Livro - Serviços de Terceiros e Processos Hospitalares

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Autoras: Profa. Lourdes Aparecida Galego Valero
 Profa. Elizabeth Correia Ferreira Galvão
Serviços de Terceiros e 
Processos Hospitalares
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Professoras conteudistas: Lourdes Aparecida Galego Valero / 
Elizabeth Correia Ferreira Galvão
Lourdes Aparecida Galego Valero
Professora adjunta dos cursos de Enfermagem e Gestão Hospitalar da Universidade Paulista (UNIP) do campus Rangel, 
em Santos, e enfermeira do Núcleo de Regulação do Hospital Guilherme Álvaro, em Santos, da Secretaria Estadual de 
Saúde do Estado de São Paulo. É mestre em Ensino em Ciências da Saúde pela Universidade Federal de São Paulo, no 
campus da Baixada Santista (Unifesp/B.S.), em 2014. Também especialista em Saúde Coletiva pela Faculdade São Camilo de 
Administração Hospitalar, com conclusão em 1987; especialista em Enfermagem do Trabalho pela Faculdade de Enfermagem 
São José, em 1990; especialista em Educação em Saúde pela Escola de Saúde Pública‑Fiocruz, em 2005, e graduada em 
Enfermagem pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, em 1985. Conta com mais de vinte anos de experiência em 
Gestão Hospitalar com ênfase em Gestão de Serviços Hospitalares e monitoramento/avaliação dos serviços de saúde.
Elizabeth Correia Ferreira Galvão
Professora adjunta do curso de Enfermagem da Universidade Paulista (UNIP), é enfermeira graduada pela Faculdade de 
Enfermagem Don Domênico e pós‑graduada pela Universidade de São Paulo (USP).
É especialista em Administração Hospitalar pela Universidade de Ribeirão Preto (Unaerp); em Gerenciamento em 
Enfermagem, pela Sociedade Brasileira de Gerenciamento em Enfermagem (Sobragen); em Unidade de Terapia Intensiva, 
pela Sociedade Brasileira de Enfermeiros em Terapia Intensiva (Sobeti) e em Saúde do Adulto, pela Escola de Enfermagem 
da USP (EEUSP).
Também é mestre e doutora em Ciências pela Escola de Enfermagem da USP.
Membro do grupo de pesquisa Prática Pedagógica do Ensino Superior em Enfermagem e no Cuidado à Saúde do Adulto 
da EEUSP.
Tem mais de 20 anos de experiência hospitalar, atuando em Unidade de Terapia Intensiva e Gestão, e, na docência, 12 anos.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
V165a Valero, Lourdes Aparecida Galego.
Serviços de Terceiros e Processos Hospitalares. / Lourdes 
Aparecida Galego Valero, Elizabeth Correia Ferreira Galvão. – São 
Paulo: Editora Sol, 2016.
136 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2‑118/16, ISSN 1517‑9230.
1. Serviços de terceiros. 2. Processos hospitalares. 3. Saneamento 
ambiental. I. Galvão, Elizabeth Correia Ferreira. II. Título.
CDU 614.2
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Gustavo Guiral
 Vitor Andrade
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Sumário
Serviços de Terceiros e Processos Hospitalares
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 A ORGANIZAÇÃO E GESTÃO HOSPITALAR................................................................................................9
1.1 Introdução ..................................................................................................................................................9
1.2 Planejamento ............................................................................................................................................9
1.2.1 Fundamentos do planejamento ...........................................................................................................9
1.2.2 Etapas do planejamento ...................................................................................................................... 10
1.2.3 Tipos de planejamento...........................................................................................................................11
1.3 Organização ............................................................................................................................................ 12
1.3.1 Fundamentos da organização ........................................................................................................... 12
1.3.2 Estrutura organizacional ...................................................................................................................... 13
1.3.3 Cultura organizacional ......................................................................................................................... 15
1.3.4 Clima organizacional ............................................................................................................................. 16
1.4 Direção ...................................................................................................................................................... 17
1.4.1 Fundamentos de direção ..................................................................................................................... 17
1.4.2 Comunicação organizacional ............................................................................................................. 18
1.4.3 Liderança nas organizações ................................................................................................................ 19
1.4.4 Motivação nas organizações .............................................................................................................. 20
1.5 Controle .................................................................................................................................................... 24
1.5.1 Fundamentos de controle ................................................................................................................... 24
1.5.2 Tipos de controle ..................................................................................................................................... 25
1.5.3 Sistemas de controle ............................................................................................................................. 25
1.5.4 Ferramentas de controle ...................................................................................................................... 26
2 GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................................................... 29
2.1 Introdução ............................................................................................................................................... 29
2.2 Qualidade .................................................................................................................................................29
2.3 Qualidade total ...................................................................................................................................... 33
2.4 Técnicas de qualidade total .............................................................................................................. 34
2.5 Acreditação ............................................................................................................................................. 38
2.6 Responsabilidade social ..................................................................................................................... 42
Unidade II
3 ARQUITETURA HOSPITALAR E SANEAMENTO AMBIENTEAL .......................................................... 49
3.1 Introdução ............................................................................................................................................... 49
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3.2 Gerenciamento de resíduos de serviços de saúde .................................................................. 52
4 SUSTENTABILIDADE E GESTÃO DE RESÍDUOS HOSPITALARES ...................................................... 55
4.1 Planejamento orçamentário e financeiro ................................................................................... 57
4.2 Modalidades de compras .................................................................................................................. 58
4.2.1 Compra direta........................................................................................................................................... 61
4.2.2 Licitação ...................................................................................................................................................... 62
4.3 Cadastro de fornecedores ................................................................................................................. 63
Unidade III
5 PROCESSOS DE APOIO NA ÁREA DA SAÚDE ........................................................................................ 69
5.1 Introdução ............................................................................................................................................... 69
5.2 Serviços gerais – limpeza, portaria e segurança hospitalar ................................................ 74
5.3 Serviço de farmácia hospitalar ....................................................................................................... 81
5.4 Serviço de Nutrição e Dietética (SND) ......................................................................................... 84
5.5 Serviços de Apoio à Diagnose e Terapêutica (SADT) .............................................................. 86
6 SERVIÇOS DE APOIO TÉCNICO‑ASSISTENCIAL ..................................................................................... 89
6.1 Serviço de enfermagem hospitalar ............................................................................................... 89
6.2 Serviço de fisioterapia hospitalar .................................................................................................. 93
6.3 Serviço social no ambiente hospitalar ......................................................................................... 95
6.4 Serviço de psicologia hospitalar..................................................................................................... 96
Unidade IV
7 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS EM SAÚDE ..........................................................................................102
7.1 Introdução .............................................................................................................................................102
7.2 Vantagens e desvantagens da terceirização de serviços ....................................................104
7.3 Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) ..........................................106
7.4 Organizações sociais .........................................................................................................................108
7.5 Organizações Sociais em Saúde (OSS) .......................................................................................111
8 CONTRATOS DE GESTÃO NO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE (SUS) ................................................113
8.1 Contratos de gestão em saúde .....................................................................................................113
8.2 Metas e indicadores de um contrato de gestão ....................................................................116
8.3 Processo de monitoramento e avaliação ..................................................................................119
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APRESENTAÇÃO
Olá, alunos!
O intuito deste livro‑texto é estudar os pormenores da organização e gestão hospitalar. 
Pretende‑se destacar quais as vantagens de uma gestão pautada em planejamento, controle, 
execução e aperfeiçoamento contínuo das atividades realizadas em um ambiente hospitalar, bem 
como identificar problemas e ações de melhoria correspondentes.
O conhecimento sobre conceitos que envolvem processos hospitalares e serviços de terceiros visa 
oferecer subsídios para que você identifique a supervisão dos serviços e métodos de trabalho promovidos 
em uma unidade hospitalar, elementos necessários para o desenvolvimento gerencial. 
O objetivo geral do curso é fornecer instrumentos para que o aluno seja capaz de exercer o papel 
administrativo, discutir o processo de gestão dos serviços e seguimentos hospitalares e aprimorar sua 
cultura sobre a direção dos serviços na área da saúde. 
Os objetivos específicos desta disciplina concentram‑se em desenvolver habilidades gerenciais com 
foco na organização e gestão hospitalar, além de discutir o processo de terceirização na área de saúde. 
Por fim, evidencia‑se a importância da relação público‑privado na coordenação de serviços de saúde sob 
gestão de organizações sociais.
Assim, esperamos que este livro seja uma importante ferramenta de apoio para a gestão dentro de 
uma unidade hospitalar.
