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1 2 Sumário MÓDULO I RECURSOS HUMANOS Surgimento dos Recursos Humanos..................................................................3 Cultura Organizacional: O que é Tipos e Características...................................6 Ferramentas que Ajudam na Mudança na Cultura da Organização...................7 Componentes da Cultura Organizacional.........................................................10 Tipos de Cultura Organizacional.......................................................................12 Política de Recursos Humanos.........................................................................13 O Papel da Liderança na Gestão......................................................................16 Avaliação de Desempenho...............................................................................19 Formas de Avaliação de Desempenho.............................................................20 Vantagens da Avaliação de Desempenho........................................................21 Tipos de Avaliação de Desempenho................................................................22 Planejamento Estratégico em Recursos Humanos..........................................25 Elementos Necessários para um Plano de Ação.............................................26 Elaborando um Treinamento............................................................................29 Programação de Treinamento..........................................................................31 Teoria de Campo de Kurt Lewin.......................................................................33 Dissonância Cognitiva......................................................................................34 Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg..............................................37 Modelo Contingencial de Motivação de Vroon.................................................39 Inteligência Emocional......................................................................................43 O Comportamento Humano nas Organizações................................................45 Relacionamento Interpessoal nas Organizações..............................................47 Gestão de Conflitos nas Empresas...................................................................52 Tipos de Conflitos .............................................................................................52 Conflitos Organizacionais..................................................................................53 Conflito Funcional e Conflito Disfuncional.........................................................54 Fases do Conflito..............................................................................................55 Resolução de Conflitos.....................................................................................57 Formas de Encarar Conflitos............................................................................59 Técnicas para Resolução de Conflitos..............................................................61 Alternativas para Resolução de Conflitos.........................................................62 Feedback..........................................................................................................63 Tipos de Feedback...........................................................................................64 Estratégia de Gestão de Pessoas;...................................................................66 06 Práticas Importantes de RH........................................................................67 Tipos de Colaboradores...................................................................................71 Nômades Globais. Como gerir essa Nova Geração de Profissionais..............74 Baby Boomers / Geração X / Geração Y.........................................................75 Saiba como Administrar os Profissionais da Geração Y ................................77 3 Surgimento dos Recursos Humanos Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu em torno do início do século XX. . Seu primeiro nome foi Relações Industriais. Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir. Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes. Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das organizações. O importante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador têm dessa área. A percepção do empresário, normalmente, está associada ao que esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua família. Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação. Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que o homem é o principal elemento dessa equação. Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da produção, da inovação, do talento e da criatividade. É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo frequentes mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele. E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc. Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da 4 organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno). Sim, trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002). Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade. Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele papel que assumira no início do Século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo com os novos tempos. Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções. Ainda, a área se conscientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceirosdas organizações as quais fazem parte. Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. Estruturou-se em grandes áreas gerais: Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem- Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de Desempenho. Essas áreas no decorrer desses anos, vem sofrendo significativas mudanças, bem como têm idades diferentes. A primeira área a existir foi a Administração de Pessoal. O famoso Departamento Pessoal ou simplesmente DP. As áreas mais recentes de RH estão ligadas à remuneração e a benefícios, por conta do alto grau de volatilidade do mercado geral e, especificamente, o mercado de trabalho. Fazendo com que as empresas criem estratégias de fidelização de seus colaboradores. 