gestão hospitalar financeira

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Introdução
O presente trabalho tem por objetivo analisar a Gestão Financeira em Saúde, com base na leitura do artigo Análise do estado da gestão financeira em hospitais públicos no Brasil, de Simone Letícia Raimundini e Antônio Artur de Souza (2003). Este artigo traz uma abordagem a respeito da Administração Hospitalar, nos dando uma visão ampliada da complexidade da estrutura organizacional administrativa desta organização. Em seguida o artigo trata da teoria da contingência estrutural nas organizações hospitalares, onde apresenta os principais conceitos desta teoria e a forma como seus resultados afetam este tipo de organização, sendo este capítulo complementado pelo seguinte, onde são apresentadas medidas para melhorar a estrutura organizacional. Uma das medidas é a aplicação do Sistema de Custeio Baseado em Atividade (sistema ABC) e a Gestão Baseada em Atividades (gestão ABM), tema tratado no capítulo seguinte, com toda a conceituação necessária para o entendimento deste sistema, incluindo as críticas a este sistema. Com parte integrante do artigo, nos são apresentados estudos baseados em pesquisa, onde aborda a aplicabilidade do sistema ABC em organizações hospitalares, evidenciando seus resultados.
A partir da leitura sistemática do referido artigo, nos foi possível aprofundar o conhecimento nos seguintes aspectos: problemas relacionados à gestão financeira, funções do gestor financeiro e o planejamento financeiro, perfil das gestões financeiras, a importância da gestão financeira para os hospitais públicos e privados e, finalmente, as alternativas apresentadas no artigo.
Elencados da forma acima descrita, ao final, este trabalho apresenta as conclusões observadas mediante a leitura do artigos e pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto.
Desenvolvimento
Problema Relacionado à Gestão Financeira
Inicialmente é necessário compreender que a atividade hospitalar é conhecida desde a antiguidade e que no decorrer dos séculos adquiriu características tais como: prevenção, reabilitação e restauração da saúde, além de ensino e pesquisa que permitiu que elas tomassem forma jurídica, hoje sendo consideradas como prestadora de serviço em saúde. Para tanto e, a fim de atender as funções designadas, essas organizações possuem pessoal especializado e equipamentos de tecnologia avançada, realizando um trabalho de interface com o paciente e sendo cobradas quanto à qualidade dos serviços prestados. Entretanto, as frequentes mudanças promovidas nas políticas governamentais para a área de saúde (como o descredenciamento de hospitais privados que atendiam pelo Sistema Único de Saúde – SUS, superlotando os hospitais públicos, e os baixos valores dos repasses para pagamento dos procedimentos) e a dependência dos recursos provenientes do Governo afetam drasticamente as organizações hospitalares públicas brasileiras, que ainda enfrentam graves dificuldades em função de problemas relativos à estrutura organizacional e ao uso das ferramentas de gestão. Além disso, tem os problemas relacionados à gestão dos recursos, que se limitam ao uso das ferramentas de gestão, como planejamento, orçamento, sistema de custos e sistema de controle e informações. Em consequência, as decisões são tomadas sem o amparo de informações confiáveis, comprometendo seus resultados. Esses fatores levaram a problemas como a escassez de recursos, elevação dos custos, complexidade em mensurar resultados, deficiência da estrutura organizacional em acumular atribuições em uma pessoa ou atribuir tarefas a pessoas sem habilidade para exercê-las e diversidade nas equipes de trabalho. As organizações hospitalares não utilizam as ferramentas de gestão ou então utilizam mal, não atendendo as suas necessidades precípuas, ou seja, não realizam planejamento e controle das receitas e dos gastos; desconhecem quanto custam os serviços; as informações para a tomada de decisão são incompletas e imprecisas e não sabem quais setores ou serviços apresentam baixo desempenho operacional. Somam-se a isso os problemas recorrentes na estrutura organizacional, como: a hierarquia da estrutura; a comunicação inadequada entre as atividades desenvolvidas – clínica, administrativa e de apoio; a gerencia sem afinidades com a atribuição conferida e a inexistência de objetivos claros. As organizações hospitalares apresentam, ainda, dificuldades contingenciais por exibirem um quadro que revela uma estrutura organizacional vertical, sistema mecânico de produção dos serviços e heterogeneidade de profissionais. Esses fatores contribuem para a configuração de um cenário de individualidade entre as áreas administrativa, clínica e de apoio; de centralização da tomada de decisão às chefias de cada área; de um mau aproveitamento dos recursos físicos e financeiros que dispõe e de falta de comprometimento com os objetivos e com os resultados que a organização busca alcançar.
