PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM 1 PÁGINA

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FERRAMENTA: 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA PÁGINA
FERRAMENTA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA PÁGINA
INDICADO PARA: todos os tamanhos de negócio, de qualquer setor.
SERVE PARA: sintetizar os principais componentes da estratégia do ano ou dos próxi-
mos 5 anos para consultar com frequência e não perder de vista.
É ÚTIL PORQUE: é uma ferramenta visual, aberta para todo o time visualizar, concen-
trando em uma única aba de Excel a estratégia da empresa e a contribuição individual 
de cada pessoa da equipe.
SOBRE A FERRAMENTA: Essa ferramenta foi criada por Verne Harnish, autor do livro 
Scaling-Up, e está disponível no site da Gazelles Inc. para download. Nesse arquivo, 
criamos um guia para te auxiliar a preencher cada etapa do canvas.
COMO FUNCIONA: A ferramenta é formada por sete colunas que respondem às 
seguintes perguntas:
- O que devo ou não devo fazer?
- Por que nós existimos?
- Onde estaremos daqui 3 ou 5 anos?
- Que resultados preciso alcançar nos próximos 12 meses?
- Como chegar a essa visão, em um horizonte de 90 dias?
- Se conquistarmos a meta, como vamos comemorar?
- Como cada um do time colabora com o plano?
Faça o download da versão em português no site da Gazelles Inc. e acompa-
nhe cada coluna, a partir das sugestões de preenchimento abaixo.
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Sugerimos que você leia esse guia com outras duas abas abertas:
A versão em português do canvas para fazer o download e preencher;
A versão em inglês com modelo de preenchimento para te guiar nas seções que tiver 
dúvidas.
Além disso, se você quer se aprofundar na estratégia do negócio, antes de planejar a 
execução, conheça a ferramenta Sete Camadas de Estratégia
Para preencher, pule a seção de Pessoas no topo da página (os impulsionadores de 
reputação) e comece pela primeira coluna à esquerda com Valores e Crenças Funda-
mentais. Você vai notar que o canvas está dividido em três partes: a essência, o pen-
samento estratégico e o planejamento da execução.
A Essência Pensamento Estratégico Planejamento da Execução
1) DEVO / NÃO DEVO
São os valores e as crenças da sua companhia, eles definem o limite das tomadas de 
decisão. Essa é a coluna que representa a alma da sua empresa. Deixe registrado aqui 
tudo o que é inegociável para vocês.
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2) MEU PROPÓSITO: POR QUE NÓS EXISTIMOS?
Se a primeira coluna representa a alma da sua empresa, a segunda é o coração. 
Nessa coluna, o objetivo é deixar claro no longo prazo para que sua empresa existe e 
aonde quer chegar. Na primeira seção de Propósito -- o porquê -- crie uma frase que 
combine a missão do seu negócio com o BHAG (Objetivo Grande Cabeludo e Auda-
cioso). 
Com essa frase definida, escreva na seção seguinte quais são as atividades que você 
executará no próximo trimestre para chegar cada vez mais perto desse grande obje-
tivo. A cada três meses, faça a reflexão e veja se as ações foram cumpridas ou não 
antes de propor as novas. Registre também qual será o grande impulsionador do 
lucro (métrica principal de sucesso do negócio) e o KPI principal (número absoluto) 
a guiar todas as ações. Por fim, inclua o BHAG.
Propósito - 
Por que você 
faz o que faz?
O melhor em quê - 
Em quê você 
tem potencial de 
ser o melhor do 
mundo?
Lucro / X - 
Qual é a métrica que 
guia seu negócio? 
O grande resultado
 financeiro 
esperado? 
BHAG - Qual é 
o seu Monte Everest? 
Sua visão de 10-25 anos?
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3) METAS: ONDE ESTAREMOS DAQUI 3 OU 5 ANOS?