INTRODUÇÃO
Para cumprir suas missões, as instituições que prestam serviços de saúde, em particular os hospitais, 
desenvolvem conjuntos de atividades inter‑relacionadas que recebem insumos, sempre com o intuito de 
atender às necessidades dos clientes‑cidadãos.
Uma organização deve explicitar “o que faz “ e “para que faz”, considerando a demanda, clientes, 
tecnologia e valor agregado que lhe são colocados.
O descumprimento da missão das instituições que prestam serviços de saúde, sejam públicas, sejam 
privadas, pode implicar falhas na adoção de políticas públicas, fragilização da relação entre Estado e 
sociedade e, no caso da saúde suplementar, discrepância nas relações de prestadores de serviços de 
saúde e seus beneficiários. Assim, compreender a relevância de impedir situações como essas é um dos 
papéis dos gestores e profissionais que atuam na área da saúde. 
É fundamental que as empresas do setor saúde e seus representantes procurem ter atitudes 
colaborativas, rompendo com o isolamento das unidades organizacionais e, sobretudo, aperfeiçoar 
continuamente seus processos. Ainda, conhecer as necessidades dos clientes/cidadãos e verificar se 
estão sendo agregados ao que é produzido (bens e serviços) os valores estabelecidos na missão.
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Todas as empresas de saúde, em especial as unidades hospitalares, devem construir uma visão de 
futuro, indicando o que desejam ser e projetando expectativas. Os serviços hospitalares devem estar 
ordenados com um organograma, ou seja, uma representação gráfica da estrutura formal dos setores 
com suas respectivas disposições. 
A área hospitalar, com o objetivo de reduzir custos e atingir um melhor padrão de qualidade,acaba 
por terceirizar alguns serviços, pois avalia que essa estratégia proporciona direcionar mais esforços para 
as atividades principais da empresa.
Durante a elaboração de um contrato de gestão, alguns pontos importantes são previamente 
estabelecidos, como: objetivos da política pública à qual se refere, missão e objetivos estratégicos – 
com seus respectivos planos de ação, indicadores de desempenho de produção e também de natureza 
qualitativa, para mensuração das metas propostas.
Uma justificativa utilizada pelo Poder Público para manter parceria com uma organização social é 
que tal união agiliza a gestão das políticas sociais. Contudo, essa relação deve ser constituída e alicerçada 
nos interesses públicos, sempre com a finalidade de promover a assistência à saúde dentro das diretrizes 
do Sistema Único de Saúde (SUS).
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SERVIÇOS DE TERCEIROS E PROCESSOS HOSPITALARES
Unidade I
1 A ORGANIZAÇÃO E GESTÃO HOSPITALAR
1.1 Introdução
Frente à evolução dos serviços em saúde, por meio do desenvolvimento dos processos e tecnologias 
utilizadas, surge a necessidade de adequação dos processos gerenciais.
As organizações hospitalares, que têm como objetivo a promoção, a prevenção e a recuperação da 
saúde, passaram por diversas mudanças para atender às novas exigências e condições do mercado, e hoje, 
são vistas e gerenciadas como empresas. Essas organizações, consideradas empresas, em decorrência 
da variedade de especialidades médicas e tratamentos vindos da evolução da ciência e tecnologia, 
necessitam de uma gestão eficiente para assegurar que seus objetivos sejam alcançados.
A partir da definição de administração por Henry Fayol no século XX, os ensinamentos de 
administração se fundamentam, ainda hoje, em quatro funções básicas e interligadas: planejar, 
organizar, dirigir e controlar.
A gestão hospitalar representa, segundo Borba e Lisboa (2006, p. 32): “o conjunto de princípios e 
atividades que envolvem o planejamento, a organização, a direção e o controle das ações praticadas por 
gestores de instituições de saúde das redes públicas e privadas”.
Portanto, a gestão hospitalar contribui para a execução e controle das atividades e procedimentos 
realizados no hospital e tem o intuito de promover a integração do ensino‑serviço, visando a uma 
abordagem integral e segura do processo de saúde.
Para que a gestão seja efetiva, é imprescindível que o gestor tenha competência para realizar 
diagnósticos situacionais, solucionar problemas, desenvolver estratégias, dimensionar recursos 
físicos, materiais e humanos, entre outros. Essa habilidade abrange conhecimentos (conceitos), 
técnicas e atitudes.
1.2 Planejamento
1.2.1 Fundamentos do planejamento
O planejamento estabelece o que a organização pretende executar no futuro e como isso deve ser 
realizado. Portanto, o planejamento é a primeira etapa do processo administrativo. Nessa etapa são 
definidos os objetivos, os recursos e os métodos para alcançá‑los de maneira adequada.
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Unidade I
Por meio do planejamento dos objetivos e dos métodos a serem utilizados, o gestor tomará decisões 
mais assertivas para a resolução de problemas e para atingir as metas pré‑definidas.
O planejamento inicia o processo administrativo. Ele também é um processo 
que inclui a definição dos objetivos organizacionais e a seleção das políticas, 
procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses objetivos. O 
sucesso na função requer o reconhecimento do ambiente da organização, a 
estimulação da criatividade e o encorajamento de novas ideias e abordagens 
inovadoras aos desafios da administração (CHIAVENATO, 1999, p. 209).
Considerando‑se os aspectos externos, como a competitividade imposta pela globalização, que 
traz as mudanças de caráter econômico em todos os setores, inclusive os setores de assistência 
médico‑hospitalar, o planejamento oferece uma série de vantagens em relação a esses nos aspectos 
tanto na flexibilidade, organização e controle das ações.
Os planos não se restringem a tornar as organizações bem‑sucedidas, mas também representam 
formas de orientação para garantir:
• que a organização consiga agrupar e integrar todos os recursos necessários para o alcance de seus 
objetivos;
• que os integrantes da organização possam realizar as suas atividades em consonância com o 
objetivos definidos;
• que o alcance desses objetivos possam ser monitorados e avaliados em relação a padrões de 
qualidade para que seja possível a adoção de medidas corretivas, caso se faça necessário.
Pode‑se destacar algumas vantagens e benefícios do planejamento como: proporcionar senso de 
direção, maximizar a eficiência, definir parâmetros de controle, apoiar a ação gerencial e motivar os 
membros da organização.
1.2.2 Etapas do planejamento
Com a modernidade a importância do planejamento fica em evidência, e as organizações precisam 
se preparar para enfrentar as situações que ocorrem frente às mudanças na economia, na política e 
na cultura. Para a obtenção de melhores resultados, é importante que tudo seja realizado de forma 
sistemática.
O planejamento é constituído de várias etapas, descritas a seguir.
• Definição de objetivos – nessa etapa os objetivos a serem alcançados devem ser definidos e devem 
orientar os principais planos, servindo de base a todos os setores. Os objetivos devem contemplar 
os resultados esperados.
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• Análise da situação da organização em relação aos objetivos – deve‑se avaliar a situação atual 
sobre as metas almejadas, como a organização se encontra e o que deve realizar. É preciso avaliar 
as variáveis que podem influenciar os objetivos, como a oferta de serviços do mesmo segmento, 
as ações dos concorrentes etc.
• Desenvolvimento de proposições em relação às condições futuras – determinar as situações 
esperadas durante a execução do plano.
• Análise das possíveis ações – essa etapa consiste em associar e avaliar as ações a serem adotadas, 
analisando as vantagens e desvantagens de cada uma delas.
• Escolha da ação – isso significa selecionar o curso da ação mais adequado para atingir os objetivos 
e excluir as demais possibilidades. Isso representa a tomada de decisão.
• Implementação do plano e avaliação dos resultados – executar o plano e avaliar criteriosamente 
os resultados para que os objetivos sejam alcançados.
1.2.3 Tipos de planejamento
O planejamento resulta em benefício para a organização e, considerando‑se os níveis hierárquicos e 
a sua representatividade, ele pode ser dividido em três tipos.
• Planejamento estratégico – a definição dos objetivos e das estratégias das empresas é feita pela 
alta administração (presidentes, vice‑presidentes). Envolve toda a organização e o plano tem 
intuito de trilhar uma visão global de suas necessidades e oportunidades e as melhores estratégias 
para o alcance dos propositos em longo prazo, em média de três a cinco anos. O planejamento 
estratégico está voltado para a previsão, com o mais longo prazo, com a organização global e 
envolve riscos mais elevados. A ênfase é dada ao ato de planejar, e não de executar. Esse plano é 
realizado pelos tomadores de decisões empresariais e depende da definição de uma missão clara 
para a empresa, de seus objetivos e da coordenação de estratégias de suas áreas funcionais, como 
área de produção, setor financeiro, recursos humanos, entre outros.