5 Outras áreas estão sendo incorporadas ao RH. São elas: Endomarketing* e Responsabilidade Social. E, para finalizar, se você me perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrerá fortes mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade. *Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações. É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos na Organização. Na gestão organizacional, são chamados recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa "organização". A Gestão de Recursos Humanos frequente é atribuída à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Estas tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em recursos humanos) junto dos diretores da organização. O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas é alinhar as políticas de RH com a "estratégia" da organização, que reservará para implantar a estratégia através dos trabalhadores. Durante muito tempo ficou associada à forma coerciva como organização tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Administração de Recursos Humanos e só depois Gestão de recursos humanos (GRH). Após os anos 90, com a designação de Gestão de Pessoas, designação mais atual e melhor aceita, trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, começou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar importância e reconhecer o mérito do talento humano de cada organização, capacitando e desenvolvendo os trabalhadores com a preocupação no profissional e na pessoa. Levando-se em conta que se a pessoa estiver bem, o profissional será mais produtivo e contribuirá para o crescimento organizacional e consequentemente seu desenvolvimento profissional. Toda organização é formada por pessoas, recursos e objetivos. As organizações estão procurando contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, através da capacitação e do incentivo para o ingresso e conclusão de Cursos de Graduação, pois a valorização do capital humano passou a ser uma prioridade dentro das organizações visto que, se agregarmos valor às pessoas, estas se sentirão motivadas, valorizadas e 6 consequentemente contribuirão de forma produtiva, para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Cultura Organizacional: O que é tipos e características A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização? Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as 7 empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização. O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso. Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos os funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a “venda” interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados. Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais 8 flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de “portas abertas” deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização. Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de ideias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer 9 tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo. É importante, porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicação das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação. A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização. “Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas.” (Autor desconhecido). O que é cultura Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em 10 relação ao seu contexto cultural. Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Componentes da cultura organizacional Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se 11 vestem como elas falam sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constitui o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o quefazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem. Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. Rituais e Cerimônias: São sequencias repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos. Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal. 12 Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas – chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. Tipos de cultura organizacional: Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes. Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Mero, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar sua cultura. Fonte: Universidade Federal de São Paulo 13 Política de Recursos Humanos O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um tema frequentemente estudado por pesquisadores das áreas de psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as relações no ambiente corporativo. Contribuindo para o bom funcionamento das empresas, as políticas de RH são regras estabelecidas para administrar funções e fazer os colaboradores de uma organização desempenhar seu papel de forma eficiente, de acordo com os objetivos estipulados pela empresa. As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para promover a resolução dos problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção das metas da organização. No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empresa podem variar de acordo com a sua cultura organizacional. Para que o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma eficiente, é preciso estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos e recomposição integral de conhecimento organizacional tanto operacional quanto gerencial. Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam: Valorização do potencial humano para gerar ambiência organizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do 14 desempenho e dos resultados organizacionais. Salário condizente com o que o mercado oferece. Bonificação por performance. Progressão na carreira. Remuneração nos padrões do mercado. Benefícios educacionais. Assistência médica. Treinamentos de capacitação. Promoção de cargos. Dar feedbacks com frequência. Promoção de desafios. Com o coaching, as políticas de Recursos Humanos ficam mais assertivas e produtivas, uma vez que o processo desenvolve as competências do individuo, aumentando a sua produtividade e seus resultados, além de trabalhar aspectos fundamentais que elevam a motivação, o foco e o planejamento. Por se tratar de um processo cientificamente validado e muito utilizado por profissionais da área de RH, o coaching melhora os relacionamentos interpessoais dentro das empresas, trabalhando o fator humano como o principal recurso para o sucesso organizacional. Fonte SBC Coaching Seis dicas para criar uma política de Recursos Humanos Uma das providências que micro e pequenos empreendedores têm que tomar quando sua empresa começa a crescer é ampliar o número de funcionários. Isso exige, porém, estruturação de uma política de recursos humanos, ou seja, a criação de um departamento de RH. Por causa da comum falta de experiência de micro e pequenas empresas na administração de pessoal, a pesquisadora Fabiani Seibel Stock, selecionou algumas dicas para os empreendedores que precisam começar a lidar com a gestão de pessoas de uma maneira mais formal. A gestão de pessoas em uma micro ou pequenas empresas também é de extrema importância. Afinal, são as pessoas que nela atuam que também fazem o sucesso ou fracasso do negócio. Suas necessidades e seu desenvolvimento devem ser uma preocupação constante para qualquer empresário, por isso é importante desenvolver o que Fabiani chama de 15 subsistemas de RH, ou seja, é preciso ir além do processo contratação – admissão/demissão –, controle de benefícios e folha de pagamento. Para isso, a pesquisadora preparou um roteirobásico de ações para estruturar um departamento de recursos humanos. Roteiro básico para gestão de RH Essas ações, que devem ser planejadas e estruturadas aos poucos, e estão divididas em seis processos distintos: 1- Elaborar um plano estratégico de RH (analisando a situação atual do ambiente de trabalho, pontos que podem ser melhorados, estabelecer políticas e condutas, traçar objetivos, metas e estratégias para o departamento). 2- Estruturar e criar padrões para os processos e rotinas (organizar os processos, criar formulários, check lists, padrões para recrutamento e seleção, controle de benefícios, etc.). 3– Clima Organizacional (a partir de 10 funcionários, é possível aplicar um questionário e fazer um pequeno levantamento entre os colaboradores para identificar como está a motivação, relacionamento, perspectivas, etc. Através dos resultados, é possível obter ideias sobre quais projetos podem ser desenvolvidos futuramente na organização). 4- Comunicação Interna (pequenas ações, como um mural, e-mails ou jornais informativos podem melhorar bastante a troca de informações entre as pessoas. Encontros para comemorar aniversários também é um ótimo momento para desenvolver boas relações). 5- Treinamento e Desenvolvimento (cursos e treinamentos podem e devem ser oferecidos aos colaboradores: sejam de informática, idiomas, atendimento ao cliente ou comportamentais). 6- Avaliação de Desempenho (As pessoas sentem necessidades de serem avaliadas, de receber feedback e de saber em que podem melhorar. Essa ferramenta é útil para estimular a reflexão do colaborador sobre o seu desempenho, criando uma visão de futuro dentro da empresa e motivá-lo a planejar a sua carreira). Fonte: Fonte Blog dos Empreendedores, 16 O Papel da Liderança na Gestão A palavra liderança, por ser utilizada frequentemente de forma equivocada na literatura e no cotidiano, acaba muitas vezes tornando-se desprovida de seu real sentido. O exercício da liderança, e o papel do líder, quase sempre são confundidos com outros conceitos como poder, carisma, posição hierárquica ou até mesmo autoridade; no entanto o papel de um líder abrange dimensões, atividades e responsabilidades que vão muito além do senso-comum. De acordo com Peter Drucker, uma das responsabilidades do líder é a criação de uma cultura em toda a organização através de seu caráter e de seus exemplos de conduta, que servirão de modelo a serem seguidos por todas as demais pessoas de uma empresa. Para Drucker, o espírito de uma organização é criado a partir de sua liderança, sendo que uma organização grande em espírito é composta por grandes líderes, bem como uma empresa deficiente é composta por uma liderança é precária. Outra tarefa de extrema importância a ser executada pela liderança refere-se à definição do caminho a ser trilhado pela organização de forma a alcançar suas metas e objetivos. Com relação ao planejamento da organização, Gordon Sullivan e Michael Harper defendem que a tarefa dos líderes, conforme lidam com as situações que surgem diariamente, não é a de formular planos absolutamente perfeitos. A tarefa dos lideres é a de criar organizações que sejam flexíveis e versáteis o suficiente para funcionar mesmo na ausência de um plano perfeitamente elaborado. Essa é a característica essencial de uma organização em constante aprendizado. 17 De acordo com Ram Charan e Larry Bossidy, a liderança também tem como função assegurar que estratégias e planos de ação sejam efetivamente executados, utilizando-se para isso de três processos-chave: a escolha de outros líderes, o estabelecimento da direção estratégica e a condução das operações. Para os autores, conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros é uma habilidade fundamental de liderança. Se isso não acontece, é porque não está havendo liderança efetiva. Ainda de acordo com Charan e Bossidy, os líderes conseguem extrair das pessoas o mesmo tipo de comportamento que demonstram e toleram. Não importa qual seja a ética de liderança defendida na organização; as pessoas irão observar o que um líder efetivamente faz, e se fizer mal, os melhores perderão a confiança na liderança, os piores irão seguir seus passos e o restante fará o que precisa ser feito para sobreviver num ambiente ético indefinido. Charan e Bossidy concluem que as pessoas de uma organização, principalmente na liderança, são o recurso mais confiável para gerar resultados excelentes. Suas opiniões, experiências e habilidades