Recentemente começou a preocupação em administrar de maneira eficaz os recursos, A partir dos estudos sobre a administração hospitalar percebeu-se que os problemas, as dificuldades e as falhas concentram-se na estrutura organizacional e resultam do desconhecimento das ferramentas de gestão financeira. Com esses problemas, perceberam que seu desempenho passou a depender da sua estrutura organizacional e da boa aplicação dos recursos de que dispõe, levando-os a empenhar-se em realizar uma administração financeira séria e competente.
Funções do Gestor Financeiro e o Planejamento Financeiro
Considerando que a estrutura organizacional reflete a forma como uma organização se comporta administrativamente, constatamos que é ela que define as divisões hierárquicas da organização, as funções de cada divisão e as responsabilidades, autoridades e comunicação entre indivíduos da organização e entre as divisões, ao mesmo tempo em que coordena as divisões, de modo a atender os seus objetivos. Com base no custeio ABC e o tratamento diferenciado que dá aos custos indiretos, os gestores passam a conhecer todo o processo de produção de um serviço. O detalhamento da cadeia produtiva dá a esses gestores condições para tomar melhores decisões tanto em nível estratégico como em nível operacional, aperfeiçoando os processos através da identificação de falhas e do aprimoramento da gestão de custos. 
Além disso, o gestor atua como articulador e mediador entre as atividades hospitalares, cumprindo assim a finalidade de discutir ideias ou problemas originados em cada diretoria que possam afetar a organização, bem como: os objetivos da organização, o papel de cada diretoria, as prioridades de cada área, a busca pela satisfação dos clientes, a análise dos processos de trabalho, a participação ativa no processo de elaboração do planejamento, orçamento, controle e tomada de decisão e o acompanhamento dos resultados obtidos.
Perfil das Gestões Financeiras
Por um longo período as organizações hospitalares limitaram o uso de sistema de custeio para a mensuração de custos, controle e tomada de decisão. Por isso, muitos deles sequer apuram custos, outros apuram com base no sistema de custeio tradicional, que apresenta deficiência quanto à gestão financeira da organização.
O artigo dá enfoque ao sistema ABC como ferramenta de gestão financeira baseada em atividades (gestão ABM) como ferramenta da administração financeira na gestão de recursos. O sistema de custeio baseado em atividades (sistema ABC) contrapõe-se aos sistemas de custeio tradicionais, oferecendo uma nova abordagem para o tratamento dos custos indiretos. Essa abordagem procura reduzir a subjetividade e o arbitramento na alocação dos custos aos produtos. Sendo as atividades a base para realizar o custeio, surge como complemento do sistema de custeio a gestão baseada em atividades, a qual utiliza as informações do sistema ABC. Atividade pode ser definida como um processo que combina de forma adequada pessoas, tecnologia, materiais, métodos e ambiente, tendo como objeto a produção de serviços, caracterizando-se pelo consumo de recursos para a produção de serviços. Ou seja,as atividades consomem recursos para ocorrer prestação de serviços e gerar a receita. No estágio de identificação das atividades pode-se classifica-las em dois grupos: o primeiro compreende as atividades que agregam valor e as atividades que não agregam valor; o segundo, as atividades primárias e as atividades secundárias. Os direcionadores de custo são os fatores que fazem com que as atividades sejam realizadas, é o fator causal da atividade, rastreando o recurso ao serviço. A identificação e a definição dos direcionadores operam com base na identificação da relação de causa e efeito entre a ocorrência da atividade e a geração dos custos. A observação desta relação sugere o número de direcionadores de custos e o principal fator a dar acurácia à mensuração dos custos pelo sistema ABC, sendo sua função servir de base para a apropriação dos recursos consumidos com as atividades, tornando-se o fator que determina o custo da atividade.
A gestão baseada em atividades constitui uma continuidade do sistema ABC (sistema de custeio baseado em atividade), com ênfase no gerenciamento financeiro e operacional dos recursos. A relação entre o sistema ABC e a gestão ABM está no fato de que aquele se utiliza das informações geradas pelo custeio ABC para o gerenciamento da organização a partir do foco de como o processo produtivo gera resultados para a organização, ao passo de que a base deste está nas atividades e nos direcionadores de custos, os quais são os responsáveis pelo consumo dos recursos e pela alocação dos recursos aos serviços, respectivamente. A gestão ABM segue alguns princípios contemplados pelo sistema ABC, dentre eles: o gerenciamento feito a partir da atividade que é a causa do consumo do recurso, assim sendo, os custos não incorrem, eles são causados; redução de desperdício eliminando atividades que não agregam valor ao serviço; melhoria contínua de desempenho das atividades realizadas; devendo o serviço atender ao cliente para que a satisfação deste dê a administração os resultados esperados.