• Planejamento tático – envolve uma determinada unidade da instituição e se estende em médio 
prazo, geralmente um ano. Nessa ação, conduzida por executivos de nível intermediário (médio), 
são delineadas as atividades que os departamentos irão executar para que a organização tenha 
sucesso no decorrer do ano. É uma variável gestão do planejamento estratégico,incluindo 
gerenciamento de recursos, criação de projetos, normas e condutas. A elaboração de políticas 
integra os planos táticos e orientam as tomadas de decisão. As políticas servem para uniformizar 
as escolhas frente a situações semelhantes e orientam as pessoas no momento em que precisam 
decidir, dentro dos limites permitidos. É nesse sentido que as políticas constitutivas do planejamento 
tático concretizam as relações de poder propostas no plano estratégico.
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Unidade I
• Planejamento operacional – tem foco no curto prazo. Também chamado de plano de ação, é 
realizado por gestores de departamentos e retrata a aplicação prática dos planos estratégicos 
e táticos, detalhando “o que fazer” e “como fazer”. Está voltado às tarefas diárias realizadas em 
nível operacional, à eficiência (meios) e a eficácia (fins). A eficiência abarca a melhor maneira 
para a execução das atividades. Preocupa‑se com os meios, os métodos e os procedimentos mais 
indicados, que devem ser planejados e organizados adequadamente, para tornar a utilização dos 
recursos materiais, humanos e financeiros mais racional possível.
Segundo Drucker (1998), a eficácia preocupa‑se com o resultado final das operações, portanto, na 
satisfação das necessidades da organização. A eficácia se concentra no sucesso quanto ao alcance dos 
objetivos empresariais e tem a atenção voltada para os aspectos externos da instituição.
 Lembrete
O planejamento deve ser flexível, adaptando‑se às situações. Se 
pudermos prevê‑las, torna‑se mais fácil realizar ajustes nas atividades e 
reorientá‑las em outras direções. 
1.3 Organização
1.3.1 Fundamentos da organização
A instituição tem o objetivo de estabelecer os meios e os recursos necessários para viabilizar o 
planejamento e desvela o modo pelo qual tenta cumprir os planos.
Organização (do grego: “organon”, “ferramenta”) significa o ajuste e a disposição dos recursos 
empresariais para o alcance dos objetivos.
Nesse contexto, a organização é a função relacionada com a divisão e distribuição de tarefas em 
unidades corporativas, bem como de recursos necessários, às equipes ou departamentos.
Nessa etapa, é fundamental envolver as pessoas em um trabalho conjunto no qual possam interagir 
entre si para o alcance dos objetivos.
Existem dois aspectos da organização: a organização formal e a informal. A primeira é baseada na 
divisão racional do trabalho e na diferenciação de seus órgãos, de acordo com critérios estabelecidos 
por aqueles que têm o poder de decidir, representados por meio do organograma. É a programação 
planejada, aprovada pela direção e registrada e comunicada a todos os integrantes por meio de manuais, 
com a descrição de cargos e regulamentos internos. Já a segunda é aquela que surge espontaneamente 
entre os integrantes de todas as posições hierárquicas por meio das relações interpessoais, que não estão 
definidas no documento formal da organização.
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Vale ressaltar que toda e qualquer organização deve ser estruturada para que possa obter funcionar 
adequadamente e obter os resultados esperados. Sua tarefa primordial é determinar a estrutura 
organizacional.
1.3.2 Estrutura organizacional
É o modo como as atividades da instituição são divididas e coordenadas. Quando à estrutura, é 
definida adequadamente, ela propicia a disposição das funções e responsabilidades, a identificação de 
tarefas necessárias, medidas de desempenho compatíveis com os objetivos estabelecidos, condições 
motivadoras, entre outros.
Nesse sentido, a estrutura organizacional possibilita aos membros da instituição executar uma série 
de atividades de acordo com critérios de divisão de trabalho por especialização e padronizar tarefas e 
funções. Além disso, permite a coordenação das atividades por meio de supervisão hierárquica, regras 
e treinamentos.
O organograma é a representação gráfica da instituição. É constituído de retângulos e linhas 
horizontais e verticais. Os retângulos indicam as unidades e suas coligações, como departamentos e 
seções, e as linhas expressão as ligações de autoridade e responsabilidade, ou seja, como as pessoas e 
setores interagem hierarquicamente entre si.
• Ambulatório
• Clínicas
• CAC
• Reabilitação
• SCDT
• UTI
• Ambulatório
• C. cirúrgica
• Central de materiais
• Clínicas
• Emergências
• Internação
• Almoxarifado
• C. compras
• Custos
• Finanças
• Hotelaria
• Manutenção
• Recursos humanos
• Relações públicas
• Farmácia
• Informática
• Landaderia
• Nutrição
Conselho
Superintendência
Comissões permanentes Departamento médico
Depto. médico Depto. de enfermagem Administração Suporte
Figura 1 – Exemplo de organograma
As estruturas organizacionais correspondem à visão geral da empresa e às suas relações com os 
setores e departamentos. Dentre vários tipos de estrutura, podemos citar algumas a seguir.
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• Linear – princípio da unidade de comando – cada superior tem autoridade única e exclusiva 
sobre seus subordinados. É o tipo de estrutura mais antigo e mais utilizado por empresas que 
estão iniciando o processo de estruturação, com o objetivo de maximizar a produtividade e a 
obtenção de lucro. O formato é piramidal, com centralização das decisões e com linhas rígidas 
de comunicação. Podemos destacar como vantagens deste tipo de estrutura a facilidade de 
implementação, a estabilidade, a evidente delimitação de responsabilidades, a rápida tomada de 
decisões e o baixo custo administrativo. Entretanto, algumas desvantagens são percebidas, como 
a rigidez e inflexibilidade, a dificuldade de comunicação, a sobrecarga imposta à direção e a falta 
de incentivo à especialização.
• Funcional – princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Vários peritos sob 
uma liderança comum. Fundamenta‑se na ação de acompanhamento ou supervisão funcional. 
Valorização das técnicas, melhora na supervisão, multiplicidade de contatos entre executores 
e supervisores e economia a médio e longo prazo são algumas das vantagens, enquanto as 
desvantagens dizem respeito à perda ou dispersão da autoridade, exigência de habilidade gerencial 
para a sua aplicação, tendência à concorrência entre os especialistas, custo elevado e desalinho 
nos objetivos.
Vale ressaltar que esse tipo de estrutura deve restringir‑se a organizações pequenas, com excelente 
entrosamento entre os especialistas, reportando‑se a um dirigente capaz, orientados por objetivos 
comuns bem‑definidos.
• Staff‑and‑line – combinação das duas estruturas, linear e funcional, mantendo as características 
básicas da linear com diferenciação de órgãos de staff junto aos gerentes para assessoramento e 
orientação (estudos, informações, sugestões) ao executivo ao qual estão ligados, porém não têm 
poder de comandar. Tem como vantagens a assessoria e manutenção de autoridade única e o 
trabalho em conjunto, mas a possibilidade de conflitos entre eles é uma desvantagem.
• Divisional – classificada como um desenho estrutural que agrega as tarefas diferentes em 
uma mesma unidade de comando, segundo um objetivo final específico. Os administradores 
responsáveis pela divisão têm sob seu comando a maioria das funções necessárias para trabalhar 
com uma linha de produtos, serviços ou clientes. Essa estrutura é encontrada em organizações 
mais maduras, com oferta diversificada de produtos e serviços. Podemos citar entre suas vantagens 
o alto nível de desempenho, com ênfase nos resultados, a facilidade de avaliação de desempenho 
de cada divisão e a maior adaptação em virtude da descentralização na tomada de decisões. Suas 
desvantagens são: o incentivo à concorrência entre as classes, a sobreposição de seus interesses 
aos proveitos gerais da organização, entre outros.• Matricial – essa estrutura procura mesclar as vantagens da estrutura funcional com as da estrutura 
divisional, conjugando uma cadeia de comando funcional, de natureza vertical e hierárquica, com uma 
cadeia de comando horizontal ou transversal, centrada em um projeto, produto ou serviço específico.
Segundo Cury (2010), a estrutura matricial destaca‑se por ser multidimensional, adaptativa e flexível. 
Pode‑se elencar como vantagens a facilidade de cooperação interdisciplinar entre os departamentos, 
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além de reduzir a dispersão de recursos, melhorando assim a eficiência. Mas, por outro lado, apresenta 
desvantagens como perda de tempo em reuniões para ajustes e solução de conflitos, dificuldade para 
apurar responsáveis por falhas ou problemas, além de exigir maturidade dos gestores.