Na terceira coluna, você define o ciclo do planejamento estratégico, ou seja, quanto 
tempo vai demorar para você crescer o que espera? Quantos anos levaria para dobrar 
o tamanho da sua empresa? Se estiver crescendo 15% ao ano, sua visão é de cinco 
anos. Já se for de 25%, seu ciclo é de três anos. No caso das Scale-Ups, empresas de 
crescimento contínuo, se você está crescendo 100% ao ano, está vivendo “anos de 
cachorro” em que um vale por três. Nesse caso, você deve encurtar o ciclo para a 
visão de um ano, quebrando em trimestre e, depois, em mês a mês.
Nele, você define:
- a data final de validade desse planejamento, como por exemplo, dezembro de 2019.
- a receita, o lucro e o valor de mercado que você espera ter ao final desse período.
Com isso preenchido, vá para a seção abaixo entender qual é sua caixa de areia (terri-
tório de marca) que indica quem são, onde estão seus clientes principais e qual é seu 
plano para vender para eles. A seguir, pule os impulsionadores e as capacidades, vol-
taremos a eles no final. 
Primeiro, precisamos deixar claro qual é a Promessa de Marca e os KPIs da Promessa 
que são sua garantia de que está cumprindo o que prometeu lá no início. Todos esses 
já foram definidos quando você desenhou a estratégia do seu negócio e agora estão 
disponíveis de forma visual para você consultar o ano inteiro.
Por fim, volte aos principais impulsionadores do crescimento e capacidades para 
entender o que você precisa ter ou oferecer para chegar aos resultados esperados nos 
próximos 3 ou 5 anos -- ou em um período mais curto, de acordo com seu ciclo de pla-
nejamento. Nessa lista, você pode incluir possíveis aquisições, lançamento de novos 
produtos, fortalecimento da cultura, foco no core business ou diversificação dos servi-
ços oferecidos, por exemplo.
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4) OBJETIVOS: QUE RESULTADOS VOCÊ PRECISA ALCANÇAR NOS PRÓXIMOS 12 
MESES?
Para chegar no resultado esperado em três anos, é hora de detalhar os resultados 
financeiros e os planos do próximo ano. Use cada linha da primeira seção para incluir 
os indicadores que você costuma acompanhar como receita, lucro, valor em mercado, 
participação de mercado, margem de contribuição, caixa ou produtividade.
Na seção abaixo, inclua as iniciativas-chave do ano, os grandes marcos (ações de 
fato) que te farão chegar mais perto do Número Crítico e dos resultados financeiros 
esperados. O Número Crítico é a grande meta do ano. Em uma régua de verde a ver-
melho, imagine que o termômetro é como uma série de medalhas de ouro, prata ou 
bronze que você vai dar ao seu time, de acordo com o resultado alcançado.
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5) AÇÕES: COMO CHEGAR A ESSA VISÃO, EM UM HORIZONTE DE 90 DIAS?
É hora de quebrar as metas mais uma vez, agora com a visão do trimestre. Nela, você 
define o Número Crítico dos próximos três meses, completando as linhas com as 
informações financeiras mais sensíveis do seu negócio, como por exemplo:
Q1 / Q2 / Q3 ou Q4 - Até que dia vai?
Receita: 
Lucratividade:
Margem bruta:
Capital disponível:
Receita/funcionário:
Com isso feito, olhe para as Rochas que estão pelo caminho. As rochas são as entre-
gas mais importantes do trimestre, aquelas que deveriam vir primeiro, antes dos 
pedregulhos menores. Para cada uma, deixe um líder responsável.
Logo abaixo, deixe claros os Números Críticos relacionados a Pessoas no penúltimo 
quadrante e a processos no segundo. Pode ser um número de contratações previsto, a 
quantidade de pessoas do time que vão passar por um treinamento importante ou 
ainda a taxa de retenção dos seus clientes, por exemplo.
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6) ALCANCE AS METAS E DIVIRTA-SE
Na penúltima coluna, descreva as celebrações e recompensas associadas com o 
resultado esperado para o trimestre ou para o ano. Aqui, você tangibiliza o que acon-
tece se todo o time atingir o Número Crítico da Coluna 5 ou 4. O nome do tema é o que 
motiva e cria senso de pertencimento ao time. No exemplo da Gazelle, o número críti-
co estava relacionado a ter 1.200 reuniões com clientes e parceiros. Por isso, o tema 
era: Race to 1.200. 
