Avaliação e Seleção de Soluções Técnicas - Aula5 - Análise Make-or-buy

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Avaliação e Seleção de Soluções 
Técnicas
Aula 5
Josiane Brietzke Porto
Avaliação e Seleção de Soluções 
Técnicas
• Trabalho 2 – Parte II
• Análise de Fazer ou Comprar
• Trabalho 3 - Individual
Avaliação e Seleção de Soluções 
Técnicas
• Trabalho 2 – Parte II
• Análise de Fazer ou Comprar
• Trabalho 3 - Individual
ST – Technical Solution
• SG 1 Selecionar Soluções de Componentes de
Produto
– SP 1.1 Desenvolver Soluções Alternativas e
Critérios de Seleção
– SP 1.2 Selecionar Soluções de Componentes de
Produto
ST – Technical Solution
• SG 1 Selecionar Soluções de Componentes de
Produto
– SP 1.1 Desenvolver Soluções Alternativas e
Critérios de Seleção
– SP 1.2 Selecionar Soluções de Componentes de
Produto
ST – Technical Solution
• SG 2 Desenvolver Design
– SP 2.1 Desenvolver o Design do Produto ou dos
Componentes de Produto
– SP 2.2 Estabelecer Pacote de Dados Técnicos
– SP 2.3 Projetar Interfaces Utilizando Critérios
– SP 2.4 Analisar Alternativas: Desenvolver, Comprar
ou Reusar
ST – Technical Solution
• SG 2 Desenvolver Design
– SP 2.1 Desenvolver o Design do Produto ou dos
Componentes de Produto
– SP 2.2 Estabelecer Pacote de Dados Técnicos
– SP 2.3 Projetar Interfaces Utilizando Critérios
– SP 2.4 Analisar Alternativas: Desenvolver, Comprar
ou Reusar
ST – Technical Solution
• SG 3 Implementar Design do Produto
– SP 3.1 Implementar Design
– SP 3.2 Elaborar Documentação de Suporte ao
Produto
ST – Technical Solution
• SG 3 Implementar Design do Produto
– SP 3.1 Implementar Design
– SP 3.2 Elaborar Documentação de Suporte
ao Produto
Análise de Fazer ou Comprar
• SG 2 Desenvolver Design
– SP 2.4 Analisar Alternativas: Desenvolver,
Comprar ou Reusar
– A análise e decisão de quais produtos ou
componentes do produto serão adquiridos,
denomina-se make-or-buy.
– Recomenda-se que esta análise seja iniciada na
concepção do projeto, na primeira iteração do
design preliminar.
– Este análise deve continuar durante o processo de
design e se encerra com a decisão tomada.
Análise de Fazer ou Comprar
• Segundo o PMI (2013, p. 528) consiste no
“processo de reunir e organizar os dados
sobre os requisitos do produto e analisa-los
em relação às alternativas disponíveis,
incluindo a compra ou manufatura interna do
produto”.
Análise de Fazer ou Comprar
• Área de Conhecimento: Gerenciamento das
Aquisições do Projeto
– Processo: Planejar o Gerenciamento das
Aquisições (PMI, 2013, p. 358)
Análise de Fazer ou Comprar
• Sobre a técnica (PMI, 2013, p. 365):
– usada para determinar se um determinado
trabalho pode ser melhor realizado pela equipe do
projeto ou deve ser comprado de fontes externas;
– pode ser necessário obter recursos fora da
organização a fim de cumprir os compromissos do
cronograma;
– restrições de orçamento podem influenciar as
decisões de fazer ou comprar;
– se for comprar, analisar a possibilidade de
arrendar;
Análise de Fazer ou Comprar
• Sobre a técnica (PMI, 2013, p. 365):
– considerar tanto os custos diretos quanto os
indiretos de apoio ao processo de compra e ao
item comprado;
– considerar os tipos de contrato disponíveis (preço
fixo, custos reembolsáveis, por tempo e material);
– a execução da técnica gera uma decisão. Se for
comprar, um processo seleção e contratação de
um fornecedor do produto ou serviço deve ser
acionado;
Análise de Fazer ou Comprar
• Relembrando...