Desta forma, quando os recursos são alocados ao objeto de custeio, permite a análise crítica das decisões que abrangem preço e informações e o processo reflete as necessidades da categorização sobre custos e prioridades para melhorar o desempenho operacional e financeiro. A gestão ABM, a partir da descrição do processo feita pelo sistema ABC, analisa e controla o processo produtivo, os custos de cada atividade e o aproveitamento dos recursos disponíveis; faz o planejamento, orçamento e controle dos gastos; e analisa a lucratividade do serviço. Com base nas informações geradas pelo sistema ABC, o desempenho operacional e financeiro é realizado em dois níveis: no nível operacional e no nível estratégico. No nível operacional busca o aumento da eficiência, a redução de custos e o melhor uso dos recursos, visando melhoria do desempenho na produção dos serviços, a partir da análise dos processos produtivos, aumentando a eficiência das atividades, executando-as de maneira correta, a fim de qualificar o serviço, evidenciando as atividades e os processos que são ineficientes ou inadequados. Essa evidenciação do desempenho mensura o valor agregado, permitindo estabelecer aquelas que devem concentrar esforços para a melhoria da qualidade e do desempenho e aquelas que devem ser eliminadas do processo. No nível estratégico busca o aumento da eficácia, com a eliminação de atividades que não agregam valor ao serviço e o aumento da lucratividade. Ou seja, consiste em identificar onde deve ser feita a melhoria, a partir dos problemas encontrados no nível operacional. Essa ação da gestão ABM estratégica apoiada na gestão ABM operacional, enfatiza a relação com o cliente e com o fornecedor, dada pela análise dos serviços oferecidos pela organização, dos preços combinados entre fornecedor e organização, e entre organização e cliente, e da necessidade do mercado, entre outros. Como resultado a gestão ABM proporciona: análise da rentabilidade dos serviços; análise do processo produtivo; planejamento e controle orçamentário; informações precisas e confiáveis para tomada de decisões; além de postura mais crítica dos gestores e maior coesão, flexibilidade e postura crítica das equipes de trabalho.
A importância gestão financeira para os hospitais públicos e privados
É fundamental a importância da organização hospitalar para a sociedade, bem como sua gestão. Essa afirmativa se justifica pelo fato de, além de estar presente em momentos essenciais na vida do ser humano, possui, ainda, tecnologia sofisticada e ritmo operacional dinâmico, passando por mudanças em função das inovações na área clínica. Em seu cotidiano, se defrontam com problemas relativos à sua estrutura organizacional, uma vez que, nas organizações hospitalares, a estrutura organizacional compõe-se de grupos heterogêneos e de formação profissional distinta. Administrativamente apresentam estrutura verticalizada, a partir de linhas que cumprem especificamente as atividades clínica ( médicos e enfermagem) , administrativa (profissionais da administração e afins) e de apoio (profissionais de serviços gerais e áreas afins da saúde – nutricionista, bioquímicos, farmacêutico e auxiliar). Cada uma dessas atividades possui uma autoridade específica, entretanto, elas não são unanimes quanto às diretrizes que devem seguir e tampouco quanto ao modo de interagirem para a gestão da organização como um todo. Tal situação faz com que os pontos fortes passem despercebidos, ou sejam mal utilizados pela gestão, podendo ofuscar a qualidade intrínseca ( especialidades clínicas, equipamentos, cuidados com o bem-estar do paciente, etc.) e a qualidade extrínseca ( a imagem que o paciente leva consigo do hospital e do atendimento recebido). 
 Por outro lado, a estrutura administrativa define se a organização terá um sistema mecânico ou um sistema orgânico. Esses sistemas descrevem a relação entre a prática administrativa e o ambiente externo, analisando a dinâmica das relações pessoais e profissionais no trabalho (ambiente interno) para ocorrer interação com o ambiente externo. Quando se aplicam os conceitos de sistema mecânico e sistema orgânico, nota-se que as organizações hospitalares são mecanicistas quanto à definição e diferenciação entre as atividades que desenvolvem e orgânicas quanto à prestação dos serviços, prevalecendo o primeiro sistema. Isso condiz com a estrutura organizacional vertical que as organizações hospitalares possuem, uma vez que a comunicação entre os funcionários acontece somente em nível vertical da atividade e as instruções e decisões são centralizadas nas funções de gerência de cada atividade.