 Lembrete
As estruturas organizacionais refletem os critérios utilizados para 
delinear as unidades específicas, além de estabelecer os meios pelos quais 
a autoridade e a comunicação fluem. 
1.3.3 Cultura organizacional
A cultura organizacional constitui crenças, valores e hábitos da instituição, portanto, consiste 
nas relações e na forma como as pessoas se projetam, interagem e atuam dentro da empresa, 
diferenciando‑a das demais.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos 
e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, 
compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema 
de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma 
organização das demais (CHIAVENATO, 1999, p. 165).
Essas características estão relacionadas ao comportamento coletivo e social dos integrantes da 
organização, emergindo uma identidade de conjunto, que se torna padrão para cada um. Em outras 
palavras, é a maneira tradicional de pensar e executar as coisas, as normas que orientam a conduta que 
são compartilhadas por todos os envolvidos e daqueles que irão se inserir na empresa.
A cultura de uma organização pode ser apresentada em três níveis: artefatos, valores partilhados e 
pressuposições básicas, descritas a seguir.
• Artefatos – constituem o primeiro nível. São elementos visíveis e perceptíveis que demonstram 
a cultura, por exemplo, vestuário, padrões de comportamento, instalações, processos, histórias, 
símbolos e eventos.
• Valores compartilhados – constituem o segundo nível. São valores de importância para as pessoas, 
filosofias, metas, estratégias adotadas para a tomada de decisão e regras. Juntos, criam a identidade 
do grupo.
• Pressuposições básicas – formam o terceiro nível. São os sentimentos, as crenças e percepções. As 
pressuposições guiam o comportamento dos integrantes.
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Não existem organizações iguais. Cada uma delas tem a sua própria cultura, a sua própria identidade. 
Por serem um conjunto de pessoas, recursos e competências, não funcionam por si só, elas dependem 
do modo como são dirigidas ou controladas. Só é possível conhecer uma organização se conhecermos 
a sua cultura.
Por esse motivo, o conceito de cultura organizacional deve ser incorporado às ferramentas gerenciais, 
sobretudo de recursos humanos. O reconhecimento da importância dessa cultura na gestão implica uma 
série de ações no comando de pessoas, como: definição de perfis consonantes com os valores, desenho 
de programas de treinamento exaltando a história da empresa, sistemas de recompensa, planos de 
carreira e sistemas de avaliação de desempenho.
Percebe‑se que as instituições públicas se diferenciam das organizações do segundo e terceiro 
setores. Segundo Zago et al. (2008), essas organizações apresentam perfis diferenciados de cultura, 
descritos a seguir.
• Cultura de poder ou política – predomínio do critério político em suas decisões.
• Cultura burocrática – privilegia‑se a hierarquia, o desempenho, o universalismo e a meritocracia 
técnica.
• Cultura compreensiva – enfoca o tratamento compreensivo ao cidadão, deslocando o modelo de 
cultura administrativa para uma cultura voltada para o cidadão.
• Cultura híbrida – mescla os dois primeiros perfis, pois considera que a meritocracia pode não 
ser suficiente para atender à responsabilidade política inerente aos tomadores de decisão do 
alto escalão, cujos critérios utilizados para a nomeação não são apenas técnicos (expertise), mas 
também são considerados a representatividade (de partidos políticos, grupos de interesse) e o 
critério da confiança (lealdade pessoal e afinidades na nomeação).
 Observação
A propagação dos valores organizacionais ocorre por meio de práticas 
instituídas para o alcance de seus objetivos. Sob essa perspectiva, a maneira 
como os gestores relacionam propiciam a reprodução dos valores proposto 
pela corporação. 
1.3.4 Clima organizacional
É a forma como os integrantes das organizações convivem entre si e satisfazem as suas necessidades; 
o modo como percebem a cultura e a expressam em atitudes.
Entretanto, o clima organizacional depende da estrutura, da cultura e das condições econômicas 
da instituição, além do estilo de liderança adotado e do investimento na equipe de trabalho. Influencia 
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a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho, provocando diversos níveis de produtividade. 
Por esse motivo, torna‑se fundamental a busca por mantê‑lo favorável, tendo em vista a influência na 
motivação e a contribuição para a obtenção de bons resultados no trabalho.
A pesquisa sobre clima organizacional tem como objetivo avaliar a situação interna na empresa, 
obter informações a respeito de como ela é vista pelos seus colaboradores, do grau de satisfação e das 
expectativas, bem como a integração entre departamentos; identificar as fragilidades com o propósito 
estabelecer estratégias e soluções para corrigi‑las.
A pesquisa organizacional deve levar em consideração vários aspectos, entre eles a liderança, a 
comunicação, o investimento em treinamento e desenvolvimento e a satisfação dos colaboradores. A 
liderança pode contribuir para o sucesso ou para o fracasso da organização, pois se baseia no poder de 
influenciar pessoas e norteá‑las. A comunicação, além de ser considerada um instrumento facilitador 
para a motivação, favorece a obtenção de dados importantes, por meio de encontros e reuniões, que 
auxiliam a tomada de decisão. A implementação de programas de treinamento e capacitação para 
aperfeiçoar o desempenho e aumentar a motivação do pessoal também é um método voltado à melhoria 
do clima institucional. Estratégias de relacionamento com os colaboradores devem ser repensadas no 
intuito de promover mais satisfação no trabalho e cooperação com a instituição.
O diagnóstico e as sugestões, obtidas por meio da pesquisa de clima, são instrumentos valiosos para 
elaborar e implementar programas voltados à melhoria da qualidade e produtividade.
Por esse motivo, a pesquisa organizacional representa um trabalho criterioso, que busca detectar 
falhas na relação com os colaboradores com o objetivo de corrigi‑las.
Nesse contexto, torna‑se possível promover um clima agradável, com funcionários desempenhando 
suas atividades de maneira que toda a organização se sinta satisfeita. Esse cenário refletirá diretamente 
na produtividade e qualidade dos serviços.
1.4 Direção
1.4.1 Fundamentos de direção
A direção é a função da administração responsável pela coordenação das ações dos membros da 
organização. Portanto, ela está ligada diretamente ao gerenciamento das relações interpessoais.
Essa função envolve a comunicação, a motivação e a liderança dos trabalhadores para adequar seus 
objetivos aos da empresa. Inclui, também, medidas para oferecer boas condições detrabalho, ambiente 
de cooperação entre seus membros e controle de possíveis conflitos.
A base para o desenvolvimento da direção nas instituições é o comportamento organizacional. A 
função “direção” envolve a comunicação, a liderança e a motivação.
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1.4.2 Comunicação organizacional
A comunicação na empresa é fundamental, uma vez que é por meio dela que os fluxos de informação 
percorrem todos os setores e seus usuários.
A comunicação organizacional pode ser definida como o processo de compilação de informações 
acerca da organização e das mudanças que ocorrem nela.
Kreps delineia a comunicação humana nas organizações em quatro níveis hierárquicos, considerando 
que se trata de um processo social “extremamente complexo e amplo”:
• comunicação intrapessoal – diz respeito ao nível básico da 
comunicação, ao processo interno de codificação e decodificação 
permanente de mensagens;
• comunicação interpessoal – refere‑se à comunicação entre duas 
pessoas e consiste na verbalização de pensamentos;
• comunicação de grupos pequenos – ocorre entre três ou mais pessoas, 
que, por meio da interação, alcançam metas comuns;
• comunicação de grupos múltiplos – é um desdobramento dos pequenos 
grupos, que agem de modo interdependente (KREPS, 1995, p. 53).
Não obstante, ressalta‑se, ainda, outro fator que influencia a eficácia do processo de diálogo, 
denominado “fluxos de comunicação”. Esses fluxos constituem níveis pelos quais as informações circulam.
• Fluxo descendente – os boletins são formais e o fluxo é de cima para baixo. Normalmente, são avisos 
específicos destinados a fornecer informações sobre normas e rotinas e orientar procedimentos, 
sob a forma de memorandos, manuais, circulares, ordens de serviço, quadro de avisos e boletins.
• Fluxo ascendente – é um dos princípios enfocados pela teoria clássica. Representam comunicações 
regulares, periódicas e menos formais. São feitas por subordinados, portanto, de baixo para cima, 
sob a forma de relatórios, depósito de ideias em caixa de sugestões. Esse tipo de informação 
tem mais chance de ocorrer em ambientes com atmosfera democrática, pois o conteúdo da 
mensagem pode tanto conter reclamações individuais, quanto sugestões para aperfeiçoamento 
da organização.