– Fatores que afetam a análise e decisão de fazer ou
comprar:
• Funções que o produto deve fornecer e como essas
funções se adaptam ao projeto.
• Recursos e habilidades disponíveis no projeto.
• Custos de aquisição versus desenvolvimento interno.
• Datas críticas de entrega e integração.
• Alianças estratégicas de negócio, incluindo requisitos de
negócio de alto nível.
• Pesquisa de mercado sobre produtos disponíveis,
incluindo produtos COTS.
Análise de Fazer ou Comprar
• Relembrando...
– Fatores que afetam a análise e decisão de fazer ou
comprar:
• Funcionalidade e qualidade de produtos disponíveis.
• Habilidades e capacidades de potenciais fornecedores.
• Impacto nas competências essenciais.
• Licenças, garantias, responsabilidades e limitações
associadas aos produtos em aquisição.
• Disponibilidade de produto.
• Questões de propriedade.
• Redução de riscos.
Análise de Fazer ou Comprar
• Visão geral de opções de fornecimento:
• “Construção Pura" (100% em casa)
• “Construção" com consultores externos
• “Construção" com funções subcontratadas
• “Construção", seguida de spin-off
• “Compra" de um provedor, e customização em casa
• “Compra" de um provedor, com investimento financeiro no provedor
• “Compra" de um provedor, com parceria e contrato de longo termo
• “Compra Pura" (100% externa)
• ...
“Construção Pura"
“Compra Pura"
Empresa que nasce a partir de um grupo de
pesquisa de uma empresa, universidade ou
centro de pesquisa público ou privado.
Normalmente, com o objetivo de explorar um
novo produto ou serviço de alta tecnologia.
Contratos que não são
concluídos durante o
exercício fiscal em que
o trabalho objeto do
contrato tenha começado
Análise de Fazer ou Comprar
• O caso para “Construção Pura”:
Vantagens
• Soluções adaptadas para necessidades da casa
• Conhecimento crítico é mantido em casa
Desvantagens
• Falta de conhecimento em construir e manter
sistemas de TI no estado da arte
• Dificuldades em manter o time te TI ocupado, após o
final da fase de implementação
• Dificuldade em reter bons profissionais de TI
Customer CEO
ITOperations
Finance &
Admin
TestDevelopment
Project
Mgmt.
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Project 1
Project 2
Project 3
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Ownership
100% da funcionalidade é construída em casa
Análise de Fazer ou Comprar
• O caso para “Compra Pura”:
Vantagens
• “Economia de Escala": provedor pode ocupar recursos
com projetos de outros clientes e compartilhar os custos
de desenvolvimento e manutenção entre os clientes;
• O provedor pode prover conhecimento adicional,
adquirido de outras companhias no setor;
• O cliente pode se beneficiar do desenvolvimento
contínuo de funcionalidades.
Desvantagens
• Interesses do provedor podem não encaixar
completamente com os interesses do cliente
(desenvolvimento do roadmap, funcionalidades, etc.);
• O software é mais complexo se precisar se adequar a
mais de um cliente.
Customer CEO
ITOperations
Finance &
Admin
Provider CEO
TestDevelopment
Project
Mgmt.
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Project 1
Project 2
Project 3
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Ownership
Ownership
100% da funcionalidade é desenvolvida por um
provedor
Análise de Fazer ou Comprar
• O caso para “Adaptação”:
Vantagens
• Conhecimento crítico é mantido em casa;
• Time da casa é capaz de reagir rapidamente às
necessidades da empresa;
• Volume de funcionalidades não estratégicas são
terceirizadas com um provedor mais eficiente.