Existe também o problema do conflito dentro da organização e a busca da solução, analisando como os fatores internos influenciam na produtividade. Com esse objetivo, num enfoque sistêmico, adequando anseios e objetivos individuais para aumentar a produtividade, originou-se a abordagem da diferenciação e integração nas organizações. A abordagem da diferenciação e integração relaciona as contingências do ambiente interno da organização com a estrutura organizacional, mostrando como esta é responsável pelo surgimento de problemas administrativos e operacionais, bem como pela solução dos mesmos. Essa abordagem diz que uma organização diferenciada (o sistema) é composta por departamentos (os subsistemas), cada qual desenvolvendo tarefas específicas e reagindo somente àquele subsistema. Em uma organização integrada busca-se a integração entre os subsistemas para alcançar os seus objetivos.Tanto as organizações diferenciadas como as organizações integradas são divididas em subsistemas, a diferença está no modo como esses subsistemas relacionam-se entre si, sendo que as organizações diferenciadas apresentam uma estrutura organizacional vertical e as organizações integradas apresentam estrutura organizacional horizontal. Isso se baseia no fato de que em organizações diferenciadas é mais difícil encontrar solução para os conflitos e de os subsistemas serem independentesentre si. Já nas organizações integradas ocorre o oposto de acordo com a complexidade dos problemas, maior é o número de meios de integração necessários para que a organização se mantenha produtiva. Os hospitais apresentam-se como organizações diferenciadas e quanto à estrutura, como vertical, uma vez que as atividades clínicas, administrativas e de apoio trabalham de maneira independente uma da outra, que a comunicação entre os profissionais é restrita à própria atividade e que não se empenham pelo desempenho da organização como um todo. 
A estrutura organizacional vertical para a administração hospitalar está desgastada, resultando na ineficácia da associação das ações de cada atividade; na improvisação da tomada de decisão; na ausência de comprometimento com os resultados e no desperdício de recursos. Daí a necessidade de mudar a estrutura organizacional de modo a atender as mudanças exigidas, a partir da integração dos funcionários, com o objetivo de alcançar resultados e melhorar o desempenho operacional. Quando os hospitais apresentam uma estrutura organizacional horizontal, por ser uma estrutura orgânica, há um esforço no sentido de que as atividades tenham proximidade, a fim de atingir o desempenho da organização, criando meios para melhorar a comunicação entre os diversos profissionais.
Com base nesses argumentos apresentados, é possível ter uma melhor compreensão da complexidade de uma organização hospitalar e constatamos a importância da gestão financeira, tanto para hospitais públicos como para os hospitais privados, pois a busca conjunta do objetivo da organização, a autonomia de cada atividade e a proximidade das mesmas são fatores que permitirão aos hospitais atingirem uma gestão plena.
Alternativa
Um caminho inicial a ser seguido pelos hospitais para tornarem sua gestão mais eficiente é a minimização das contingencias na estrutura organizacional, o que requer uma consistente mudança na estrutura organizacional no modo como essas organizações são compostas administrativamente. A estrutura operacional dos hospitais é complexa em razão da diversidade do perfil dos profissionais. Ao adequar a estrutura às necessidades atuais, é possível melhorar o desempenho da administração.
Assim os hospitais mudariam de uma estrutura organizacional vertical, mecânica e diferenciada para uma estrutura organizacional horizontal, orgânica e integrada. Tal ação permitiria que a organização hospitalar tivesse uma administração mais participativa, com delegação de responsabilidades e com o comprometimento dos profissionais para alcançar os objetivos e os resultados desejados. Quando aplicada a metodologia do sistema ABC para mensurar o custo dos serviços e dar suporte à gestão financeira, observou-se que este sistema de custeio é aplicável em organizações hospitalares. Os resultados que este sistema apresentou os seguintes benefícios: possibilita a construção do mapa do processo produtivo e da cadeia de valor dos serviços; realiza o detalhamento do custo; permite fazer melhorias contínuas no processo produtivo; propicia a proximidade entre os profissionais; exige uma estrutura organizacional bem definida e comprometida; auxilia o processo de planejamento, controle e orçamento da organização e por fim, permite que as organizações hospitalares adotem a gestão ABM e impulsiona as mudanças na estrutura organizacional para garantir maior êxito na implantação tanto do sistema ABC como da gestão ABM.