ditam a diferença entre sucesso e fracasso. Essa visão sobre a liderança é apoiada também por Ken Blanchard, que estima que as ações de um líder sejam pelo menos três vezes mais importantes que o seu discurso, sendo que os líderes devem mostrar tanto comprometimento com os objetivos da organização quanto às pessoas que lideram se não mais. Para Blanchard, as pessoas avaliarão o que o líder faz e o que ele não faz, como forma de avaliar o comprometimento com os objetivos da organização. No instante em que as pessoas sentirem que a liderança não está comprometida, ou está agindo de forma inconsistente em relação aos comportamentos desejados, não se comprometerão também. Fonte Administradores.com.br 18 Chefe x Líder Dentro de uma organização há o chefe e o líder, cada um com suas características e funções. Será que você sabe a diferença entre os dois? O chefe dá ordens e tem uma representação hierárquica superior aos seus colaboradores. Ele monitora e controla tudo o que é feito na empresa.Líder é aquele que busca manter sua equipe motivada, está sempre acompanhando e visando melhorar o desenvolvimento dos colaboradores. É admirado, comunicativo, responsável e também é bem respeitado pela equipe, ao contrário do chefe que costuma ser temido devido a sua posição. A eficiência da comunicação interna pode ser alcançada a partir de bons líderes que conseguem transmitir os valores da organização para seus funcionários. Esse engajamento é necessário para que a comunicação seja objetiva e tenha um forte valor. Uma liderança bem orientada conquista o bom empenho de uma equipe e traz benefícios à empresa. No papel do chefe ele não precisa representar essas características de inspiração como na função de um líder. De acordo com Paulo Junior, segue abaixo as principais diferenças entre líder e chefe: Líder Chefe Principal objetivo é catalisar mudanças essenciais à empresa Principal objetivo é controlar o que se faz na empresa Facilitador, gerando aprendizagem Gerencia através de ordens Fazer a coisa certa Fazer certo as coisas Voltado para o longo prazo Voltado para o curto prazo Pensa em termos de inovação Pensa em termos de manutenção Potencializa o poder das pessoas abrindo espaços para sua atuação Limita e define de forma estrita a área de atuação dos subordinados 19 Enfoca o desenvolvimento, o futuro Enfoca a administração, o presente Dá o tom e a direção, dentro e fora da empresa Dá o ritmo, somente dentro da empresa Avaliação de Desempenho A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é através do acompanhamento de perto das atividades realizadas. E o método mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação de Desempenho do colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria dentro de uma organização. O que é a Avaliação de Desempenho? A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisaro desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc. Como Implantar a Avaliação de Desempenho Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc. Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas: 20 Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo; Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados; Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso. Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados. Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a interação constante entre avaliador e avaliado. Formas de avaliação de desempenho. Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, são eles: Escalas gráficas de classificação; Escolha e distribuição forçada; Pesquisa de campo; Incidentes críticos; Comparação de pares; Auto-avaliação; 21 Relatório de performance; Avaliação por resultados; Avaliação por objetivos; Padrões de desempenho; Frases descritivas; Avaliação 360 graus; Avaliação de competências; Avaliação de competências e resultados; Avaliação de potencial; Balanced Scorecard. Vantagens da Avaliação de desempenho Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organização, por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Gerando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação. Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa. Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando da avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa. Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes. Fonte: Sobre Administradores 22 Como escolher o modelo de avaliação ideal para a sua empresa Cada tipo de avaliação de desempenho, obviamente, apresenta vantagens e desvantagens em relação aos outros. Cabe ao responsável pelo processo avaliatório medir qual deles vale mais a pena serem utilizado levando em conta os objetivos e os valores da empresa. Pode ser, inclusive, que cada departamento organizacional opte por um tipo distinto de avaliação de desempenho, mais adequado às necessidades particulares da área. Independentemente de qual modelo for adotado, uma preocupação obrigatória ao responsável por implantar/aprimorar a cultura de avaliação de desempenho deve ser a de comunicar de maneira clara a todos os colaboradores como o processo será realizado e quais serão os critérios. Assim, injustiças, reclamações e insatisfações são evitadas. É importante frisar que para cada modelo de avaliação você pode escolher um formato diferente: escalas numéricas, checklist, avaliação 360, depoimento escrito, dentre outros. Para conhecer a fundo como esses formatos funcionam e assimilar os prós e contras de cada um, leia esse artigo aqui. Tipos de Avaliação de Desempenho 1. Avaliação por Competência Um dos tipos mais populares de avaliação no mundo corporativo de hoje. Nesse modelo, o avaliador elenca as competências – ou seja, o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para a execução de uma tarefa — que cada profissional deve apresentar no trabalho e atribui pesos a cada um deles. Então, ele dá uma nota que representa o desempenho do colaborador em cada uma das competências. Vantagens: Permite que o avaliador examine o potencial global de um colaborador sem ficar restrito ao desempenho numérico dele no mês. O profissional avaliado tem clareza sobre as competências que precisa desenvolver para cumprir de maneira exemplar seu trabalho. Serve como base para os predicados que a empresa vai buscar em futuros candidatos. 