Desvantagens
• Dificuldade em gerenciar a parceria;
• Desenvolvedores da casa precisam aprender a
arquitetura do software do provedor.
Provider CEO
TestDevelopment
Project
Mgmt.
...
Project 1
Project 2
Project 3
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Ownership
Comprar 90% da funcionalidade e construir
10% de extensões
Customer CEO
ITOperations
Finance &
Admin
Operations
Project
Mgmt.
...
Project 1
...
Ownership
Como decidir?
Fatores:
• Bla bla bla
• Bla bla bla
• Bla bla bla• Bla bla bla
Núcleo
Com-
modity
Anxieties Satisfaction
Market Test
Outsource
Insource
Smart Source
Fatores de
Decisão
Teoria Recomendação
• Processo de Decisão
As decisões dependem de vários fatores:
• “Valor" ou "Impacto": 
Quanto $$$ está envolvido na decisão de fornecimento?
• Efetividade Relativa:
Quão eficiente é sua empresa em construir o software, comparado
com um provedor?
• Facilidade de fornecimento:
É fácil você encontrar outro fornecedor?
• Posição de Fornecimento Relativa:
É mais fácil para você encontrar um provedor do que para seus
competidores?
• Estratégico ou Não: 
A decisão de fornecimento influencia a possibilidade de 
construir/perder vantagem competitiva sustentável?
• Integrado ou Modular:
Quão fortemente são amarrados os módulos do software com o resto
da empresa?
Sumário de Fatores de Decisão
Como decidir?
• Algumas teorias que podem ser usadas como
base nesse processo de decisão:
• “Clássica" – Valor X Risco
• “Habilidades" - Habilidades X Importância Estratégica
• “Departamento TI" - Estratégico X Eficiência
• “Integração" - Modular X Dependente
• Sugestões do caso "Ford Motor Company”
• “Teoria da Dependência de Recursos"
Crítico
Ex: Itens únicos e super 
especificados
Objetivo: Reduzir ou eliminar
Estratégico
Ex: Componentes que representam
uma ponta estratégica no mercado
Objetivo: Formar alianças
estratégicas, parcerias, fornecimentos
globais limitados
Rotina
Ex. Suprimentos de escritórios, 
administrativo
Objetivo: Reduzir atividades, 
minimizar transações, inventário
gerenciado pelo fornecedor
Alavancagem
Ex. Materiais básicos de produção, 
empacotamento
Objetivo: Maximizar a alavancagem, 
padronizar, consolidar volumes, 
reduzir custos de transação
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Valor
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Baixo Alto
“Clássica" – Valor X Risco
Valor
Baixo Alto
Crítico
Ex: Itens únicos e super 
especificados
Objetivo: Reduzir ou eliminar
Estratégico
Ex: Componentes que representam
uma ponta estratégica no mercado
Objetivo: Formar alianças
estratégicas, parcerias, fornecimentos
globais limitados
Rotina
Ex. Suprimentos de escritórios, 
administrativo
Objetivo: Reduzir atividades, 
minimizar transações, inventário
gerenciado pelo fornecedor
Alavancagem
Ex. Materiais básicos de produção, 
empacotamento
Objetivo: Maximizar a alavancagem, 
padronizar, consolidar volumes, 
reduzir custos de transação
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Valor
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Baixo Alto
“Clássica" – Valor X Risco
Valor
Baixo Alto
A maioria das 
decisões de TI 
são de alto risco 
e alto valor.