Na estrutura organizacional horizontal o gerente, além de desenvolver o trabalho inerente à área em que atua, assume também responsabilidades diante do grupo que coordena e da direção geral da organização. O Conselho Técnico-Administrativo é o propulsor do gerenciamento geral da organização, reunindo os diretores e abrindo espaço para mais uma função: a de superintendente, a ser exercida por uma quarta pessoa. Os estudos mostraram os principais problemas pelos quais essas organizações estão passando. A estrutura operacional dos hospitais é complexa em razão da diversidade do perfil dos profissionais. Ao adequar a estrutura às necessidades atuais, é possível melhorar o desempenho da administração.
Para se adequar a essa proposta de estrutura organizacional, é necessário: a destituição da figura centralizadora dos diretores das atividades clínicas, administrativas e de apoio e da postura autocrática dos médicos; a criação de meios de comunicação horizontal e vertical entre os funcionários, para promover uma estrutura organizacional integrada; a hierarquização da estrutura, considerando os níveis intermediários, a fim de que muitos problemas sejam resolvidos no local onde ocorrem; a criação de condições para a adoção de um modelo de gestão que permita a integração dos diretores de cada atividade, com comunicação horizontal, a partir da ideia de que os diretores tem, conjuntamente, o mesmo poder de decisão, havendo a necessidade de consenso dos demais diretores pelos problemas e na tomada de decisões e o fim da sobreposição de responsabilidade e da atribuição de funções a pessoas sem a necessária capacitação.
A reestruturação organizacional não garante que os problemas sejam solucionados completamente, mas sugere um tratamento diferenciado para minimizar tais problemas a partir de uma estrutura organizacional horizontal e orgânica. Essas mudanças farão com que os hospitais deixem de ser apenas organizações diferenciadas para se tornarem organizações diferenciadas e integradas
Desta forma, passa a ser vital adotar um modelo de gestão com resposta rápida ao ambiente, permitindo que decisões sejam tomadas de maneira mediata e precisa, identificando quais recursos devem ter e definam para que fins devem usá-los. Para tanto, propõe-se a gestão baseada em atividades (gestão ABM), a qual utiliza as informações do sistema ABC. A metodologia do sistema ABC está fundamentada na visão sistemática da organização e na fragmentação da cadeia de produção em atividades. É um método de custeio que agrega valor às atividades e verifica como estas estão relacionadas à geração de receita e ao consumo dos recursos. Em suma, o sistema ABC traça o mapeamento dos recursos, demonstrando como esses estão relacionados às atividades para geração de receitas. Considerando as atividades como responsáveis pelo consumo de recursos, é possível mencionar algumas vantagens que apresentam maior acurácia na mensuração do custo; propiciam a melhoria contínua do processo; são identificadas pelos profissionais que a executam; viabilizam o planejamento e o controle da cadeia produtiva; permitem o gerenciamento por atividade e fornecem informações mais precisas e confiáveis para a tomada de decisões. Finalmente, as atividades mensuram a capacidade operacional e evidenciam onde e como os recursos são consumidos, por meio dos direcionadores de custo.
Essa experiência foi aplicada em dois hospitais no Brasil e, no primeiro hospital, como resultado da pesquisa, destaca-se: a) propicia a compreensão das inter-relações entre os recursos e as atividades que consomem esses recursos; b) descreve os processos e os subprocessos na cadeia de valor por meio de mapeamento; c) permite implementar melhorias no processo produtivo; d) as informações que propiciam integram os objetivos clínicos e administrativos; e) auxilia no processo decisório, mensurando o desempenho financeiro e operacional, com resultados mais precisos e confiáveis; f) é uma evolução do sistema de custeio tradicional, pois além de mapear a cadeia produtiva, adiciona a perspectiva de como cada atividade pode influenciar no processo produtivo; g) revela precisão na mensuração dos custos e confiabilidade das informações geradas pelo sistema ABC, sugerindo que para cada atividade existe um direcionador de custos; h) permite que as organizações adotem o modelo de Gestão ABM; i) encontra dificuldade de aplicação diante da complexidade da atividade hospitalar , do elevado número de inter-relacionamento entre os recursos, da falta de acesso as informações e da dificuldade de implantar o controlenas atividades quando não há um sistema informatizado. No segundo hospital, novamente confirmou-se que o sistema ABC é aplicável em organizações hospitalares e os benefícios que este proporciona à gestão financeira quando comparado com o custeio tradicional, a contar: A) detalha o custo de cada procedimento; b) identifica as atividades que podem ser terceirizadas ou não; c) possibilita o planejamento e o controle gerencial mediante a redução de desperdícios; d)b permite confrontar o custo do procedimento com o valor recebido pelo SUS para a gestão financeira; e) auxilia na elaboração do orçamento anual com base em atividades; f) sua implantação exige uma estrutura organizacional bem definida; g) para que tenha êxito, é necessário que haja o comprometimento de todos; h) é necessário que a organização tenha profissionais especializados em custos para gerenciar o sistema e disponha de infraestrutura em informática para a implantação do sistema Abc em toda a organização; i) a dificuldade de sua implantação deve-se à complexidade da organização hospitalar e ao número elevado de atividades que desenvolve, associada à falta de clareza das informações para identificar e definir as atividades e os direcionadores de custos.