23 Desvantagens: É necessário rever constantemente as competências selecionadas para avaliar cada colaborador; caso contrário, se ele muda de cargo ou de departamento, as antigas competências deixam de fazer sentido para avaliá-lo. 2. Avaliação por Objetivos Concebida pelo lendário Peter Drucker, o pai da consultoria empresarial, esse tipo de avaliação julga o colaborador à luz dos objetivos que ele tem na empresa. Portanto, trata-se de uma averiguação numérica e objetiva. Para tornar a avaliação justa, líder e subordinado se reúnem em um primeiro momento e criam as metas do próximo período. Ao término dele, ambos se reúnem novamente para verificar se as metas foram cumpridas. Vantagens: É objetiva e assertiva, pois julga se o profissional atingiu os objetivos estipulados ou não. Serve como termômetro para analisar se os objetivos/metas determinados pela empresa no início do período são, de fato, viáveis. Desvantagens: Desconsidera as competências que um profissional tem, as quais podem levá- lo a futuramente cumprir objetivos não atingidos no período corrente.3. Avaliação por Incidentes Críticos Método que consiste no registro detalhado de situações específicas nas quais o colaborador se portou muito bem ou muito mal. Para ser eficaz, é necessário que o gestor responsável pela avaliação seja meticuloso ao manter o histórico de todas as ações do colaborador que potencialmente se configurem como um incidente crítico. Alguns gestores optam por fazer com que os próprios avaliados também mantenham uma agenda com seus incidentes críticos, para que depois sejam comparados com os incidentes relatados no registro do avaliador. É fundamental que os incidentes sejam anotados no momento em que acontecem, seja pelo avaliador ou pelo avaliado. Adiar a ação torna o método impreciso, pois é impossível relembrar todos os detalhes significativos um mês, um semestre ou um ano depois do ocorrido. Vantagens: Pelo seu próprio funcionamento, a avaliação por incidentes críticos compele o gestor a prestar bastante atenção às ações do avaliado, promovendo 24 proximidade entre ambos. Como é um modelo de avaliação de longo prazo, no qual o avaliado é observado durante todo o ano, ele não fica sujeito a últimas impressões ou a métricas recentes. Desvantagens: O fato de ser um método de longo prazo acarreta um ônus: o avaliador demora em passar feedbacks. É difícil medir se um incidente crítico positivo balanceia um incidente crítico negativo, pois você pode estar comparando “laranjas com maçãs” no final do período de avaliação. 4. Avaliação atrelada a Custo. Do ponto de vista financeiro, esse é o tipo ideal de avaliação. O colaborador é examinado em função da relação custo/benefício que proporciona à empresa — o quanto ele produz é comparado com o quanto à empresa gasta para mantê-lo trabalhando. Se sua empresa possui um impulso forte de crescimento, esse modelo é uma excelente opção. Vantagens: Oferece uma fotografia precisa do ROI de cada profissional à empresa. Deixa nítido ao colaborador o quanto ele precisa produzir para sua contratação e manutenção na empresa valerem a pena financeiramente. Desvantagens: É um método restrito e incapaz de prever potencial, pois só considera os resultados e não julga as habilidades do colaborador. Em algumas áreas é complicado atrelar a produtividade do profissional ao seu custo, pois as atividades não impactam de maneira direta nos resultados financeiros da empresa (como nos setores contábil e jurídico). 5. Avaliação por Distribuição Forçada Quem utiliza essa avaliação cria algumas categorias de desempenho — como “muito satisfatório”, “satisfatório”, “mediano”, “insatisfatório” e “muito insatisfatório” — e é forçado a alocar um percentual X de colaboradores em cada uma delas de acordo com suas performances. No exemplo citado, você pode trabalhar, respectivamente, com 10%, 20%, 40%, 20% e 10% em cada categoria. 25 Exemplo notável de uso da Avaliação por Distribuição Forçada foi o modelo 20- 70-10 empregado pela mesma General Electric, já citada neste artigo, quando era presidida por Jack Welsh. Naquele modelo, os 20% mais produtivos ao final do ano eram promovidos, os 70% do meio eram mantidos e os 10% menos produtivos eram demitidos. Vantagens: Eliminar o viés comum de atribuir notas acima da média para quase todos os avaliados, mesmo que, por definição, seja impossível a maioria deles ter desempenho muito satisfatório. Desvantagens: Como a classificação do avaliado é relativa (sempre comparada à dos colegas), alguns profissionais que produzem abaixo da média de mercado podem ser enquadrados em uma categoria mediana caso a maioria dos colegas de empresa produzam muito pouco. O contrário também é verdadeiro. O modelo pode fomentar um clima competitivo e agressivo entre os colaboradores, e reduzir a produtividade geral em vez de aumentá-la. Fonte: Convenia Planejamento Estratégico em Recursos Humanos O planejamento estratégico é conjunto de informações, que serve como referência e para o planejamento de ações organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma determinada organização. Atualmente se tornou cada vez mais importante à flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o mundo. O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações. Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores. O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos 26 do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e métodos diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos, à aplicação de técnicas de gestão moderna exigem competências específicas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem. A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem maior. Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma forma mútua de avaliação do processo identificação de pontos relevantes positivos e negativos rumo ao aperfeiçoamento. De acordo com Chiavenato (1999) existe uma hierarquia do planejamento, neste sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de planejamento. São elementos necessários para execução do plano de ação: Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa - quantidade e qualidade. Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de replanejamento. O plano deve comportar variações. Objetivos – um plano deve apontar para resultados. Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação mas não a substitui. Tipos de Planejamento: Superior – Estratégico Intermediário – Tático Inferior – Operacional. Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa. Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma sequencia de etapas que permite à organização refletir, 27 discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais. Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as dificuldades operacionais e o implacável comportamento do mercado de trabalho. Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em ambientes com mudanças constantes e intensas pressões competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos planejamentos estratégicos. Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional. As necessidades derecursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita. As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra. As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a curto, médio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades básicas operacional no período de há um ano; o médio determina analisando o planejamento estratégico organizacional as estimativas por um período um ano a três anos; quando se menciona em longo prazo se estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5 anos. O planejamento estratégico em recursos humanos forma a sistemática de determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao planejamento estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional através 28 das técnicas de recrutamento, seleção, capacitação, entre outras. Os processos de Recursos Humanos deverão colaborar com as organizações na obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado. A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial. Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para acompanhar todas as atualizações, a organização está constantemente mudando. Umas as mudanças que pode-se verificar esta no recursos humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o processo passou a dar maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da empresa. O planejamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas eficazes. O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção, metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios, passam a ser as primordiais em uma organização. Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em constante atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado. Referências Bibliográficas BOHLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999. 29 Elaborando um Treinamento Uma das prioridades de qualquer gestor de RH é procurar utilizar de forma proveitosa à experiência, a técnica e as capacidades das pessoas. E como a tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindível ajustar tais variações mediante treinamento de pessoas. Obviamente, o gestor não conseguirá dominar todos os detalhes necessários ao funcionamento de uma organização, já que as tarefas são complexas e especializadas. Portanto, um programa de treinamento terá que ser implementado, permitindo assim a absorção contínua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da organização. Poderíamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento: Motivação dos colaboradores. Receptividade individual para exercício de novas funções e tarefas. Melhoria da qualidade e quantidade da produção. Possibilidades de resultados econômicos a curto prazo. Incentivo à qualificação das equipes. Objetivos do Treinamento Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas, funções e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam: a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos, o mais economicamente possível (é considerado um "investimento" empresarial); b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a motivação e tornando-as mais receptivas à chefia; c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares à organização; d) Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho do pessoal e os exigidos para as funções existentes; e) Proporcionar oportunidades aos funcionários de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. 30 Etapas do Processo de Treinamento. 1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação correspondente: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? MÉTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes métodos: 1 Avaliação do desempenho – através da avaliação rotineira de desempenho é possível descobrir necessidades prementes de aperfeiçoamento. Obtemos assim informações sobre desempenhos globais de setores, resultando numa atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento. 2 Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como manutenção excessiva de equipamentos, atrasos em relação aos cronogramas, desperdícios de materiais, número acentuado de problemas disciplinares, absenteísmo, pouca inovação, etc. 3 Questionários - através de questionários e listas de verificação, pesquisam-se aspectos que coloquem em evidência as necessidades de treinamento. 4 Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. 5 Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os 31 responsáveis pelos vários setores. 6 Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas. 7 Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. 8 Entrevista de saída – quando o empregado está rescindindo seu contrato é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que várias deficiências organizacionais, motivacionaise estruturais, passíveis de correção, venham à superfície. 2. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO Após o levantamento das necessidades, escolhem-se os meios para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os aspectos relevantes que devem ser analisados durante o levantamento: 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra área ou setor? 4. Qual é a causa? 5. É parte de uma necessidade maior? 6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras? 7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la? 8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais? 9. A necessidade é permanente ou temporária? 10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? 11. Qual o tempo disponível para o treinamento? 12. Qual o custo provável do treinamento? 13. Quem irá executar o treinamento? 14. Qual o retorno medível para a organização? Normalmente, fala-se do “custo” de treinamento, mas esquece-se algo relevante: “qual o custo do não treinamento?”, ou seja, se nenhum treinamento 32 for feito - qual o custo a ser arcado? Exemplo: Determinada gerência de materiais detectou que 1,5% dos materiais processados na seção B foram refugados, em função de operação inadequada dos mesmos por funcionários alocados na seção. Estima-se que o custo total de treinamento, para os funcionários da seção B, é de R$ 20.000,00 – compreendendo: 1. O tempo total que os funcionários estarão ausentes da produção, sendo treinados (custo- hora/homem). 2. O tempo total que a seção B deixará de produzir (custo-hora/máquina). 3. O tempo de supervisores que ministrarão o treinamento (custo- hora/supervisão). 4. Materiais necessários. 5. Tempo de confecção de manuais explicativos, etc. Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiçados é de R$ 5.000,00/mês. Portanto, podemos afirmar que o treinamento “se paga” após 4 meses: R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento Dividido por R$ 5.000,00 do custo a ser diminuído com a redução de desperdícios/mês Igual a 4 meses para recuperar os custos de treinamento. Fonte: Portal de Auditória 33 Teoria de Campo de Kurt Lewin A Teoria de Campo de Lewin, desenvolvida por Kurt Lewin em A Dinamic Theory of Personality, é uma das muitas teorias que procuram explicar a natureza e o comportamento humano, assentando nas seguintes premissas: O comportamento das pessoas resulta de um conjunto de fatores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua atividade, conjunto de fatores este que inclui a família, a profissão, o trabalho, a política, a religião, etc.; O referido conjunto de fatores constitui uma relação dinâmica e de interdependência, a que Lewin chama campo psicológico (que desta forma constitui o próprio espaço de vida do indivíduo, definindo a forma como este percebe e interpreta o ambiente externo que o rodeia). A interpretação subjetiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e dos fenômenos que em cada momento constituem o seu ambiente traduzem-se em valências, isto é, tomam um determinado valor. A valência é positiva quando a forma como a pessoa interpreta o seu ambiente lhe induz a ideia de satisfação dos seus desejos e necessidades; é negativa quando se verifica o contrário. Esta Teoria, apresenta três princípios básicos: O comportamento é uma função de campo que acontece na altura em que o comportamento decorre; A análise começa com a situação como um todo, a partir do qual são diferenciadas as partes componentes; Uma pessoa numa situação real pode ser representada de forma matemática. 34 . Dissonância Cognitiva O psicólogo Leon Festinger propôs uma teoria da dissonância cognitiva centrada em como as pessoas tentam alcançar consistência interna. Ele sugeriu que as pessoas têm uma necessidade interior para garantir que as suas crenças e comportamentos são consistentes. Crenças inconsistentes ou conflitantes levam a desarmonia, que as pessoas se esforçam para evitar. Em seu livro A Teoria da Dissonância Cognitiva (A Theory of Cognitive Dissonance), Festinger explicou: “A dissonância cognitiva pode ser vista como uma condição antecedente que leva a atividade orientada para a redução de dissonância assim como a fome leva para a atividade orientada para a redução da fome.” A quantidade de experiência de dissonância cognitiva nas pessoas pode depender de alguns fatores diferentes, incluindo o quão valorizamos uma crença particular e o grau em que as nossas crenças são inconsistentes. A força total da dissonância pode ser influenciada por vários fatores. Cognições que são mais pessoais, tais como crenças sobre o self (si mesmo), tendem a resultar em maior dissonância. A importância das cognições também desempenha um papel. Coisas que envolvem altas valorizações normalmente resultam em dissonância mais forte. A relação entre os pensamentos dissonantes e pensamentos consoantes também pode desempenhar um papel no quão forte os sentimentos de dissonância são. Quanto maior for à força da dissonância, mais pressão existe para aliviar as sensações de desconforto. Dissonância cognitiva pode muitas vezes ter uma forte influência sobre os nossos comportamentos e ações. Vamos começar por olhar para alguns exemplos de como isso funciona. 35 Exemplos de dissonância cognitiva Dissonância cognitiva pode ocorrer em muitas áreas da vida, mas é particularmente evidente em situações onde o comportamento de um indivíduo entra em conflito com as crenças que são essenciais para a sua autoidentidade. Por exemplo, considere uma situação em que um homem que coloca um valor em ser ambientalmente responsável acaba de comprar um carro novo que ele descobre mais tarde que gasta muita gasolina. O conflito: É importante para o homem cuidar do meio ambiente. Ele está dirigindo um carro que não é ambientalmente amigável. A fim de reduzir essa dissonância entre crença e comportamento, ele tem algumas opções. Ele pode vender o carro e comprar outro que ‘faz mais por litro (de gasolina)’, ou ele pode reduzir sua ênfase na responsabilidade ambiental. No caso da segunda opção, a sua dissonância poderia ainda ser minimizada por se envolver em ações que reduzam o impacto da condução de um veículo com alto consumo de gasolina, tal como utilizar o transporte público com mais frequência ou andar de bicicleta para o trabalho. Um exemplo mais