Itens de Rotina
• Itens de rotina são atividades de baixo valor 
que contribuem pouco para a direção
estratégica da empresa
• Implemente racionalização no processo de 
aquisição
• Objetivo de aquisição: reduzir o tempo gasto
pelo pessoal da empresa na aquisição, 
entrega, manutenção de estoque e 
pagamento desses itens
Itens de Alavancagem
• Itens de alavancagem são atividades de alto 
valor
• Foque em contratos de termo curto e procure 
uma estratégia de fornecimento proativa para
encontrar novos produtos substititos
• Objetivo de aquisição: aumentar a margem
de lucro, usar práticas de aquisição
competitiva para aumentar a lucratividade
"Clássica" – Valor X Risco
Itens Críticos
 Itens críticos são atitivades de baixo valor 
com grande exposição a riscos
 Objetivo de aquisição: avalie eles para
eliminação
Itens Estratégicos
 Itens estratégicos são atividades de alto 
valor com alto risco/exposição
 Requerem o nível mais alto de competência
de aquisição: considere contratos de longo
termo
 Custo total de aquisição deve ser 
monitorado e controlado
 Objetivo de aquisição: maximizar vantagem
competitiva
– Time to market mais cedo, qualidade
de produto superior, inovações rápidas
"Clássica" – Valor X Risco
Leverage
Ex. Basic Production materials, packaging
Goal: Maximize leverage, standardize, consolidate volumes, reduce 
transaction costs
Routine
Ex. Office supplies, MRO, Administrative
Goal: Reduce activity, minimize transactions, supplier managed 
inventory
Strategic
Ex: Components that make a competitive edge in marketplace
Goal: Form strategic alliances, partnerships, limited global sourcing
Critical
Ex: Very unique and "over specified" items
Goal: Reduce or eliminate
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ValueLow H
• Cobre a situação de 
fornecimento global da 
empresa
• A matriz clássica 2x2 de 
fornecimento
• Sendo ensinada em todas as 
aulas de fornecimento em MBA
- Muito genérica
- A maioria dos sistemas de TI estão
localizados no setor estratégico. 
 Existem poucas conclusões para fornecimento de TI a respeito
de “Fazer" ou “Construir", com esse modelo
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Habilidades na Empresa relativa à melhor fonte externa
Baixa
Baixo
Alta
AltoIgual
Compre/
Outsource
Construir ou
Comprar/ 
Outsource
Tende a 
construir
Tende a 
Construir
FazerAliança
Estratégica
“Habilidades" - Habilidades X 
Importância Estratégica
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Habilidades na Empresa relativa à melhor fonte externa
Baixa
Baixo
Alta
AltoIgual
Compre/
Outsource
Construir ou
Comprar/ 
Outsource
Tende a 
construir
Tende a 
Construir
FazerAliança
Estratégica
“Habilidades" - Habilidades X 
Importância Estratégica
Você tem pessoal de 
TI realmente 
bom na sua empresa?
“Habilidades" - Habilidades X 
Importância Estratégica
• Matriz genérica, não
apenas para decisões de 
fornecimento de TI
• Normalmente usada por
grandes corporações. Não
está claro como se 
relaciona com MPE’s.
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Habilidades na Empresa relativa à melhor fonte externa
Baixa
Baixo
Alta
AltoIgual
Compre/
Outsource
Construir ou
Fazer/ 
Outsource
Tende a 
construir
Tende a 
construir
Construir
Aliança
Estratégica
Performance Operacional da TI
Valor de 
Negócio da TI
Núcleo
Commodity
Ansiedade Satisfação
Teste de 
Mercado
Outsource
Insource
Smart Source
“Departamento TI" - Estratégico X 
Eficiência
Performance Operacional da TI
Quando fazer outsorce
• Reduzir pessoas
• Serviço como um “commodity”
• Não pode perder tempo, $$ com nova tecnologia
• Não consegue manter um bom time