Portanto, houve a confirmação dos pressupostos iniciais de que o sistema ABC: propicia melhor compreensão da cadeia produtiva; mensura dados financeiros e não financeiros; auxilia no processo decisório; os resultados obtidos são mais precisos que o método de custeio tradicional; e é aplicável em organizações hospitalares.
Conclusão
Este trabalho objetivou compreender mais profundamente como se dá a gestão financeira em saúde. À luz da leitura do artigo recomendado, muito mais foi obtido, pois foi permitido enxergar a complexidade da estrutura organizacional e administrativa de uma organização hospitalar e como esta se comporta mediante a cada conceituação. 
A visão de gestão financeira é comumente fracionada, fragmentada, como se cada parte fosse independente em sua ação e resultado. Com a leitura do artigo constatamos que não é bem assim. Cada parte infere e tem ligação diretamente em outra e não dar atenção a este fato pode comprometer todo o funcionamento da organização hospitalar. Isto é comprovado nitidamente quando abordarmos a questão dos problemas relacionados à gestão financeira. Percebemos que as mudanças promovidas nas políticas governamentais para a área de saúde e a dependência de recursos provenientes do Governo levam a uma desestruturação das organizações hospitalares, que enfrentam graves dificuldades, também, relativas à estrutura organizacional e ao uso das ferramentas de gestão. Possivelmente essas dificuldades são decorrentes do desconhecimento das funções do gestor e da importância do planejamento financeiro, pois fica claro que o gestor precisa atuar como articulador e mediador, discutindo ideias e problemas que possam afetar a organização, conhecendo bem os objetivos da organização, o papel de cada diretoria, as prioridades de cada área, a busca pela satisfação dos clientes, a análise dos processos de trabalho, tendo participação ativa no processo de elaboração do planejamento, orçamento, controle e tomada de decisão e o acompanhamento dos resultados obtidos.
Essa complexidade também fica evidenciada ao tratarmos do perfil das gestões financeiras apresentada no artigo. Esta abordagem apresenta o sistema ABC em complemento à gestão ABM e elucida todas as conceituações acerca deste processo de reestruturação organizacional. Neste ponto, mais especificamente é que ampliamos nosso conhecimento e nos damos conta de toda a complexidade da estrutura organizacional e administrativa de uma organização hospitalar, pois envolve pessoas, profissionais, atividades, serviços e custos. Assim temos uma compreensão melhorada da importância da gestão financeira para os hospitais públicos e privados, pois conhecendo seus principais problemas, o papel do gestor financeiro e os perfis de gestão financeira, podemos afirmar que a reestruturação dessas organizações hospitalares se faz necessária mediata e urgentemente, para que essas organizações possam cumprir de fato seus objetivos.
Por fim, são apresentadas alternativas como apontamento de caminhos a serem seguidos pelos hospitais no sentido de tornar sua mais eficiente. As propostas apresentadas são abrangentes e vão desde a reestruturação organizacional através da minimização das contingencias, propondo uma consistente mudança na estrutura organizacional no modo como essas organizações são compostas administrativamente até a mudança de uma estrutura organizacional vertical, mecânica e diferenciada para uma estrutura organizacional horizontal, orgânica e integrada, propondo, ainda, a adoção de um modelo de gestão com resposta rápida ao ambiente, recomendando a gestão baseada em atividades (gestão ABM), a qual utiliza as informações do sistema ABC.
Portanto, verificamos a importância de profissionais qualificados na área de gestão para implementar essas ações nas organizações hospitalares de modo eficaz e correto. O modelo do sistema ABC com a gestão ABM é aplicável e oferece resultados positivos, desde que desempenhado por profissional da área de gestão e com comprometimento de toda a organização para alcançar êxito.
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