comum de dissonância cognitiva ocorre nas decisões de compra que fazemos regularmente. A maioria das pessoas quer manter a crença de que fazem boas escolhas. Quando um produto ou item que compramos é ruim, ele entra em conflito com a nossa crença já existente sobre as nossas capacidades de tomada de decisão. Mais exemplos de dissonância cognitiva Em seu livro de 1957 A Teoria da Dissonância Cognitiva, Festinger oferece um exemplo de como um indivíduo pode lidar com a dissonância relacionada a um comportamento de saúde. Indivíduos que fumam podem continuar a fazê-lo, mesmo que eles saibam que é ruim para a sua saúde. Por que alguém iria continuar a se envolver em comportamentos que sabem que não são saudáveis? De acordo com 36 Festinger, uma pessoa pode decidir que valoriza mais fumar do que a própria saúde, considerando que o comportamento “vale a pena” em termos de riscos e recompensas. Outra forma de lidar com esta dissonância cognitivaé minimizar as desvantagens potenciais. O fumante pode convencer-se de que os efeitos negativos para a saúde têm sido exagerados. Ele também pode aliviar suas preocupações com a saúde, dizendo a si mesmo que ele não pode evitar todos os riscos possíveis. Finalmente, Festinger sugeriu que o fumante pode tentar convencer-se de que, se ele parar de fumar, então ele vai ganhar peso, que também apresenta riscos para a saúde. Ao utilizar tais explicações, o fumante é capaz de reduzir a dissonância e continuar o comportamento. Como reduzir a dissonância cognitiva De acordo com a teoria da dissonância cognitiva de Festinger, as pessoas tentam procurar uma coerência em seus pensamentos, crenças e opiniões. Então, quando há conflitos entre cognições, as pessoas vão tomar medidas para reduzir a dissonância e os sentimentos de desconforto. Essas são 3 diferentes estratégias-chave para reduzir ou minimizar a dissonância cognitiva: Concentre-se em crenças mais favoráveis que superam a crença ou comportamento dissonante. Por exemplo, pessoas que aprendem que as emissões de gases com efeito de provocar o aquecimento global podem experimentar sentimentos de dissonância se conduzirem um veículo com alto consumo de gasolina. A fim de reduzir essa dissonância, elas podem procurar novas informações que contestam a conexão entre gases de efeito estufa e aquecimento global. Esta nova informação pode servir para reduzir o desconforto e dissonância que a pessoa experimenta. Reduzir a importância da crença em conflito. Por exemplo, um homem que se preocupa com sua saúde pode ser perturbado ao saber que ficar sentado por longos períodos de tempo durante o dia está ligado a uma vida útil encurtada. Uma vez que ele tem que trabalhar o dia todo em um escritório e passa grande parte do tempo sentado, é difícil mudar o seu comportamento, a fim de reduzir seus sentimentos de dissonância. A fim de lidar com os 37 sentimentos de desconforto, ele poderia, em vez encontrar alguma maneira de modificar o seu comportamento, passar a acreditar que seus outros comportamentos saudáveis compensam o seu estilo de vida sedentário. Mudar a crença conflitante de modo que seja consistente com outras crenças e comportamentos. Alterar a cognição conflitante é uma das maneiras mais eficazes de lidar com a dissonância cognitiva, mas é também uma dos mais difíceis. Particularmente no caso de valores e crenças mais profundas, a mudança pode ser extremamente difícil. Por que a dissonância cognitiva é importante? Dissonância cognitiva desempenha um papel em muitos julgamentos de valor, decisões e avaliações. Tornar-se consciente de como as crenças conflitantes impactam o processo de tomada de decisão é uma ótima maneira de melhorar a sua capacidade de fazer escolhas mais rápidas e precisas. Fonte: Psicoativo Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation to Work). Tal teoria teve por base entrevistas realizadas com diversos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam. Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores: motivacionais (os que agradavam) e higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente. Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação. 38 Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definição dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho. Acompanhe: Fatores higiênicos Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais. Fatores Motivacionais Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos. Vejam o quadro abaixo, que resume bem o que vimos até agora: Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação Política da Empresa Crescimento Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade Segurança Reconhecimento Salário Realização Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção etc. Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc. 39 Esta teoria permite inúmeros outros estudos semelhantes. Com certeza, foi um marco na avaliação da satisfação e motivação dos trabalhadores no ambiente de trabalho. Caso tenha alguma observação, deixe um comentário abaixo. Participe! Fonte: Sobre Administração Modelo Contingencial de Motivação de Vroon "Enquanto a teoria de Maslow está baseada numa estrutura uniforme e hierárquica de necessidades, a teoria de Herzberg baseia-se em duas classes de fatores. Ambos repousam na presunção implícita de que existe "uma maneira melhor" (the best way) de motivar as pessoas, seja por meio do reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas. As limitações tecnológicas de alguns cargos podem, muitas vezes, restringir ou mesmo impedir a plena utilização de fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Noutros termos, a motivação individual, para produzir em dado momento, depende não só dos objetivos individuais, mas também da percepção da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio gradativo de atingir aqueles objetivos. Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece as diferenças acima. A teoria de Vroom está mais dentro da linha atualmente aceita pelos psicólogos e sociólogos contemporâneos. É bastante parecida com a
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