• Fluxo lateral ou horizontal – ocorre entre níveis hierárquicos semelhantes e a comunicação 
é bem‑estabelecida e se processa entre departamentos, serviços ou pessoas no mesmo 
plano da organização. Este fluxo utiliza canais orais, escritos, contatos diretos, reuniões e 
conversas telefônicas.
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• Fluxo diagonal – a comunicação é estabelecida entre agentes de setores diferentes. Portanto, ela 
cruza a cadeia de comando e visa à troca de informações entre especialistas em diferentes níveis 
de gestão diversos.
A comunicação, quando bem‑gerenciada, oferece agilidade e clareza, levando os administradores a 
voltarem a atenção para aspectos considerados “intangíveis” como liderança, coinformaçãomunicação, 
motivação, organização, entre outros, na busca pela compreensão do comportamento humano e 
desenvolvimento da instituição.
1.4.3 Liderança nas organizações
Nas empresas, a liderança está relacionada com a direção e a motivação de seus membros e é um 
dos papéis fundamentais do administrador.
Liderança é o uso da influência para dirigir e coordenar as atividades dos integrantes de um grupo 
em direção aos objetivos propostos.
Essa influência pode ser vista como a capacidade de uma pessoa modificar, intencionalmente, o 
comportamento de outra pessoa ou de um grupo.
Nem sempre os administradores são líderes. Existe uma diferença considerável entre gestores e 
líderes. A influência dos dirigentes é consolidada pela autoridade formal, determinada pelo próprio cargo 
ou posição que ocupa na estrutura organizacional. Os líderes ultrapassam a autoridade institucional, 
motivando seus colaboradores a desempenhar atividades além daquelas definidas formalmente, 
estimulando o desenvolvimento de habilidades, gerando entusiasmo e comprometimento.
Existem vários estilos de liderança, ou seja, vários padrões de comportamento adotados pelos líderes.
• Liderança autocrática – nesse tipo de liderança, apenas o líder toma as decisões e estabelece 
as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. Ele determina a programação e a divisão do 
trabalho.
• Liderança democrática – as diretrizes são discutidas e as decisões são tomadas em grupo, assistidas 
e orientadas pelo líder. A designação das atividades é feita pelo grupo e o líder é estimula a equipe 
por meio de elogios ou críticas.
• Liderança liberal – o grupo tem total liberdade para tomar decisões coletivas ou individuais tarefas 
é feita somente pelo grupo e o líder não se dispõe a avaliar ou mediar o processo. O líder não 
participa ou tem participação mínima nesse processo. 
• Liderança situacional – é o uso dos outros estilos de liderança de acordo com as exigências do 
ambiente. Não se pode afirmar que um único modo sirva para todas as situações. Nesse contexto 
o líder desenvolve a sua percepção e sensibilidade para identificar a realidade do ambiente e 
adaptar o estilo de liderança adequado para a ocasião.
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• Liderança transacional – guia e incita os subordinados na direção dos objetivos em troca de 
recompensas. A definição transacional explica a relação de troca, transação, existente entre o líder 
e seus subordinados.
• Liderança transformacional – ao contrário da liderança transacional, esta se apoia na habilidade 
para realizar mudanças e implementar inovações no contexto organizacional. Nesse caso, não 
são necessárias recompensas tangíveis para motivador os subordinados. O líder transformacional 
inspira os seguidores a transcenderem seus próprios interesses individuais em benefício da 
organização.
A liderança pode ser centrada nas pessoas ou nas atividades. Esta se preocupa com a execução das 
tarefas e seus resultados e a abordagem é controladora e diretiva.
A liderança centrada nas pessoas preocupa‑se com os aspectos humanos dos seus colaboradores 
e suas relações interpessoais. Volta a atenção mais para as pessoas do que para as atividades, sem 
desconsiderar os resultados desejados. A característica da abordagem é participativa. 
 Observação
O fato de o gestor compreender os motivos que levam as pessoas a 
trabalharem na organização não o torna um líder. A liderança se faz 
presente quando resulta em mudanças concretas de comportamentos 
tanto individual quanto organizacional.
1.4.4 Motivação nas organizações
As organizações constituem‑se em grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns. 
Porém, nem sempre os objetivos individuais estão em consonância com os organizacionais. Nesse caso, 
cabe ao administrador a tarefa de harmonizar os as expectativas de ambos.
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 3177), motivação é definida como:
[...] a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance 
de metas organizacionais, condicionadas pela capacidade de esses esforços 
satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.
Nesse contexto, Robbins (2008) afirma que a motivação é o processo responsável pela intensidade, 
pela direção e pela persistência das pessoas, por meio de esforços, em alcançar objetivos.
Esses esforços individuais relacionam‑se diretamente com a motivação, mas isso não significa que, 
mesmo com intensidade e qualidade, eles sigam na direção correta dos objetivos organizacionais. Então, 
cabe ao administrador ajustar esses esforços em direção às metas da organização.
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SERVIÇOS DE TERCEIROS E PROCESSOS HOSPITALARESAs teorias organizacionais foram responsáveis por vários conceitos a respeito da motivação, entre 
elas a escola clássica de administração, especificamente por Frederick Winslow Taylor, responsável por 
introduzir a visão clássica de motivação, em que o administrador incentiva o funcionário por meio de 
recompensas materiais de acordo com a sua produção. Quanto maior for a produção, maior será o salário.
A escola de relações humanas introduziu o lado humano na administração, baseado nas 
relações interpessoais e no reconhecimento da importância das necessidades sociais na motivação. 
O administrador motiva os funcionários criando um ambiente propício para a satisfação baseado no 
tratamento atencioso. O fator de maior influência na produtividade eram as relações interpessoais no 
trabalho, e não os incentivos salariais.
Na década de 1950, emergiram teorias de motivação mais abrangentes. As teorias comportamentais surgem 
considerando que o trabalhador é influenciado por incentivos sociais, econômicos, biológicos e psicológicos.
As teorias que enfocam as necessidades internas do indivíduo que motivam o seu comportamento 
são denominadas teorias de conteúdo da motivação, representadas por estudiosos e psicólogos como 
Maslow, Adelfer, Herzberg e McClelland.
1.4.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades
Também chamada de teoria de Maslow, foi desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow e afirma que 
o comportamento do indivíduo é motivado por estímulos internos, por ele chamados de necessidades. 
Estas são classificadas em cinco níveis e demonstradas na figura a seguir.
Necessidade de 
autorrealização
Necessidade de 
autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 2 – Teoria da hierarquia das necessidades
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As necessidades fisiológicas referem‑se às exigências básicas, como alimentação, sono, reprodução. Já 
as de segurança referem‑se à estabilidade, segurança no trabalho, remuneração.
No que tange às necessidades sociais, relacionam‑se a atividades sociais, relacionamentos, amizade, 
amor e ao fato de o indivíduo pertencer a um grupo e ser aceito por ele.
Nas necessidades de estima e autorrealização, temos: autoimagem, realização pessoal, respeito, 
valorização e o desejo de crescimento, desenvolvimento e conquistas, respectivamente.
As necessidades de ordem inferior têm prioridade e devem ser satisfeitas antes do acionamento das 
necessidades de ordem superior. Portanto, à medida que cada uma delas é atendida, a de ordem superior 
se torna dominante e, assim, é realizado o movimento em direção ao topo da pirâmide.
Na prática, cabe ao administrador identificar em qual nível da hierarquia os funcionários se 
encontram e, a partir daí, adotar medidas que possam satisfazer essas necessidades, e aquela do nível 
imediatamente superior.
1.4.4.2 Teoria da existência, relacionamento e crescimento (ERC)
Criada pelo psicólogo Clayton Alderfer, modificou a teoria de Maslow. Baseada também na hierarquia 
de necessidades, apresenta três categorias:
• Necessidades de existência – relacionadas ao bem‑estar ou desejos físicos, semelhantes às 
necessidades de níveis mais baixos (fisiológicas e de segurança) da hierarquia de Maslow.
• Necessidades de relacionamento – dizem respeito ao desejo de manter relações interpessoais 
satisfatórias e podem ser equiparadas ao nível de necessidades sociais da teoria de Maslow.
• Necessidades de crescimento – referem‑se ao crescimento pessoal e desenvolvimento de 
competências, que na teoria de Maslow estão incluídos no nível de autorrealização.
Essa teoria se fundamenta no fato de que os indivíduos podem transitar entre uma categoria e 
outra. Enfatiza que, quando os níveis superiores não são atingidos, os níveis inferiores retornam, mesmo 
que já tenham sido satisfeitos anteriormente, definindo a relação frustração‑regressão. Apesar de se 
assemelhar com a teoria das necessidades, não define uma ordem para satisfazê‑las.
