, mesmo que, por definição, seja impossível a maioria deles ter desempenho muito satisfatório.
Desvantagens: Como a classificação do avaliado é relativa (sempre comparada à dos colegas), alguns profissionais que produzem abaixo da média de mercado podem ser enquadrados em uma categoria mediana caso a maioria dos colegas de empresa produzam muito pouco. O contrário também é verdadeiro. O modelo pode fomentar um clima competitivo e agressivo entre os colaboradores, e reduzir a produtividade geral em vez de aumentá-la.
4.2 Modelos para serem aplicados
ADFA - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS DA ADMINISTRAÇÃO
	Prazo máximo para Avaliação: _/ /
Funcionário:
Admissão:Função:
GraudeEscolaridade:
Supervisor/Gerente: 
	
1. ASSIDUIDADE
Presença do colaborador no local de trabalho dentro do horário estabelecido para o expediente da unidade.
	( ) Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se disposto a atender às necessidades detrabalho;
( ) Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus compromissos detrabalho;
( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando presente, atende às necessidades de trabalho;
( ) Nunca cumpre horário e está sempre ausente.
	
2. DISCIPLINA
Observa sistematicamente aos regulamentos e aos pro- cedimentos da Construtora.
	( ) Sempre atende aos procedimentos e deveres, além de contribu- ir para a manutenção da ordem no ambiente de trabalho;
( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo aos procedimentos da organização;
( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são atribuídas e tem um comportamento instável no grupo;
( ) Mostra-se resistente a cumprir aos procedimentos e deveres e sempre influencia negativamente no comportamento do grupo;
	
3. INICIATIVA
Adota providências em si- tuações não definidas pela chefia ou não previstas nos procedimentos.
	( ) Tem facilidade em buscar soluções para situações imprevistas do trabalho, quando solicitado;
( ) Esforça-se para solucionar algumas situações imprevistas na execução do trabalho;
( ) Eventualmente apresenta soluções para situações imprevistas do trabalho, quando solicitado;
( ) Deixa de solucionar problemas decorrentes de situações imprevistas na execução do trabalho.
	
4. PRODUTIVIDADE
Apresenta volume e quali- dade de trabalho num inter- valo de tempo satisfatório.
	( ) Ultrapassa o volume de trabalho exigido, entregando as tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade;
( ) Apresenta resultados satisfatórios, entregando as tarefas dentro dos prazos estabelecidos;
( ) Apresenta resultados para o trabalho exigido, porém não cumpre os prazos estabelecidos;
( ) Demonstra resultados abaixo do exigido e as tarefas são sempre entregues fora dos prazos previstos.
	
5. RESPONSABILIDADE
 É comprometido com suas tarefas e com as metas esta- belecidas pela Direção.
	( ) Conhece suas atribuições executando suas atividades acima das expectativas, antecipando-se àssolicitações;
( ) Executa adequadamente as suas atividades de acordo comas metas estabelecidas para o seu departamento;
( ) Em algumas situações demonstra pouca atenção em relação a execução das atribuições do seucargo;
( ) Não cumpre adequadamente suas atribuições necessitando de permanente orientação e controle.
	
6. ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DO MDC (MANUAL DESCRIÇÃO DE CARGOS)
Atende aos requisitos Co- nhecimentos e Habilidades estabelecidos no MDC.
	( ) Atende plenamente aos dois requisitos doMDC;
( ) Atende apenas o requisitoHabilidades;
( ) Atende apenas o requisitoConhecimentos;
( ) Não atende os requisitos necessários para o desenvolvimento de suafunção.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO CONSIDERADO APROVADO?
( ) SIM ( ) NÃO
	Comentários do (a)Avaliador(a)
	
	
	
	
	
	
	
	
	Assinatura do(a) Avaliador(a):
	Data:
FOLHA DE TABULAÇÃO
	FATORES
	CONCEITOS
	
	A
	B
	C
	D
	1. Assiduidade
	
EXCELENTE
	
BOM
	
REGULAR
	
INSATISFATÓRIO
	2. Disciplina
	
	
	
	
	3. Iniciativa
	
	
	
	
	4. Produtividade
	
	
	
	
	5. Responsabilidade
	
	
	
	
	6. Requisitos do MDC
	
	
	
	
ANEXO
SLIDE DE INTEGRAÇÃO
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. São Paulo: Manoele, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. – O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES – Rio de Janeiro: 2014.
FERNANDES, Daniele Mota. Recrutamento e Seleção: processo fundamental para a escolha de uma boa equipe profissional. Paracatu: Faculdade TECSOMA, 2011. 88 p.
MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3ª Edição. São
Paulo-SP: Bookman, 1998.
OLIVEIRA, B.; CAMPOMAR, M. C. O Reposicionamento em Marketing como Elemento de Competitividade. In: SEMEAD – SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO FEA-USP, 11., 2008, São Paulo. Anais. São Paulo: USP, 2008. 
SEBRAE, RECRUTAMENTO DE PESSOAL A importância do recrutamento e seleção para o futuro da empresa. Disponível em: </http://www.sebrae.com .br/sites/PortalSebrae/artigos/a-importancia-do-recrutamento-e-selecao-para-o-futuro-da-empr esa,e9f77640b34b6510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 15/09/2018.
SOFTWARE AVALIAÇÃO, Avaliação de desempenho. Disponível em: </https://blog.soft wareavaliacao.com.br/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 31/10/2018.