Tente pensar em piadas internas, letras demúsica ou frases de efeito que engajem o 
time em torno da brincadeira, criando um tema por trás da meta. Na Endeavor, duran-
te muitos anos existia um chapéu mexicano no escritório. Ele nos lembrava que, se 
conseguíssemos captar o volume de dinheiro esperado para o ano antes de julho, todo 
o time ganharia uma viagem para Cancun. 
Logo abaixo desse quadrante, inclua o gráfico que represente o número crítico, atuali-
zando semanalmente, para que sua equipe enxergue o quão perto estão (ou não) do 
que foi planejado.
E se tudo der certo, deixe registrado qual será a recompensa na última seção da 
coluna. Pode ser uma festa para todo o time, incluindo familiares; um jantar, um fim de 
semana no hotel, férias coletivas, bônus, cursos ou presentes.
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7) SEU PAPEL NO TODO
Até agora você viu como desenhar o planejamento estratégico da sua empresa. Mas 
como as pessoas do time se relacionam com ele? É para isso que existe a sétima 
coluna, personalizada para cada um que trabalha com você. Você pode escolher criar 
versões individuais ou por área, de acordo com a complexidade que deseja dar ao 
plano.
Uma vez estabelecidas as últimas seis colunas, cada gestor deve sentar com seu time 
para entender o que cada um vai fazer no próximo semestre para ajudar a organização 
a atingir os resultados planejados. Assim, todos podem ver em uma única página 
como a visão do negócio se conecta com suas tarefas do dia a dia.
Os KPIs da primeira seção são indicadores mensuráveis que permitem a cada funcio-
nário ou equipe responder: Tivemos uma semana ou um dia produtivo?
Já as prioridades na seção logo abaixo, indicam quais são as atividades daquela 
pessoa ou da área que contribuem com o Número Crítico da companhia para o próxi-
mo trimestre. E, por fim, qual é o Número Crítico específico para aquela pessoa ou 
time alcançar que contribui com a visão do ano?
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DE VOLTA AO TOPO: QUEM SÃO OS IMPULSIONADORES DE REPUTAÇÃO
Para concretizar sua visão, é preciso muito trabalho! Senão, serão apenas palavras no 
papel. Por isso, no topo do Planejamento Estratégico estão dois componentes princi-
pais: Pessoas e Processos. Do lado esquerdo, estão funcionários, clientes e acionistas: 
os impulsionadores da reputação da sua marca. Já do lado direito, estão os principais 
processos que impulsionam a produtividade: Produzir/Comprar, Vender e Contabili-
dade & Controle.
Para cada um, escolha um ou dois KPIs fáceis de mensurar semanalmente para não 
perdê-los de vista. Aqui estão algumas sugestões dadas por Verne Harnish, no livro 
Scaling-Up, além das que estão disponíveis no plano modelo que você pode baixar 
clicando aqui.
Pessoas:
Funcionários: indicadores de felicidade interna, motivação e engajamento
Clientes: NPS ou pesquisas de satisfação, recompra ou também indicadores de cum-
primento da promessa da marca
Acionistas: valor da companhia, EBITIDA, aumento de receita ou aumento de margem 
bruta.
Processos:
Produzir/Comprar (processos que geram gastos): velocidade dos processos, receita, 
produtividade, custos ou indicadores de qualidade
Vender (processos que geram receita): leads gerados, vendas realizadas ou métricas 
de receita
Contabilidade & Controle (processos para registrar as transações): relevância do 
dashboard, velocidade das informações, auditoria e exatidão dos dados.
Por fim, no rodapé deixe claro na primeira página:
Pontos Fortes/Competências Fundamentais da sua empresa
Pontos Fracos/ Possíveis ameaças ao seu negócio
E na segunda página, faça uma análise das Tendências do seu setor, de tecnologia ou 
de comportamentos de compra que podem afetar seu negócio no médio e longo 
prazo.
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