1.4.4.3 Teoria dos dois fatores da motivação
Desenvolvida por Frederick Herzberg, afirma que a satisfação e a insatisfação do indivíduo no trabalho 
decorrem de dois fatores distintos: os higiênicos e os motivacionais. Os primeiros higiênicos, de natureza extrínseca, 
relacionam‑se com o contexto do trabalho e não sofrem interferência do indivíduo, como salário, benefícios, 
normas da organização, tipo de supervisão. Já os fatores motivacionais, de natureza intrínseca, referem‑se ao 
cargo e ao tipo de atividades desempenhadas. Neste caso, o indivíduo tem controle das necessidades, pois estão 
associadas às tarefas que executam, como reconhecimento, valorização e realização profissional.
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1.4.4.4 Teoria das três necessidades
Criada por David McClelland, relaciona o comportamento no trabalho a três impulsos distintos: 
necessidade de realização, que significa o desejo de atingir metas complexas e a busca pelo sucesso; 
necessidade de poder, que descreve o desejo de influenciar as pessoas e manter controle e poder sobre 
elas; necessidade de associação ou afiliação, ou seja, o desejo de manter relacionamentos saudáveis, 
sem conflitos.
1.4.4.5 Teorias de processo da motivação
Buscam compreender a forma como a motivação ocorre, dando ênfase não somente às necessidades, 
mas ao processo de pensamento que induz a maneira de agir. A seguir estão descritas as três principais 
teorias dessa perspectiva.
1.4.4.6 Teoria da expectativa
Desenvolvida por Victor Vroom, parte dos seguintes pressupostos: o comportamento do 
indivíduo é motivado pela combinação de fatores individuais e ambientais; os indivíduos tomam 
decisões no local de trabalho, conscientes de seu comportamento; eles têm necessidades, anseios 
e metas diferentes; as decisões em relação as ações são tomadas de acordo com as expectativas 
do resultado de acordo com a conduta adotada. Segundo Sobral e Peci (2013), os principais 
componentes desta teoria são valência, expectativa de esforço‑desempenho e expectativa de 
desemprenho‑resultado.
Acredita‑se que, quanto maiores forem a valência e as expectativas, maior será a motivação que o 
indivíduo tem para manter a sua performance. Por esse motivo, o sistema de recompensa da organização 
deve estar em consonância com os objetivos e necessidades dos funcionários e relacionado com o 
desempenho desejado para o cargo.
1.4.4.7 Teoria da equidade
Desenvolvida por Stacey Adams, está baseada na percepção de justiça e igualdade – avaliação 
da gratificação recebida pelo seu esforço em comparação ao demais funcionários da organização. As 
diferentes recompensas por contribuições semelhantes denotam injustiça e tornam os funcionários 
insatisfeitos. Essa insatisfação gera um estado de tensão, que os indivíduos tentam minimizar ajustando 
o seu comportamento.
Eles não estão somente preocupados com a prêmio que recebem, mas também com a relação 
que existe entre o prêmio deles e o dos outros funcionários. Essa teoria, por ter relação direta 
com a remuneração, com as vantagens e com o reconhecimento, se não receber atenção especial, 
pode interferir negativamente no clima organizacional e consequentemente na motivação do 
grupo de trabalho.
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1.4.4.8 Teoria da fixação de objetivos
Desenhada pelo psicólogo Edwin Locke, parte do princípio de que os indivíduos dirigem seus 
pensamentos e comportamentos em direção aos objetivos estabelecidos. Estes devem ser desafiadores, 
incitar o maior nível de motivação possível e não conflitar com as crenças e valores individuais. Quanto 
mais específicos e mensuráveis forem os objetivos, mais eficazes serão na geração de motivação e 
aceitação pelos funcionários, principalmente se estes forem envolvidos no processode sua definição.
Além das teorias já descritas, a teoria do reforço da motivação, representada pelo psicólogo 
Skinner, busca assimilar como as ações futuras são influenciadas pelas consequências de ações 
anteriores. Essa teoria de abordagem comportamental analisa a relação entre as condutas e as suas 
consequências, sendo o comportamento condicionado pelo reforço positivo ou negativo. Uma atitude 
positiva tem maior chance de ocorrer novamente se em seguida for recompensada. Portanto, as ações 
positivas no trabalho tendem a aumentar por meio da oferta de gratificações. Em relação as condutas 
indesejáveis, se receberem medidas negativas, desagradáveis, têm menos chance de ocorrer.
1.5 Controle
1.5.1 Fundamentos de controle
O desempenho satisfatório de uma organização não depende apenas do processo de planejamento 
adequado para elaboração dos objetivos, do desenho institucional que favoreça a execução das atividades 
e da direção motivadora, mas, também, de um sistema de controle eficaz, que seja responsável por 
detectar possíveis falhas e corrigi‑las a tempo.
Controle é a última função da administração, fechando o ciclo das quatro funções da administração 
(planejamento, organização controle e direção). É responsável pela geração das informações sobre a 
execução das atividades da empresa de forma a assegurar o cumprimento das metas planejadas.
Para isso, faz‑se necessário o monitoramento e controle das atividades executadas em relação às 
planejadas e a correção de desvios significativos. O processo de controle para garantir que os resultados 
do que foi planejado, organizado e dirigido sejam alcançados conforme os objetivos pré‑definidos 
deve seguir quatro etapas. Inicialmente, é preciso estabelecer padrões de desempenho, ou seja, um 
modelo daquilo que se pretende alcançar. Podem ser definidos como parâmetros desejáveis. Após, 
deve‑se mensurar o desempenho atual e compará‑lo com os padrões pré‑definidos para, depois, 
adotar ações corretivas caso se façam necessárias. Essas ações, segundo Chiavenato (1999, p.178), 
“visam assegurar que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia 
fazer”, e são implementadas, também, para corrigir desvios e erros que impedem o alcance dos 
objetivos propostos.
Esse controle pode ser feito por três níveis: o institucional, denominado controle estratégico; o 
intermediário, chamado controle tático e o nível operacional, chamado controle operacional. Os três 
níveis se interligam para avaliar continuamente as atividades e operações da organização.
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O controle estratégico, representado pelo nível institucional (diretores, acionistas), tem foco na 
organização como um todo e no futuro e obtenção de resultados em longo prazo. Enfatiza a eficácia e 
é direcionado pelo ambiente externo.
O controle tático, representado pelo nível intermediário (gerentes), destaca o desempenho das 
unidades ou departamentos com resultados em médio prazo e o alvo de preocupação é a articulação 
interna, enquanto que o controle operacional utiliza mecanismos de controle mais específicos para 
abordar as atividades operacionais e obter resultados em curto prazo, além do foco no processo e 
ênfase na eficiência.
1.5.2 Tipos de controle
O controle de desempenho das organizações pode ser realizado em momento diferentes.
O primeiro momento é aquele antes do início da atividade, também chamado de controle preventivo, 
que consiste na antecipação dos problemas que poderão surgir, evitando ter que resolvê‑los depois de 
acontecerem. Fundamenta‑se na ação proativa, reparando as falhas antes que o processo termine. As 
regras e procedimentos são exemplos de controle preventivo, pois estabelecem diretrizes que desenham 
o comportamento desejado na organização.
O segundo momento, denominado controle simultâneo, consiste na supervisão continuada das 
atividades para certificação de que estão sendo realizadas em consonância com o padrão de desempenho 
estabelecido. Neste caso, a ação corretiva é tomada somente quando o problema é detectado, 
representando uma forma reativa de controle. Como exemplo de controle simultâneo, podemos citar a 
supervisão das atividades e programas de controle de qualidade de processos.
O terceiro e último momento, chamado de controle por feedback (resposta posterior), constitui a 
avaliação de desempenho da atividade após a sua execução, por meio da comparação dos resultados 
obtidos com os parâmetros de performances previamente definidas. Neste caso, não é possível fazer 
correções, apenas detectar os desvios de padrões e buscar as causas. Pode‑se exemplificar o controle 
por feedback com a avaliação de desempenho dos funcionários ou a satisfação do cliente em relação 
ao produto ou serviço.
 Lembrete
Para garantir a eficácia organizacional, é ideal que esses controles 
sejam aplicados, concomitantemente, nos três níveis: estratégico, tático e 
operacional. 