• Não tem um bom time
• Projeto pequeno
Quando fazer Insource
• Função é de missão crítica
• É uma competência do núcleo
• Não consegue identificar quaisquer custos evitados
• Não está claro que o fornecedor seja melhor
• O fornecedor não pode ser controlado
“Departamento TI" - Estratégico X 
Eficiência
• Foca na experiência que um
departamento de TI de casa
não satisfaz completamente
as expectativas
• Usado em decisões de
outsorcing de TI genéricas
em grandes corporações
- A medida de “Performance Operacional da TI” depende dos 
registros do departamento de TI numa dada área. Isso pode ser 
difícil de medir no caso de um desenvolvimento complexo de 
software
Performance Operacional da TI
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Núcleo
Commodity
Ansiedade Satisfação
Teste de 
Mercado
Outsource
Insource
Smart Source
“Departamento TI" - Estratégico X 
Eficiência
Dependente do 
Conhecimento & 
Capacidade
Dependente apenas
por capacidade
MELHOR 
OPORTUNIDADE 
DE 
OUTSOURCING
PIOR 
SITUAÇÃO DE 
OUTSOURCING
PODE VIVER COM 
SITUAÇÃODE 
OUTSOURCING
UMA 
POTENCIAL 
ARMADILHA DE
OUTSOURCINGI
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Independente de 
Conhecimento e 
Capacidade
MELHOR 
SITUAÇÃO DE 
INSOURCING
OVERKILL EM 
INTEGRAÇÃO 
VERTICAL
“Integração" - Modular X Dependente
Excesso, exagero
Contratos de longo prazo
“Integração" - Modular X Dependente
• Foca em “modularidade” do
produto ou serviço
• Captura a “dependência” dos 
outros sistemas na empresa
 Pode se aplicar mais à decisão de como fornecer parte do produto
para a decisão de TI de “fazer ou comprar”
Dependent for 
Knowledge & 
Capacity
Dependent for 
Capacity only
BEST 
OUTSOURCING 
OPPORTUNITY
WORST 
OUTSOURCING 
SITUATION
CAN LIVE WITH 
OUTSOURCING
A POTENTIAL 
OUTSOURCING
TRAP IT
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Independent for 
Knowledge & 
capacity
BEST 
INSOURCING
SITUATION
OVERKILL IN 
VERTICAL 
INTEGRATION
Sugestões do caso "Ford Motor Company”
Alto
Baixo
Necessidade
por suporte
customizado
Baixo Alto
Potencial do mercado de prover o suporte
Solução
In-house
Compartilhamento de 
custos ou aliança
estratégica / 
Outsourcing Seletivo
Verdadeiro spin-
Off ou
outsourcing
“Teoria da Dependência de Recursos"
Alto
Baixo
Grau de 
Dependência
em Recursos
Baixo Alto
Grau de Volatilidade
Solução
In-house
Compartilhamento de 
custos ou aliança
estratégica
Outsource
Verdadeiro spin-Off 
ou outsourcing
Em resumo, dois fatores são
relevantes:
Estratégico ou não?
 Quão bom é o seu time de TI?
(Compare com a melhor fonte externa)
O que é “Estratégico“ ?
• Objetivo:
Vantagem competitiva sustentável
Margens superiores sustentáveis
• Exemplos:
– Tamanho: Ser o maior
– Preço: Ser o mais barato
– Especialização: Ser o melhor em um campo 
muito específico
Como você compete?
• Marca
• Força de vendas(“presença")
• Proximidade
Vendas/
Canais
Especialização/
Nicho
Preço
Serviço
 Especialização no campo, setor da indústria, 
posição na cadeia de valor, ...
 Recursos lingúisticos
 Alta Qualidade
 Preço
 Tamanho / Economias de Escala
 Capacidade para executar / tamanho da 
empresa
 Velocidade de execução
 Serviço ao cliente
Como diferenciar-se?
Construir ???
(Maximizar valor)
???
(Minimizar custo)
ComprarDif
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Alto
Baixo
Alto
Custo do (Re) Desenvolvimento
Baixo
Avaliação e Seleção de Soluções 
Técnicas
• Trabalho 2 – Parte II
• Análise de Fazer ou Comprar
• Trabalho 3 - Individual
Avaliação e Seleção de Soluções 
Técnicas
Obrigado!
• Trabalho 2 – Parte II
• Análise de Fazer ou Comprar
• Trabalho 3 - Individual