1.5.3 Sistemas de controle
Os sistemas de controle são desenhados com base na definição dos procedimentos e ferramentas 
ou métodos para a coleta, processamento e apresentação das informações sobre o curso das atividades 
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organizacionais. Devem ter características, tais como: flexibilidade, rapidez, aceitação, clareza e precisão, 
economia, orientação estratégica para resultados e orientação rápida para as exceções.
Os controles englobam toda a organização e podem caracterizar‑se como controles contábeis, que 
se referem à proteção do patrimônio e à fidedignidade dos dados contábeis, como controles de bens, 
elaboração de relatórios e controles administrativos, que abarcam os procedimentos e métodos que têm 
por finalidade a adesão à eficiência das operações e às políticas estratégicas da organização, como o 
planejamento estratégico, sistemas de custo, controle de qualidade, entre outros.
Independentemente de como os sistemas tenham sido elaborados, a sua eficácia tem relação direta 
com a maneira pela qual os administradores o utilizam.
1.5.4 Ferramentas de controle
Buscando abordar de forma integrada todas as operações e atividades de uma empresa, os gestores 
utilizam ferramentas gerenciais estratégicas para controlar o desempenho organizacional.
Dentre várias ferramentas, podemos citar algumas como: os sistemas de informação, o controle 
financeiro, a auditoria e o Balanced Scorecard (BSC).
Os sistemas de informação (SI) são sistemas informatizados que processam os dados e fornecem, 
continuamente, dados relevantes aos gestores na área de saúde, auxiliam na tomada de decisão, na 
redução de custos e na obtenção de dados sobre o ambiente interno e externo, os quais direcionam 
a alta administração para alterações nos processos internos a fim de buscar um alinhamento com o 
ambiente (BEAL, 2000).
A principal contribuição dos SI gerencial para o controle da organização é o fornecimento das registros 
em tempo real, ou seja, durante a execução das atividades, o que favorece a análise comparativa com o 
que foi previamente planejado e a adoção de medidas corretivas, caso se façam necessárias.
O controle financeiro é o mais utilizado, sendo que objetivo da maioria das instituições é a obtenção 
de lucros. Esse controle mede a capacidade de geração de lucros, disponibilidade para pagar as despesas, 
a eficiência do uso dos ativos, entre outros.
O demonstrativo financeiro é o instrumento de controle mais utilizado e descreve a movimentação 
de bens e serviços da organização em um período de tempo. Por meio dos dados fornecidos por ele, é 
possível avaliar a situação patrimonial, a liquidez e a rentabilidade da empresa.
A auditoria tem por objetivo avaliar a eficiência e eficácia das atividades da instituição e pode 
ser realizada por uma equipe da própria empresa, denominada auditoria interna, ou por uma equipeexterna à organização, composta de profissionais especializados, chamada de auditoria externa.
A auditoria interna tem a finalidade de verificar e avaliar os sistemas e procedimentos de controle 
realizados na organização, identificando falhas, erros ou práticas ineficazes. Tem como vantagem o 
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conhecimento aprofundado do trabalho e da estrutura administrativa; como desvantagem, possui a 
dependência administrativa e o envolvimento afetivo com a organização.
Na auditoria externa os auditores têm independência administrativa e afetiva, portanto têm menos 
conflitos de interesse. Entretanto o fato de não pertencerem à instituição pode culminar em análises 
superficiais e apresentação de soluções pouco adequadas à solução dos problemas existentes.
O Balanced Scorecard, traduzido como marcador balanceado, desenvolvido por Norton e Kaplan em 
1990, é uma excelente ferramenta a ser empregada.
Pode‑se dizer que o BSC é um conjunto de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros 
para objetivos estratégicos que se classificam e se interligam sob quatro perspectivas (financeira, cliente, 
processos internos e aprendizado e crescimento), em uma relação de causa e efeito:
• resultados financeiros – como os acionistas veem a empresa;
• posição em relação aos clientes – leva em conta a satisfação dos clientes;
• processos internos – foco nos processos de negócio;
• aprendizado e crescimento – desenvolver e inovar por meio das pessoas.
Cliente Processos internos do negócio
Aprendizado e 
crescimento
Financeiro
Visão e 
estratégia
Figura 3 – Balanced Scored
O BSC retrata a missão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho 
de fácil entendimento a todos da empresa, orientando‑os do que fazer e do impacto que suas ações 
causam no desempenho organizacional. A intenção é juntar esforços em relação os objetivos e minimizar 
o desperdício de tempo e recursos, sendo possível a correção das falhas durante o processo.
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A perspectiva financeira é o norteador das outras perspectivas. Inicialmente, os executivos devem 
estabelecer o desempenho financeiro adequado e desejado da estratégia da organização, que servirá de 
meta para os objetivos das demais perspectivas. A estratégia consiste na expansão de oportunidades de 
receitas, por meio de novos serviços, novos clientes ou novos mercados.
Na perspectiva dos clientes, as organizações identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais 
desejam se inserir e concorrer, alinhando as suas medidas com os fatores importantes para os clientes. 
Nesta perspectiva podem ser incluídos indicadores como: captação de clientes, retenção e satisfação 
de clientes, lucratividade, entre outros. Costa (2006) ressalta que é fundamental o estabelecimento de 
metas identificando com precisão os atributos que os clientes valorizam, por exemplo, preço, qualidade.
Na perspectiva dos processos internos, as organizações detectam os processos críticos para o alcance 
dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem oferecer condições para que a 
empresa agregue valor aos serviços oferecidos aos clientes e seja capaz de atrair e reter a sua clientela, 
incluindo‑se inovação, qualidade dos serviços e, no caso de produtos, o pós‑venda.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, encontra‑se a definição da infraestrutura necessária 
para gerar crescimento e melhorias em longo prazo, que podem ser obtidas por meio de investimento em 
equipamentos, sistemas, pesquisa e recursos humanos. Inclui‑se a capacidade dos sistemas de informação, 
a capacidade dos funcionários e a motivação e alinhamento com os objetivos organizacionais.
Valer ressaltar que, para a construção do BSC, a equipe de desenvolvimento deve ser capacitada, os 
objetivos de cada perspectiva devem ser desenhados, os indicadores de desempenho e as metas devem 
ser definidas e as ações priorizadas.
Segundo Kaplan e Norton (1997), podem ser relacionados como benefícios do BSC a flexibilidade 
do dispositivo, o controle contínuo do planejamento estratégico; o alinhamento dos objetivos com a 
estratégia e com os indicadores e o direcionamento das ações.
Atualmente, o BSC é uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas para controlar o desempenho 
organizacional.
 Lembrete
A administração se fundamenta em quatro funções básicas e 
interligadas: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
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 Saiba mais
Para saber mais a respeito do BSC, leia o artigo a seguir:
SCHEFFEL, F. R; CUNHA, A. S. da; LIMA, M. A. de. Balanced Scorecard: proposta 
de utilização da ferramenta no planejamento estratégico de uma instituição de 
saúde. Revista Global Manager, v. 13, n. 1, p. 80‑95, 2013. Disponível em: <http://
ojs.fsg.br/index.php/global/article/view/28/724>. Acesso em: 22 jun. 2016.
2 GESTÃO DA QUALIDADE
2.1 Introdução
A gestão da qualidade é um modo de administrar as instituições com vistas à satisfação dos clientes.
Nos serviços de saúde, a qualidade deve apoiar‑se em pressupostos de segurança e satisfação dos usuários, 
pois o serviço é consumido enquanto é oferecido, diferente da produção de bens. Esse conceito emergiu 
frente às transformações ocorridas no cenário da saúde, com a inclusão de novas tecnologias e meios de 
comunicação, bem como com a globalização e a disputa de mercado entre organizações hospitalares.
Portanto, a gestão da qualidade envolve a atuação da alta administração na definição de políticas de 
qualidade da empresa e no desenvolvimento, implantação e avaliação de programas de qualidades. Nesse 
contexto, as políticas de qualidade abarcam decisões referentes ao uso da qualidade como estratégia, das 
prioridades na qualidade de decisões e do estabelecimento de procedimentos, normas e métodos.
Podemos definir gestão da qualidade como a atividade ordenada para orientar e controlar a 
organização no sentido de obter melhoria dos serviços e a plena satisfação dos clientes.
É importante ter em mente que qualidade inclui dois aspectos: o serviço oferecido propriamente 
dito e a maneira pela qual é percebido. Essa qualidade percebida pode ser tangível por meio de serviços 
que o cliente vê e consegue avaliar; e intangível, quando caracterizada pelo relacionamento interpessoal 
entre equipes e clientes.
Desse modo, qualquer que seja a sistemática de qualidade adotada pelas instituições hospitalares, 
elas devem vincular a atuação do gestor e seus grupos de trabalho. A aproximação da área técnica com 
a área gerencial, ou seja, estratégica, é fator relevante para a obtenção do sucesso.
2.2 Qualidade
A Associação de Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), por meio da NBR ISSO 8402, define qualidade 
como “a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às 
necessidades explícitas e implícitas” dos clientes.
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Unidade I
Nota‑se que há muito tempo as organizações hospitalares têm voltado a atenção para programas de 
qualidade com o objetivo de melhorar os serviços prestados. Inicialmente, essa preocupação era voltada 
apenas para o atendimento às necessidades explícitas, e hoje faz‑se necessário o atendimento também 
às necessidades implícitas (não declaradas, mas previsíveis).
Algumas instituições que têm muito claro o conceito de qualidade, não só estão atendendo às 
expectativas dos clientes, como também ultrapassando‑as, fazendo surgir o que hoje é chamado de 
“encantamento do cliente”.
A qualidade nos serviços de saúde está ligada à efetividade da recuperação e à redução de ocorrências 
indesejáveis durante o períodode prestação de serviços.
Nesse sentido, Souza et al. (2009) acreditam que, para atingir o objetivo de prestação de serviços de 
saúde com qualidade, é necessário que os gestores hospitalares realizem a avaliação do desempenho da 
organização, por meio de indicadores, a fim de mensurar sua eficiência.
Nesse contexto, o Ministério da Saúde (BRASIL, 2009) afirma que a avaliação de desempenho dos 
serviços de saúde refere‑se à mensuração dos indicadores e análise sobre o nível de alcance dos objetivos 
propostos.
Portanto, os indicadores são medidas quantitativas, utilizadas para monitorar e avaliar a qualidade 
dos serviços oferecidos ao cliente e representam uma ferramenta básica para a gestão organizacional.
Uma abordagem conceitual para a avaliação dos serviços de saúde, proposta por Donabedian, 
consiste em três elementos que integram um modelo de mensuração de desempenho – indicadores de 
estrutura, processo e resultado, descritos a seguir.
O indicador “estrutura” implica características relativamente estáveis da empresa como: área física, 
recursos humanos, recursos materiais e financeiros e modelo organizacional.
O indicador “processo” corresponde à prestação da assistência, ou seja, às atividades desenvolvidas 
durante o atendimento, incluindo as relações entre os clientes e profissionais, a identificação de 
problemas, o diagnóstico e as medidas de tratamento das doenças e recuperação da saúde.
O indicador “resultados” corresponde aos efeitos ou resultados do serviço prestado. Nesse 
indicador, consideram‑se a evolução da saúde dos clientes e a satisfação tanto do usuário quanto do 
prestador do serviço.
Nesse contexto, podemos ampliar o conceito de qualidade estabelecendo outro modelo, denominado 
“sete pilares da qualidade”:
• eficácia – considerada a capacidade para a melhoria na saúde da melhor forma possível, ou seja, 
o melhor que pode ser feito dadas as circunstâncias;
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• efetividade – o quanto melhorias possíveis são de fato alcançadas;
• eficiência – a capacidade de alcançar a maior melhoria na saúde com o menor custo possível;
• otimização – a melhor relação custo‑benefício que se pode atingir;
• aceitabilidade – adaptação aos desejos do cliente;
• legitimidade – conformidade om as preferências da sociedade em geral;
• equidade – igualdade na oferta dos serviços e seus efeitos sobre a saúde.
Outra iniciativa utilizada na avaliação da qualidade é o ciclo PDCA, proposto por Deming. 
Consiste em um ciclo de desenvolvimento que busca a melhoria de processos e de resultados. Cada 
letra corresponde a uma fase:
• P – (Plan/Planjear) – estabelecer os objetivos e processos e planejar as ações a serem realizadas de 
acordo com os requisitos pré‑determinados. Nessa fase é feito um levantamento de dados e fatos 
e posterior elaboração do fluxo do processo.
• D – (Do/Fazer) – executar, ou seja, implementar os processos conforme foram previstos na etapa 
de planejamento. Nessa etapa é fundamental o treinamento dos envolvidos no processo.
• C – (Check/Verificar) – verificar a efetividade do que foi executado em relação ao planejado, 
monitorando e mensurando os resultados. Essa apuração deve ser contínua e pode‑se utilizar a 
auditoria para auxiliar na verificação.
• A – (Action ou Act/Ação ou agir) – adotar ações reparadoras, caso se façam necessárias. Se forem 
detectados desvios durante a verificação, é necessário definir e implementar soluções imediatas 
para eliminar as causas. Além do aspecto corretivo, também pode ser aplicado preventivamente, 
identificando desvios passíveis de ocorrer no futuro e adotando, antecipadamente, medidas 
corretivas.
No contexto de qualidade, o PDCA é um ciclo dinâmico que pode se desdobrar dentro de cada 
processo da organização. Ele está diretamente relacionado com planejamento, implementação, controle 
e melhoria contínua da qualidade dos processos.
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Plan
(Planejar)
Act
(Agir)
Do
(Fazer)
Check
(Checar)
– Localizar problemas
– Estabelecer planos de ação
– Ação corretiva no insusesso
– Padronizar e treinar no 
sucesso
– Executar plano
– Colocar plano em prática
– Certificar o atingimento de 
metas
– Acompanhar indicadores
Figura 4 – PDCA
Vale ressaltar que os processos não ocorrem isoladamente. O término de um processo, na maioria 
das vezes, faz parte do início do processo seguinte.
As metas e objetivos podem ser alcançados, por meio do ciclo de PDCA, de duas maneiras. A 
primeira, melhorando continuamente os processos. Dessa maneira, são implementadas modificações 
nos processos existentes para obtenção de ganhos com pequenos investimentos, ou sem investimentos, 
como treinamento e capacitação e otimização de dispositivos. A segunda, elaborando novos processos 
ou modificando estruturalmente processos existentes quando as metas se tornam inalcançáveis. Isso 
pode representar avanços na organização, mas também exige maior investimento.
Uma nova filosofia que surgiu a partir da qualidade foi a gestão para a qualidade total, que 
representa uma mudança no foco das operações das organizações.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o texto a seguir:
MALIK, A. M.; SCHIESARI, L. M. C. Qualidade na gestão local de serviços 
e ações de saúde. Instituto para o Desenvolvimento da Saúde (IDS Núcleo 
de Assistência Médico‑Hospitalar (Namh/Fsp–Usp) Banco Itaú. São Paulo, 
1998. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/saude_
cidadania_volume03.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2016.
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2.3 Qualidade total
Nos dias atuais, para alcançar qualidade, não basta exercer as atividades da melhor forma possível, 
é preciso buscar excelência, atender os desejos dos clientes, superando suas expectativas.
Portanto, qualidade total significa fazer com que os princípios da qualidade façam parte dos objetivos 
estratégicos da organização. Para tal, e necessária a participação de todos os membros na busca do 
aperfeiçoamento contínuo das operações, focalizando, acima de tudo, as necessidades dos clientes.
As denominações qualidade total, controle total de qualidade e gestão pela qualidade são utilizadas 
pelas organizações para designar um tipo de administração voltada à satisfação dos clientes ou usuários 
por meio de melhoria contínua.
Seja qual for a denominação de qualidade total utilizada, existe um conjunto de princípios comuns 
e interdependentes que consiste em:
• O foco no cliente – atender às necessidades do cliente constitui o princípio básico. O sucesso da 
empesa depende da capacidade de satisfazer às expectativas e desejos dos clientes.
• Organização como processo contínuo – percepção de organização como uma série de processos e 
atividades interligadas. Portanto, as falhas cometidas por um indivíduo afetam negativamente toda 
a produção, e o fato dele ter ciência disso seria um motivador para que assumisse o compromisso 
de controlar a qualidade do seu desempenho.
• Melhoria contínua – parte da premissa de que as necessidades dos clientes sofrem constantes 
mudanças e, em tempo de concorrência, a sobrevivência em longo prazo depende da capacidade 
em atender às expectativas, inovar e surpreender os clientes ou usuários dos serviços.
Segundo Araújo (2007), a qualidade pode ser definida como a busca pela excelência para 
satisfazer os clientes que, atualmente, são mais exigentes. Essa busca tem o objetivo de eliminar o 
retrabalho (refazer alguma tarefa devido à existência de falha) e alcançar o “defeito ou erro zero”. 
Ainda, segundo o mesmo autor, existem dois aspectos da qualidade: o do produtor, que tem uma 
visão objetiva de que qualidade é estar em conformidade com os padrões estabelecidos para aquele 
serviço, e o do consumidor